Aluvidrio Cristalizando el negocio

Aluvidrio

Cristalizando el negocio

“Aluvidrio fue fundada por Hugo de La Rosa a fines de los años ochenta”, nos dice Erik Barush del Río, hoy propietario y director general de la empresa. “En aquel entonces yo trabajaba como gerente de proyectos de

construcción para la zona del Golfo para una empresa líder en el mercado de bebidas gasificadas, y en una ocasión contratamos a Aluvidrio para que nos ayudara a instalar la cancelería y los cristales de uno de nuestros proyectos. Les costaba mucho sacar el trabajo que contratábamos, ya que era un taller pequeño, como muchos de aquella época. Recuerdo que nos costaba encontrar proveedores confiables de mayor capacidad para ese tipo de trabajos”.

“Para esas fechas yo ya quería salirme del mundo corporativo y siempre había tenido la inquietud de emprender una empresa propia. El giro de Aluvidrio me pareció interesante y leí una oportunidad de hacer crecer el pequeño taller de aluminio invirtiendo todos mis ahorros en ello, por lo que me di a la tarea de proponerle a su fundador una participación como socio en el taller y así comenzó mi historia en este ramo el 1° de junio de 1991”.

A los pocos días de haber nacido a la luz dicha sociedad, su socio le comentó que él por diversas razones no podía continuar más con el negocio y, sin experiencia alguna, Erik tuvo que entrar a operar la empresa. “Recuerdo que era un miércoles y el viernes teníamos que pagar la nómina, pero no teníamos ni trabajo ni dinero para ello, así que salimos a buscar trabajos de cancelería de aluminio en la ciudad de Morelia. Afortunadamente ese mismo día conseguimos un par de proyectos y con el anticipo cubrimos los pagos de parte del material que se necesitaba y el pago de la gente. Éramos un maestro, dos ayudantes y yo; recuerdo también que tuve que meter todo en el patio de servicio de la casa donde vivía, ya que no contábamos con un taller establecido ni con una camioneta para mover las cosas, sin embargo, nos las ingeniamos para cumplir con nuestros primeros clientes en tiempo y forma”.

“Como no contábamos con nada que nos avalara, tuve que financiar la adquisición de la primera camioneta con mi tarjeta de crédito. No fue nada fácil el arranque; tuvieron que pasar cuatro años para poder liquidar el crédito de esa camioneta. Empezamos a vender y pronto agarramos un par de obras de buen tamaño que nos permitieron estabilizarnos. Como no había muchos competidores, los márgenes que se ganaban entonces nos

permitieron capitalizar pronto tanto económicamente como en conocimiento del oficio; posteriormente se nos presentó nuestra primera gran oportunidad”. Recuerda Erik: “un cliente de edificación de vivienda de interés social nos solicitó atender un proyecto de 200 viviendas en Acapulco, 200 en Morelia y 200 en Guanajuato, así que en apenas un año de operación tuvimos que decidir aceptar el reto de incrementar el equipo de trabajo y atender proyectos fuera de la ciudad. Este reto nos orilló incluso a instalarnos en la primera bodega de gran tamaño. Afortunadamente nos fue muy bien: nuestro equipo creció a 12 gentes y el boom de la edificación de vivienda nos favoreció. Empezamos a crear fama de cumplir en tiempo, forma y presupuesto, lo cual no era común en el ramo”.

“Cuando se presentó la crisis del 94 hubo muchos competidores que desaparecieron. Recuerdo que había que ser muy cauteloso, ya que los costos se disparaban y uno podía quedar atrapado con un contrato en el que las pérdidas podían ser cuantiosas. Nosotros tuvimos que dejar el sector de casas de interés social, ya que los proyectos de esa naturaleza dejaron de ser rentables, y nuevamente salimos a buscar proyectos, esta vez de vivienda residencial y proyectos especiales. Aunque nuevamente vivimos tiempos difíciles, logramos salir bien y mantener al equipo de trabajo. Esto fue fundamental, ya que pasada la crisis vino el boom del cristal: las fachadas con estructuras de aluminio y cristal se pusieron de moda, y empezamos a tener obras de todo tipo, tanto del sector residencial como proyectos del sector comercial”.

“En 1998 nos incorporamos al programa nacional de desarrollo de bancos: lo que en aquel entonces fue Banco Serfin nos contrató para suministrar e instalar proyectos a nivel nacional. Fue otra época de gran aprendizaje. Aprendimos a ser más organizados y a planear con antelación los proyectos. El banco era muy exigente y nos penalizaba fuertemente por cualquier retraso o incumplimiento, por lo que no había margen de error. Trabajábamos instalando por las noches y durante el día viajábamos a la siguiente ciudad. Para entonces nuestro equipo superaba las 35 personas. A partir de ahí nos propusimos nunca reducir la plantilla. Cada vez éramos más eficientes y eficaces con las propuestas que le presentábamos a nuestros clientes: de cada 10 propuestas cerrábamos entre 8 y 9. También nos empezaron a llegar otros proyectos fuera de la ciudad de Morelia, fruto de nuestra incursión en otras ciudades. Para 2005 éramos ya más de 100 empleados; estábamos saturados de trabajo y hacíamos desde clubes sociales y deportivos, hospitales y residencias. Incluso Organización Ramírez nos contrató para algunos cines y plazas comerciales; recuerdo que la presión era fuerte pero siempre cumplíamos. Llegó a presentarse el caso que le dimos trabajo a nuestra competencia, ya que los subcontratamos porque no alcanzábamos a satisfacer la demanda”.

