Реальный бизнес Казахстана

Ежемесячный деловой журнал

Ноябрь 2015

11 (27)

30

Зона роста

Супергероев в офисах сменили автогонки

Экономика и финансы

Германия и Казахстан: понимающие отношения

Инвестиционная культура

12

Бизнес-класс в режиме ожидания

Реальные истории

40

Château Lafitte в мобильной отрасли

72

Точка развития

Реальный бизнес Казахстана № 11 (27)

15011

9 77207 1 815999

Наука на двоих

78

1

слово издателя

Олег Хе, издатель

Еще не вечер! Падение экономического роста, нескончаемая девальвация, усиление налогового режима… Когда устаю от этого негатива, переключаю внимание на молодежь. Есть в ней что-то свежее, энергичное, позитивное. Кажется, идет новая волна. Она смоет всю эту тину, прилипшую к дрейфующему судну под названием «Нефтяная держава». Не буду скрывать, есть такая надежда. Ноябрь особенно живой. Здесь и Форум молодежного предпринимательства, и студенческая олимпиада «Инновационный Казахстан», и Саммит прогрессивных поколений. Интересно и дискуссии наблюдать (а еще лучше — их организовывать), и идеи здравые поддерживать. В олимпиаде мне как члену жюри много проектов понравилось. Интересные форматы кафе, креативные студии и пространства, производство биотоплива и экологичной упаковки. Много чего еще. Если все эти проекты воплотить, то лицо нашей экономики и страны преобразится. Понятно, что для перемен нужна критическая масса и идей, и предпринимателей. Но ведь самое главное — это заразительный пример. Как только пойдут в гору одни ребята, за ними потянутся и другие. И деньги найдут под свои проекты, и возможности новые для себя откроют.

Надо сказать, что за всеми этими молодежными сообществами стоят опытные люди. Студенты чаще всего выступают участниками, а не инициаторами движений. Пока, по крайней мере. Поэтому я очень рад, что есть люди, подобные Альбине Ержановой, главе Национального офиса Enactus Kazakhstan. Таким людям интересно заниматься молодежью, организовывать ее, вести в правильном направлении. Не каждому хватает терпения для этого. Но я просто не представляю, что бы я делал без этой новой волны и резонанса, которые создаются молодежными движениями. Когда листаю новости, то возникает ощущение дежавю, какой-то бессмыслицы, тупикового развития событий. Практически во всех сферах. Остается только одно — поддерживать всячески поколение Z, в среде которого я вижу много по-настоящему прогрессивных людей. Они знают свои права и смело их отстаивают. Не преклоняются перед авторитетами, а это значит, что нам, взрослым, нужно постоянно развиваться, чтобы быть интересными им. Собственно, молодежь и есть то самое движение, которое нам нужно. Которое не даст потонуть нашему судну. Может, даже сменит на нем название. Скажем, назовет его «Креативная держава». Почему бы нет?

Редакции интересно знать мнение читателей, пишите мне на o.khe@iskermedia.kz

3

Содержание

Cодержание

66-69

Реальные истории 66 За дверью мастерской талантов 70 Эпоха оперативности 72 Château Lafitte в мобильной отрасли

3 Слово издателя 6 Слово редакторов

72-74

Экономика и финансы 8 Расти, бизнес, большой и маленький 10 Бизнес в цифрах 11 Проект «Глобальный вектор» 18 Гостеприимный бизнес 22 Еда всегда актуальна 24 Найля Калтаева: «Не ищите в кофейнях стейки» 26 Предугадывая желание потребителя

18-20

40-44 34-37 Зона роста 4

28 ДНК в корпоративном мире 30 Супергероев в офисах сменили автогонки 34 Объятия на всю жизнь

58-59

80-81

Инвестиционная Мастерская культура бизнеса

Точка развития

40 Бизнес-класс в режиме ожидания 45 Проект «Регионы»

76 Альтернативная философия бизнеса 78 Наука на двоих 80 Художник спящий и бодрствующий

54 Время перемен 58 Вся жизнь в кармане 60 В бизнес смолоду

5

слово редакторов

Екатерина Корабаева, главный редактор

Креативное преимущество Прочитала недавно интересную мысль о том, что раньше ключевым ресурсом для развития экономики были мускулы, или, если конкретнее, рабочие руки. То есть если хочешь больше выращивать в сельском хозяйстве, добывать больше руды и пр., — найди больше рабочих рук. Затем произошла индустриальная революция, и во всем мире важным ресурсом для экономического развития стали деньги. Сегодня все меняется, и несмотря на то, что денежные средства продолжают оказывать на нас влияние, ключевым ресурсом для производства становится мышление. Причем высшая форма познавательной деятельности человека в наши дни все

чаще проявляется в творческом начале. Креативность стала объектом всеобщей востребованности. Тому свидетельством — выросший спрос на сотрудников с креативным мышлением, способных решать творческие задачи любой сложности в короткий срок. В корпоративном мире уже давно объявлена охота за талантами. Компании понимают, что именно такие сотрудники могут оказаться их секретным оружием в конкурентной борьбе на рынке, а потому HR-департаменты с каждым годом придумывают все новые способы привлечения и удержания ценных кадров. Именно этому мы уделим особое внимание в этом выпуске журнала.

Дилара Толыбаева, выпускающий редактор

Все дело в подходе Можно часто услышать прогнозы экспертов о том, что завтра будет актуально, а что канет в Лету. Пророчат кризис в ресторанной индустрии за счет экономической нестабильности, отсутствие спроса на предметы роскоши, тяжелую ситуацию на рынке труда и все в этом духе. Однако этот номер доказывает, что ничего не исчезнет. Так, в индустрии питания теперь будут востребованы концептуальные заведения, для них кризис — не беда. Люксовый сегмент тоже пересматривает свою политику, и если раньше мобильный телефон Vertu можно было увидеть только у успешного бизнесмена или политика, то сегодня его можно заметить в руках молодых людей. А напряженность среди сотрудников исчезает в тот момент, когда в компанию

6

приходит философия объятий и дружбы. Все дело в подходе и образе мыслей. Как и наши герои, мы тоже решили не стоять на месте и выйти из своей «коробочки». Мы одели наш журнал в новые цвета, подобрали стильную упаковку, наполнили страницы свежим взглядом, расставили по полочкам его внутреннее «я» и украсили все это ноткой современности. Теперь его будет удобнее носить с собой, искать нужные вам материалы, и мысли стало комфортнее, а если вы забыли номер дома или в офисе, его всегда можно будет загрузить в удобном приложении на вашем мобильном устройстве. Многие говорят, что печатные СМИ — рудимент, который скоро исчезнет, но мы думаем, что с таким подходом жить нам еще очень долго.

Экономика и финансы 8 Расти, бизнес, большой и маленький 10 Бизнес в цифрах 11 Проект «Глобальный вектор» 18 Гостеприимный бизнес 22 Еда всегда актуальна Найля Калтаева:

24 «Не ищите в кофейнях стейки» 26 Предугадывая желание потребителя

Ра сти ,

Экономика и финансы / взгляд экономиста

,с е н з и б

большой и маленький Мейрам Кажыкен, директор Института исследований современного общества

Каковы перспективы у казахстанского предпринимательства в связи с низкими ценами на сырьевые ресурсы? Какова роль государства, прежде всего, региональных властей в свете разрушения перераспределительной модели экономики?

8

Сложно дать точный прогноз по этим вопросам даже на среднесрочный период. Слишком много неопределенностей в политике правительства и Национального банка. Чрезмерно увлекшись ручным управлением, они потеряли способность действовать стратегически масштабно и системно. Очевидно, что сегод-

ня они не в состоянии давать достоверные ориентиры даже бизнесу. Нам остается предложить свои экспертные варианты развития событий, основанные на анализе устойчивых тенденций, которые мы наблюдаем. Крупный бизнес, вероятно, будет выживать за счет сокращения своих издержек, в том

Если мы хотим создать конкурентоспособную экономику, интегрированную в международные производственные системы своими крупными компаниями, то придется напряженно поработать над повышением качества малого и среднего предпринимательства.

числе снижения численности работников и их зарплат. Для большинства крупных недропользователей внутренний рынок не представляет интереса. Это означает, что они будут пытаться любой ценой удержаться на внешних рынках. В этом им помогут собственникинерезиденты и наше государство. Подобное происходило неоднократно, правда, в иных глобальных экономических условиях. Средний бизнес уже терпит бедствие, несет убытки, теряет рынки. Большинство компаний среднего предпринимательства характеризуются специализацией, редко — диверсификацией производства. Для них потеря даже небольшого сегмента рынка чревата большими неприятностями. Поэтому они нуждаются в селективных мерах поддержки, в том числе в поддержке инвестпроектов или стремлений выхода на внешние рынки. Однако ресурсные возможности государства весьма ограниченны. В частности, у холдинга «Байтерек» не хватит денег на селективную поддержку даже одного процента компаний среднего бизнеса, тогда как в реальной помощи государства нуждается каждая вторая. Наиболее эффективны меры поддержки на уровне регионов при условии эффективного взаимодействия местной власти и квазигосударственных институтов развития. Так, акиматы заинтересованы поддерживать специализацию компаний по переработке местного сырья, прежде всего, продукции горнодобывающей промышленности и сельского хозяйства. Вопрос в том, сможет ли государство найти ту волшебную формулу, которая

гармонично совместит усилия и компетенции регионов и центра, сумеет ли перестроить для работы в практической плоскости многочисленные институты развития, засевшие в Астане. Это вопрос и реальной децентрализации государственной власти, и сохранения промышленного потенциала страны, ориентированного на внутренний рынок. Предприятия малого бизнеса — наиболее стойкие боевые единицы предпринимательства. Они чрезвычайно гибки и устойчивы перед стихией рынка. Именно они несут основную нагрузку (после бюджетных организаций) по созданию рабочих мест. Если сокращение доходов бюджета все же вынудит государство сокращать рабочие места в своих организациях, а крупный и средний бизнес окажется не в состоянии обеспечить рабочими местами новых безработных, то спасательную миссию будет вести малое предпринимательство. Но и оно не может развиваться без капитализации. Это в прошлом веке можно было в примитивных условиях создавать продукты и предоставлять услуги. Сегодня же и малому бизнесу нужны минимальные активы и современные помещения. Так что именно малый бизнес нуждается в системной поддержке. Малые предприятия невозможно поддержать селективными мерами, для этого потребуется огромное число работников фонда «Даму». Да и самому фонду пора переходить в режим самостоятельный деятельности, тесно интегрируясь с местной властью через сеть своих филиалов. Возможно, тогда и местная власть найдет интерес в софинансировании филиа-

лов «Даму», чтобы совместно участвовать в развитии малого предпринимательства. Парадокс ситуации в том, что выживание предпринимательства во многом зависит от государства, которому до сих пор не удалось создать жизнеспособную рыночную экономику. Действующая модель, основанная на перераспределении природной ренты, характеризуется высоким участием государства. Вместе с тем доминирование государства в экономике является ключевым фактором, сдерживающим развитие предпринимательства. Однако наше государство все еще внушает неокрепшим отечественным предпринимателям надежду, что готово незамедлительно прийти на помощь, хотя уже не имеет ни достаточного количества ресурсов, ни четкого видения своей новой миссии. Очевидно, казахстанскому правительству не удастся перешагнуть этап кропотливой работы по формированию многочисленного и жизнеспособного малого предпринимательства, способного подпитывать более стабильные, но менее многочисленные компании среднего бизнеса. Если мы хотим создать конкурентоспособную диверсифицированную экономику, интегрированную в международные производственные системы своими крупными компаниями, то придется напряженно поработать над повышением качества малого и среднего предпринимательства. Без этого этапа и без массового предпринимательства невозможно создать конкурентоспособные крупные компании. Это аксиома прикладной экономики.

9

экономика и финансы / бизнес в цифрах

Зарегистрированные юридические лица в Казахстане на 1 ноября 2015 года

Действующие

219 798 Еще не активные (новые)

26 779 Активные

ВСЕГО

357 849 из них в том числе:

129 684 Временно неактивные

63 335 В процессе ликвидации

Источник: Комитет по статистике Министерства национальной экономики РК

4143

Глобальный вектор Германия

10

Экономика и финансы / Глобальный вектор

Германия и Казахстан: понимающие отношения Дилара Толыбаева

Возможно ли строить биз­нес­-отношения, основываясь на культурном и ментальном взаимопонимании? Сотрудничество между Германией и Казахстаном доказывает, что находить точки соприкосновения в, казалось бы, не относящихся к деловому миру вещах не просто можно, но и нужно. Такие мелочи улучшают бизнес-климат.

12

Н

е секрет, что в Германии живет много бывших граждан Казахстана, и их диаспора на четвертом месте по количеству мигрантов после Турции, Польши и России. Более того, как было отмечено на XVII Дне германской экономики в Казахстане, все больше представителей нашей страны в Германии начинают собственный бизнес или работают в компаниях, заинтересованных в сотрудничестве с нашим государством. Подобная ситуация не могла не сказаться на деловых отношениях между странами. Как отмечает Ульф Вокурка, генеральный директор Deutsche Bank в Казахстане, понимание менталитета страны является конкурентным преимуществом Германии в сравнении с Францией или Италией, чьи бизнесмены с инженерной точки зрения имеют схожие или лучшие предложения, но проигрывают немецким именно в вопросе ментального и культурного взаимопонимания. К примеру, в компании «Бемер Арматурен Казахстан» работают 15 немцев из Казахстана, сменивших местожительство в 90-х годах. Не отстает в этом плане и Казахстан. Уже много лет сопредседателем межправитель-

ственной комиссии со стороны Казахстана является Альберт Рау, который кроме этого занимает пост вице-министра по инвестициям и развитию РК. Таким образом, казахстанская сторона также имеет понимание немецкого менталитета и ведения бизнеса, что облегчает сотрудничество. Кроме того, г-н Вокурка отметил еще один немаловажный фактор благоприятного бизнес-климата — это последовательная политика сотрудничества правительств Казахстана и Германии, благодаря которой создаются нормальные условия для ведения бизнеса. Существует межправительственное соглашение об избегании двойного налогообложения, заключено соглашение о помощи в работе судисполнителей, происходят регулярные межправительственные консультации, функционирует вышеупомянутая межправительственная комиссия. В таких условиях и Казахстан, и Германия охотно строят совместные бизнес-проекты, инвестируют в предприятия и предоставляют свои услуги. Судя по клиентам Deutsche Bank, немецкие инвестиции в основном приходят в специализированное машинострое-

Двусторонняя торговля: Казахстан — Германия (млрд $) Экспорт в Германию 0

2011

0,5

1

1,5

Импорт из Германии 2

0

1,6

2,1

2012 1,4

3,8

2013 0,4

2,5

2014 0,4

2,3

2015 0,2

0,8

Двусторонняя торговля: Германия — Казахстан (млрд $) Импорт из Казахстана 0

0,5

1

1,5

2

2,5

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

6

7

Экспорт в Казахстан 3

0

2011

2,4

6,2

2012

2,6

5,3

2013

2,9

6,1

2014

2,3

5,9

2015

0,7

1,7

ние, обслуживающее нефтяной сектор, горнодобывающую промышленность и отрасль переработки металлов. Но, как отметил Фабиан Немиц, представитель немецкой государственной компании Germany Trade & Invest в Казахстане, Киргизии и Монголии, инвестирование — это уже второй или третий шаг в заходе немецкого бизнеса в Казахстан. Дело в том, что в Германии очень сильный МСБ, и он заинтересован в том, чтобы приехать в Казахстан, посмотреть на рынок, увидеть спрос на свои товары и начать продавать их. Это их приоритет.

1

2

3

4

5

Экспорт в Германию в 2015 году

млрд $

13

Экономика и финансы / Глобальный вектор

В целом Германии есть что предложить казахстанским партнерам в разных отраслях: в строительстве, теплоэнергетике, электроэнергетике, экологии и переработке. Также у немецкой стороны есть технологии и оборудование, которое может помочь автоматизировать или улучшить существующие процессы. Особый интерес Германии вызывает отрасль зеленой экономики, в которой у немцев многолетний проверенный опыт. К примеру, переработка мусора, сортировка и извлечение ценных материалов из отходов, солнечная и ветряная энергетика, энергосбережение. При этом немецкие компании заинтересованы в сотрудничестве не только со столичными компаниями, но и с регионами. По наблюдениям г-на Немица, существенное присутствие немецких компаний можно наблюдать в Западном Казахстане, где представлена нефтегазовая промышленность, в Караганде и Усть-Каменогорске как угольном центре страны и в Северном Казахстане, где есть спрос на сельскохозяйственную технику. Несмотря на то что интерес к Казахстану со стороны немецкой стороны значителен, он все-таки остается на том же уровне, что и раньше, как замечает г-н Немиц. Влияет на это кризис — сложная экономическая ситуация и удешевление сырья. Также сегодня Германия начинает обращать внимание на новые рынки, такие как Индия и Иран. Тем не менее мы можем наблюдать приход новых немецких игроков на наш рынок. К примеру, Саксония — ИКТ-кластер, который называют Кремниевой долиной Европы, впервые приехал в Казахстан на День германской экономики, чтобы понять потребности и силу отечественного IT-рынка. Представительство германской экономики в Центральной Азии опубликовало свой ежегодный отчет по Казахстану за 2015 год. Журнал «Реальный бизнес Казахстана» приводит оттуда основные индикаторы казахстанскогерманских отношений и сравнительные цифры экономик двух стран, чтобы получить наиболее полную картину нынешней ситуации.

Прямые инвестиции Казахстана за рубеж (млрд $) 2008

9,05

2009

14,01

2010

19,29

148,0

2011

188,0

2012

203,5

2013

231,9

2014

220,6

2015

211,7

3535,2 3731,4 3859,5 3413,5 1000

8

5,0

0

2,0

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

9009

2011

11 278

2012

12 034

2013

13 509

2014

12 184

2015

11 488

100 0

2013

Казахстан

Германия

46 200 47 590 41 955

443

172 35

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

43 903

Инвестиции Германии в Казахстан (приток в год, млн $)

31,51

1,7

46 753

10 000

425

1,6

41 814

0

2015

1,6

0,6 0,2

2010

200

30

Германия

3,9 3,7

3,2

ВВП на душу населения ($)

30,56

25

Казахстан

4,3

2

2014

20

4000

6,0

4

28,84

15

3000

7,3 7,5

6

2013

10

2000

10

300

5

Германия

3755,5

Рост ВВП, %

28,23

0

Казахстан

3418,4

0

400

2012

14

2010

500

27,81

2011

ВВП рынка (млрд $)

2014

2015

20 000

30 000

40 000

50 000

Зарубежные инвестиции в Казахстан (млрд $) 2008

21,30

2009

21,44

2010

22,25

2011

26,47

2012

28,88

2013

24,01

130,55

2014

23,89

132,60

2015

4,38

135,03

0

64,92 78,77 85,73 112,46 125,25

25

50

75

100

125

150

Экономика и финансы / Глобальный вектор

Зеленая экономия 18% снижение энергозатрат в экономике За первую пятилетку

Рабига Абдикеримова

Переход Казахстана на зеленую экономику имеет огромные барьеры в виде сырой инфраструктуры и высокой энергоемкости старых технологий. Нам пока нужно научиться правильно экономить, продолжать модернизировать промышленность и, наконец, искать инвестиции. Какие привлекательные для инвесторов ниши есть в секторе энергоэффективности в Казахстане? Об этом говорилось на 17-м Дне германской экономики в Казахстане, который прошел под девизом «Зеленая экономика». О целях и задачах Энергосбережение — больная тема для Казахстана. Как мы знаем, одним из 100 конкретных шагов по реализации пяти институциональных реформ в Казахстане Нурсултан Назарбаев обозначил достижение в этой сфере определенных целей. А именно — привлечь стратегических инвесторов в сфере энергосбережения, которые будут не только извлекать выгоду, но и строить соответствующую инфраструктуру и обучать людей. Казахстан планирует снизить энергоемкость национальной экономики к 2020 году на 25%, к 2050 году — на 50%. Как инструмент привлечения инвестиций планируется использовать механизмы энергосервисных договоров. Отличительной особенностью энергосервисного договора является то, что затраты инвестора возмещаются за счет достигнутой экономии средств, получаемой после внедрения энергосберегающих технологий. Таким образом, у казахстанской компании нет необходимости в первоначальных затратах собственных средств или в кредитовании. Инвестиции, необходимые для осуществления всего проекта, как правило, привлекаются энергосервисной компанией. Таковы планы, а как они реализуются, покажет время. А пока поговорим о статус-кво. Лидер по неэффективности Сегодня Казахстан считается аутсайдером в списке стран с самыми энергоэффективными экономиками. Об этом открыто заявляет даже наше правительство. Тем не менее первые шаги к исправлению ситуации уже сделаны. Рассмотрим их. За политику в сфере энергосбережения и энергоэффективности в Казахстане отвечает Министерство инвестиций и развития РК. Вице-министр по инвестициям

16

2015

25%

2020

план по снижению энергоемкости национальной экономики к 2020 году

50%

план по снижению энергоемкости национальной экономики к 2050 году

2050

и развитию РК Альберт Рау, недавно выступая на Дне германской экономики в Казахстане, в своем докладе обозначил несколько пунктов по этому вопросу.

— За первую индустриальную пятилетку энергозатраты в экономике снизились на 18%. Как говорилось ранее, в планах улучшить этот показатель еще на 7% до 2020 года и на 32% до 2050 года.

— Основные потребители энергии в стране — это горно-металлургический и нефтегазовый сектора. Также почти во всех регионах Казахстана очень длительный отопительный сезон, что делает угольную энергетику одним из самых крупных «пожирателей» энергии.

— Безусловно, главный камень, который с точки зрения энергоемкости тянет экономику вниз, — это старые технологии на заводах и производствах, нуждающиеся в серьезной модернизации уже не один десяток лет. Модернизация идет, но идет очень медленно, и уровень высокой энергоемкости в вышеупомянутых секторах сохраняется.

— Правительство для решения этих проблем приняло следующие меры: сформировало перечень субъектов Государственного энергетического реестра, внесло изменения в законодательство и создало госпрограмму энергосбережения.

— Если остановиться на первом пункте, то Государственный энергетический реестр сегодня включает в себя более 5000 субъектов, из которых 3000 уже проводят у себя энергоаудит. Около 400 уже закончили. Результаты энергоаудита организации должны будут внедрять в свои программы по энергосбережению. Говоря об энергоаудите, г-н Рау отметил, что до недавнего времени в Казахстане его почти не было, так как не было специалистов. Сейчас специалисты готовятся, в том числе с участием Германского энергетического агентства (DENA). В Казахстане была создана казахстанская модель DENA — АО «Институт развития электроэнергетики и энергосбережения», целью которой является в том числе интеграция немецкого опыта в сфере возобновляемых источников энергии, энергосбережения и повышения энергоэффективности в Казахстане. Казахстанская структура потребления отличается от европейской. Основную часть энергозатрат берет тяжелая промышленность. Подавляющая часть потребления всего энергетического реестра приходится на 50 крупных предприятий. Это значит, если хорошо работать с этими 50 предприятиями и сфокусироваться на них, то можно достичь хорошего результата. Работа с каждым предприятием уже ведется. Конечно, сделать казахстанские предприятия энергоэффективными в реальном значении этого слова — это как заново построить всю промыш-

ленность в Казахстане. То есть почти невозможно, а если и возможно, то не за один год или десятилетие. С этой точки зрения шаги, уже сделанные Казахстаном, в какой-то мере выглядят впечатляюще. Впечатлит ли это инвесторов, пока неизвестно, но, как видно, потенциал есть. О потенциале В 2010-2011 гг. DENA провело исследование казахстанских компаний и выяснило, что промышленное производство в Казахстане работает гораздо менее эффективно, чем в Западной Европе. Например, здесь сталелитейное производство использует на 30% больше энергии, чем в Европе. Значит, есть большой объем работы для энергосервисных компаний. В своем выступлении на 17-м Дне германской экономики в Казахстане заместитель директора отдела по возобновляемым источникам энергии и энергоэффективной подвижности Германского энергетического агентства Штефан Зигмунд рассказал о потенциале использования энергосберегающих технологий в Казахстане для германских компаний: «Зная, какое количество автомобилей в Германии, я не говорю, что мы образец для Казахстана. Тем не менее другие страны могут сделать выводы из тех ошибок, что мы сделали в 60–70-е годы. Особенно это касается осуществления инфраструктурных проектов. В таких городах, как Алматы, мобильность населения высока. Это приводит к тому, что количество транспорта негативно сказывается на здоровье населения. Поэтому мы думаем, что казахстанское правительство будет принимать меры по борьбе с этим. В казахстанском правительстве сейчас разрабатывается стратегия и меры для того, чтобы сократить количество транспорта, с одной стороны, а с другой — перевести транспорт на более чистое топливо. Есть уже предварительная работа — создан так называемый план из 18 пунктов, в котором предлагается 18 различных мер, как сделать транспорт более чистым и увеличить использование газа как топлива. У Германии в этом большой опыт. Работая с министерствами и разными компаниями в Казахстане, мы понимаем, что здесь очень важно создание собственного рынка в области консультирования в энергетической сфере». Он также упомянул о необходимости использования энергоэффективных технологий, которые объединят электричество и тепло в единый цикл. И о том, что в Казахстане есть большой потенциал в этой сфере: «Это можно сделать посредством биомассы. В Казахстане есть большой потенциал для работы с казахстанскими компаниями. Это касается и продуктов сельхозпроизводства, и промышленных отходов». Так, по словам эксперта, из них можно получать энергию, включив в единый цикл, и, к примеру, использовать как топливо для транспорта.

17

Экономика и финансы / Индустрия сегодня

В

последние годы мы часто говорим о туризме и о его развитии, проводим различные мероприятия мирового уровня, в том числе и спортивные. Естественно, предприниматели вкладывают средства в ту сферу, откуда ожидают хорошего развития бизнеса. Сейчас строятся новые предприятия, отели, улучшается качество обслуживания, расширяется сфера услуг. Нужно также отметить наличие международных сетей, таких как Ritz-Carlton, Rixos, Intercontinental и так далее. Это говорит о том, что международные сети всерьез интересуются Казахстаном. Но важно понимать, что сейчас время не самых благоприятных экономических условий. Кризис затронул всех, и гостиничный бизнес — в первую очередь. Потому что туризм — это тот сектор экономики, который остро чувствует все изменения — как политические и экономические, так и социаль-

Гостеприимный бизнес

Гостиницы 5 звезд топ-3 I место

The Ritz-Carlton Almaty

9,83 балла

I место

Rixos Almaty

9,76 балла

I I место

Intercontinental Almaty

9,38 балла

Гостиницы 4 звезды топ-5

18

I место

Worldhotel Saltanat

9,275 балла

I место

гостиница «Казжол»

8,987 балла

I I место

Soluxe Almaty

8,60 балла

Асель Сейдахметова

IV место

гранд-отель «АйСер»

8,45 балла

Загруженность казахстанских гостиниц упала на 4,5% по сравнению с прошлым годом и составила 21,8%. Это ниже абсолютного минимума загруженности отелей. Ситуацию на рынке гостиничного бизнеса прокомментировала президент Казахстанской ассоциации гостиниц и ресторанов Рашида Шайкенова.

V место

Ramada Almaty

8,20 балла

Гостиницы 3 звезды топ-5 I место

гостиница «Алматы»

7,625 балла

I место

гостиница Berkana

7,05 балла

I I место

гостиница Iris Hotel

7 баллов

IV место

гостиница RISE

6,487 балла

V место

гостиница «Астра»

6,412 балла

19

Экономика и финансы / Индустрия сегодня

ные. На современное состояние гостиничного бизнеса повлиял не только тот кризис, который мы сейчас испытываем. Еще с 2008 года замечается серьезный спад в отрасли. Если до 2008 года деловая активность (внутреннее перемещение деловых туристов) приносила доход в бюджет страны, то сейчас предприятия начали экономить, перемещаться из отелей высоких категорий в более низкие. Говорят, что время экономического кризиса — это еще и время возможностей структурировать свой бизнес, отказаться от определенных внешних услуг. Например, раньше гостиница однозначно предоставляла своим клиентам трансфер. Сейчас они приглашают такси. Таким образом они минимизируют свои издержки. Но нельзя говорить, что развития нет. Оно есть, но загруженность очень маленькая. А загруженность — это основной показатель финансовой состоятельности. И вообще гостиничный бизнес — это скоропортящийся продукт. Если вы сегодня не продали комнату, то вы уже потеряли деньги. Завтра уже новый день и новые финансовые вложения в содержание этого номера. Несмотря на то что не только в Астане и Алматы, но и в других городах Казахстана активно строятся новые или приспосабливаются под средства размещения стоящие здания, мы все же видим, что это низкорентабельный бизнес. Если в первом полугодии 2014 года загруженность отелей по Казахстану составляла 26,3%, то за аналогичный период текущего года показатель снизился до 21,8%. Это при том, что рентабельность достигается при уровне не ниже 30%. Я думаю, проблема в том, что наши предприниматели мало интересуются такими элементарными понятиями, как доходность: все рассчитывают на то, что, сегодня открыв бизнес, завтра

получишь стопроцентную загрузку. Но времена, когда клиенты бегали за гостиничным номером, уже прошли. Сегодня гостиница должна искать клиента. Если раньше мы говорили, что предприятие выйдет на доходность только через 5-7 лет после открытия бизнеса, то сегодня мы уже говорим о 10-15 годах. Так обстоят дела с крупными отелями. Есть другие сегменты гостиниц — гостиницы второй категории, без категории и хостелы, которые очень хорошо развиваются. В них высокая загруженность. Сегодня Казахстан открыт для граждан двадцати стран мира, которые могут к нам въезжать без визы. Эти туристы идут не в пятизвездочные и даже не в четырехзвездочные отели. Они размещаются в хостелах, потому что это очень дешево. Но мы зарабатываем не только за счет людей, въезжающих в страну, но и на внутренних туристах. Сегодня наблюдается парадоксальная тенденция: наше историческое «ночевать у родственников» постепенно уходит. Видимо, через 5-6 лет жители Алматы и Астаны будут иметь счастье видеть своих родственников, размещенных в отелях. Кстати, сегодня центр деловой активности из Алматы перемещается в Астану, поэтому в Астане данная сфера развивается динамичнее, чем в Алматы. Чтобы понять, что происходит в отрасли, и определить лидеров, Казахстанская ассоциация гостиниц и ресторанов провела исследование в Алматы, в рамках которого члены рабочих групп провели визуальный осмотр в 165 гостиницах и других местах размещения, из которых в настоящее время действуют 140 объектов, 18 прекратили свою деятельность, 7 в ремонте. Также исследование охватило такую развивающуюся категорию, как хостелы. Далее вы можете ознакомиться с результатами работы.

Показатели загрузки по категориям отелей за первое полугодие 2015 года 26,3%

5*

23,7%

4*

24,3%

3*

22,1%

2* 1*

20,8%

Без категории

21% 20,1%

Прочие места размещения 0

20

10

15

20

25

30

Гостиницы без категории топ-10 I место

гостиница Alma

6,97 балла

I место

гостиница Well Sleep

5,71 балла

I I место

гостиница Mildom Hotel

5,68 баллов

IV место

гостиница Kazakhfilm

5,53 балла

V место

гостиница Medeus Park

5,47 балла

VI место

гостиница «Д*Рами»

5,41 балла

VII место

гостиница «Туркестан»

5,33 балла

VII место

гостиница Royal Petrol

5,3 баллов

IX место

гостиница London House

5,28 балла

X место

гостиница Ajour

5,27 балла

Хостелы топ-5 I место

Nomads Guest House

5,5 балла

I место

Athletic

5,4 балла

I I место

Mark Inn Hotel

5,25 балла

IV место

Silk Road Hostel

5,2 балла

V место

Almaty Central Hostel

4,9 балла

Если вы сегодня не продали комнату, то вы уже потеряли деньги. Завтра уже новый день и новые финансовые вложения в содержание этого номера.

21

Экономика и финансы / Индустрия сегодня

Зарина Орумбаева

Владелец ресторанной управляющей компании RestoLab Андрей Мокич в интервью журналу «Реальный бизнес» рассказывает, в чем основной секрет работы на рынке Казахстана, почему одни заведения закрываются, а в других негде яблоку упасть, и какое место в бизнесе занимает главный продукт — еда.

да всегда актуальна

Времена непростые. Как обстоят дела на рынке ресторанного бизнеса? Ежегодно ресторанный бизнес обновляется на 20%. То есть та часть, в которой одни рестораны закрываются, а другие открываются. Я предполагаю, что сейчас будет много закрытий и борьба за каждого гостя, но проявится это после новогодней суеты. На рынке останутся те заведения, которые имеют четкую концепцию и понимание того, кто они и ради чего работают. Если не успеваешь адаптироваться к новым реалиям, наступает кризис. Кризис — как фильтр, естественный отбор, который оставляет по ту сторону отжившее и заставляет меняться.

Получается, единственное, что в условиях рынка удерживает ресторанный бизнес, — структурированная концепция и постоянное движение? Это относится не только к ресторанному рынку, но и ко всему бизнесу в целом. Да, для ресторана очень важна концепция, с помощью которой мы понимаем, как будем работать с гостями, как выстраивать сервис, какие инструменты марке-

22

тинга использовать, какие стандарты для персонала, а самое главное, мы должны понимать продукт и кухню — какую еду мы будем продавать? Нельзя уделять внимание только одному фактору, все факторы как часовой механизм, они должны хорошо работать одновременно. Постоянное движение — поиск новых решений, получение обратной связи, оптимизация процессов. Без движения вообще жизни нет.

Один из ваших проектов — кафе «Счастливые люди» — был воспринят очень хорошо и быстро набрал популярность. В чем секрет? Все просто — сделали интересный и вкусный проект. Секрет как раз в том механизме, о котором я говорю. В концепции «Счастливых людей» уделяем внимание каждому моменту. Если кухня иерусалимская, то поставлена профессионалами из Израиля. Продуман бар, атмосфера, детали, которые ее создают. Постоянно работаем над сервисом. Вообще, ресторанный маркетинг мы делим на три аспекта: идея, ее реализация и искусство продажи, которое включает в себя привле-

чение и сохранение гостей. Это очень важно. Иногда ко мне обращаются с вопросом, почему гости, однажды посетив ресторан, не возвращаются туда снова, соответственно, публика в ресторане постоянно новая. Я им всегда задаю встречный вопрос: «А что вы делаете, чтобы поддержать интерес?» Проблемы могут скрываться где угодно — в сервисе, во «вкусноте» еды, во внутренней системе ресторана, в наличии либо отсутствии программы лояльности, работе с гостевыми базами. Это и есть то, чем занимается ресторанный маркетинг. Это не реклама, а понятие гораздо более глубокое. Начинаем глобально, с концепции, идеи, прорабатываем все детали работы ресторана вплоть до того, в какой посуде и как подается еда. Нам важна каждая деталь. Кстати, насколько важно местоположение ресторана, ведь немало случаев, когда одно и то же заведение постоянно меняет название, концепцию, формат и руководителя, не так ли? Локация — это 50% успеха. Но есть и другие 50% — идея, реализация и искусство продажи.

В нашем городе достаточно много заведений, которые имеют хорошую локацию, но их это не спасает. Многие, открывая ресторан, начинают играть в «интерьерчик» и вообще забывают об оборудовании, которое должно быть качественным и профессиональным, о системном подходе и, главное, о людях, которые будут работать (экономят на кадрах, а именно люди «оживляют» проект). В общем, уделяют все внимание «фантику» и совершенно забывают о качестве «конфеты». Кафе «Счастливые люди», например, находится в помещении, расположение которого для нас кажется трудным, но интересным. Поэтому еще на этапе разработки идеи заведения мы понимали, что нужно сделать то место, куда нужно ехать. То есть идея с иерусалимской кухней возникла уже после того, как было определено место? Да. Я верю в то, что концепция приходит только после того, как определяется конкретное месторасположение заведения. Я интуитивно понимаю, какое заведение можно сделать в данном помещении. Это более быстрый способ добиться результата, подобрать же подходящее помещение под концепцию сложнее, нужно долго искать, но тоже, конечно, реально. Чего от вас ждать в ближайшее время? Есть ли новые проекты, идеи? Будут ли новые открытия? Конечно, будут. Если не будем делать мы, то будут делать другие. На этом рынке нужно постоянно держать руку на пульсе. Сейчас мы работаем над новым, уже открывшимся проектом — кафе Barabulka. Его формат — «кафе у дома»: демократичное место, в котором можно недорого, вкусно и много поесть и проводить время как вдвоем, так и большими компаниями. Сейчас мы работаем над тем, чтобы люди, живущие в этом районе, приходили по несколько раз в неделю, просто пообедать, поужинать, звали друзей к нам по выходным. Идеи есть всегда, сейчас созрела пара новых для Казахстана концепций, ищу партнеров-инвесторов для их реализации. Какие ставите цели перед собой и своей компанией? Цель — развивать ресторанный рынок Казахстана и развиваться самому. У нас вся команда такая, «включенная» в эту идею — дарить соотечественникам не просто пере-

Проблемы могут скрываться где угодно — в сервисе, во «вкусноте» еды, во внутренней системе ресторана, в наличии либо отсутствии программы лояльности, работе с гостевыми базами. кус, еду и место, в котором можно посидеть с друзьями и ноутбуком, а больше — открывать новые вкусы, окутывать атмосферой, которая погружает в состояние радости. Что такое жизнь? Для меня — палитра красок.

Каждый выбирает свою и рисует как хочет. Я предпочитаю яркие краски, когда творчество доставляет удовольствие мне, а результат — наслаждение моим гостям. Поэтому я делаю очень большой акцент на еде. Еда — одно из базовых удовольствий. Для некоторых рестораторов до сих пор секрет, что гости приходят к ним есть. Не на шоу, не на игры, не на акции, а вкусно есть. Все остальное нужно, но уже второстепенно. Настоящий «вау-эффект» — от креатива на кухне, от умения дарить кайф за столом. Что вас вдохновляет? Жизнь, путешествия, сковорода. Я очень люблю готовить. Дома чаще готовлю я. В путешествиях всегда покупаем кулинарные книги, стараемся посетить кулинарные мастер-классы, чтобы ближе познакомиться с гастрономической культурой страны. Я не знаю людей, которых бы не вдохновляла смена картинки, новые места, ощущения, «разрыв шаблонов». Самое главное в путешествиях — не где ты бываешь, а что ты там видишь. Весь мир интересен. Я уже объездил много городов СНГ, на которые у нас, как правило, не обращают внимания, и в каждом находил вдохновение и смысл. В будущем году мы запланировали ряд поездок по новым для нас городам, и это отнюдь не традиционные туристические направления.

23

Экономика и финансы / Индустрия сегодня

Найля Калтаева: «Не ищите стейк в кофейнях»

Зарина Орумбаева

После того как казахстанский потребитель стал разборчив и прихотлив в связи с ростом предложения в сфере услуг, у ресторанного бизнеса усложнилась задача по привлечению клиентов. Но особенно сильно тенденция коснулась сегмента кофеен, который перешел из фазы «выпить кофе» в фазу «приятно провести время в уютном месте». Ресторатор и управляющая эспрессо-баром «Сова» Найля Калтаева рассказала, что необходимо кофейне, чтобы выбрали ее.

24

У потребителя большой выбор, поэтому ряд заведений устремились к улучшению услуг и работой над таким качеством, как «особенность». А чем отличилась «Сова»? «Сова» — это казахстанский бренд, который был придуман и воплощен в стране и не перенял какой-либо западной тенденции. Благодаря продукту, который мы предложили клиенту, удалось выделиться. Продуктом, конечно, стал кофе. Настоящий и качественный. Поэтому изначально заведение избежало некой «размазанности» и не стремилось к тому, чтобы всего было понемногу. У нас все четко: 100% арабика, а на десерт — штрудели, сырники, эклеры. Всё. У нас нет пиццы, суши, пасты и так далее. То есть упор был сделан на монопродуктовую концепцию. «Сова», пожалуй, первое заведение, в названии которого не использовался латинский шрифт. То есть уже без популярного и модного западного колорита. Можно подробнее о той особенности, которая выделила заведение из ряда подобных, в частности о монопродуктовой концепции? Кофейня не идет на поводу у рынка, людей и тенденций, наоборот, вносит определенную культуру и собственное видение ресторанного бизнеса, которое, кстати, уже давно существует. Не буду говорить, что «Сова» — единственное заведение в своем роде, потому что в Алматы немало ресторанов, работающих только в определенных направлениях. Просто считаю, что общество пока не готово к заведениям подобного рода. Скорее оно находится в пути к пониманию изюминки концептуальных заведений. И такое понимание внедрять тяжело, а работать с ним еще сложнее. Поэтому постоянно приходится объяснять концепцию людям, почему делаем именно так, а не иначе. В меню ресторанов, кафе и кофеен можно внести массу разных блюд, но вопрос в том, какое у них будет качество. То есть такая политика помогает сделать упор на качество? Совершенно верно. Концептуальные заведения должны следовать своему замыслу до конца и не отклоняться от изначальной задумки. А если такие заведения включают в меню блюда, которые им несвойственны, то потеряется качество. Почему? Потому что нехарактерные блюда не могут быть приготовлены так, как в специализирующихся именно на них заведениях. По наименьшему количеству продукта легче работать над качеством. И тогда рынок

изменится, поскольку аудитория будет сначала выбирать меню, потом — заведение, а не наоборот. Однако сейчас все по-другому. Зачастую люди приходят к нам в кофейню и спрашивают салат, суп или стейк. Но такое происходит уже реже, чем раньше. Прогресс есть. Поэтому хотелось бы прийти к тому, чтобы у нас были лучшие в городе штрудели и сырники, а у людей «Сова» ассоциировалась бы именно с ними. И люди приходили бы к нам с целью отведать фирменные десерты.

Конечно, Starbucks — это бренд. Но нужно понимать, что на каком-то этапе жизни для человека мода важнее всего. И ему кажется крутым все, что связано с тем или иным брендом. Поскольку бренды создают вокруг себя ореол чего-то недостижимого, вкусного и модного, что имеет право на существование. Но с возрастом взгляды меняются — люди оценивают и пробуют разное и выбирают не то, что модно, а то, что нравится. Время и вкусы.

Значит, не стоит рассчитывать на завтрак в «Сове», несмотря на то что такое практикуется? Конечно, рассматриваем возможность введения в меню завтраков, так как тема актуальна в силу предпочтений публики, но не уходим далеко от своей темы, постоянно улучшая продукт. И мне, например, уже видна разница: штрудели, которые заказываю сейчас, стали гораздо вкуснее.

И как в данном случае кофейня влияет на выбор и вкус? С точки зрения бизнеса, конечно, все учатся у Starbucks. Но, думаю, в данном случае большую роль играет эмоциональное воздействие. На эмоциональном уровне «Сова» старается работать на позитиве. И негатива у нас, судя по отзывам гостей, очень мало. Благодаря приятным неожиданностям, образу доброй птицы совы, который закладывается еще в детстве. Ведь каждый этап развития всегда несет с собой изменения. Поэтому они не исключены и у нас в будущем. Пока же стремимся к тому, чтобы у гостя остались очень яркие эмоции от первого посещения кофейни. Он приходит к нам со своими эмоциями от погоды, настроения, обстоятельств и с обслуживанием и атмосферой получает особенное ощущение от первого десерта, первого глотка капучино, и чувства остаются с ним навсегда.

Что может ускорить развитие рынка в новом направлении? Думаю, что сам гость должен понимать, куда идет и что хочет получить. Тогда заведения будут вынуждены следовать желаниям и требованиям гостей. Да, заведения, где подают все подряд, были, есть и будут. У них есть постоянные гости, которых все устраивает. Но рестораны, кафе и кофейни не могут повлиять на потребителя моментально. Необходимо время. А что еще необходимо заведению помимо правильно сформированной концепции? Социальная активность. То есть открытый диалог с аудиторией. Поэтому постоянно организуем акции и мастер-классы, участвуем в мероприятиях и фестивалях. «Сова» никогда не отказывается от участия в активностях, потому что у широкого круга людей появляется возможность узнать о нас, попробовать что-то из нашего меню. Да хотя бы просто узнать, что есть такой эспрессо-бар. Когда заведение участвует в социальной жизни, то выражает свое мнение. Пожалуй, как раз такая политика и есть залог успеха популярного Starbucks — возможность диалога и персонализация. Кстати, вы думаете над какой-нибудь хитростью в связи с приходом на казахстанский рынок американского кофейного гиганта, если клиентская аудитория устремится — а она устремится — в его сторону?

Вот, наверное, основной секрет клиентоориентированности? Определенно. Но, конечно, вкупе с правильно построенной концепцией, «умным» меню, качественным продуктом. Вообще, мне кажется, что в «адаптации» к клиенту ресторанный бизнес преуспел больше всего. Почему преуспел именно ресторанный бизнес? На мой взгляд, причина — высокая конкуренция. Простой закон: чем больше стало конкурентов, тем выше стало качество. Постоянно открываются новые заведения, маленькие и большие, происходит активное развитие рынка, поэтому и рестораторы вынуждены улучшать сервис и уделять максимум внимания гостю, удивлять его. Также повлиял и сам гость. Он стал более разборчив и требователен. Но это произошло из-за того, что у него появился выбор, ну и конечно, собственное мнение.