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“A mediados de la década de los 2000 bajó nuevamente el trabajo y nos vimos en la necesidad de reducir el equipo a 45 personas aproximadamente, pero para 2008 nuevamente volvimos a retomar el ritmo: nos encargaron el proyecto de Plaza Las Américas en la ciudad de Morelia, el cual se desarrolló en cinco etapas. Hubo varios proveedores que desfilaron a lo largo de los cuatro años que duraron las cinco etapas, ya que en cada etapa te calificaban y si no dabas la talla te daban de baja. Tenemos el orgullo de ser de los pocos proveedores que lograron participar a lo largo de las cinco etapas exitosamente. El cierre de esa década fue nuevamente una época de bonanza: realizamos un par de edificios de cristal, varias agencias de autos cambiaron sus fachadas para exhibir mejor sus modelos, algunos hoteles también nos requirieron como proveedores e incluso algunos constructores de residencias de alto nivel confiaron en nosotros. En esos años nos cambiamos a nuestra sede actual, con mayor espacio y capacidad, en la ciudad industrial de Morelia”.

“A partir del 2012 terminamos en Plaza Las Américas y el mercado se apretó. Se incrementó el número de competidores y aunque hubo algunas obras interesantes ya no participamos en obras tan grandes como las anteriores. Logramos mantener la plantilla pese a que el ritmo bajó; esos años fueron de un ritmo menos precipitado, no tuvimos los booms de antaño, hasta 2014 en que desarrollamos un proyecto residencial de alto nivel”.

“Sin lugar a dudas ha sido el proyecto más retador que hemos tenido en Aluvidrio. Tuvimos que innovar en sistemas automatizados de domos, canceles y vidrios inteligentes para control de temperatura, ruido, ventilación, iluminación y movimiento conectados a sistemas inteligentes. Fue un megaproyecto que se llevó dos años de ejecución. Hubo proveedores que no pudieron con el ritmo y requerimientos del cliente, sin embargo, nuevamente el cliente quedó satisfecho con nuestro trabajo. Esta fue la tercera etapa de aprendizaje fuerte para Aluvidrio; nunca habíamos tenido que innovar a tal grado”.

“En 2016, después de ese nivel de exigencia caímos en un marasmo. Seguimos atendiendo clientes del sector residencial, pero con un nivel de presión distinta; a lo largo de todos estos años la empresa cumplía en tiempo y forma porque Hugo Tafolla y yo estábamos ahí, hacíamos de todo y las jornadas eran extenuantes. Fue entonces que nos recomendaron a IPCii para institucionalizar nuestra empresa y cambiar nuestro modelo de gestión; era necesario gestionar los proyectos por procesos, y no por personas”.

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“Durante el proceso de aceleración que vivimos con IPCii logramos generar un nuevo modelo de gestión. Afortunadamente, la cantidad de trabajo que hemos tenido ha sido fuerte y cada vez crece más, pero ya era insostenible la forma en la que gestionábamos las cosas. La reestructuración que exige el nuevo modelo y la fi gura del líder de proyectos, en conjunto con la vinculación del desempeño de las personas y retribuciones, será fundamental para poder seguir siendo competitivos y rentables”

Erik Barush del Río

Director general de Aluvidrio

Cristalizando el negocio con un modelo más claro y transparente

“Durante el proceso de aceleración que vivimos con IPCii logramos generar un nuevo modelo de gestión. Fue necesario mapear los procesos de negocio e identificar cargas de trabajo y en dónde aportaba más valor el equipo clave. Estábamos dejando pasar proyectos porque algunos de nosotros estábamos saturados de trabajo. Se creó la figura de líderes de proyecto y se reasignaron encargos en el equipo clave para poder llevar un mejor control de las cosas. Caímos en un paradigma con el equipo operativo en el que la gente no se enfocaba en la rentabilidad de los proyectos; prácticamente teníamos que estar atrás de la gente para que hiciera su trabajo. Las áreas de producción y almacenamiento carecían de orden, limpieza y control; las compras se hacían discrecionalmente por distintos integrantes del equipo y empezamos a perder competitividad”.

“El proceso de aceleración nos dio claridad en lo que se debía ajustar del modelo de gestión que seguíamos; diseñamos una estructura y encargos que permitieran equilibrar cargas de trabajo y seguir procesos y actividades mejor controladas. El área de almacén se reestructuró y el proceso de compras, almacenamiento y logística fue rediseñado para tener menos desperdicios y conocer la rentabilidad por proyecto”.

“La figura del líder de proyectos, en conjunto con la vinculación del desempeño de las personas a las métricas y retribuciones, será fundamental para poder seguir siendo competitivos y rentables de forma sostenible, ya que la retribución está vinculada al cumplimiento en tiempo y forma. El modelo de gestión nos sirve para romper el viejo paradigma de ‘haces como que trabajas, y hago como que te pago’. Si la gente es más productiva y rentable, los indicadores y consecuencias que se diseñaron hacen que ganen más, así su voluntad se alinea a lo que requiere el negocio”.

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Los siguientes retos

“Este cierre de año en 2017 ha pintado bien. Hay algunas agencias de autos que nos han buscado. Tenemos un par de edificios grandes por atender y proyectos residenciales de buen tamaño. Lo que desarrollamos con IPCii nos servirá para volver a ser más agresivos, en el buen sentido: para capturar nuevos proyectos que sean interesantes. Consolidar la institucionalización del negocio permitirá que no sea tan desgastante para mí y mi gente clave. Tengo un par de proyectos nuevos en puerta que creo que será posible desarrollar antes de retirarme. Para ello, dejar preparado a Aluvidrio para su aceleración es toral”.

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