25

Экономика и финансы / на связи

Предугадывая желания потребителя Майра Медеубаева

Стать надежным партнером в мире высоких технологий для своих абонентов ставит перед собой задачу компания «АЛТЕЛ». Причем оценить клиентоориентированный подход мобильного оператора сегодня могут на 1 млн пользователей больше. Именно на столько выросло число абонентов компании менее чем за полгода, превысив 3 млн пользователей. «Для нас в любой ситуации во главе угла всегда наш абонент. Мы стараемся предугадать его желания, формируем его потребности, учимся у него, чтобы стать его надежным партнером. В первую очередь именно наших абонентов мы благодарим за оказанное нам доверие», — отмечает главный коммерческий директор «АЛТЕЛ» Ирина Савина. По ее словам, доходы, которые приносят «АЛТЕЛ» его абоненты, позволяют компании идти дальше, развиваться и предлагать новые услуги. Так, оператор еженедельно регистрирует от 50 до 70 тыс. новых абонентов, желающих воспользоваться услугами сотовой связи и мобильного ШПД первой в Казахстане инновационной мультитехнологической сети LTE/GSM/UMTS. К слову, все услуги компании стали доступными населению благодаря АО «Казахтелеком», которое в 2012 году взяло на себя ответственность за реализацию в Казахстане проекта LTE. По словам председателя правления АО «Казахтелеком» Куанышбека Есекеева, помимо оказания традиционных услуг связи, мобиль-

26

ного и широкополосного интернета компания намерена и далее увеличивать абонентскую базу конвергентной мультитехнологической сети LTE/UMTS/GSM. Для этого планомерно развивается технологическая база и инфраструктура. По последним данным британской компании Open Signal, Казахстан занимает 7-е место в мире по наличию такой сети. На текущий момент ее покрытием в стране обеспечены свыше 550 населенных пунктов с общей численностью жителей около 11 миллионов человек, что составляет 65% населения страны. Преимущества услуг сотовой связи и мобильного интернета «АЛТЕЛ» — высокоскоростной 4G-интернет, различные предложения, разработанные с учетом потребностей абонентов, касающиеся голосовых и СМС-сервисов. Так, компания постоянно радует своих клиентов новыми выгодными предложениями. Новым конкурентоспособным предложением по случаю подключения трехмиллионного абонента стал запуск тарифного плана «Супер SMART PRO» с включенными в пакет 30 Gb интернеттрафика наряду с бесплатными голосовыми и СМС-сервисами внутри сети и значительным объемом минут на другие сети. И все это всего

за 1190 тенге в месяц. «Интернет становится жизненно необходимым сервисом, без которого человек себя не мыслит. Зная это, мы понимаем, что нашим абонентам нужно больше трафика и больше скорости, шире покрытие, поэтому работаем над обновлением наших продуктов, — отметила главный коммерческий директор АО «АЛТЕЛ». Среднее количество трафика, потребляемого одним абонентом в сети «АЛТЕЛ», уже превысило 30 Gb, из которых более 70% используется для просмотра YouTube. Это, в свою очередь, сказывается на увеличении доходности компании. По словам главного финансового директора АО «АЛТЕЛ» Алимжана Альмамбетова, если за 9 месяцев 2013 года компания заработала порядка 8 млрд тенге, то за аналогичный период 2015 года данный показатель вырос до 28 млрд тенге. «Компания находится в фазе активного роста, — отметил спикер. — Все фактические показатели эффективности оказались лучше, чем было предусмотрено бизнес-планом на момент запуска проекта». В компании также отмечают, что, несмотря на общее снижение покупательской активности на рынке, до конца 2015 года по-прежнему прогнозируется высокий спрос на подключение к сети «АЛТЕЛ».

Зона роста 28 ДНК в корпоративном мире 30 Супергероев в офисах сменили автогонки 34 Объятия на всю жизнь

Зона роста / Организации

ДНК в корпоративном мире Дана Джакупова, консультант по управлению человеческим капиталом и организационному развитию

Две практически одинаковые организации могут заниматься одним и тем же бизнесом, используя идентичные технологии, бизнесмодели, и иметь совершенно разные финансовые результаты. Причиной могут служить разные корпоративные культуры в компаниях. Поэтому конкурентным преимуществом сегодня для бизнеса может быть своя, ни на что непохожая корпоративная ДНК.

К

ак сказал Луи Герстнер, легендарный руководитель корпорации IBM: «Что я узнал в IBM, так это то, что корпоративная культура — это всё». Так от чего же она зависит? Есть много мнений относительно влияния тех или иных факторов на формирование организационной культуры, однако все первые лица самых успешных компаний сходятся в одном: самое большое влияние на корпоративную культуру оказывает именно руководитель. Что отличает хорошую компанию от успешной? Люди,

28

которых вы можете привлекать, удерживать, развивать, обучать, продвигать. Те, кто приносит идеи, пересматривает процессы, ставит под сомнение устоявшиеся подходы в работе и мышлении. Кто совершенствует культуру? Лучшие сотрудники положительно влияют на корпоративную культуру, делая ее более эффективной. Например, талантливые, высокопотенциальные менеджеры обычно привлекают в компанию лучших, профессиональных сотрудников. Они — сторон-

ники открытого общения, поэтому для них важен рост внутри организации на сновании способностей и результатов, а не за счет родственных или иных отношений. Они не работают ради того, чтобы провести 8 часов на работе и получить зарплату, они работают для того, чтобы создать добавленную стоимость, понимать свой вклад в масштабах всего бизнеса. Именно лучшие и талантливые (hi-potential) сотрудники изменяют культуру в лучшую сторону, делая ее привлекательной для других таких же профессионалов, ориен-

Способность компании создать определенную идеологию, поддерживать ее и изменять по необходимости представляет собой нити ДНК, которые держат «кирпичики».

тированных на развитие и результат. Они — ядро вашей компании. Говоря о корпоративной культуре, многие ссылаются на корпоративную ДНК. Не без оснований. Согласно «Википедии», корпоративная ДНК — «бизнес-жаргон для организационной культуры». Некоторые же бизнес-лидеры определяют корпоративную ДНК как мощнейшую управленческую концепцию. Потому как компании создаются людьми, управляются идеологией, формируются на основе ценностей, а все вместе создает определенную «картину мира» для сотрудников. Более того, эта картина определяет, как сама компания по прошествии времени будет функционировать и взаимодействовать с внешним миром. Иными словами, культура и есть ДНК, определяющая «личность» вашей организации. ДНК — это универсальный носитель генетической информации. Ценности и убеждения, глубоко прочувствованные, принятые и поддерживаемые большинством сотрудников, представляют собой «кирпичики» ДНК. Это эфемерное понимание того, как следует «жить и работать», не только передается из уст в уста, но и создает определенную ценностную прослойку, недоступную в принципе для практически любых изменений, предпринимаемых управленцами компании.

В связи с чем при отсутствии планомерной постоянной работы с сотрудниками большинство изменений в компаниях обречены на неудачу. В доказательство — выражение, с которым многие знакомы: «команды топ-менеджеров приходят и уходят, а нам тут работать». Способность компании создать определенную идеологию, поддерживать ее и изменять по необходимости представляет собой нити ДНК, которые держат «кирпичики». Зачастую компании не уделяют идеологии должного внимания, что приводит к информационному вакууму и разрыву в понимании основ между обычным сотрудником и руководством. Последним непонятно, чем обусловлены действия или решения сотрудников, сотрудникам же непонятно, почему руководство действует так, как оно действует. И такое непонимание при отсутствии идеологии множится с каждым днем: каждый поступает на основе принятых и понятых им ценностей и убеждений. Другими словами, в отсутствие дирижера оркестр играет вразнобой. Как же создать успешную корпоративную культуру на уровне ДНК? Начать с «кирпичиков». Видение и миссия важны с точки зрения определения условных рамок, в которых живет организация. Ведь видение — это то, чем

хочет стать компания в будущем, а миссия — это то, что организация делает сейчас, чтобы достичь своего видения. Ценности представляют собой некую философию компании, принципы, которыми руководствуются сотрудники в повседневной рабочей жизни при принятии решений как внутри компании, так и при взаимодействии с внешними стейкхолдерами. Коммуникации — это способ распространения идеологии в массы. Поведение, которое демонстрируют сотрудники и руководители, является конечным проявлением корпоративной культуры и создает впечатление о последовательности управления и деятельности компании. Поэтому, определив свою корпоративную ДНК, которая должна быть в умах и сердцах сотрудников, построить по-настоящему эффективную корпоративную культуру помогут два главных правила: 1. Наймите талантливого первого руководителя, который заботится не только о своей репутации и финансовых результатах в период своего правления, но и о компании в долгосрочной перспективе.

2. Позвольте ему нанять других талантливых или высокопотенциальных менеджеров, которые, в свою очередь, окружат себя лучшими сотрудниками и будут проводниками изменений корпоративной культуры.

29

Зона роста / В фокусе

Супергероев в офисах сменили В Асель Сейдахметова

Каждый год HR-бренды соревнуются друг с другом за звание чемпиона отрасли. Мы видели, как в офисах создавали своих супергероев и строили корпоративные университеты, как будущих сотрудников воспитывали чуть ли не со школьной скамьи, а проекты охватывали не два и не три города, а целую страну или даже выходили за ее пределы. Чем же удивили HR-департаменты на этот раз?

30

последние годы термины «поколение X» и «поколение Y» на слуху. Ученые все чаще публикуют исследования на темы а-ля «Как найти подход к сменяющему поколению», а работодатели задаются вопросом «Как повысить производительность труда?». Ответы на все эти вопросы приходится искать HR-специалисту, чья роль все возрастает. Если раньше HR-департамент выполнял функцию отдела кадров, заполняя открытые вакансии, то теперь это целая система, формирующая ценности, культуру и общую атмосферу компании. Более того, сегодня HR строит бренд, только не для потребителей, а для будущих и нынешних сотрудников. Чтобы понять, кто же стал HR-чемпионом и смог создать имидж dream team, уже третий год компания HeadHunter проводит «Премию HR-бренд Казахстан». В этом году в ней приняло участие более 30 компаний, которые представили свои проекты. «Как сделать так, чтобы соискатели сами выстроились к вам в очередь, и таким образом уменьшить расходы на подбор персонала?», «Как оптимизировать расходы на персонал, в том числе прямо сэкономив на зарплате?», «Как снизить текучесть кадров?», «Как сформировать лояльность сотрудников?» — на эти и многие другие вопросы компании искали ответы в течение года. Компетентное жюри в свою очередь определило тех, кто нашел лучшие решения и наиболее эффективно реализовал их в своей команде. Перед награждением победителей журнал «Реальный бизнес Казахстана» решил узнать у членов жюри, как поменялась HR-отрасль за этот год, судя по результатам премии, и насколько изменились проекты компаний-участниц.

Ольга Хе, член жюри, учредитель HR-practice Kazakhstan

Сегодня позиционирование HR внутри компании очень ощутимо. HR уже признают одной из основных функций в компании, помогающей достигать нужных бизнеспоказателей. Если оглянуться на 10 лет назад, то эта сфера воспринималась как кадровая служба. Сегодня, конечно, совершенно другая картина — от того, кто у вас работает и правильные ли вещи он делает, будет зависеть успех бизнеса в целом. Конечно, по сравнению с иностранными компаниями наш HR еще не в топе, но тренд положительный. Мы видим это по проектам, которые участвуют в премии: собственники бизнеса вкладывают в HR, понимая отдачу и прибыль от этих проектов. Если говорить о тенденциях развития, то каждый месяц, каждый день появляются новые инструменты. Было время, когда люди активно увлекались коучингом; это очень хорошо, когда управленец знает не только сам

процесс работы, но и умеет правильно выстраивать беседу с работником. Было время, когда начали массово открываться корпоративные университеты. Это все есть и сегодня, но отодвинулось в сторону. Сейчас внимание приковано к новым инструментам. Например, тренд геймификации, когда в бизнес вносятся элементы игры. Еще один тренд — фасилитация. Я называю этот тренд «новое — хорошо забытое старое». Это что-то наподобие мозгового штурма, только модернизированное, с новыми элементами и намного интереснее. Очень хочется отметить один проект компании «Такеда». Они затронули тему ценностей. Когда мы говорим о HR-бренде, понимаем, что с помощью него формируем лояльность, приверженность сотрудников. А все это строится на ценностях компании. Если ценности сотрудника совпадают с ценностями предприятия, то это однозначно приведет к успеху.

Раушан Райсханова, член жюри, директор Human Capital Lead

На мой взгляд, наша HR-отрасль довольно серьезно отстает от рынка. Недостатки HR проявляются в определенной его изоляции. У нас он выполняет работу, ограниченную определенными рамками, и не смотрит на общую картину бизнеса. Я надеюсь, что я субъективна и очень не права, но пока я не вижу хорошей динамики, которая могла бы показать, что есть большие надежды и большие успехи.

Могу отметить, что собственники бизнеса начали чаще задавать вопрос «Зачем мне HR?». И мы вынуждены признавать, что сегодняшний бизнес довольно легко обходится без него. Если руководитель не понимает м роли HR, то эта отрасль компании не сможет проявиться в полном объеме. Как бы то ни было, только с подачи первого руководителя можно что-то делать в области работы с человеческим капиталом в тех или иных компаниях.

31

Зона роста / В фокусе

Победители «Премии HR-бренд Казахстан — 2015» Эльвира Жанаева, член жюри, генеральный директор SHL Kazakhstan

Я второй год в составе жюри и хочу поблагодарить компании, которые участвуют во второй и третий раз. Потому что с каждым разом представляются продукты, которые действительно работают на укрепление бренда. Компании уже начинают понимать, какие проекты нужно представлять, понимать целевую аудиторию. И если целевая аудитория — молодежь, то HRдепартаменты начинают задаваться вопросами: какая именно молодежь, кого мы ищем и кого хотим удержать. Уже изначально ставятся конкретные цели, показатели, и компании стремятся измерить эти показатели. В этом году тенденция немного изменилась — многие проекты направлены на повышение операционной эффективности компании. Например, если цель — улучшить качество продукта, то задача HR-специалистов — сделать так, чтобы сотрудники были вовлечены в этот процесс. Сегодня большая тенденция в HR — геймификация. Многие проекты включают этот элемент. Я знаю из практики, что этот инструмент помогает достигать определенных результатов, но не нужно увлекаться такими тенденциями. Необходимо всегда делать анализ, потому что этот инструмент работает не на всех группах людей.

В этом году в конкурсе приняло участие более

30 компаний

32

Номинация «Столица» Победитель I степени — компания «Колеса. Крыша. Маркет» за геймификационный проект Work and play. Этот проект позволил компании превратить ежедневную работу в соревнование по автогонкам, где каждый сотрудник «управляет» своим автомобилем. Чтобы машина шла вперед, нужно выполнять ежедневные задачи. Победитель II степени — The Caspian International Restaurants Company с брендом KFC. Программа подготовки кадрового резерва компании «Заяви о себе!» позволила каждому сотруднику компании заявить о себе в качестве потенциального кандидата на руководящую должность. Компания поддерживает амбиции работников в карьерном росте и предоставляет им возможность обучения и развития до желаемой должности. Программа уникальна своей прозрачностью, открытостью и равными возможностями для всех сотрудников любого уровня. Победитель III степени — «Казгипронефтетранс» с проектом по созданию совета молодых специалистов «Прокачай своего героя». Целью создания совета стала помощь в раскрытии потенциала молодежи, предоставление им возможности повышения уровня знаний и профессионального роста, обучения, ведения здорового образа жизни, развития творческих талантов и раскрытия их в самостоятельной организации корпоративных мероприятий. Номинация «Казахстан» Победитель I степени — компания BI Group с проектом «Фундамент будущего строим сегодня». Основная цель проекта — содействие вхождению в топ-100 мировых строительных компаний посредством привлечения на работу талантливых специалистов и постоянного повышения квалификации действующего персонала. Проект включает в себя такие амбициозные программы, как «BI-Стажер», «BI-Болашак», «BI-Магистрант» и «Корпоративный университет». Победитель II степени — «Борусан Макина Казахстан» с проектом «Доска непрерывного совершенствования». Это постоянный процесс вовлечения сотрудников в непрерывное улучшение бизнес-процессов и результатов работы, направленных на удовлетворенность персонала и заказчиков, сокращение разного рода потерь. Проект направлен на все категории сотрудников. Каждый может стать новатором как в своей сфере, так и в целом для компании. Победитель III степени — Alageum Electric с проектом «Школьник — студент — сотрудник». Компания разработала модель проведения профориентационных работ, цель которой — поддержка учащихся в выборе будущей профессии. Проект охватил школьников с 5-го по 11-й классы. Номинация «Мир» Победитель I степени — группа компаний AES в Казахстане с программой «AES — энергия молодости», направленной на привлечение высокопотенциальных выпускников учебных заведений, их развитие, удержание и продвижение внутри компании. В рамках программы проведена организация мероприятий для молодежи с привлечением высшего руководства компании, сотрудников HR-департамента, ветеранов предприятий, опытных и квалифицированных сотрудников. Победитель II степени — Efes Kazakhstan с проектом Efes Quality Circles. «Кружки качества «Эфес» — это двусторонняя деятельность, которая создает многочисленные преимущества как для тех, кто участвует в ней, так и для компании, такие как улучшение коммуникации, развитие творчества и инновации, оптимизированное использование ресурсов компании, повышение качества продукции и процессов, повышение мотивации сотрудников и личностное развитие. Победитель III степени — LC Waikiki с проектом LC Waikiki Management School. Это эффективные и современные программы обучения, позволяющие проводить как теоретическую, так и практическую подготовку руководителей магазинов в соответствии со всеми требованиями компании.

Кто он, суперменеджер? Читайте в декабре

зона роста / совет эксперта

Объятия на всю жизнь

Гульдария Валиева

От владельца успешной сети магазинов одежды Mitchells Family of Stores вы не услышите слов «босc» или «подчиненный». Они претят свободной и счастливой атмосфере организации Джека Митчелла, в которой каждый сотрудник чувствует, что его по-настоящему ценят. Зато, будучи автором бестселлера «Обнимите своих сотрудников», он часами готов говорить о том, почему важно помнить имена сотрудников, знать их прозвища и хобби и не забывать поздравлять с днем рождения. Посетив этой осенью III Ежегодный HR-форум, управленец с 50-летним опытом поделился своей историей, которую мы приводим от первого лица.

П

ервый магазин мои родители открыли в 1958 году в городе Веспорте. Там было всего 74 квадратных метра. Наш ассортимент состоял из трех моделей мужских костюмов, рубашек и носков. Даже кофемашину мама принесла из дома. На открытии магазина мы не могли себе позволить большую бутылку шампанского. Она была маленькой, но от этого счастья было не меньше. В 1979 году мы переехали в другое место. Именно здесь у нашей компании начался большой рост. Спустя 16 лет мы купили второй магазин в Ричард Гринвиче, затем, в 2000 году, мы построили 2500 торговых квадратных метров и добавили в нашу линейку женскую одежду и ювелирные украшения. В 2009 году мировой кризис бросил компании новые вызовы, тем не менее наши магазины сегодня работают по всей стране. Бизнеса, посвященного женской линии одежды и украшений, не было бы без моей жены. Она также воспитала новое поколение бизнесменов семьи Митчелл — мои сыновья уже работают в компании. У меня четыре сына, у моего брата три, и шестеро из семи работают в семейной компании. Для них это личный вызов. Фактически мои родители подарили мне долю в бизнесе, равно как и моему брату, хоть я и председатель правления. Видение компании заключается в том, чтобы быть признанными нашими клиентами, партнерами и вендорами как лучший магазин мужской и женской одежды высокого ка-

34

чества. Миссия нашего бизнеса заключается в том, чтобы магазины Митчелла предоставляли исключительно персонализированный сервис и высокое качество товаров в дружественной, восхитительной и особой атмосфере. В нашей культуре клиент превыше всего. Для нас также важно сохранять внутри семьи и между партнерами крепкие отношения, основанные на взаимном уважении, общих ценностях и командной работе. Мы ищем лучший продукт в нашей индустрии, который только можем предложить клиентам. Кроме того, мы не только делаем бизнес, но и заботимся о сообществе, окружающем нас, всячески поддерживая его. Таким образом мы создаем веселую и дружелюбную атмосферу как внутри компании, так и за ее пределами. С 1958 года каждый наш клиент становится нашим другом. Почему я использую слово «объятия»? С приходом интернет-магазинов и возможности покупать одежду, не выходя из дома, у нас появился новый вызов. Вы знаете, чего не хватает всем этим проектам? Никто из них не говорил слов «люди» и «покупатели». А ведь именно они — центр нашей вселенной. Все внимание должно быть направлено на людей. Наша компания знает имена и дни рождения наших покупателей. Мы знаем все об этих людях, таким образом, они чувствуют себя причастными к «семье». Мы как будто обнимаем их. Но, к сожалению, так делают не все.

Часто мы добавляем бонусы за отработанный 4-й или 6-й месяц в размере

$100, чтобы работники чувствовали себя важными и значимыми в нашей компании.

35

зона роста / совет эксперта

ключевых ценностей культуры объятий

внимательность

доверие

гордость

участие

признание

36

Философия объятий — это подход, основанный на человеке. Человек — центр нашего внимания. Так ваш бизнес и вы сами переходите на абсолютно новый уровень. Чаще всего бизнес ориентирован на продукт и на то, сколько его необходимо продавать. Работники таких компаний в результате думают только о продукте и продажах. Мы же, просыпаясь утром, думаем о людях. В моей книге очень важная часть — это поиск и удержание сотрудников. Мы нанимаем сотрудников на всю жизнь. Самое главное — найти правильных людей. Мы отбираем своих сотрудников по нескольким критериям. Во-первых, они должны быть порядочными. Есть тест Рида, который оценивает порядочность. Он нужен для того, чтобы с сотрудниками можно было открыто обсуждать любые вопросы. Во-вторых, для нас важен такой показатель, как компетентность. Например, у нас 60 портных. В наших магазинах мы предоставляем возможность бесплатной подгонки одежды, и, соответственно, если вы устраиваетесь к нам, одно из первых условий — это умение шить. Аналогично и в отношении к другим профессиям. В-третьих, страстное желание слушать и учиться. Ранее на месте этого пункта было просто страстное отношение к делу, но затем мы его дополнили. Я верю, что те, кто желают постоянно развиваться, достигают большего. В-четвертых, немаловажный критерий отбора — позитивный настрой. Если человек постоянно всем недоволен и ищет виновных в этом, такому работнику нет места в нашей команде. Я считаю, что при позитивном взгляде на жизнь можно найти выход из любой ситуации. В-пятых, наши работники должны быть приятны в общении, уделяя максимум внимания клиентам. Если вы сфокусируетесь на этих пяти критериях при отборе работников, вас ждет

успех. Наша философия объятий — это поиск работников на всю жизнь. Первым делом, когда к вам придет наниматься новый сотрудник, вы должны понять — он хочет карьерного роста или работу? Это основной пункт при отборе нового работника. Все, кто работают в нашей компании, прошли 8 этапов интервью. В нашей команде представители всех национальностей. Мы как ООН. По сути, у нас даже нет директора и департамента по HR. Его заменяют наша семья и директора стратегического отдела — мы вместе занимаемся поиском и трудоустройством работников. Много лет назад я проводил собеседование с Хайди Уильямс, будущим управляющим менеджером нашего магазина женской одежды. На тот момент она работала в Masses. Мы очень хотели ее нанять. «Она такая приятная и хорошая женщина, — сказал я своей супруге Беверли, — а давай пошлем ей цветы». Я взял чернильную ручку и написал: «Добро пожаловать в нашу команду, мы рады, что вы с нами» — и отправил букет. Спустя 5 лет Хайди рассказала, что после того как магазин Masses узнал, что мы хотели ее нанять, они сделали ей встречное предложение с еще большей зарплатой. Она была в замешательстве, но выбрала нас именно из-за этого букета. «Потому что с вами я почувствовала себя как дома», — сказала она. Она вышла на пенсию пару лет назад. Теперь мы посылаем цветы всем нашим сотрудникам — и мужчинам, и женщинам. Мы ищем персональный подход к каждому работнику. Когда мы уже наняли человека, мы представляем его всем работникам, чтобы они почувствовали себя частью команды. Также необходимо постоянно обновлять профиль сотрудников. Такой раздел, как «прозвища», помогает быть ближе. Например, меня по паспорту зовут Джон, но все зовут меня Джек, а моего брата Уильяма — Билл. Таким образом, ты знаешь, как правильно обращаться к человеку. Все эти мелочи нужно вносить в

В нашей компании нет испытательного срока. Если мы нанимаем человека, значит, мы его нанимаем. И поэтому мы считаем, что если к нам кто-то пришел на работу, то мы с ним «женаты» на всю жизнь.

Джек Митчелл, владелец сети магазинов одежды Mitchells Family of Stores

базу данных. Обновление этой системы, как и еще кое-какая документация, лежит на плечах департамента по HR, но в процессе отбора работников они не принимают никакого участия. В нашей компании нет испытательного срока. Если мы нанимаем человека, значит, мы его нанимаем. И поэтому мы считаем, что

если к нам кто-то пришел на работу, то мы с ним «женаты» на всю жизнь. Часто мы добавляем бонусы за отработанный 4-й или 6-й месяц в размере 100 долларов, чтобы работники чувствовали себя важными и значимыми в нашей компании. Эти удивительные бонусы я называю «бонусыобъятия». Конечно, к разным людям должен

быть разный подход. У нас есть бонусы раз в два, четыре, шесть и восемь месяцев. После трагических событий 11 сентября наш бизнес испытал затруднения, но невзирая ни на что мы выдавали бонусы работникам. Если у нас есть прирост в 2%, каждый из работников получает $500, если прирост в 4%, то $1000. И все получают одинаковый бонус. Когда в прошлом году проходил чемпионат мира по футболу, мы отправили нескольких наших сотрудников с детьми на него. Это можно назвать специальными объятиями. Мы думаем о сотрудниках. Если кто-либо из них заболевает, мы помогаем ему с выбором врача, госпитализацией и т. д. Все наши работники — часть семьи. Помимо этого я приветствую дружбу на рабочих местах. Важно, чтобы сотрудники говорили друг с другом на разные темы, искали общие интересы, которые могли бы их сблизить. Еще у меня есть правило трех С: customer — клиент, community — общество и cash — наличные. На первом месте у нас клиент, потом — построение бизнес-сообщества в лице сотрудников, и только затем прибыль. С самого начала нужно поймать момент, когда ваш работник сделал что-то хорошо. Найдите его сильную сторону и похвалите его. Если вы сделаете это 3-4 раза, вы увидите положительный рост в его производительности. Всем нравится, когда их хвалят. Но еще больше им нравится, когда их ценят. Поэтому цените своих работников и делитесь с ними комплиментами.

Инвестиционная культура 40 Бизнес-класс в режиме ожидания 45 Проект «Регионы»

КАК ПРАВИЛЬНО ИНВЕСТИРОВАТЬ В ПРОЕКТЫ И УПРАВЛЯТЬ ИМИ? Об этом — в новом проекте Олега Хе

«Думай как инвестор» Следите за проектом в журнале

и на сайте

AND.kz

Проект представляет

Инвестиционная культура / Думай как инвестор

Бизнес-класс в режиме ожидания Олег Хе

В прошлом председатель Национального банка, а ныне председатель наблюдательного совета SB Capital Анвар Сайденов — об уходе иностранных инвесторов из Казахстана, государственном капитализме и налоговой реформе.

Анвар Галимуллаевич, вижу не очень хороший тренд — инвесторы уходят с рынка телекоммуникаций, авиаперевозок. Что, на ваш взгляд, происходит с инвестиционным климатом Казахстана? Думаю, что накладываются друг на друга несколько тенденций. Есть глобальный тренд того, что испытывают транзитные или развивающиеся рынки в целом, — уход инвесторов. Это связано с переформатированием международной финансовой системы, потому что кризис 2008-2009 годов серьезно по ней ударил, и она до конца так и не оправилась. Попытки центробанков накачивать свои экономики деньгами ослабили удар этого кризиса, но кардинально проблему не решили. Поэтому инвесторы ищут спокойные гавани, менее рискованные инвестиции — как в секторе ценных бумаг, так и прямых капиталовложений. Так что есть общий тренд, который сказывается в том числе и на Казахстане, который является типичной

40

транзитной экономикой. Но есть специфика и чисто страновая. Я думаю, что проблемы, с которыми Казахстан сталкивается в настоящее время, выливаются в изменения денежно-кредитной, бюджетной и налоговой политики. Перемены происходят под определенным стрессом и давлением. Инвесторы, которые всегда трезво оценивают риски и доходы, которые могут получить, не испытывают от этого особого энтузиазма. Если мы посмотрим на показатель «иностранные прямые инвестиции», которым Казахстан всегда гордился и который с точки зрения платежного баланса всегда играл очень важную роль, то с 2012-го вплоть до 2015 года мы наблюдаем его снижение. Я опираюсь на данные МВФ, они есть в открытом доступе. По оценке МВФ, сокращение инвестиций в Казахстан будет происходить вплоть до 2020 года. Хотя постепенно это снижение сглаживается. Понятно, что прогнозы — вещь неблагодарная. Они могут не реализоваться,

Анвар Сайденов, председатель наблюдательного совета SB Capital

но тренд такой есть. Я думаю, отчасти это связано с тем, что сферы приложения иностранных прямых инвестиций тоже сократились, ведь они концентрировались в горнодобывающей отрасли, нефтяном секторе. Говорить о новом масштабном привлечении капиталов в эти сектора сложно. Так что инвестиционный потенциал страны в силу объективных обстоятельств снизился. Если говорить о рынке авиаперевозок, мобильной связи, то там тренд неприятный, потому что он не связан с сырьевой составляющей. Это уже другой уровень экономики, более технологичный. Здесь могу сказать, что оптимизация в международных компаниях касается не только Казахстана. Если взять любимую нами банковскую систему, то тот же HSBC сворачивает свою деятельность по всем развивающимся странам. То, что происходит в Казахстане, — часть глобальной стратегии крупных игроков. Точно так же авиакомпания British Airways сокращает невыгодные для нее

маршруты. И тогда мы переходим к вопросу об инвестиционном климате: что мы можем предложить тем инвесторам, которые могут появиться в Казахстане? В этом направлении многое нужно сделать — касательно условий ведения бизнеса, квалификации рабочей силы и т. д. По-прежнему много бюрократии, есть факты коррупции — все эти факторы хорошо известны. Думаю, внимание, которое власти Казахстана им уделяют, должно оставаться. А результат удовлетворяет? Можно ведь эти вопросы считать приоритетными на бумаге, а толку от этого мало. Внимание действительно есть, много говорится. Что касается результатов, то, несмотря на поступательное движение вверх в рейтинге Doing Business in Kazakhstan, практическая реализация оставляет желать лучшего. Налоговый режим, различные разрешительные процедуры… Потенциал для изменений достаточно большой. Это мы говорили о прямых

Зарубежные фонды несколько остыли, особенно если говорить о тех отраслях, в которых проекты не стандартизированы для работы с инвесторами.

инвесторах. А ведь есть еще и портфельные инвестиции. Здесь тоже ситуация не очень хорошая. Портфельных инвесторов, конечно же, интересует доходность и предсказуемость валютного курса, если они входят в тенговые инструменты. Национальный банк говорит, что пытается найти границы курса, но все равно неопределенность остается. Резкие изменения валютного курса, которые произошли за последнее время, конечно, не способствуют привлечению портфельных инвесторов. И теперь, чтобы их найти, по тенговым инструментам нужно предлагать такие высокие ставки, которые окажутся неподъемными для отечественных эмитентов. Если, допустим, предложить 30-40%, то, может, кто-то и рискнет зайти со своими деньгами на короткий период. Но сможет ли дальше компания обслуживать такой долг? Если говорить о внутренних частных инвесторах, то практически единственный канал вовлечения их денег в экономику — это депозиты, которыми банки могут оперировать. Но

41

Инвестиционная культура / Думай как инвестор

мы сталкиваемся с той проблемой, что население упорно сидит в долларовых депозитах. Несмотря на объявленную программу дедолларизации экономики. У банков есть ограничения по валютной позиции, получается, что отечественная финансовая система не может широко задействовать ресурсы населения. Определенные надежды связывались с программой «Народное IPO», было два выпуска — «Казтрансойла» и КЕGОС. Ценные бумаги «Казтрансойла» до сих пор служат альтернативой депозитам, с точки зрения доходности они выгоднее депозитов. По КЕGОС ситуация менее радужная, перспективы у компании менее понятные, чем у «Казтрансойла». И следующие компании, которые планировалось выводить на «Народное IPO», пока задерживаются с выпусками. Так что привлечения широких масс к программе не произошло. Думаю, что в такой неустойчивой макроэкономической атмосфере инвестиционную культуру прививать казахстанцам достаточно сложно. Мы говорили об иностранных прямых инвестициях, портфельных инвестициях в ценные бумаги. Но есть еще инвестиции в стартапы. В нашей стране есть люди, которые заработали свои капиталы, а есть молодые предприниматели, которые запускают свои проекты. Вот как им встретиться? Думаю, что это поле для дальнейшего развития. В свое время запускались фонды прямых инвестиций, в частности «Сентрасом». В развитии этой индустрии в Казахстане участвовал ЕБРР. Я думаю, что у этого канала инвестиций хорошие перспективы. Но в этой сфере мы находимся в самом начале пути. Нужно придавать больше популярности этому виду деятельности, расширять масштабы. Территория у нас большая, регионы зачастую варятся в собственном соку, и широкого доступа к таким капиталам нет. А можно конкретно на вашем примере? Вот вы представляете инвестиционный фонд, что вас останавливает от финансирования стартапов? Если говорить о SB Capital, то инвестирование в стартапы не слишком соответствует профилю нашей компании, мы же не венчурный фонд. Мы обсуждали возможность поддержать те или иные проекты в регионах по сельскому хозяйству, энергетике, в том числе ветровой, мини-ГЭС. Велись переговоры с иностранными партнерами — рядом фондов, в том числе государственными китайскими. При этом SB

42

Capital выступал в роли консультанта, который находил для таких проектов финансирование. Но должен сказать, что в последнее время SB Capital не слишком активно работает в этом направлении — компания не зарабатывает достаточно на такой консультационной деятельности, а с другой стороны, подготовка технико-экономического обоснования проектов отнимает много ресурсов.

то направления деятельности приостанавливать. Это коснулось, в частности, тех проектов, которые в более благоприятные времена могли бы запуститься. Поэтому, когда мы говорим об инвестициях в стартапы, то, думаю, нужно селективно подходить к проектам. Какими бы энтузиастами ни были стартаперы, приходится все-таки достаточно консервативно оценивать их перспективы.

В чем сложность — сами проекты незрелые или инвесторы охладели к экономике Казахстана? Наверное, взаимный процесс. Зарубежные фонды несколько остыли, особенно если говорить о тех отраслях, в которых проекты не стандартизированы для работы с инвесторами. Это и сельское хозяйство, и энергетика. Инвестору нужно проходить много процедур, этапов согласования. Поддержка со стороны местных властей в регионах несколько снизилась, приоритет ушел в сторону решения текущих социальных вопросов. Ведь происходит бюджетная оптимизация. И у нас в SB Capital тоже прошла определенная оптимизация — сокращение затрат, изменение структуры. Поэтому приходится выстраивать приоритеты и какие-

Акиматам, насколько знаю, дали возможность оставлять больше налогов в местном бюджете. Я так думаю, это делается для того, чтобы местные власти стимулировали развитие бизнеса в своем регионе и расширяли тем самым налоговое поле. Я понимаю, что сейчас у всех плохо с бюджетами — на республиканском уровне, местном. Но если я как аким испытываю сложности с бюджетом, значит, возрастает значение местного бизнеса как источника пополнения казны. В моих интересах помогать ему развиваться, подводить инфраструктуру, предоставлять активы в пользование… Здесь существует временной разрыв между тем налоговым эффектом, который могут получить местные органы власти, и поддержкой, которую нужно оказывать предпринимательству.

Несмотря на поступательное движение вверх в рейтинге Doing Business in Kazakhstan, практическая реализация оставляет желать лучшего. Налоговый режим, различные разрешительные процедуры… Потенциал для изменений достаточно большой.

Конечно, здесь властям нужно думать долгосрочно. Безусловно. Кроме того, для стартовых проектов очень важны налоговые каникулы. Чтобы проект мог сначала встать на ноги и потом давать что-то в бюджет. А у нас таких каникул, к сожалению, нет. Как бы мы ни относились к идее государственного капитализма, сейчас, наверное, единственный источник больших и длинных денег — это финансы, которые идут по госпрограммам. И поддержка, которая оказывается через различные инструменты и каналы (фонд «Даму», холдинг «Байтерек», казахстанские банки и др.), очень важна. Другое дело, что нужно сегментировать и выстроить приоритеты. Здесь какие могут быть подводные камни? И «Даму», и банки привыкли работать со стандартизированной оценкой заемщиков. Потребуется отойти от такого анализа и увидеть индивидуальные перспективы того или иного проекта. Многое зависит и от самих предпринимателей. Следует меняться не только тем, кто предоставляет ресурсы, но и тем, кто ищет финансирование. Вот торговля, оптовая и розничная, например, переходит на электрон-

Если климат благоприятный, то даже небольшой бизнес может быть успешен и на маленьком пространстве — на уровне города или области. Пример — страны Балтии или Восточной Европы, там бизнесы ориентированы на локальных клиентов, будь то сельское хозяйство или пищепром. ные технологии. Мобильная связь открывает большие возможности для электронной коммерции. И к нам такие презентации проектов поступали, переговоры велись, в том числе с мобильными операторами, но пока прорыва не произошло. Почему? Вы не видите, что на таких проектах можно достаточно зарабатывать? Этот момент есть. Плюс должна быть критическая масса потребителей таких услуг. Не только в Алматы, Астане и паре-тройке крупных городов Казахстана, но и шире. Знаю, есть ряд предпринимателей, которые связывают свои надежды с ЕАЭС, считая, что создание союза открывает для нас российский рынок, а он совсем другого масштаба и объема. И, конечно, нужно убирать налоговые и регулирующие барьеры, которые не позволяют локальным проектам развернуться. Если климат благоприятный, то даже небольшой бизнес может быть успешен и на маленьком пространстве — на уровне города или области. Пример — страны Балтии или Восточной Европы, там бизнесы ориентированы на локальных клиентов, будь то сельское хозяйство или пищевая промышленность. Складывается, на мой взгляд, парадоксальная ситуация: инвесторы неактивны в Казахстане, поскольку не видят привлекательной для себя маржинальности. При этом допускается девальвация тенге,

усиливается налоговый прессинг, которые убивают доходность бизнесов. То есть мы видим негативный тренд и продолжаем рыть себе яму. Совершенно верно. Это к вопросу о контрцикличности фискальной или денежно-кредитной политики. Получается, те, кто эту политику проводит, мыслят краткосрочно, стремясь достичь устойчивости финансовой системы в настоящий момент. Это объективное противоречие, преодолеть его сложно. Объективное в каком плане? В том, что и у монетарных, и у фискальных властей есть свои задачи и свой мандат. Много говорится о том, что, может быть, Нацбанк должен взять на себя роль стимулятора экономического роста. Но ведь это достаточно сложно. Такого мандата у Нацбанка нет и никогда не было. Вы оправдываете действия госорганов? Я не оправдываю, а говорю, что есть объективная реальность, в которой монетарные или фискальные власти вынуждены работать. Необходим выход за горизонт краткосрочного видения, и он потребует… Решения вышестоящих начальников? Должно быть общее усилие. Поменять мандат Национального банка или задачи правительства очень непросто. Поэтому когда МВФ, Всемирный банк или рейтинговые агентства

говорят о необходимости структурных реформ в Казахстане, то им легко советовать. Сторонний наблюдатель не связан обязательствами. А вот находясь внутри и работая ежедневно над выполнением текущих задач, провести эти реформы очень непросто. Вы сами знаете, как нелегко вырваться за рамки текущих дел. Сейчас в вас заговорил председатель Национального банка. Думаю, нет. Я просто представляю, что в условиях прессинга и непростой экономической ситуации меняться куда сложнее. Структурные реформы, наверное, лучше готовить в «тучные годы». Понятно, что в бюджете нет денег, но гасить пожар бензином чревато. Вот я вижу, что активно привлекаются кредиты от ЕБРР, АБР и других международных финансовых организаций. Наверное, это возврат к политике 90-х годов, когда Казахстан испытывал дефицит денег и вынужден был просить помощи у таких структур, как МВФ… Да, кредиты МВФ направляются напрямую именно на финансирование дефицита бюджета. До этого еще не дошло, но в принципе на поддержку структурных реформ деньги брать можно. Чем решать краткосрочные вопросы путем усиления налогового бремени, усу-

43

Инвестиционная культура / Думай как инвестор

губляя тем самым проблему, может быть, правильнее активно задействовать международное финансирование? Получить долгосрочное и более дешевое финансирование. Как в 90-х годах и выходили из затруднительного положения. Да, этот канал нужно использовать. Другое дело, что в настоящее время международные займы Казахстану, насколько я знаю, чаще всего дают под инфраструктурные проекты. Но вот у ЕБРР есть программа по развитию предпринимательства в Казахстане. Да. У ЕБРР всегда была программа по поддержке МСБ, предоставление ему кредитных ресурсов и его институциональное укрепление. Если говорить о Евразийском союзе, то недавно вышло исследование ЕАБР (Евразийский банк развития), в котором говорится, что в Казахстане большие ожидания от инвестиций со стороны России. На ваш взгляд, на самом ли деле союз открывает для нас инвестиционные возможности или, наоборот, закрывает финансирование со стороны других стран, скажем, Европы и США, которые раньше активно вкладывали в нашу экономику? Мне кажется, однозначного ответа нет. Какието возможности по привлечению ресурсов этот союз нам дает. Ведь свободные средства у российских инвесторов есть и наверняка будут. Они объективно больше, чем у казахстанских. Если на одну чашу весов положить готовность к риску российских инвесторов, общую ментальность, исторические связи и методы ведения бизнеса, то она перевесит чашу с инвестициями из дальнего зарубежья. Вопрос в том, как найти такой хороший проект, чтобы выгодно «продать» его российским инвесторам. С другой стороны, наверное, есть опасения у казахстанских предпринимателей, что союз ограничивает их интересы, потому что они имеют дело с экономической державой, которая стоит за спинами потенциальных партнеров из России. Они могут продавливать свои интересы в Казахстане, и кому-то это может не понравиться. И потом, продукция, произведенная на казахстанско-российском СП, может подпасть под западные санкции. Да, такой режим, введенный ЕС и США, наверное, имеет косвенный эффект. Но при этом, на мой взгляд, все равно западные политики четко разграничивают Казахстан и Россию…

44

Но если создано СП, то чья продукция получается на выходе? Возможны варианты. В общем, как договоришься. Как договоришься, презентуешь и представишь. Кроме того, Казахстан подписал соглашение о вступлении в ВТО. Складывается ситуация, в которой действует много разнонаправленных факторов. То, какой вектор окончательно сложится, зависит в том числе и от деятельности самих предпринимателей. К счастью, пока не утихает деятельность иностранных компаний. Недавно хорошо прошел День германской экономики, в Астане был казахстанско-австрийский деловой форум, из Чехии приезжала большая делегация бизнесменов. Как вы оцениваете перспективы экономических связей Казахстана за рамками союза — они будут набирать силу? Если вернуться к периоду, когда Казахстан только объявил независимость и презентовал себя перед инвесторами как страна больших возможностей, то он уже прошел. Ожидать, что будет новая большая волна интереса к нашей стране, наверное, не стоит. При этом, безусловно, этот канал инвестиций нужно обязательно использовать. Если мы говорим о Западной или Восточной Европе, то те, кто здесь хотел работать, в той или иной форме уже присутствуют. Я сам общаюсь с людьми, у которых есть предприятия в Казахстане в сфере стройматериалов, транспорта, логистики. Очень важно не обескураживать таких инвесторов, которые уже открыты для контактов. Нужно, чтобы они попрежнему работали с Казахстаном. Поэтому такие двусторонние встречи необходимы, чтобы приток частных инвестиций не прекращался. Сейчас Минфин ввел КПН на финансовую помощь головных офисов иностранных компаний своим представительствам в Казахстане, у иностранных инвесторов настроение, мягко говоря, испортилось. Что говорят ваши иностранные друзья и коллеги по поводу закручивания гаек? Налоговая реформа, достаточно радикальная, в текущей ситуации вызывает вопросы. За ней все внимательно следят — не только за тем, какие законы принимаются, но и за тем, как они будут исполняться на местах фискальными органами. Все в ожидании, не могу сказать, что это ожидание благостное. Ведь налоговый компонент в инвестиционном климате едва ли не самый важный.

Но никто не сворачивает свою деятельность? Нет, до такого не доходит. Все в режиме ожидания. Многие из тех, с кем я беседую, работают в Казахстане не один год, знают наши реалии. В целом отношение все равно достаточно позитивное.

Регионы

Зарубежные компании создают здесь проекты, вы инвестируете, и, конечно, многое зависит от кадров. Как вы оцениваете уровень предпринимательской грамотности и качество проектов в Казахстане? Если сравнивать с периодом 10–15 лет назад, то качество подготовки проектов выросло. Появился большой слой молодых бизнесменов, аналитиков и финансистов, в том числе и с западным образованием, которые очень хорошо «препарируют» проекты, используют для этого современные математические методы. В том числе в SB Capital. Когда в 2013 году я присоединился к их команде, то был приятно удивлен уровнем аналитиков и финансистов. И это не исключение, если смотреть в целом по рынку. Я думаю, что уровень предпринимательства возрос, и мы уже не встречаемся с откровенной халтурой или незнанием, с которыми приходилось сталкиваться лет 15 назад. В то время могли принести описание проекта на полутора страничках, которое выглядело как благое пожелание. Если не секрет, на чем будет строиться стратегия SB Capital в 2016 году, чтобы преодолеть нынешний период неопределенности? Я говорил, что иностранные инвесторы в режиме ожидания. У нас он тоже будет сохраняться. При этом все равно выделяются отрасли, интересные для приложения усилий, такие как IT: SB Capital участвует в компании, которая объединяет несколько партнеров в сфере ИТ. Как ни удивительно, сельское хозяйство имеет потенциал. Мы когда в начале этого года обсуждали наш портфель проектов, то сельскому хозяйству уделили немалое внимание. Там можно довольно быстро получить экономические результаты. Поэтому будем там работать, в том числе с привлечением иностранных партнеров. Аналитики в SB Capital считают, что риски ведения бизнеса в Казахстане в целом высокие. Отсюда и режим ожидания, который снижает деловую активность в стране. Но на то и дано нам ожидание, чтобы надеяться на лучшее. Спасибо за интервью!

Атырауская область

Следите за проектом:

Специально для тех, кто думает масштабировать деятельность своей фирмы в регионах Казахстана, а также ищет проекты для инвестирования, издательство «Iскер Медиа» совместно с ДБ АО «Сбербанк» представляет проект «Регионы». Здесь мы будем рассказывать об особенностях каждого региона нашей страны, которые могут заинтересовать потенциальных инвесторов и бизнесменов.

Проект представляет

инвестиционная культура / регионы

История болезни одного региона Атырауская область

Специализация региона

Атырауская область в цифрах Численность населения на 1 сентября 2015 года

нефтедобыча нефтехимия

сельское строительство хозяйство

590,1 тыс. Численность наемных работников на предприятиях во втором квартале 2015 года

184302 Численность лиц, зарегистриро­ванных в органах занятости в качестве безработных на конец сентября 2015 года

5626

Административный центр

Количество зарегистрированных юрлиц по состоянию на 1 октября 2015 года

г. Атырау Видение развития области Атырауская область — один из системообразующих регионов республики. Стратегические направления развития области — нефтехимия, нефтегазовая сфера, строительная индустрия и сельское хозяйство. Регион имеет предпосылки для дальнейшего развития приграничной торговли

10 197 7438

Особенности бизнес-среды СЭЗ «Национальный индустриальный нефтехимический технопарк»

Количество действующих

Крупнейшие экспортно ори­енти-­ рованные предприятия области ТОО «АНПЗ», ПФ «Эмбамунайгаз», «Аджип ККО», ТОО «Тенгизшевройл», ТОО «Атырау Нефтемаш», ТОО «Рауан Налко», «Шеврон МунайГаз Inc.»

Инвестиции в основной капитал

Январь — сентябрь 2015 г.

Социально-экономическое развитие региона за январь — сентябрь 2015 года «По причине снижения цен на энергоносители поступление доходов в бюджет сократилось на 40%», — сообщил в октябре 2015 года Нурсултан Назарбаев в ходе встречи с премьер-министром, по итогам которой глава государства поручил Кариму Масимову разработать антикризисный план. Учитывая волатильность цен на нефть в 2015 году, перед регионом стоит непростая задача по развитию своей экономики. Как отметил Асылбек Джакиев, директор региональной палаты предпринимателей, в интервью редакции, низкие цены уже отразились на планах разведки недр и закупок предприятий, требующих инвестиционных вложений. «Если низкая цена на нефть будет сохраняться, то в дальнейшем нынешняя ситуация повлияет на объемы ее добычи. Это приведет к сокращению штата сотрудников, финансовых ресурсов и создаст социальную напряженность в регионе, учитывая, что многие предприятия обрабатывающей промышленности напрямую зависят от нефтедобывающих компаний», — предупреждает глава РПП Атырауской области. Впрочем, снижение цены на нефть не отразилось на объемах производства в Атырауской области: в период с января по сентябрь 2015 года общий объем выпущенной промышленной продукции составил 2 395 235 млн тенге, что больше на 1,8% аналогичных показателей в 2014 году. В горнодобывающей отрасли и разработке карьеров производство также увеличилось на 1,8%, но в обрабатывающей отрасли регион просел на 0,4%, ее объем за отчетный период составил 219 735 млн тенге. При этом, как сообщает департамент статистики Атырауской области, в регионе за 9 месяцев наблюдается увеличение объема инвестиций в основной капитал — с января по сентябрь 2015 года их совокупный объем составил 948,9 млрд тенге, что на 17,2% больше объемов за аналогичный отчетный период в 2014 году. Преобладающие источники инвестиций — это собственные средства хозяйствующих субъектов, их объем составил 603,1 млрд тенге.

Промышленное производство Индекс физического объема (ИФО) за январь — сентябрь 2015 года к январю — сентябрю 2015 года

Удельный вес в общем объеме, январь — сентябрь 2015 года

Промышленность

101,8

100,0

Горнодобывающая промышленность и разработка карьеров

101,9

89,3

Обрабатывающая промышленность

99,6

9,2

Электроснабжение, подача газа, пара и воздушное кондиционирование

121,8

1,0

Водоснабжение, канализационная система, контроль за сбором и распределением отходов

120,1

0,5

Данные департамента статистики Атырауской области

Обрабатывающая промышленность ИФО за январь — сентябрь 2015 г., в % к январю — сентябрю 2014 г.

Обрабатывающая промышленность

219 735

99,6

Производство продуктов питания

4704

134,1

Производство напитков

16

72,5

37 764,6 млн тенге

Производство текстильных изделий

471

141,8

ВВП животноводства

Производство одежды

247

96,6

Производство бумаги и бумажной продукции

1

93,6

млн тенге

Производство кокса и продуктов нефтепереработки

187 578

100,3

Производство продуктов химической промышленности

2664

85,7

Производство резиновых и пластмассовых изделий

2883

70,1

Производство прочей неметаллической минеральной продукции

4989

67,9

Металлургическая промышленность

193

31,4

Машиностроение

13 986

5,9

46

ВВП сельского хозяйства за январь — сентябрь 2015 года

23 331,8

ВВП растениеводства

14 148,7 млн тенге

0

20 000

40 000

ИФО отраслей за январь — сентябрь 2015 г. к отчетному периоду 2014 г.

Сельское хозяйство

101,7

Данные департамента статистики Атырауской области

млн тенге

Продукция животноводства

100,2

34 523 3,6%

5099 0,5%

293 756 31,0%

Заемных средств нерезидентов

63,6%

Других заемных

603 083

Кредитов иностранных банков

1,8%

Кредитов банков

17 528

Собственных

Госбюджета

Инвестиции в основной капитал, в том числе за счет средств

948 899 млн тенге

Сельское хозяйство

Общий объем выпущенной продукции за январь — сентябрь 2015 г., млн тенге

290 378 30,6%

Продукция растениеводства

104,5

100 101

102 103 104 105

Данные департамента статистики Атырауской области

47

Инвестиционная культура / Регионы

Ставка на свое производство Эмиль Султаналиев

Руководство Атырауской области нацелено на диверсификацию экономики. Развитие химической промышленности в области — тому подтверждение. Свою нишу в отрасли скоро займет отечественное предприятие ТОО «Полимер Продакшен». Это серьезный индустриальный и, что немаловажно, импортозамещающий проект, который позволит Казахстану отказаться от значительной части импорта полимерной продукции.

48

И

стория этого проекта началась в 2012 году, когда было принято решение о строительстве завода по производству полимерной продукции в Атырауской области в рамках республиканской Карты индустриализации на 2010–2014 годы. В ближайшем будущем предприятие сможет занять свое место в проекте интегрированного газохимического комплекса (ИГХК), где планируется переработка газа для получения собственного сырья в виде полимерных гранул. Продукция комплекса обеспечит нужды предприятия ТОО «Полимер Продакшен» в

сырье и создаст переработчику дополнительное конкурентное преимущество. «Мощность завода по производству полимерной продукции составляет свыше 20 тысяч тонн в год. Этот объем позволяет удовлетворить спрос на полимерную продукцию для ряда производственных компаний, в том числе в пищевой и строительной отраслях. Планируется, что львиную долю, более 60% от общего объема производимой продукции, составит биаксиально-ориентированная полипропиленовая пленка (БОПП), которую в Казахстане до нас никто не производил», — рассказывает генеральный директор компании Габит Закария. Несмотря на сложное название, эта пленка — не что иное, как упаковка для коробок конфет, сигаретных пачек и живых цветов. Но полипропиленовая пленка — не единственная выпускаемая на заводе продукция. Помимо нее ТОО «Полимер Продакшен» производит трехслойную полиэтиленовую термоусадочную пленку и полипропиленовые мешки. «Мешки мы выпускаем на оборудовании Starlinger. Их можно использовать для таких сыпучих материалов, как удобрения, химикаты, смолы или мука, сахар и корм для животных. Они чрезвычайно прочны и практически не рвутся: даже в случае повреждения острым предметом мешки не распарываются, а продолжают сохранять содержимое», — отмечает преимущества продукции гендиректор предприятия. Построить завод руководство компании решило на территории СЭЗ «Национальный индустриальный нефтехимический технопарк», но для этого требовались крупные инвестиции, в частности на покупку оборудования. «Мы сразу же поставили высокие требования к закупаемому оборудованию, долго изучали все предложения и выбрали оборудование австрийского и немецкого

Доля на рынке по объему кредитования бизнеса в Атырауской области на 01.09.2015

41,6% филиал ДБ АО «Сбербанк» в Атырау

С начала 2015 года филиал ДБ АО «Сбербанк» профинансировал проектов в сегменте МСБ, где основную долю занимают проекты в рамках госпрограммы «ДКБ-2020».

40

производства», — говорит Габит Закария. В качестве партнера компания «Полимер Продакшен» выбрала дочерний банк Сбербанка в Казахстане, который выделил 22 млн евро на покупку европейского оборудования и 13 млн долларов на пополнение оборотных средств. «Мы долго выбирали кредитора, при этом обращали внимание на такие важные критерии, как гибкость в предоставлении индивидуальных условий кредитования, возможность получения финансирования на специальных условиях, наличие наработанной практики в международном финансировании. В итоге оптимальные и самые выгодные условия нам предложили в Сбербанке», — добавляет Габит Закария. Сейчас для привлечения капитала предприятие готово вести диалоги с частными инвесторами в рамках развития государственночастного партнерства (ГЧП). Производитель полимерной продукции ставит перед собой амбициозные задачи. Одна из них — сократить на 80% импорт БОППпленки в Казахстан. «В нашу страну поступает большой объем полимерной упаковки, которая не всегда, к сожалению, отвечает требованиям безопасности. Ведь более половины такой продукции используется в пищевой промышленности и имеет прямой контакт с продуктами питания. Мы интенсивно работаем в этом направлении и будем постепенно вытеснять некачественную пленку с нашего рынка, — отмечает г-н Закария. — Если говорить о потреблении полимерной упаковки в Казахстане, то нам еще далеко по объемам потребления до стран Запада. К примеру, среднестатистический житель Европы потребляет такой упаковки примерно 12 кг ежегодно, а казахстанец — только 2 кг в год. Это очень низкий показатель, и нам есть куда расти».

Как рассказала директор филиала ДБ АО «Сбербанк» в г. Атырау Диляра Сейтхан, ключевым показателем для банка при принятии решения была эффективность проекта. «Проект компании «Полимер Продакшен» — это яркий пример перехода Казахстана от продажи сырья к глубокой переработке нефти и импортозамещению», — поясняет глава филиала. Сбербанк всегда готов принимать участие в создании производств, способствующих эффективному развитию экономики Казахстана. В портфеле банка много и других проектов, участвующих в госпрограммах, в частности «ДКБ-2020». В первую очередь речь идет о предприятиях перерабатывающей промышленности, направленных на импортозамещение. Так, по итогам 2014 года в рамках программы «ДКБ-2020» филиал Сбербанка в г. Атырау занял первое место по объему субсидирования кредитов в регионе. А за первое полугодие 2015 года филиал стал лидером по количеству выпущенных гарантий в рамках программы «Даму» «Регионы-3» по Атырауской области. «Несмотря на низкие цены на нефть, деловая активность региона остается высокой. Это связано с реализацией крупных проектов нефтегазового сектора, таких как добыча на крупнейшем месторождении страны Тенгиз, с началом освоения крупнейшего в мире месторождения Кашаган, реконструкцией Атырауского НПЗ, строительством крупного интегрированного комплекса по глубокой переработке нефти «Объединенной химической компании», — рассказывает Диляра Сейтхан. Все это позволит области не только продолжать развиваться за счет сырьевой отрасли, но и участвовать в развитии перерабатывающего производства в стране.

49

Инвестиционная культура / Регионы

Точки застоя

Если низкая цена на нефть будет сохраняться, то в дальнейшем ситуация повлияет на объемы ее добычи. Это приведет к сокращению штата сотрудников, финансовых ресурсов и создаст социальную напряженность в регионе, учитывая, что многие предприятия обрабатывающей промышленности напрямую зависят от нефтедобывающих компаний.

Эмиль Султаналиев

Внешнеторговый оборот Атырауской области за 9 месяцев текущего года составил

$590,1 млрд и сократился на 45% в сравнении с 2014 годом

50

Переработка нефти на Атырауском НПЗ в октябре 2015 года при плане 440 тыс. тонн составила

425,417 тыс. тонн

Атырауская область наряду с Мангистауской не осталась в стороне от падения цен на нефть. Впрочем, это не единственное, что является проблемой развития региона. О том, что влияет на настроение бизнес-сообщества и как создание Центра обслуживания предпринимателей должно способствовать улучшению ситуации, редакции «РБК» рассказал Асылбек Джакиев, директор региональной палаты предпринимателей.

Асылбек Мухитович, как вы оцениваете бизнес-климат в Атырауской области? В целом темпы развития МСБ области положительные. Палата за короткое время смогла объединить самых активных предпринимателей нашей области. После подписания договора о создании ЕАЭС, вступления в ВТО перед областью стоит непростая задача повышения конкурентоспособности. Согласно правилам свободной торговли ВТО, с 2018 года Казахстан должен отменить правило местного содержания. Это означает, что отечественные компании, которые работают в нефтегазовом секторе, должны будут конкурировать наравне с зарубежными компаниями. Поэтому предстоит огромная работа по повышению их конкурентоспособности. Судя по новостям, которые были опубликованы на вашем сайте, ситуация не выглядит безупречной. На основе обращений предпринимателей можно выделить два ключевых вопроса, которые для бизнеса наиболее злободневны: вопросы в сфере земельных отношений и вопросы, связанные с тарифами монополистов. В принципе, такая ситуация характерна практически для всех регионов республики. На уровне несистемных проблем можно отметить административные барьеры, встречающиеся у предпринимателей в ходе их взаимодействия с госорганами. Та-

кие вопросы, как правило, решаются в рабочем порядке. А с какими еще трудностями сталкиваются предприниматели? Есть ли у вас пути их решения? Например, сегодня существует проблема с рынком сбыта, нет открытого доступа к закупкам крупных компаний. Ни для кого не секрет, что крупные компании, недропользователи с иностранным участием не разглашают информацию касательно закупок, ссылаясь на политику компании. Дабы привнести прозрачность, в настоящее время региональной палатой в «ручном режиме» уделяется большое внимание этому вопросу. Учитывая стремление НПП вовлечь казахстанских товаропроизводителей в закупки крупных компаний, нами уже были проведены переговоры с филиалами таких компаний, как «Казтрансойл», «Казахстан Темир Жолы» и другими, чьи закупки проходят по правилам АО «Самрук-Казына». На сегодняшний день также завершена работа по созданию реестра ОТП (отечественных товаропроизводителей. — Авт.) и планируется усилить работу по продвижению товаров и услуг в сопредельные регионы РФ. При этом хорошей новостью для предпринимателей станет то, что в настоящее время на стадии завершения находится подписание соглашения о сотрудничестве с компанией «Тенгизшевройл». Подписание соглашения

51

Инвестиционная культура / Регионы

и следующая за этим деятельность будут способствовать наращиванию производственного потенциала отечественных предприятий, развитию производственных возможностей казахстанских компаний МСБ. Другая проблема связана с состоянием инфраструктуры — недостаточность линий электропередачи, газа, воды, канализации. Плюс, как я ранее говорил, перед предпринимателями остро стоит земельный вопрос, который за долгие годы закрутился настолько, что распутать его в короткие сроки невозможно. В этой связи мы ведем активную работу с местными исполнительными органами, в частности с акиматом Атырауской области. Чтобы голос бизнеса был услышан, эксперты региональный палаты вошли в состав ключевых комиссий по решению земельных вопросов, помимо этого ведется работа над созданием онлайновой базы данных земельных участков. Также у региональной палаты есть планы и по созданию электронной базы данных свободных мощностей монополистов. Хочу отметить, что РПП активно защищает права бизнеса при его взаимодействии с монополистами. РПП сегодня представлена во всех экспертных советах. В этой связи планируется путем привлечения экспертов отстаивать позиции бизнеса при рассмотрении инвестпрограмм монополистов. Пользуясь случаем, хочу сообщить, что за 8 месяцев текущего года Палате предпринимателей Атырауской области удалось защитить законные права бизнеса на сумму в полмиллиарда тенге. И это не предел. В ближайших планах РПП — открытие Центра обслуживания предпринимателей по принципу одного окна, центра, где предприниматели смогут в одном месте решить все вопросы, связанные с бизнесом. Время, когда Казахстан мог развиваться за счет нефтяного сектора, пока выглядит бесперспективным. 19 октября 2015 года Нурсултан Назарбаев заявил, что в связи со снижением цен на энергоносители поступление доходов в бюджет сократилось на 45%. Падение нефтяной отрасли отразилось на настроениях и активности местного бизнес-сообщества? Конечно, падение цен на нефть негативно отразилось на предприятиях региона, особенно на нефтедобывающих и нефтесервисных предприятиях. Несмотря на это, объемы добычи нефти пока остаются на прежних уровнях, но вместе с тем уже были

52

внесены коррективы в планы разведки недр, в планы закупок предприятий, требующих инвестиционных вложений. Если низкая цена на нефть будет сохраняться, то в дальнейшем ситуация повлияет на объемы ее добычи. Это приведет к сокращению штата сотрудников, финансовых ресурсов и создаст социальную напряженность в регионе, учитывая, что многие предприятия обрабатывающей промышленности напрямую зависят от нефтедобывающих компаний. Если принять во внимание туманные перспективы развития нефтяной отрасли, какие альтернативные стратегические направления развития экономики и бизнеса определяют местные исполнительные органы, а также региональная палата? Ведь, как известно, нефтяной сектор — основа Атырауской области. В области особенно чувствуются признаки «голландской болезни», так как основу валового продукта составляет именно продукция нефтегазового сектора. Поэтому волатильность мировых цен на энергетическом рынке особенно влияет на регион ввиду его специфики. Национальная палата предпринимателей разрабатывает Карту развития предпринимательства, в которой будут отражены приоритетные направления развития регионов. Что касается нашего региона, то помимо нефтехимии и нефтегазовой сферы стратегическими направлениями являются строительная индустрия и сельское хозяйство. При этом особая роль уделяется развитию приграничной торговли с Россией. Региональная палата активно сотрудничает с приграничными регионами РФ, нами уже были подписаны меморандумы о сотрудничестве с торгово-промышленными палатами

Доля МСБ в структуре ВРП на 1 января 2015 года составляла

8,5%

Астраханской и Омской областей. В рамках этих меморандумов идет работа по взаимному товарообороту. К примеру, основными статьями экспорта из Атырау в Российскую Федерацию в незначительных объемах являются живая рыба, нефть и нефтепродукты, полученные из битуминозных пород, двигатели и электрогенераторы. В Атыраускую область из РФ импортируют нефть и нефтепродукты, полученные из битуминозных пород, продукты, консервированную продукцию, стройматериалы и так далее. Какие еще меры развития предпринимательства в области вы можете отметить? Например, подписание меморандума о сотрудничестве с китайской компанией Huahe International (СУАР). Это позволило предпринимателям Атырауской области на безвозмездной основе принять участие в выставке «Экспо — оазисная индустрия КНР — 2015», в результате были налажены контакты с производителями легкой и пищевой промышленности. Во-вторых, РПП Атырауской области активно ведет работу совместно с отраслевыми ассоциациями: Союзом машиностроителей Казахстана и Ассоциацией сервисных компаний KazService по увеличению местного содержания, подписание соглашения о сотрудничестве с компанией «Тенгизшевройл», где роль НПП РК — стать единым «окном» для МСБ. Сколько составляет доля МСБ в экономике Атырауской области? Она выросла или уменьшилась? Доля МСБ в структуре ВРП на 1 января 2015 года составляла 8,5%. Для сравнения: на 1 января 2014 года данный показатель составлял 5,8%. Если вернуться к вопросу о бизнесклимате Атырауской области: что следует предпринять, чтобы он улучшился? В первую очередь нужно всячески оказывать поддержку отечественным производителям, повышать их конкурентоспособность. Вовторых, проводить диверсификацию экономики. В-третьих, работать над устранением административных барьеров для бизнеса. К слову, шаги в этом направлении уже прослеживаются. Например, создание вышеупомянутого Центра поддержки предпринимателей должно решить проблему.

Мастерская бизнеса 54 Время перемен 58 Вся жизнь в кармане 60 В бизнес смолоду

Мастерская бизнеса / Трансформация

Время перемен Екатерина Корабаева

Изменением траектории развития занята сегодня та часть корпоративного сектора, которая понимает: без масштабных преобразований в бизнесе сложно будет остаться на плаву. Зачастую, чтобы прийти к такому пониманию вещей, компаниям необходимо время. Ведь бизнес-трансформация, о которой идет речь, для любой организации все равно что операция на сердце. О тонкостях «хирургического вмешательства» в бизнес-процессы компаний мы побеседовали с управляющим директором SAP Казахстан Максимом Ламсковым. Сегодня становится актуальной тема бизнес-трансформации, причем как в частном, так и в госсекторе. Несмотря на то что SAP известен как вендор эффективных ИТ-решений, тема бизнестрансформации вам не чужая. Чем ваши эксперты могут помочь в этом вопросе бизнесу? Большинство проектов SAP и есть бизнестрансформация, поскольку нацелены они на повышение эффективности бизнеса. И наш опыт показывает, что наибольший эффект достигается не от оптимизации отдельных участков деятельности компании, а от реализации проектов, которые затрагивают сквозные бизнес-процессы, влияющие на создание добавленной стоимости. Если мы говорим о ERP-проекте, то внедрение системы по управлению ресурсами предприя-

54

тия затрагивает в среднем 80 – 90% процессов компании в ресурсоемких отраслях. Реализуя такие проекты в различных отраслях экономики, наши специалисты приобрели уникальный экспертный опыт, и в этом наша особая ценность для клиентов, ведь нет более полезной информации, чем практические знания в решении конкретных бизнес-задач. При трансформации зачастую приходится менять логику «исторически сложившихся» бизнес-процессов: возможно, когда-то она была единственно верной, но новые требования рынка диктуют необходимость изменений. И мы имеем возможность в качестве ориентира выбрать широчайший спектр лучших практик наших клиентов, так как работаем с лидерами ключевых отраслей всего мира. Более того, в SAP мы регулярно проводим отраслевые и региональные встречи

Новые технологии архиважны, и их влияние сегодня на бизнес сильнее, чем это было лет 20 назад. Сейчас технологии способны определить принципиально новую парадигму бизнеса во многих отраслях экономики.

клиентов для обмена пользовательским опытом (SAP User Groups), организуем рабочие группы для обмена опытом. Такие группы действуют и в разных странах, и на глобальном уровне. В Казахстане очень активно работали и работают подобные группы в рамках локализации наших решений. Расскажите о проектах SAP по трансформации в крупных компаниях, таких как Shell, L’Оreal, Deutsche Telecom и т. д. Есть ли какой-то общий тренд, который способствует более успешному процессу трансформации? Важно понимать, что трансформация — это не прихоть и не самоцель, а жизненно важная потребность. В каком направлении движется компания, насколько она близка к выполнению своей стратегии, как реагирует на те или

Максим Ламсков, управляющий директор SAP Казахстан

55

Мастерская бизнеса / Трансформация

иные вызовы рынка? Без четкого понимания ответов на эти вопросы невозможно эффективно вести коммерческую деятельность. Трансформация нацелена на пересмотр модели бизнеса, а следовательно, существующей ИТ-архитектуры. Это способ сделать бизнес более гибким и клиентоориентированным, открыть новые рыночные ниши, повысить добавленную стоимость продуктов и услуг и в результате увеличить ценность бизнеса. На рынке много примеров, когда до начала трансформации компании были на грани банкротства, а через два-три года становились прибыльными. Хороший пример — национальная Королевская почта Великобритании. Всего два года назад она была убыточным госпредприятием. Сейчас, выбрав новую стратегию и последовательно ее реализуя, почта уже принесла свыше 3,1 млрд фунтов стерлингов в британскую казну. Решения SAP, безусловно, сыграли свою роль. На них построены все финансовые и закупочные процессы ведомства, а также онлайн-бизнес, приносящий Royal Mail около 30% дохода. В этом году компания начинает внедрение нашего решения для подбора персонала и планирования. В России успешный пример бизнес-транс­ формации продемонстрировал Сбербанк, превратившись за 5 лет в ведущий финансовый институт. По рентабельности капитала компания сейчас почти в три раза опережает другие крупнейшие российские банки с госучастием. В процессе трансформации Сбербанк реализовал бюджетирование, управление ресурсами банка, недвижимостью, персоналом на платформе SAP ERP. Значит ли это, что любая трансформация априори будет успешной? Далеко не все трансформации успешны, и, судя по мировому опыту, основная причина этого — человеческий фактор. Сотрудники, которым не объяснили целей проводимых изменений, вряд ли окажут поддержку компании. Трансформация призвана поднять производительность труда, повысить вклад каждого сотрудника в создание добавленной стоимости. Конечно, можно считать, что человек, который сопротивляется трансформации, развитию компании, желает получать компенсацию, не прикладывая к этому никаких усилий. Однако зачастую проблема в несовершенной коммуникации. Компании, где заботятся о создании единой коммуникационной среды, информировании сотрудников

56

В конечном счете бизнестрансформация ведет к повышению благосостояния граждан через увеличение добавленной стоимости товаров и услуг на всех уровнях о целях предстоящих изменений и о возможностях, которые перед каждым из них открываются, проходят эти сложные проекты с гораздо большей вероятностью успеха. А это тем более важно, что сохранение и развитие собственных талантов — одна из ключевых задач бизнеса сегодня с учетом ситуации на рынке труда.

национальная Королевская почта Великобритании, выбрав новую стратегию, уже принесла в британскую казну свыше

£3,1

млрд

На ваш взгляд, в какой момент владельцы бизнеса принимают решение о необходимости бизнес-трансформации? Либо сегодня это уже закономерный процесс, неизбежный для всех компаний, которые хотят оставаться конкурентоспособными и удержать свою долю на рынке? Когда ситуация выглядит благополучной, люди, как правило, больше ориентированы на то, чтобы сохранить ее, а не прикладывать дополнительные усилия для изменений. Конечно, есть определенный процент компаний, которые стратегически подходят к вопросу трансформации, которые понимают, что, даже если сегодня хорошо, завтра может быть плохо. Поэтому они постоянно в процессе изменений, в поиске новых способов поднятия конкурентоспособности. В большинстве же компаний бизнес-процессы исторически настолько негибкие и закостенелые, что двигаться в ногу с рынком им просто невозможно. В этом случае драйвером изменений становятся негативные факторы. В связи с цикличностью экономики так или иначе к пониманию необходимости бизнестрансформации приходят все компании. Под силу ли сегодня компаниям прово­дить трансформацию самостоятельно? В каких случаях вы рекомендуете привлекать в качестве партнеров сторонних лиц? Если говорить о примере SAP, то при проведении бизнес-трансформации мы изучали опыт

других компаний, но выполняли ее сами, поскольку располагаем одной из сильнейших в мире команд с опытом проведения таких проектов. Например, при организации объединенного центра обслуживания для наших нужд мы провели большую работу по стандартизации и автоматизации бизнеспроцессов, обучению пользователей. Сейчас наш общий центр обслуживания (он включает в себя несколько центров в разных частях света) отвечает за все ключевые сферы деятельности компании в таких сферах, как ИТ, финансы, управление договорами и закупками, управление персоналом. Если же специалистов, обладающих опытом работы в проектах по бизнес-трансформации, у компании нет, их нужно привлекать, и здесь очень важно правильно выбрать партнера. С какими рисками может быть связана бизнес-трансформация? Ведь это непростой процесс. Непонимание сотрудниками целей трансформации, отсутствие мотивации людей на всех уровнях — тот самый человеческий фактор, о котором я говорил выше, — главные риски при проведении бизнес-трансформации. Фонд «Самрук-Казына», находящийся сейчас в процессе масштабного реформирования бизнеса, поставил приоритетом именно повышение вовлеченности сотрудников, сплочение коллектива. Второй риск — неправильный выбор стратегии, а также бизнес-модели для ее до-

стижения. Третий — ошибки при выборе технологий и новой ИТ-архитектуры, которая должна привести к достижению поставленных стратегических целей. Как вы сами уже отметили, бизнестрансформация — это не только преобразования в ИТ и изменение бизнеспроцессов, но и пересмотр мышления сотрудников. Каковы будут ваши советы по работе с сотрудниками в период преобразований? Здесь не нужно изобретать велосипед, поскольку основные методы работы с сотрудниками общеизвестны. Это повышение мотивации, разъяснение целей компании, демонстрация результатов, постоянный мониторинг KPI, проведение тренингов и так далее. Несколько лет назад проводилось глобальное исследование, выявившее, что около 60% сотрудников не вовлечены в деятельность своих компаний — иными словами, они работают, не увязывая свою деятельность с развитием компании, не представляя своего вклада в общий бизнес-результат. О чем это говорит? В первую очередь, о том, что руководство не уделяет достаточно внимания столь важному ресурсу, как человеческий капитал. Трансформация бизнеса в компании с подобными показателями вряд ли будет успешной. С таким большим количеством ИТ-решений по повышению мотивации и вовлеченности сотрудников, что представлены сейчас на рынке, решить эту задачу можно довольно оперативно. Корпоративные сети, облачные площадки для обучения, платформы для управления развитием персонала — все это уже распространено и дает результаты. Насколько критично уделять внимание инновационным решениям при разработке новой стратегии? Внедрение таких решений предельно важно. Если несколько лет назад не существовало таких технологий, как большие данные, соцсети, то сейчас эти инновации оказывают масштабное влияние на бизнес. Возьмем для примера соцсети. Если раньше покупателю не нравился сервис в магазине, он мог оставить свою претензию в книге жалоб и предложений. О его недовольстве в лучшем случае узнавали менеджер магазина и те несколько человек, которым он рассказал о своем негативном опыте. Сейчас же один недовольный покупатель может донести информацию до десятков тысяч потенциальных клиентов компании: снять видео и выложить его на YouТube, разместить жалобу на странице магазина в соцсети, напи-

сать об этом у себя на стене. Репутационные потери, а следовательно, негативные последствия для бизнеса компании в этом случае колоссальны. Новые технологии архиважны, и их влияние на бизнес сильнее, чем это было лет 20 назад. Игнорировать их компания просто не может. Более того, сейчас технологии предлагают и действенные способы улучшить бизнес. Возвращаясь к моему примеру, логичной реакцией компании на ситуацию с недовольным клиентом станет анализ данных в соцсетях, оценка имиджа, выявление новых трендов, работа с клиентами в интернет-пространстве. Здесь, кстати, ей нужно будет обратиться к большим данным, предлагающим технологии анализа неструктурированных данных в части клиентского опыта, к получению информации об ожиданиях и предпочтениях потребителей. Благодаря ИТ-решениям у компаний сейчас есть возможности улучшения бизнеса, которых не было десять лет назад, и их обязательно нужно использовать. Чем стоит руководствоваться собственникам бизнеса и топ-менеджерам при принятии решений в период неопределенности? Иногда компании начинают снижать инвестиции, экономить практически на всех статьях расхода. В условиях конкуренции это неминуемо приведет к сжатию доли на рынке. Но существует и другая стратегия — начать инвестировать в изменения. Конечно, это дополнительные затраты, но они создают базис для устойчивого роста компании в будущем. В конечном счете бизнес-трансформация ведет к сокращению затрат и росту добавленной стоимости. Она способствует открытию новых ниш на рынке, позволяет компаниям добиваться большего результата, расходуя меньше ресурсов. Кстати, такой подход релевантен и для госсектора. В 2012 году Нурсултан Назарбаев уже высказал идею о том, что Казахстан должен развиваться как «одна большая корпорация», т. е. увеличивать эффективность своих процессов, работать над улучшением «клиентоориентированности» при взаимодействии с населением и бизнесом. Именно так работают наиболее эффективные правительства мира. Взяв за основу ключевые подходы и концепцию трансформации корпораций, можно построить эффективное, процветающее государство. Но это уже другая, не менее интересная тема, заслуживающая отдельного разговора.

57

Вся жизнь

Мастерская бизнеса / Виртуальный помощник

кармане Сергей Пак

Современный человек, как известно, должен успевать все: заниматься спортом, следить за питанием, улучшать свои знания, вести свой проект, выступать на совещаниях и круглых столах… Чтобы не потеряться в пучине дел и не пропустить нечто важное, нужен хороший task-менеджер, причем не простой, а тот, что будет всегда и везде под рукой.

58

С

егодня смартфон уже перестал быть просто средством общения и многим заменяет полноценный компьютер, благо многие процессы сейчас упрощены настолько, что теперь весь рабочий функционал может быть представлен в простом приложении. И выбор task-менеджера для организации дел зависит от личных предпочтений, поскольку основные функции имеются практически во всех представленных программах, но каждая из них отличается какими-то особенностями. Но если вам нужен полноценный органайзер, в который вы будете выкладывать все дела, что надо завершить (или с которыми будете работать длительное время), рекомендуем обратить внимание на приложение под названием My Life Organized 2. Это, кажется, одна из самых необычных разработок, которая сочетает в себе сразу несколько методик, и они работают в зависимости от того, какие цели вы преследуете: это может быть и чистая Getting Things Done от Дэвида Аллена, и матрица Эйзенхауэра по типу «срочные дела — важные дела», и простой, но отлично применяемый на практике список дел, который необходимо выполнить. И все это зависит от того, как вы настроите программу — одной из отличительных особенностей My Life Organized 2 является индивидуальная кастомизация, и мало кто из разработчиков может похвастать такими возможностями. А самое главное — это незаменимый помощник в бизнесе, особенно когда вы управляете несколькими проектами, ведь благодаря My Life Organized 2 можно вести все дела, не выходя из смартфона или планшета, и все это прекрасно синхронизируется с вашим компьютером. Итак, приложение представляет собой так называемую ловушку для задач, в которую вы отправляете все дела, которые необходимо выполнить. Согласно методике Getting Things Done, у вас должна быть корзина для входящих, куда попадают все дела, которые потом вы будете сортировать в зависимости от принадлежности к проектам — это главный экран вашего приложения, своеобразная «песочница» со всеми задачами. Вы можете добавить действие прямо с главного экрана, достаточно нажать на большую кнопку со значком «плюс» в левой нижней части экрана — после того как вы задали имя для задачи, вы начинаете над ней работать. Важные характеристики задачи: — контексты, которые предлагают сорти-

ровать задачи по определенным темам вроде «выполнить дома», «неотложное на работе», «личные достижения» и так далее; — начало и срок, что для Getting Things Done нетипично, но так вы можете освободить главный экран от лишнего и задать условие, когда действие нужно выполнить и до какого времени; — важность/срочность, которые распределяют ваши задачи по соответствующим параметрам. Остальные условия просто позволяют максимально идентифицировать задачу — отнести ее к определенному проекту, назначить повторяемость, задать нужные условия выполнения, в том числе и по расположению. Последнее, кстати, очень помогает, если вам нужно выполнить какие-то действия возле определенного места. К примеру, вам нужно снять в банке деньги, а в булочной купить багет — вы назначаете соответствующие места, и как только вы приближаетесь к ним, приложение выдаст push-уведомление, и вы сможете выполнить задачу, даже если вы о ней забыли.

Разработчики предлагают воспользоваться лишь частью возможностей приложения, которые доступны в бесплатной версии, остальное можно докупить за

$10

После того как вы назначили все задачи, настроили условия и контексты, можно отправляться на экран «Задачи и встречи», который наглядно демонстрирует вашу загруженность на графике, причем вы сможете видеть свои недельные планы, что очень удобно. Двигаясь по дням, вы видите предстоящие встречи, которым нужно назначать время, и задачи, которые не должны быть привязаны ко времени, поскольку в противном случае они будут считаться встречами. Вы также можете видеть все проекты и задачи в схематичной форме на экране «Схема». Если такое отображение вам неудобно и приложение используется как простой список задач, то рекомендуем использовать режим To-Do. Приложение, по правде говоря, очень сложное — чтобы заставить его работать на себя, нужно очень долго изучать его возможности, но уверяем, что нет таких условий, которые нельзя было бы задать для My Life Organized 2. Разработчики сумели уместить в одном приложении несколько методик, и каждый может выбрать для себя сам, в каком виде он хотел бы вести собственные дела, и это тоже очень важная функция, поскольку остальные приложения заточены под определенную методику повышения личной продуктивности. Все ваши дела могут быть отображены так, как вам удобно: вы видите сразу план на неделю либо выбираете только список дел на один день. Разработчики предлагают воспользоваться лишь частью возможностей приложения, которые доступны в бесплатной версии, остальное можно докупить за 10 долларов, но программа оправдывает эти деньги более чем полностью, поскольку за потраченное на изучение возможностей время и указанную сумму вы получаете мощнейшего помощника в личных делах, который поможет автоматизировать вашу работу. И если вы поработаете с My Life Organized 2 хотя бы две недели, то потом без него просто не сможете жить — приложение действительно упрощает все, что вы не можете систематизировать и структурировать. Да, его сложно настраивать под себя, и не каждому удастся справиться с огромным количеством функций, но в положительном результате вы можете просто не сомневаться — пожалуй, это действительно лучший выбор для ведения бизнеса и достижения целей, который вы можете установить на свой смартфон!

59

Мастерская бизнеса / Молодежное предпринимательство

Дауржан Алгамбай, бизнес-эдвайзер казахстанской команды

С

В бизнес смолоду 60

Дилара Толыбаева

Говорят, что лидеров нужно воспитывать с детства. Именно поэтому в передовых школах, а порой и в детских садах введены основы проектного менеджмента, бизнеса и лидерства. Но если подобная практика в школах и детсадах — нечто экспериментальное, то в университетах давно создают свои кузницы будущих предпринимателей. Одна из таких мастерских — всемирная организация Enactus.

егодня бизнес должен быть не только успешным и прибыльным, но и социально ответственным, полезным для своего окружения. Здесь каждый выбирает свой путь: кто-то вводит программы обучения и проводит ежегодные мероприятия, кто-то поддерживает различные марафоны и акции, другие же в целом строят бизнес, направленный на решение социальных проблем населения. Именно таких бизнесменов растит Enactus, объединяя студентов, преподавателей и предпринимателей. Все проекты имеют социальный характер и помогают незащищенным слоям населения. Однако не стоит путать такой подход с благотворительностью, так как все идеи должны иметь и коммерческую подоплеку. Всего в организацию входит более 1700 университетов по всему миру, каждый из которых имеет в своем портфеле несколько проектов. 36 стран на национальных чемпионатах выбирают лучшие из них для участия в ежегодном Мировом кубке Enactus, который в этом году прошел в Южно-Африканской Республике. Как нам рассказал бизнес-эдвайзер казахстанской команды Дауржан Алгамбай, в этом году наша сборная представила на Кубке три проекта. В рамках первого проекта «Тепло от сердца» студенты помогли бабушкам превратить хобби в бизнес. Они создали интернетмагазин, где пенсионеры могли продавать связанные своими руками изделия.

Юсуф Маджидов, вице-президент Enactus Worldwide Eurasia

Альбина Ержанова, руководитель казахстанского офиса Enactus

Именно о проблеме оторванности реального бизнеса и рынка от университета всегда говорят эксперты, ректоры вузов и само бизнессообщество. Enactus закрывает эту брешь.

61

Мастерская бизнеса / Молодежное предпринимательство

Второй проект связан с организацией рабочего места для инвалида, который работал в кол-центре университета. Его обучили презентационным и коммуникативным навыкам, и теперь герой хочет открыть свой колцентр. Третий проект был разработан для помощи женщине-повару, у которой на попечении трое детей и больная мать. Она не могла работать вне дома, и студенты придумали для нее решение. Она готовила бизнес-ланчи, а ребята организовали систему доставки в офисы в Астане. «Наше главное отличие в том, что студенты работают не на себя, а стремятся к улучшению жизни окружающих. Таким образом они учатся анализировать ситуацию, выявлять проблемы, находить финансирование для реализации проектов, кроме того, они развивают навыки по своим специальностям. Их главным методом воздействия на человека или целевую аудиторию являются именно предпринимательские действия», — объясняет вице-президент Enactus Worldwide Eurasia Юсуф Маджидов. Примечательна программа и тем, что она действительно привносит практику в жизнь студентов. Именно о проблеме оторванности реального бизнеса и рынка от университета всегда говорят эксперты, ректоры вузов и само бизнессообщество. Enactus закрывает эту брешь. Здесь студенты не просто строят проекты, основываясь на своих знаниях и видении — они работают с представителями предпринимательской среды, которые помогают им своими советами и опытом, учат грамотному бизнес-планированию и развивают стратегическое мышление. То есть предприниматели выступают менторами команд, и на выходе получается проект, который действительно соответствует сегодняшним реалиям. Кроме того, такая структура работы помогает студентам выработать навыки работы в команде и лидерские качества. Каждый год в организацию прибывают новые члены, которые должны гармонично встроиться в коллектив и при этом не раствориться в нем, проявив себя и предложив свои идеи. За год работы команды формируют свой портфель рабочих проектов, с которыми выступают сначала на национальном чемпионате, а следом, если их работа будет признана лучшей, и на Мировом кубке. Проекты интересны не только обществу, чьи проблемы они решают, но и бизнесу. Руководитель казахстанского офиса Enactus Альбина Ержанова заметила, что часто жюри

62

Победители Мирового кубка Enactus 2015

1 место 2 место 3 место 4 место Великобритания

США

Марокко

Южная Корея

63

Мастерская бизнеса / Молодежное предпринимательство

География Мирового кубка Enactus

Амстердам Лондон Берлин Нью-Йорк Вашингтон

Париж Барселона Пекин

Лос-Анджелес Канкун

Сингапур

Йоханнесбург

конкурсов, которое состоит из действующих предпринимателей, обращает внимание на яркие и перспективные идеи и хочет помочь им вырасти в нечто большее: «Мы идем к тому, что венчурные фонды уже интересуются деятельностью студентов. И я думаю, что уже в ближайший год или два мы увидим их участие в наших проектах. Бизнес заинтересован в сотрудничестве, но он должен видеть, что получит. На то они и бизнесмены, им нужна прибыль. Кроме всего прочего они понимают, что если сейчас поддержат талантливую молодежь, то будущее в их руках». Понятно, что не все студенты в конце концов захотят строить свою профессиональную деятельность именно в предпринимательстве, хотя некоторые, конечно, захотят продолжить начатые ими в студенчестве проекты. «Каждый из наших студентов становится яркой, целеустремленной личностью, весьма интересной для наших бизнес-партнеров: многие хотят принять их в свои компании как работодатели. Enactus — прекрасный кадровый резерв для любой отечественной или международной компании, ведь они обладают развитыми предпринимательскими и лидерскими качествами, имеют опыт», — рассказывает Альбина.

64

Конечно, без проблем не обходится. В первую очередь, как и любой общественной активности, Enactus необходимо понимание госструктур и предпринимательского сообщества. Не всегда сразу понятны масштабы и важность организации, хотя они, безусловно, есть, ведь студенты занимаются теми сферами, до которых руки у бизнесменов обычно не доходят. Эти сферы охватывают незащищенные слои населения, такие как пенсионеры, инвалиды и бездомные, безработных, которые не смогли адаптироваться к рыночной экономике или просто потерялись и выбились из привычного темпа. Решать их проблемы важно и нужно — и для государства, и для общества. Первая проблема напрямую упирается во вторую. Если нет понимания,

Мировой кубок Enactus 2016 пройдет в

Торонто

(Канада)

нет поддержки, значит, нет финансирования. В своих проектах студенты используют знания по своей специальности, набирают необходимый опыт. Часто люди сами знают, как решить свои проблемы, но для реализации идеи им не хватает знаний в области менеджмента, планирования или маркетинга, которые есть у будущих профессионалов в этих сферах. Такое сотрудничество приносит пользу обеим сторонам: во-первых, не у всех есть возможность получения платных консультаций и помощи, особенно если речь идет о незащищенных слоях населения, вовторых, ведя общественно полезную деятельность, студенты проводят время не впустую, а получают опыт и практику, которые завтра пригодятся при трудоустройстве и продолжении карьеры. Сегодня в организацию Enactus входит около 66 тысяч студентов, и каждый год масштабы увеличиваются. Проведение Мирового кубка позволяет ребятам лучше понять проблемы в других странах, посмотреть на международный опыт, перенять знания у ведущих мировых практиков и окунуться в культуру других стран. И здесь важны даже не призовые места, кубки и грамоты, а то неосязаемое, что каждый студент впитывает за несколько дней пребывания на мероприятии.

Реальные истории 66 За дверью мастерской талантов 70 Эпоха оперативности 72 Château Lafitte в мобильной отрасли

Реальные истории / Один день

9:45

Капчагайская трасса. У входа в компанию JTI двое парней проходят контроль, явно не ожидая, что у них обязательно будут требовать документы.

— Предъявите ваши документы, — строго просит нас с фотографом сотрудница службы безопасности.

— Мы к Филиппу Рыбакову, мы договаривались о встрече.

— Проходите. Получив обратно документы и пропуски, мы направились в сторону турникетов. Но там нас ожидала очередная просьба сотрудника службы безопасности показать содержимое рюкзаков.

— Ноутбук, фотоаппарат записывать будете? — спросил нас охранник, увидев электронную технику.

— А надо? — поинтересовался я. После его

10:35

вопроса невольно вспомнился рассказ моего друга, который летом поехал к родственникам в Ташкент. «Было жарко, душно. А еще — скучно, — жаловался он мне, когда мы встретились после каникул. — Но это не все: когда мы проходили границу, мы декларировали чуть ли не все, что провозили с собой на территорию Узбекистана и обратно. Даже сумму, которая была у меня в кошельке, пришлось задекларировать».

— Нет. Вы можете идти. Позже я поинтересовался о причинах такой строгости. «Это не просто формальность. Мы следим, чтобы на нашу территорию не попадали запрещенные предметы и офис был не только комфортным, но и безопасным местом работы», — объяснил позже Филипп Рыбаков.

10:10

За дверью мастерской талантов 66

К счастью, войдя внутрь, мы не оказались в условиях, о которых мне рассказывал мой друг после летних приключений в Ташкенте. Напротив, офис компании действительно выглядел комфортным и напоминал небольшой, уютный футуристический деловой центр — 4 этажа, лифт, указатели, дисплеи. В день нашего визита ресепшен был украшен гирляндой из светильников-тыкв — офис планировал вечеринку на Хеллоуин.

Эмиль Султаналиев Фото: Роман Архипов

Талант — вещь неосязаемая, его не так просто измерить. Но именно он играет ключевую роль в успехе компании. Департаменты по управлению персоналом являются настоящей мастерской талантов. Редакция журнала решила узнать, что творится за ее дверьми. Так прошел один день с Филиппом Рыбаковым, директором по управлению персоналом JTI в Казахстане, Центральной Азии и Монголии.

Мы поднимаемся на второй этаж, где и находится HR-департамент. Перед кабинетом директора, слева на стене, висит постер на казахском и русском: «Мы постоянно бросаем вызов самим себе и окружающим, чтобы достичь максимальных результатов». Директора пока нет, но мы оказались не единственными, кто его ждал.

— К Филиппу живая очередь! — со смехом отметил один из ожидающих сотрудников, — вы будете после меня.

10:15

Ждать пришлось недолго — через пять минут появился сам Филипп Рыбаков. Поздоровавшись, он пригласил в кабинет. Однако поговорить с ним удалось не сразу — Филипп сразу же приступил к «Диалогу»: так в компании называют годовую оценку персонала.

— Суть этой программы в ее названии — «Диалог» между сотрудником и руководителем, — разъяснил нам Филипп детали встре-

чи. — В начале года они вместе определяют цели, в течение года руководитель корректирует работу сотрудника, а в конце года подводит итог по пятибалльной шкале. И в отличие от школьной системы тройка — это высокий балл, значит, цель достигнута. А вот пятерки ставят за лучшие практики и выдающиеся результаты, которыми не стыдно поделиться с коллегами JTI в других странах.

в отличие от школьной системы тройка — это высокий балл, значит, цель достигнута.

Закончив обсуждение, Филипп предлагает спуститься в столовую, где сотрудники провожают нынешнего финансового директора в Россию. По пути он делится своими планами на день. «В 11:30 у меня встреча, потом обед. После обеда еще одна встреча. Поскольку на первой встрече планируется обсуждение конфиденциальной информации, я не могу вам предложить присоединиться. А вот в следующей, думаю, вы сможете принять участие», — обещает он.

необязательно все время находиться в офисе, главное для сотрудника — это выполнение вовремя поставленных задач.

12:45

Время обеда. Пока всей компанией спускались на первый этаж, Филипп увлеченно рассказывает о недавней «реформе» графика работы сотрудников казахстанского филиала JTI. Он стал мобильным, и отныне можно выбрать — или привычно трудиться с девяти до пяти, или работать на час больше с понедельника по четверг, зато в пятницу освобождаться пораньше, в обед. При этом, как поясняет Филипп, необязательно все время находиться в офисе, главное для сотрудника — это выполнение вовремя поставленных задач.

— Сейчас и не нужно непременно сидеть в офисе — массовое распространение интернета, компьютеры перекочевали из офисов домой, стремительно развиваются мобильные технологии, планшеты изменили отношения человека с работой. Естественно, это требует другого подхода к управлению своим рабочим временем и временем сотрудников, — рассказывает о подходе к работе Рыбаков.

67

Реальные истории / Один день

13:00

Фабрика JTI находится за городом, поэтому сотрудникам затруднительно пообедать вне офиса или воспользоваться доставкой еды. Проблему решили, организовав бесплатную столовую. Входя в нее, я невольно вспомнил свои школьные годы в лицее — гул изза огромного скопления лицеистов, очереди, железные подносы и пластиковые стаканы. Здесь все по-другому: особенное место уделялось правильному питанию.

— С недавнего времени таблички указывают калорийность каждого блюда для сотрудников, которые держат диету, — демонстрирует их Рыбаков. Меню столовой — сезонное: есть зимнее и летнее, в течение месяца блюда практически не повторяются. Периодически обед посвящают национальной кухне разных стран, сотрудники уже оценили блюда казахской, узбекской, американской, итальянской и японской кухни. Пока обедаем, Рыбаков рассказывает о новом увлечении — шагомере. В моем представлении шагомер был обычным мобильным приложением, но, как оказалось, устройство можно было надеть и на руку. Но новостью для меня было то, что с помощью

14:50

шагомера сотрудники крупных международных компаний соревнуются между собой, кто кого «перешагает».

«JTI участвовала в подобном турнире, все прошло на ура», — рассказывает он нам. — Некоторые ставили рекорды: если, например, в день достаточно пройти десять тысяч шагов, то они проходили двадцать, тридцать, сорок тысяч». К слову, благодаря этому увлечению,в семье Филиппа появились два лабрадора.

— Вот мои любимцы, — Филипп достает телефон и показывает фотографию, на которой запечатлен черный пес. — Это Мэджик Блэк Даймонд. А это — Черчилль, — показывает второго, но уже светлого. — С ними я сдаю свои ежедневные нормативы. Но я не единственный в компании, кто задумывается о здоровом образе жизни. Наш финансовый контролер Эльфира Дудник недавно участвовала в Ironman 70.3 — соревнованиях по триатлону, который проходил в Белеке, в Турции, где она проплыла 1,9 км, проехала на велосипеде 90 км и пробежала 21,1 км, успешно завершив дистанцию. И это без остановок и перерывов на отдых!

13:30

Встреча, на которой нам было разрешено присутствовать, проходила в одном из конференцзалов. Филипп собрал свою команду, чтобы обсудить результаты опроса сотрудников JTI. Раз в три года их мнение изучает международное исследовательское агентство Towers Watson.

— В текущем году уровень вовлеченности сотрудников казахстанского JTI составил 93%, — говорит Рыбаков, демонстрируя статистику на экране, — это хороший результат, но его можно улучшить. Нам стоит поработать над уровнем коммуникации между сотрудниками, well-being (английский термин, под которым мы подразумеваем комплекс факторов

от благополучия в семье до процветания в карьере), а также над предоставлением руководителями обратной связи своей команде. В продолжение HR-директор делает замечания по уровню вовлечения сотрудников в корпоративную социальную сеть. «Возьмите в пример российский опыт — у наших коллег была четкая стратегия. Департамент корпоративных коммуникаций провел мониторинг всех своих пользователей и выделил группу наиболее активных. Их руководство решило на них сконцентрироваться, для них они провели мастер-классы, приглашали известных блогеров. В итоге общая вовлеченность возросла в разы».

В текущем году уровень вовлеченности сотрудников казахстанского JTI составил

93%

68

Совещание закончилось, но разговор продолжается. Рыбаков рассказывает, как появилась программа оценки вовлеченности сотрудников, которую он только что обсуждал со своей командой: «В 70-80-х оценивали только удовлетворенность персонала, позже, в 90-х, компании обратили внимание на этот промах и постарались анализировать глубже, поскольку, как правило, даже недовольный сотрудник может принести пользу, сделать компанию лучше, если понять, чем он недоволен». Между тем Филипп делится новшествами в организации офисного пространства. «В одном из наших филиалов для сотрудников создали «тихие» комнаты, где можно посидеть в полумраке с приятным расслабляющим освещением, чтобы глаза отдохнули». Я интересуюсь, когда такая комната появится в казахстанском филиале.

— Точно не скажу, — делясь о планах, говорит Филипп, — но в ближайшее время мы планируем переоборудовать одно из помещений в комнату, где сотрудники, не отвлекаясь, смогут уединенно работать над своими задачами и проектами.

Вопрос — ответ Филипп, как обычно начинается ваш рабочий день? Каждое утро стараюсь пройти по своему отделу, здороваюсь с сотрудниками, делюсь новостями, затем работаю с корпоративной почтой. Наша компания международная, штабквартира находится в Женеве, есть существенная разница во времени — когда у нас вечер, у них все еще рабочий день. Поэтому утром я отвечаю на письма из штабквартиры. А после — встречи, переговоры, это важная часть моих рабочих будней. Вы говорите, что ваш рабочий день состоит из встреч и совещаний. Какую долю рабочего дня они занимают? Около половины. Специфика управления талантами — в общении с ними. И сколько длится ваш рабочий день? Примерно десять с половиной часов. Он начинается приблизительно с восьми тридцати утра и длится до шести вечера.

Вы пользуетесь приложениями, которые помогают контролировать ваш рабочий день? Я пользуюсь Outlook, и, по моему мнению, нет ничего лучше этой программы. Он очень удобен — во-первых, совмещает в себе электронную почту, календарь и простой to-do-лист, а во-вторых, синхронизируется с мобильными устройствами. Вы — директор по управлению персоналом, от вас как от главы департамента требуется выполнение огромного количества задач, планов. Поделитесь вашим секретом тайм-менеджмента. Как вы все успеваете и добиваетесь ожидаемых результатов? На самом деле этот рецепт довольно простой, в нем нет ничего нового: выбирать из всех задач важные, но не срочные. Речь о стратегических целях, которые ставит перед вами компания. И без промедления приступать к ним. Рабочий день каждого человека, как правило, наполняют важные, но не срочные дела и задачи, требующие реакции. И тут важно найти между ними баланс — иначе на «важные и

Специфика управления талантами — в общении с ними. срочные» уйдет весь ваш рабочий день. Другими словами, чем больше вы будете концентрироваться на пожарной безопасности, тем реже у вас будут возникать пожары. Конечно, никто не застрахован от форс-мажоров, но, по крайней мере, вы будете к ним подготовлены. *Под вовлеченностью сотрудников бизнессловарь подразумевает эмоциональную сопричастность к работодателю, что в итоге влияет на поведение и уровень успеха сотрудника на работе. Чем больше вовлеченность, тем больше усилий он прилагает.

Реальные истории / Технологии

поха оперативности Зарина Орумбаева

У казахстанских предприятий появилась возможность быстро вступить в эпоху оперативности, поскольку компания Huawei объявила о старте продаж в Казахстане сетевой архитектуры Huawei Agile Network Architecture.

А

рхитектура Agile Network компании Huawei стала первой в данной области сетью, нацеленной на услуги и взаимодействие с пользователями. Платформа помогает сделать сетевую инфраструктуру гибкой, простой в эксплуатации и эффективной. Кроме того, она позволяет развивать сеть эволюционно, обеспечивая переход от традиционной сетевой архитектуры к оперативной. С момента выпуска продукта в 2013 году Huawei Agile Network была развернута почти в 200 сетях для коммерческого применения в семи сферах: государственные услуги, финансовый сектор, медицинские услуги, крупные предприятия, транспорт, образование и вещательные СМИ. А теперь возможность использования удобного сервиса появилась и у казахстанской аудитории. Внедрение оперативной сети в сердце Евразии и на одном из самых перспективных рынков у компании получилось довольно быстрым. У Huawei ушло менее трех лет с момента открытия в Казахстане официальной дистрибьюторской сети, чтобы был дан старт работе Agile Network. «Современное общество находится в быстро меняющейся эпохе, в которой облачные вычисления, большие данные и программно-конфигурируемые сети (SDN) — это обыденность. На данный момент IT-возможности являются очень важ-

ной характеристикой конкурентоспособности предприятий. Поэтому архитектура Agile Network компании Huawei направлена на услуги и взаимодействие с пользователями, вместо традиционного подхода на основе технологий переходя от концепции «по мере возможности» к подходу «все под контролем», — заявил президент корпоративного бизнеса компании Huawei в Центральной Азии и Кавказском регионе Цзоу Сыи. — Компания Huawei будет продолжать выпускать инновационные бизнес-модели, обеспечивающие оперативность сетей, и помогать предприятиям поддерживать дифференцированную конкурентоспособность в эпоху передовых технологий». В частности, анализом казахстанского рынка для внедрения оперативной сети Agile Network занимался один из трех департаментов компании Huawei Казахстан. Если прерогатива первого — консьюмерские решения, то есть сотовые телефоны, смартфоны и планшеты, второго — решения для сервис-провайдеров, в числе которых «Казахтелеком», Tele2 и Kcell, то у третьего департамента была задача сетевого решения для остальных категорий пользователей — государства, бизнеса, банковского и промышленного секторов. И Agile Network в данном случае стал идеальным сервисом. Учитывая особенности политики компании Huawei, использование представленной

оперативной сети обещает стать массовым в корпоративной среде. Презентация нового решения крупного китайского производителя в сфере технологий с мировым именем состоялась в рамках конференции по сетевым технологиям Huawei Network Congress Central Asia and Caucasia, прошедшей в Алматы под лозунгом From Agility to Imagination. На конференции также был представлен ряд новых продуктов и технологий, включающий в себя решения для центров обработки данных, кампусных сетей Agile Campuses, Wi-Fi высокой плотности. Кроме того, нельзя не отметить, что, активно разрабатывая продукты и решения для инфраструктуры IoT, компания Huawei также уделяет большое внимание созданию экосистемы IoT-ориентированных приложений, взаимодействуя с партнерами в различных отраслях. Разработчики компании создали ряд IoT-решений, которые в ряде стран уже обслуживают здания, счетчики электричества, автомобили, школы, фабрики, торговые точки, мачты уличного освещения и др. Со временем подобное может стать доступным и для Казахстана. В связи с этим будет интересно наблюдать за созданием новых продуктов и решений компаний для различных индустрий, которые будут базироваться на архитектуре Agile Network.

Справка О HNC CA&C 2015 Huawei Network Congress Central Asia and Caucasia — это площадка для обмена опытом и обсуждения будущего сетей между участниками индустрии, цель которой состоит в предоставлении помощи предприятиям быстро вступить в эпоху оперативности. О компании Huawei Компания Huawei является ведущим мировым поставщиком информационных и телекомрешений (ИКТ). Миссия компании заключается в обогащении жизни людей за счет предоставления телекоммуникационных услуг высокого качества. Компания Huawei ведет активную инновационную деятельность, взаимодействует со своими партнерами в самых различных отраслях промышленности и поддерживает высокий уровень социальной ответственности. Благодаря инновационным разработкам, ориентированным на потребности клиентов, и развитой партнерской сети Huawei разрабатывает пакет комплексных ИКТ-решений, предоставляющих клиентам существенные преимущества в сфере телекоммуникационных и корпоративных сетей, устройств и систем облачных вычислений. Более 170 тысяч сотрудников по всему миру стремятся создавать максимальные преимущества для операторов связи, предприятий и потребителей. Инновационные ИКТ-решения, оборудование и услуги Huawei используются более чем в 170 странах и регионах, обслуживая более трети населения земного шара. Основанная в 1987 году, компания Huawei является частной компанией, находящейся полностью во владении своих сотрудников.

70

71

Реальные истории / private life

Château Lafite в мобильной отрасли Дилара Толыбаева

Сегодня можно найти смартфон на любой вкус, цвет и кошелек. В целом функции похожи, меняется лишь объем памяти, качество камеры и размер самого устройства. Однако есть телефоны, которые могут дать владельцу иной опыт пользования, казалось бы, такой тривиальной вещью. Массимилиано Польяни, СЕО Vertu, объяснил, что общего у бутылки дорогого вина и мобильного телефона.

72

Чем интересен рынок Казахстана компании Vertu? Мы представлены в Алматы и Астане с 2008 года. На мой взгляд, это очень важный рынок для нас, как и весь регион, включая Россию. Это наш второй по величине регион после Китая. Здесь живут наши потребители: они могут делать покупки за границей, но им хотелось бы иметь возможность делать это дома. Кроме того, имея официальный бутик в стране, мы можем предоставить лучший сервис и полный ассортимент, что также удобнее для клиентов. Какова ваша представленность на рынке СНГ? Сколько у вас бутиков и планируется ли открытие новых? По всему миру у нас 70 бутиков. Что касается СНГ, у нас пять бутиков в Москве, один в Санкт-Петербурге, один в Екатеринбурге, три на Украине, по одному в Алматы и Астане, а также мы есть в Баку. Кто целевая аудитория Vertu? Как вы можете охарактеризовать вашего клиента? Мы не классифицируем своих клиентов. Конечно, речь идет об определенном уровне дохода, так как это все-таки luxury-сегмент. В целом, если описать наших клиентов, то это люди, которые много путешествуют, ценят качество, причем качество во всем: в материалах, дизайне, техническом осна-

Сейчас у нас представлен 130каратный сапфир. Поэтому нужно время и силы, чтобы вместе с поставщиками найти нужный способ производства. щении. Следовательно, если они постоянно меняют свое местоположение, им нужен телефон, который бы работал везде. Но что более важно, вопрос не в том, могут ли они купить Vertu, а в том, есть ли у них желание получить другой опыт пользования таким повседневным предметом, как телефон, который находится с нами круглые сутки. Такие люди обычно любят что-то отличное от обычного, будь то дом, машина, костюм, туфли или часы. То же касается и мобильного телефона.

Сегодня рынок мобильных телефонов перенасыщен, многие компании также стали использовать кожу, сапфировое стекло и другие подобные материалы в производстве смартфонов. Что выделяет Vertu среди других? В чем ваши преимущества?

Vertu — компания, создавшая luxury-сегмент на рынке телефонов. За время нашего 15летнего существования было несколько компаний, которые пытались в него войти, но мы единственные, кто до сих пор существует и делает это успешно. Покупатель знает, что мы занимаем эту нишу с первого дня и никогда от нее не отступали. Мы делаем свои телефоны от а до я — начиная дизайном и заканчивая механикой и программным обеспечением. Все, что можно увидеть в телефоне Vertu, создается в одной компании, тем самым мы можем гарантировать определенный уровень качества. Многие сегодня берут один материал — титан, кожу или сапфиры — и просто окружают им телефон, но это не работает таким образом. Это намного сложнее, и для этого нужна очень точная экспертиза, которую компания ведет постоянно. К примеру, сапфировое стекло для экрана. Сегодня у нас представлено 50-е поколение такого стекла. Мы постоянно развиваем нашу технику вместе с поставщиками, потому что сложно сделать деталь из сапфира такого размера. Вы знаете, что сапфиры активно используются в часовой индустрии, но там площадь стекла меньше, чем экран смартфона. Сейчас у нас представлен 130-каратный сапфир. Поэтому нужно время и силы, чтобы вместе с поставщиками найти нужный способ производства. То же касается титана, с которым мы работаем в данный момент. Титан широко используется в космической и авиационной области благодаря своей прочности и легкости, но чтобы применять его в производстве телефонов, у нас ушло три года на разработку и изучение. Это то, что ценят в нас клиенты, — уровень экспертизы и использования материалов, которые не просто красивы с эстетической точки зрения, но и очень технологичны. Все это гармонично вписано в современный гаджет, оснащенный последними технологиями мобильной отрасли. Каждая грань телефона, изгиб, углы — все это проектируется нами с учетом всех особенностей и проведенной экспертизы. Это делает Vertu уникальным и отличает его от других телефонов.

Массимилиано Польяни, СЕО Vertu

Vertu — компания, создавшая luxuryсегмент на рынке телефонов. За время нашего 15-летнего существования было несколько компаний, которые пытались в него войти, но мы единственные, кто до сих пор существует и делает это успешно.

73

Реальные истории / private life

74

Кого вы рассматриваете как своих конкурентов? Бутылку Château Lafite? (Смеется.) Мы позиционируем себя больше не с технологической стороны, а с эмоциональной. Поэтому мы конкурируем не с телефонами, а с другими предметами роскоши, которые наш клиент может купить. С приятным отдыхом, бутылкой хорошего вина, часами. Тем не менее за последние 2-3 года мы поняли, что должны предоставлять технологический уровень, равный или превосходящий тот, что есть у других смартфонов, потому что люди привыкли к нему и не хотят получить что-то меньшее. Мы начинаем с технологической начинки, облачаем ее в красивую упаковку и завершаем все добавлением таких сервисов, как консьерж, Vertu Life и других. Это те три элемента, которые делают Vertu другим, отличают его.

Есть ли другие особенности помимо консьержа? У нас есть сервис Vertu Life, который есть на любом телефоне Vertu. Каждый день мы даем список привилегированных мест и событий, доступных эксклюзивно нашим клиентам. Здесь есть события, интересные места и встречи по всему миру, на которых, скорее всего, захотят присутствовать наши пользователи. У нас около 150 привилегированных мероприятий в месяц, которые обновляются еженедельно, а иногда ежедневно, и могут меняться в зависимости от того, где вы находитесь сейчас. Любое событие можно добавить в календарь, забронировать места, и консьерж сделает все остальное за вас. Мы стараемся дать нашим пользователям уникальный опыт, и они это ценят: за последний год уровень пользования сервисами составил более 140%. Более того, если

Могли бы вы подробнее рассказать о своих сервисах? Почему бизнесмен должен выбрать именно ваш телефон? Консьерж — это ваш персональный помощник, говорящий на 70 языках и доступный 24 часа в сутки 7 дней в неделю в любой части мира. Конечно, любой бизнесмен имеет своего персонального помощника, но у них все-таки есть выходные, они не всегда могут улететь вместе со своим начальником, и они не могут запомнить абсолютно всю информацию. Допустим, если вы живете в Алматы и поехали в Париж, Лондон, Шанхай или любой другой город, мы знаем, что вы любите и чем занимаетесь, так как все это анализируется системой, и можем предоставить вам персональный сервис в этих городах. У нас есть разные уровни консьержей, к примеру, в прошлом году появилась функция — человек может постоянно контактировать и работать с одним и тем же консьержем. Преимущество в том, что, чем больше человек работает с вами, тем больше он знает о вас, соответственно, он может предоставить более качественный и персонализированный сервис именно для вас. Важно отметить, что мы не зарабатываем на сервисе, это то, что доступно нашему пользователю по умолчанию. Даже если вы не путешествуете и уже знаете все хорошие рестораны и отели города, консьерж все равно будет полезен, так как он сохраняет самый важный ресурс человека — время. Они могут спланировать ваш день и организовать встречи, тем самым упростив вашу жизнь и сделав ее более комфортной.

Преимущество в том, что, чем больше человек работает с вами, тем больше он знает о вас, соответственно, он может предоставить более качественный и персонализированный сервис именно для вас. Важно отметить, что мы не зарабатываем на сервисе, это то, что доступно нашему пользователю по умолчанию.

клиент воспользовался предложением, ему позвонит консьерж и поинтересуется, как все прошло, все ли понравилось, и если нет, что бы он хотел улучшить и изменить. Помимо консьержа и Vertu Life у нас есть еще одна функция, полезная для путешественников, — глобальная сеть Wi-Fi, через которую можно подключиться к 80 миллионам точек беспроводного интернета по всему миру бесплатно. В последние телефоны вшита функция синхронизации данных из iCloud, так как мы понимаем, что многие клиенты пользуются ноутбуками и планшетами компании Apple. Также у нас есть сервис расшифровки звонков, что может быть полезно для бизнесмена, и функция поиска и блокировки телефона при его утере. Вы можете отследить свой телефон на карте, удаленно заблокировать его или стереть всю информацию. В какой стране Vertu наиболее популярен? Самый большой регион — Азия, после идут Россия и СНГ, Европа и Средний Восток. Мы наращиваем свое присутствие в США, у нас есть три бутика: в Нью-Йорке, ЛосАнджелесе и Лас-Вегасе. Рынок в США стремительно растет. С тех пор, как мы открыли онлайн-продажу телефонов, 50% заказов приходят из Америки. Какие тренды и изменения в luxuryсекторе вы можете отметить? Технологии сегодня доступны всем, и люди знают, чего ожидать от телефона. Это первое. Во-вторых, 15 лет назад люди использовали предметы роскоши, чтобы показать свой уровень дохода, теперь ситуация изменилась. Сегодня люди ценят то, что дают предметы роскоши, то есть не просто их внешний вид, а уровень экспертизы и сервиса, которые они могут предоставить. Поменялось и отношение к дизайну, телефон стал частью стиля пользователя, и он демонстрирует не богатство владельца, а его вкус. Таким образом, телефоны для молодых людей, для женщин и для мужчин должны отличаться с точки зрения дизайна и подбора материалов. Это то, что мы видим в мобильной индустрии, но такие же перемены происходят во всем luxury-сегменте. Для покупателей важны экспертиза, сервис, история, опыт, дизайн и индивидуальный подход, которые могут дать им предметы роскоши.

Точка развития 76 Альтернативная философия бизнеса 78 Наука на двоих 80 Художник спящий и бодрствующий

Точка развития / Книжная полка

льтернативная философия бизнеса Асель Сейдахметова

«Бизнес с нуля» — очередная книга, которая рушит общепринятые стереотипы. Возможно, в этом и есть секрет успеха — рушить все, что навязывает общество, и делать свое дело независимо от чужих советов? И если вы ошибетесь, то это будут ваши и только ваши ошибки и опыт. Книга американского предпринимателя Эрика Риса, сооснователя социальной сети 3D, в которой пользователи впервые могли использовать персонализированные аватары, опровергает все, что было принято считать необходимым для создания успешного бизнеса.

76

Эрик Рис — человек, который верил в «формулу предпринимательского успеха». Казалось бы, абсолютно все сулило успех: у него был «прекрасный продукт, блестящая команда, удивительная технология и нужная идея, появившаяся в нужный момент», но все развалилось. «Все эти истории успеха, которые все привыкли читать, — наглая ложь: тяжелый труд и настойчивость не приводят к успеху! А что еще хуже, все эти обещания, которые мы давали сотрудникам, друзьям и членам семьи, так и остались обещаниями. И все те, кто считал, что мы сделали глупость, осмелившись действовать самостоятельно, убедились в сво-

Предпринимательство — это менеджмент Любому бизнесу нужно управление. Стартап — это предприятие, а не только продукт. Поэтому ему нужен менеджмент нового типа, специально адаптированный к условиям чрезвычайной неопределенности. Подтверждение фактами Стартапы существуют для того, чтобы учиться строить жизнеспособный бизнес. Чтобы приобрести такие знания, можно использовать научный подход, постоянно проводя эксперименты, которые позволят предпринимателю проверить на практике каждый элемент своего видения. Цикл «создать — оценить — научиться» Данный принцип рассказывает, что все процессы стартапа должны быть направлены на то, чтобы как можно быстрее получить обратную связь от потребителя. Учет инноваций Чтобы улучшить результаты стартапа, нужно сосредоточиться на таких подробностях: по каким показателям оценивать успех, как установить контрольные точки и как расставлять приоритеты. Для этого нужен новый вид отчетности, предназначенный специально для стартапов.

сфере IT, и каждый раз, когда появлялся клиент, они продавали свои услуги, изменяли опции продукта и создавали новые версии несколько раз в день. «Разумеется, мы не делали того, о чем просили нас пользователи. Мы рассматривали их отзывы просто как один из источников информации о нашем продукте. Можно сказать, что мы ставили опыты на пользователях, а не угождали их прихотям», — рассказывает Эрик. Мы решили не пересказывать вам всю книгу и обратились к представителям казахстанского бизнеса с просьбой поделиться своим мнением о книге и спросили, стоит ли вообще тратить деньги и время на ее чтение.

Дмитрий Лисицкий, генеральный директор международного центра интернетторговли Allbiz

Для меня эта книга — детальная инструкция, которая объясняет, как построить процесс управления компанией в ситуации непредсказуемости, в моменты, когда построить долгосрочную стратегию и двигаться по ней не спеша невозможно. В такой среде неопределенности сейчас находится не одна индустрия — как в Казахстане, так и в мире. Очень рекомендую книгу для прочтения предпринимателям, которые ушли из большого бизнеса и создают собственные проекты, особенно стартапы. Взращенные корпоративной культурой, такие люди, как правило, приносят с собой в проект инстинкты и привычки, которые имеют катастрофические последствия для стартапа: вместо быстрого построения минимально жизнеспособного продукта на коленках они начинают выстраивать процес-

сы, структурировать компанию, выстраивать модели... Это создает огромные расходы, которые сжигают ресурсы и тормозят развитие стартапа. Очень часто такие компании не доживают даже до первых доходов. Lean startup рассказывает, как избежать этих ошибок и построить процессы в стартапе максимально эффективно. Другая группа читателей, которым я бы рекомендовал эту книгу, — руководители больших организаций, находящихся в ситуации драматических изменений, или «пивотов», как это сейчас называют. Такая ситуация тоже требует кардинального изменения процессов в компании. Тогда на определенный период эта компания, по сути, превращается в стартап. Я лично использую подходы lean startup в построении процессов в Allbiz.

Мадина Билялова, бизнес-тренер

В тот день я приехала в книжный магазин за детскими книгами, но с полки на меня глянула обложка с броским названием «Бизнес с нуля», и почти у кассы я решила вернуться и заглянуть под обложку. Привлекло содержание: просто, коротко и емко. Я как будто за секунду смогла увидеть полный цикл: рождение, рост и развитие стартапа. Купила. Сначала мне показалось, что основной упор сделан на развитие проектов онлайн, что делает ее немного однобокой. У всех на слуху истории о том, как какой-то продукт или сервис добился успеха за одну ночь, по крайней мере, нам так говорят. Автор предлагает экспериментировать и искать практические ответы на вопросы, чем закисать в теории и постоянном желании минимизировать риск провала в самом начале. Интересны были примеры IMVU (здесь узнала об этой сети впервые) и пример Zappos, который купил Amazon за $1,2 млрд. Когда читаешь о таких примерах, которые разложены по деталям, становится понятным механизм действий создателя и понимание, что, оказывается, там нет ничего «космического», все основано на маленьких «шажках к большим целям». Призыв автора, что путь к долгосрочным изменениям лежит через эксперименты, дает четкое понимание того,

что за любым выдающимся результатом стоят эксперименты. Один из ярких примеров проекта по социальной активности в компании HP сделал для меня эту книгу однозначно живой. То, как малая команда продвигает идею волонтерства среди сотрудников огромной компании, по сути, превратив это в стартап внутри работающего бизнеса, дает четкое объяснение термину «экономичный стартап». В книге автор предлагает подход «Мамонт на кусочки», рассматривая общее видение предпринимателя через две гипотезы: ценности и роста. Постоянно отвечая себе на вопрос о ценности, которую увидят клиенты в товаре или услуге, можно найти более точные показатели оценки бизнеса, а «минимальный рабочий продукт», или minimum viable product, помогает увидеть продукт как под микроскопом. Писать можно много, однако рекомендация — читать однозначно всем, кому важно поискать и пощупать свои идеи на жизнеспособность; всем, кто устал от скучных научных трактатов, которые сильно оторвались от действительности, создавая ощущение параллельной реальности; всем, кто готов учиться и применять все новое для достижения результатов, от которых будет кружиться голова.

Cистема «экономичного стартапа» состоит из пяти принципов Предприниматели есть повсюду Это означает, что подход «экономичного стартапа» можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой отрасли.

ей правоте», — пишет автор. В конце концов он сформулировал свою философию бизнеса и работал так, как считает нужным, опираясь на свой опыт. В результате появилась система «экономичного (бережливого) стартапа», которая состоит из пяти принципов. Книга состоит из трех частей: «Видение», «Садимся за руль» и «Набираем скорость». Названия говорят сами за себя. Рис пишет, что успех, во-первых, можно спланировать, во-вторых, ему можно научиться, а в-третьих, ему можно научить других. На страницах книги автор откровенно пишет, что он и его команда много экспериментировали на собственных клиентах. Их продукт относится к

77

Точка развития / Образование

Наука на двоих

Дилара Толыбаева

Журнал «Реальный бизнес Казахстана» поговорил с руководителем партнерской программы Казахстана и Великобритании «Ньютон — альФараби» Роуэном Кеннеди о том, где ученые активнее — в столицах или регионах, в чем секрет успеха британской науки и как можно привлечь внимание школьников к исследовательской деятельности.

78

Программа «Ньютон — аль-Фараби» работает уже больше года. Судя по результатам, насколько высок интерес казахстанцев к научной деятельности? Какие результаты вы видите? В первую очередь стоит отметить, что правительство Казахстана уделяет большое внимание развитию науки. Это одна из важных причин, почему мы запустили партнерскую программу именно здесь. Вообще, у фонда Ньютона 15 стран-партнеров по всему миру. Отбор стран происходит с учетом их темпов развития и потенциала в научной сфере, который видит британское правительство. Мы постоянно выступаем с презентациями программы в вузах Алматы и Астаны и уже побывали в семи городах Казахстана. Кроме того, мы получаем большое количество вопросов по почте и телефону. Таким образом, мы можем сказать, что интерес есть, и он большой. Программа открылась в июне 2014 года, и за этот год мы получили свыше 500 заявок от исследователей, это без учета заявок от детей и школьников, для которых у нас есть отдельный конкурс. Казахстан стал лидером по ко-

личеству заявок среди всех стран-партнеров, в числе которых Китай, Индия и Бразилия, и это несмотря на то, что численность населения здесь меньше. Где интерес выше — в крупных городах, таких как Алматы и Астана, или в регионах? Он высокий везде, где мы были. Надо сказать, что в прошлом году больше заявок поступило из Астаны и Алматы. Но здесь нужно учитывать факт, что, к примеру, Алматы — это образовательная столица Казахстана, в этом городе расположено основное количество вузов. Еще один немаловажный момент: чтобы участвовать практически в любой нашей программе, нужно хорошо владеть английским языком, в основном англоговорящие живут в Астане или Алматы, не всегда, но здесь их больше. А какой регион проявил себя наиболее активно? Сложно сказать, но, к примеру, в Кокшетау ушли многие наши большие гранты, и сейчас они совместно работают с университетом Брунеля в Великобритании. Заявки были из

всех регионов, и я не могу сказать, что какойто город был активнее, чем другие. Какие сферы пользуются наибольшей популярностью? Где заявок больше? Гранты выдаются ученым из разных сфер. Но сферы, в которых мы дали два и более грантов, — естественные науки, все, что связано с изменением климата, причем изменение климата часто связывали с сельским хозяйством, видимо, потому, что у вас есть все условия для наблюдений, можно сказать, «естественная лаборатория»: горы, поля, степи. Также много заявок было по зеленой энергетике, это, в принципе, мировой тренд, но в Казахстане интерес повышенный из-за EXPO. Можно выделить проекты по мобильным технологиям — эта тема здесь актуальна, потому что страна большая, люди живут далеко друг от друга, и приложения по здравоохранению и образованию могут быть действительно полезными. То есть вы не ограничиваете участников в выборе сферы исследования? У нас шесть приоритетных направлений: здравоохранение, энергетика, сельскохозяйственные технологии, экология, способность восстановления после стихийных бедствий, продовольствие и вода. Но мы смотрим на эти направления обширно: к примеру, у нас есть тема энергетики, заявки по ней могут подавать и экономисты, потому что мы понимаем, что эти две сферы взаимосвязаны. Если говорить о способности восстановления после стихийных бедствий, то мы приветствуем заявки от геологов, которые говорят о причинах землетрясений, и от архитекторов, которые могут сделать здания более сейсмоустойчивыми, так как данная тема актуальна для Казахстана. Интересны заявки от социологов, которые анализируют поведение и организацию общества во время стихийных бедствий в опасных районах страны. То есть категории довольно обширны, единственное условие — чтобы исследование способствовало социально-экономическому развитию Казахстана и в нем участвовали как казахстанские, так и британские ученые. Так как программа партнерская и двусторонняя, хотелось бы узнать, какова заинтересованность ученых Великобритании в ней? Интерес со стороны Великобритании очень высокий: в каждой из 500 заявок задействованы британские ученые, а это свыше 500 человек. Что нас радует — то, что заинтересо-

У нас шесть приоритетных направлений: здравоохранение, энергетика, сельскохозяйственные технологии, экология, способность восстановления после стихийных бедствий, продовольствие и вода. ваны не только британские ученые, которые уже работали в Казахстане, но и те, которые еще не имели такого опыта и видят в нашей программе возможность налаживания нового сотрудничества. Если наша первая цель — способствовать социально-экономическому развитию Казахстана, то вторая — это налаживание реального сотрудничества между учеными наших стран. Сегодня мы видим меньше научных открытий, чем, к примеру, в XX веке. На ваш взгляд, научное будущее и большие открытия лежат в сотрудничестве стран? В Великобритании мы гордимся нашей наукой, у нас больше 75 нобелевских призеров в области науки и технологий. Хотя у нас маленькое население, 14% самых цитируемых статей мира написали британцы. Причины называют разные: одни говорят, что это из-за того, что у нас самые старые вузы и традиции, но не всем известно, что 50% публикуемых статей написаны в соавторстве с иностранными учеными. 70% британских ученых сотрудничают с зарубежными партнерами. На мой взгляд, один из секретов развития науки Великобритании заключается в том, что у нас не британская наука, а международная. Помимо программы для молодых ученых у вас есть проекты для детей и школьников. Какая из групп более активная? О сравнениях говорить сложно, потому что

проект для школьников только запустился, и мы еще принимаем заявки до 22 ноября. В основном сейчас мы работаем с молодыми учеными. Когда мы только начинали программу, наши партнеры сказали, что в Казахстане есть два поколения ученых: одно советской закалки, которое давно работает и уже имеет большое количество достижений, второе — молодое поколение, которое только начинает свой путь. Но между этими двумя группами пропасть, потому что какое-то время люди не так активно занимались наукой, и мы со своей программой пытаемся сделать научную сферу привлекательной для молодежи. Школьники тоже должны представить проекты в приоритетных направлениях, или у них другие условия? Для школьников мы совместно с НАТР запустили конкурс инновационных проектов, мы просим их снимать короткометражный ролик не больше 2,5 минуты, где они рассказывают о каком-нибудь аспекте науки или инновации. Это может быть их проект, или они могут поднять существующую тему. Идея курса — развитие у школьников интереса к науке, потому что в период с 5-го по 11-й класс дети и их родители принимают решение, куда идти дальше. У вашей программы уже есть первый опыт и результаты. Что бы вам хотелось исправить или улучшить? Мы бы, конечно, хотели получать больше заявок из разных регионов. Для этого мы выезжаем с презентациями, проводим вебинары, мы хотим, чтобы у каждого ученого Казахстана был доступ к нашим программам. В прошлом году у нас было много заявок, которые не прошли по техническим причинам либо из-за ненадлежащего оформления. Видя это, мы запустили программу профессионального развития для ученых: к нам приезжают тренеры из Великобритании, мы также работаем с тренерами из Казахстана. Мы создали семь центров профессионального развития в семи городах Казахстана на базе университетов. Стоит отметить, что здесь проводится много подобных семинаров и тренингов, но мы делаем упор на интерактив, а не просто лекции, это реальная учеба. Но в целом мы видим позитивные результаты, и судя по обратной связи и отзывам, такая программа действительно нужна молодым ученым.

79

точка развития / Искусство в массы

Художник спящий и бодрствующий Зарина Орумбаева «Художник спит. Будить его, трясти, призывать соответствовать времени — одно из бесполезнейших занятий. Тот же, кто вечно не дремлет, у кого всегда ушки на макушке, нос по ветру и ремесло наготове, почемуто мало кого устраивает. Остается только ждать, когда эта спящая глыба зашевелится, протрет глаза и встанет как бы по нужде… Вот тогда не пропустите момента. Результатом его усилий может оказаться шедевр», —

так прокомментировала неординарное название выставки один из ее авторов Елена Воробьева. В основу названия и концепции выставки «Художник спит» легла одноименная инсталляция Воробьевых, впервые представленная на выставке Terra incognita в Алматы в 1997 году. В сопровождающем ее авторском тексте художники объявили неприятие искусства

в качестве рефлексии на конъюнктуру текущего момента. Бодрствующий художник — это тот, у кого всегда «нос по ветру и ремесло наготове». Подлинный же художник — это спящий творец, который игнорирует карьерную суету и способен создать шедевр только в силу необходимости, невозможности спать дальше — таким бескомпромиссным кредо пронизано все творчество Воробьевых.

Bazaar

Bazaar

80

Smiley (Lenin Mountains)

81

Business events

25–28 ноября Москва

Российская неделя продаж — 2015 Крупнейший в России и СНГ ежегодный мультиотраслевой форум по управлению продажами объединяет всех коммерческих директоров, руководителей отделов продаж и собственников бизнеса, желающих придать новый импульс своим продажам. В течение трех дней мероприятие соберет более 1500 участников, будет представлено около 80 докладов о новейших подходах к управлению продажами, внедрению CRM и клиентскому сервису. Участники форума смогут лично проконсультироваться с ними прямо на площадке. Для тех, кто не сможет попасть в зал, предусмотрена онлайн-трансляция по всему миру. Дополнительная информация по ссылке: http://ptf.su/go/xy

Ноябрь 2015, 11 (27) Собственник журнала «Реальный бизнес Казахстана»: ТОО «Iскер Медиа» Журнал поставлен на учет в Министерстве культуры и информации РК 20.05.2013 Свидетельство о постановке на учет периодического печатного издания 13611-Ж Директор

Главный редактор

Ольга Зайцева

Екатерина Корабаева

Издатель

Выпускающий редактор

Олег Хе Дилара Толыбаева Адрес редакции: г. Алматы, ул. Джандосова, 2, офис 406 +7 (727) 352 73 88 info@iskermedia.kz Отдел распространения и подписки +7 (727) 352 73 88 вн. 209 Руководитель коммерческой службы

Аида Кан +7 (727) 352 73 88 вн. 205 a.kan@iskermedia.kz Менеджер по маркетингу

Ярослав Алферьев (727) 352 73 88 вн. 206 yaroslav@iskermedia.kz Подписной индекс — 74119 Дизайн, верстка, допечатная подготовка

26–27 ноября

Вера Арсеньева arseneva.85@mail.ru Периодичность: 1 раз в месяц Количество выпусков в год: 10

Алматы, отель Holiday Inn

V Профессиональная интернет-конференция iPROF 2015

Отпечатано в типографии ТОО «Print House Gerona» Г. Алматы, ул. Сатпаева, 30а/3, офис 124 +7 (727) 398 94 59

iPROF — уникальная отраслевая площадка, которая объединит специалистов отрасли с целью обсуждения последних трендов ведения успешного бизнеса. Традиционно спикерами конференции становятся ведущие специалисты и лучшие спикеры России, Украины и Казахстана. Учитывая актуальные темы уходящего года и возможности решения насущных экономических проблем, они расскажут только о работающих методах, которые помогут казахстанским компаниям сделать свой бизнес прибыльным.

Редакция не несет ответственности за инвестиционные рекомендации, данные аналитиками. Ответственность за инвестиционные решения, принятые после прочтения журнала, несет инвестор.

Дополнительная информация по ссылке: www.iprof.kz/ru/event

Тираж: 5000 экз. Цена свободная

Редакция не имеет возможности вступать в переписку, не рецензирует и не возвращает не заказанные ею рукописи и иллюстрации. Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов. Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции.