Revista ISTMO 339 by REVISTA ISTMO

AÑO 57 No. 339 2015/4 Empresas familiares, Trascendencia en construcción

30-septiembre-2015 Precio al público $80.00

339 • Agosto-septiembre 2015

empresas familiares

trascendencia En CONSTRUCCIÓn

Antídotos contra la inhospitalidad • Dosis de dolor para una «cultura light»

Editorial

Cuando el negocio corre por las venas Dos mundos, el de la familia y la empresa, se entrelazan en 80% de las compañías de México. Perpetuar y hacer crecer este tipo de empresas son las iniciativas que más ocupan al fundador de la «dinastía», y con mucha razón, ya que el nivel de involucramiento de los familiares parece decrecer con el tiempo hasta caer en la constante: «abuelo rico, padre millonario, nieto miserable». Para romper con esta regla de las tres generaciones y encauzar al éxito a las empresas familiares, John A. Davis, profesor de Harvard Business School, cataloga al crecimiento, talento y unidad como los factores indispensables. Sin embargo, preparar el terreno para estos elementos requiere de ciertos tintes de liderazgo cuyas características serán distintas para cada generación. ¿Cómo debe ser aquel líder que continúe el legado y asegure el futuro de los descendientes? El tema de esta edición inquiere precisamente en ese cambio de estafeta. Gonzalo Gómez Betancourt estudia las características que determinan el modelo de liderazgo de cada generación que encabezará la empresa. Ricardo Aparicio exhorta a dejar de lado el arraigo al poder y no postergar la sucesión hasta la incapacidad o la muerte. Miguel Ángel Gallo sugiere compaginar las dos figuras que determinan el liderazgo de una persona: su reconocimiento frente a la sociedad y la experiencia que le confieren sus conocimientos. En entrevista, Arnoldo de la Rocha comparte las vicisitudes de fundar la empresa Pollo Feliz y luchar para que su ejemplo permee primero en su familia y como consecuencia, en la sociedad. Carlos Llano nos recuerda que «la empresa se ha hecho tal vez no hostil, pero sí inhóspita (…) [en donde] los que son propios se tratan como extraños», y si es el caso en la empresa familiar, la sucesión puede llegar a desatar una lucha por el poder. Este punto de inflexión es sumamente emocional, pues decidir dejar en manos de otros lo que se construyó durante toda una vida se traduce en un doloroso ejercicio de desprendimiento; para encararlo, hace falta tomar consciencia de las emociones y comprender que las decisiones no sólo involucran al intelecto, también intervienen los sentimientos. En la sección «Coloquio», se analizan los estados emocionales desde diferentes frentes con el propósito de apreciar la realidad y aspirar a la felicidad: el filosófico, cinematográfico, artístico y psicológico. *** A 30 años de ocurrido, el terremoto de 1985 perdura en nuestra memoria colectiva. Alma Delia Zamorano hace énfasis en que a pesar de su gran impacto social, es uno de los temas pendientes en la industria cinematográfica mexicana.

Andrea Moreno Herrero

Contenido

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Agosto-septiembre 2015

Portada: Mónica Manzano y Quetzal Romero

¡Basta de mexicanos intermitentes! Entrevista con Arnoldo de la Rocha, socio fundador de Pollo Feliz México Redacción istmo

Desprenderse de ciertos paradigmas y actitudes contribuirá a que el emprendedor mexicano asegure un futuro exitoso para su empresa. El cambio principal es aquel que debe comenzar en uno mismo y traducirse en el ámbito más inmediato: la familia.

Aunque el fenómeno del burnout aparece con frecuencia en las empresas, resolverlo es más sencillo de lo que parece. Basta con incluir la autoestima y el engagement como elementos de la labor empresarial, así la energía para trabajar rendirá mucho mejor.

CARLOS LLANO. A 5 AÑOS DE SU PARTIDA

12 Antídotos contra la inhospitalidad

El mal contemporáneo de la empresa Carlos Llano

En un discurso de graduación en 1990, Carlos Llano diagnosticó los males de la empresa y rastreó sus orígenes hasta una mala comprensión de las relaciones interpersonales. La solución que propone sirve a quien se desenvuelve en el ámbito empresarial y que involucra varios ingredientes indispensables, entre ellos el amor y la sonrisa.

COLOQUIO. Equilibrar las emociones: un paso a la felicidad

Cada generación, un nuevo estilo Gonzalo Gómez Betancourt

Ricardo Aparicio

El emprendimiento es uno de los temas preferidos en el ámbito empresarial, ¿qué pasa cuando el éxito se ha alcanzado y es necesario pasar la batuta? Al emprender, pocos se atreven a pensar en el final de su tarea, pero postergar dicho momento puede poner en peligro el futuro del proyecto.

34 ¿Quién tiene el poder en la empresa? Miguel Ángel Gallo

Para comprender el liderazgo en el gobierno o en la dirección de una organización, el autor se sirve de los términos latinos: potestas (poder) y auctoritas (saber) en un profundo análisis, que conduce a ver más allá de la racionalidad económica y abrirse a la realidad de las personas y de la vida empresarial.

Manual para ignorantes emocionales Sergio Aguilar Álvarez Bay

Si se saben controlar y modular, las emociones pueden ser una gran herramienta que impulse al individuo a alcanzar sus ideales. Pero, ¿cuáles son esas emociones? Hoy en día el individuo se ha limitado a vivir y nombrar cuatro o cinco de un repertorio mucho mayor. Ignorar estas combinaciones nos lleva con frecuencia a una visión simplista de las mismas.

Las empresas familiares evolucionan según las exigencias de los entornos que enfrentan. Con ello, surgen nuevos modelos de liderazgo que caracterizan a cada generación e impulsan la eficiencia de la empresa.

26 ¿Estás listo para des-emprender?

Dosis de dolor para una «cultura light» Casandra Fernández Diez

La sociedad actual suele adoptar una actitud ambigua respecto al dolor: busca evitar toda situación que lo suscite, pero se hace vulnerable al mismo dando rienda suelta a las emociones placenteras. Frente a este problema, algunas intuiciones de C.S. Lewis pueden ser útiles para adquirir una comprensión equilibrada del dolor y las emociones.

ALTA DIRECCIÓN. Empresas familiares Trascendencia en construcción

20 Liderazgo en empresas familiares

Biblioteca empresarial Burnout vs. Engagement Comentario al libro ¡No aguanto más! Prevenir el burnout y promover el engagement de María Beatriz Quintanilla Madero María del Carmen Bernal y Alejandra Moreno Maya

Cine, maestro de las emociones Alma Delia Zamorano

El arte cinematográfico ha logrado instaurarse como el instrumento predilecto para el entretenimiento, pues ejerce una influencia directa e infalible sobre los estados de ánimo del espectador. En una película intervienen diversos factores que la convierten en un medio para modular las emociones.

Arte y emoción, tocar el infinito Cecilia Sabido

El arte mueve el espíritu y las emociones, nos permite vivir un instante de luz y comprensión existencial. Quien se aficiona a la belleza artística muchas veces busca repetir el momento de plenitud que brinda una experiencia estética.

Coherencia al sentir y pensar Marian Rojas

Una buena educación sentimental se expresa en la capacidad para dar y recibir amor. Desde el agradecimiento y el perdón, hasta las muestras de afecto verbales y no verbales, dar cauce a las emociones es determinante en nuestra salud tanto física como psicológica.

MISCELÁNEA

Terremoto de 1985: trauma y recuerdo en el cine mexicano Alma Delia Zamorano

La conmoción que vivió la ciudad de México en 1985 ha sido un tema tabú en el ámbito cinematográfico. Son escasos los cineastas que se atrevieron a representar la catástrofe, pues es un tema doloroso a pesar del tiempo. Sin embargo, las obras que lo rememoran detallan la unidad de la sociedad que salió a salvar vidas.

LAS MANÍAS DE ZAGAL

Lotería vs. Bingo. Instrucciones para vivir en México México es un pueblo barroco, da mil vueltas antes de abordar un asunto de frente. Estamos atiborrados de complicaciones, por ello con frecuencia los extranjeros que nos visitan requieren de ciertas instrucciones para comprender nuestro país.

dirección editorial

Andrea Moreno Herrero andreamoreno@ipade.mx gerencia comercial

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Alfredo Walls Gómez administración y suscripciones

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istmo@ipade.mx www.istmo.mx

EL BUEN VICIO

Libros ENSAYO ¿Qué es una familia? Fabrice Hadjadj CRÓNICA Amor por la Ciudad de México Jorge Pedro Uribe Llamas NOVELA HISTÓRICA La reunión del chocolate Luis Jorge Arnau NOVELA El enigma Spinoza Irvin D. Yalom ENSAYO Esto no es un diario Zygmunt Bauman NOVELA Reparar a los vivos Maylis de Kerangal RELATO Un viaje en busca del corazón humano. Más allá del Himalaya, Javier Millán Dehesa NOVELA Dispara, yo ya estoy muerto Julia Navarro JUVENIL El jefe de la manada Inés Garland INFANTIL En el zoológico Suzy Lee MEMORABLE Mendel el de los libros, Stefan Zweig Cine Intensa-Mente. Pete Docter, Ronaldo del Carmen

ISTMO LIDERAZGO CON VALORES, año 57 número 339, agostoseptiembre 2015, es una publicación bimestral editada por SOCIEDAD PANAMERICANA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES, A.C. (Propietaria del IPADE Business School), Floresta #20, Col. Clavería, Delegación Azcapotzalco, México, DF, CP 02080 Tel. 52 (55) 5354 1800. Editor responsable: Andrea Moreno Herrero. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2011-062010063500-102, ISSN-0021-261X, ambos otorgados por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. Número de Certificado de Licitud de Título: 01723; número de Certificado de Licitud de contenido: 00997, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Distribuida por El Economista Grupo Editorial, SA de CV, con domicilio en Av. Coyoacán, No. 515, Col. Del Valle, Del. Benito Juárez, México, DF, CP 03100. Porte pagado, publicación periódica. Permiso PP09-0080. Autorizado por SEPOMEX. Imprenta Grupo INFAGON, Alcaiceria 8, Zona Norte Central de Abastos, Iztaplapa, 09040, México, DF. Certificación Forest Stewardship Council.

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Tus comentarios son muy importantes, ¡escríbenos! istmo@ipade.mx Algunas opiniones se extraen de la página web istmo.mx y se adaptan al formato impreso.

Excelente trabajo, gracias por compartir el artículo «Cuando la agresividad y el amor propio se suben a la cabeza» de Arturo Picos (istmo 321. 2012). Generalmente esto pasa no sólo en las Pymes, sino en toda organización del ámbito que sea, desde el deportivo, hasta el de ciencia. El cambio debe darse desde adentro y en las cabezas.

Recientemente leí el artículo «Maternidad ¿Impulso u obstáculo para el desarrollo profesional?» (istmo 323. 2012) y me generó muchísima inquietud. Entiendo que este artículo se publicó hace tiempo y supongo que se ha escrito mucho más sobre la relación entre maternidad y trabajo. Creo que el tópico representa hoy una de las más importantes coyunturas no sólo desde la perspectiva de género, sino también desde el ámbito empresarial y familiar. En la actualidad no hay un contexto laboral y cultural para las madres y los padres mexicanos que permita que la formación de una familia sea compatible con la carrera profesional. Si bien existen muchas empresas que han tomado excelentes medidas para dar una respuesta más humana y justa a esta nueva realidad, por ejemplo: aumentando el tiempo de incapacidad por maternidad, horarios flexibles para las madres e incluso, incapacidad por paternidad… lo cierto es que son casos aislados que además no están contemplados en la legislación. En relación con el artículo, me parece que de entrada la pregunta que se formuló a las mujeres de la encuesta es errónea, pues no es que los hijos sean un obstáculo para continuar con la carrera profesional, sino que la legislación vigente carece de perspectiva de género y no da respuestas humanas y de justicia social, esto representa un obstáculo para que familia y carrera se desarrollen a la par y en armonía. Así, los estándares culturales y la deficiente legislación evitan que madres y padres continúen con su carrera profesional. Es fundamental que desde la semántica dejemos atrás la idea de que maternidad/paternidad y carrera se contraponen y que uno es obstáculo de otro, pues esto no es un fenómeno social que se dé naturalmente, sino la consecuencia de un contexto social, cultural, legal y empresarial. De las decisiones que tomen los legisladores y empresarios depende el cambio de percepción.

Araceli Serrano

María Mercedes Hume

HAY QUE PREOCUPARSE

Excelente explicación de la tecnología y por qué adoptarla en el artículo «50 años para revertir el cambio climático» de Daniel Uribe (istmo 338. 2015). El asunto es aún más urgente, dado que ya superamos las 400 ppm de CO2 y seguimos sin tomar acciones globales serias. La reciente encíclica papal «Alabado sea Dios» ya reconoce el cambio climático y nos urge adoptar medidas individuales para cuidar la creación de Dios. Desgraciadamente no existe la conciencia ecológica respectiva y aunque la inversión en paneles solares residenciales tiene un ROI superior a 20%, a la fecha no existen ni siquiera 10 mil instalaciones en todo el país. Ojalá este tipo de artículos en revistas serias sirvan para educarnos al respecto. Javier Romero

EL JEFE TAMBIÉN DEBE CAMBIAR

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Lo que tú opinas «NO ESTOY DE ACUERDO CON EL AUTOR»

«EL AUTOR ME HIZO VER MÁS ALLÁ»

El autor Edgar Linás en su artículo «Marx y sus tres grandes falacias» (istmo 210. 1996) da tres posturas, sin embargo no estoy de acuerdo con ninguna de ellas ya que están cargadas de ideología y subjetivismo. No obstante, me atengo sólo a la ciencia, y la segunda falacia que menciona el autor, la cual es una mentira absoluta, ya que en el tercer tomo de El Capital, Marx desarrolla la circulación del capital e integra la teoría del valor-trabajo con la de los costos de producción, ambas esbozadas por Adam Smith, pero que él mismo no logró unificar de forma lógica y explicando su funcionamiento interno. De esa manera unifica las dos teorías de Adam Smith, explica el funcionamiento interno del valor-trabajo, y su externalización (es decir, cómo lo ven los hombres en el mercado, los «sujetos económicos») a través de la teoría de los costos de producción (salario, renta y ganancia). La escuela marginalista y neoclásica toma solamente la teoría de los costos de producción de Adam Smith para evitar la explicación de su interrelación con la teoría del valor-trabajo. De esta manera, a partir de allí producen la teoría de los costos marginales, evitando el problema del origen del valor, sustrayéndolo del plano científico y llevándolo al plano de lo subjetivo. Julián Beviglia

UN RECUERDO ÚTIL Me dio gusto encontrar el artículo «La célula inteligente» de Pedro Suárez (istmo 224. 1996). Trata uno de los conceptos que más se me grabó en mi paso por el D-1, en los lejanos años de 94-95. Recientemente lo recordé con motivo de una ponencia que debo dar sobre temas de sustentabilidad ambiental, en donde el enfoque de sistemas complejos aplica perfectamente. Miguel Ángel Valenzuela

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Felicidades por el artículo «Educar es... formar protagonistas de su propia historia» de José Manuel Núñez (istmo 338. 2015). Educar es un proceso biopsicosocial, es vivir al máximo, ser protagonistas de nuestra vida, donde la interacción es variable y perecedera cada día. La tesis que compartió el autor me hizo ver más allá de mis propias narices. Existen instituciones donde el valor agregado y la diferenciación constituyen el modelo educativo. Francisco Javier Cárdenas Leal

UNA GUÍA PARA LA VIRTUD

Agradezco a la autora Marcela Chavarría por escribir el texto «Autoridad: reto de la educación posmoderna» (istmo 286. 2006) y por resaltar lo que precisamente se debe dejar bien claro en el seno de la familia y de la escuela. No se es autoritario, se pretende ejercer la autoridad como un servicio en el acompañamiento del otro, parte de una virtud que guía a quienes tenemos a nuestro cargo y deviene en un valor moralmente bueno. Irma Becerril

En Twitter @UPGdl Ya está en el campus la @revistaistmoLlévate un ejemplar en donde se habla sobre temas del cambio climático @DesdeICAMI La formación está más allá que sólo desarrollar habilidades, te compartimos este artículo de @revistaistmo http://bit. ly/1KnqaEs @UNDATIA La #comunicación institucional necesita generar contenidos de calidad y está en continuo cambio @revistaistmo http://bit. ly/1LWvdKS @ProfesorDoval Léansesto de don @castilloshgo sobre Efraín Huerta http://istmo.mx/2014/11/efrain-huerta-el-poeta-de-la-ciudad-de-mexico/ … (vía @revistaistmo) @C_dPaz El #periodismo de paz es un agente de entendimiento, no de confrontación http://goo.gl/1SYyGK @revistaistmo

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Carlos Llano

A 5 años de su partida Carlos Llano supo conciliar sus aspiraciones intelectuales, humanas y de negocios, gracias a ello impulsó iniciativas como istmo, el IPADE o la Universidad Panamericana, y dejó huella en quienes tuvieron la fortuna de conocerlo. Convencidos de que su legado debe divulgarse y como un pequeño homenaje en su quinto aniversario luctuoso, presentamos esta sección especial para 2015 que surge del esfuerzo en conjunto con la Cátedra Carlos Llano, en ella reproducimos parte de su herencia intelectual.

Antídotos

contra la inhospitalidad

El mal contemporáneo de la empresa La empresa moderna se ha vuelto inhóspita y un tanto hostil pues ha olvidado su verdadero eje: la persona. En julio de 1990, el doctor Llano dictó el presente discurso en la ceremonia de graduación del Programa Máster en Dirección de Empresas de la generación 1988-1990, en él destacó que la empresa, y por ende las personas que la forman, tienen una misión: ayudar a los demás, servirlos y darles lo que les corresponde.

Fundador del IPADE y de istmo. Profesor por más de 30 años de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Fue consejero en diferentes empresas y es autor de una treintena de libros filosóficos y empresariales. (17 de febrero de 1932–5 de mayo de 2010).

Carlos Llano

i maestro Eduardo Nicol, profesor huésped de la Universidad Panamericana, recientemente fallecido (6 de mayo de 1990), nos confesó que cuando terminaba de escribir una obra, surgía en él un importuno deseo de volverla a escribir, mejorándola; e incluso llegó a hacerlo con su libro más importante, redactándolo, literalmente, otra vez. Con motivo de su muerte, pensé que sería triste en ese momento crucial de nuestra existencia, tener el afán de volver a vivir, no la vida que se vivió, sino otra distinta. Pues bien: hoy, cuando los protagonistas de este acto reciben su título de «Máster en Dirección de Empresas», a mí me invade una sensación análoga a la del profesor Nicol, aunque menos dramática. Aparece en mí el importuno deseo de volver a hacer la tarea, pero mejor. Sentimos que se vayan, dejándoles tan poco. En medio de nuestra ineptitud y torpeza hemos querido escribir, en ese profundo libro de sus personas, palabras importantes y decisivas, que quedaran impresas como huellas indelebles; y ustedes no sólo las recibieron con la atenta docilidad de una página en blanco, sino que las incorporaron y absorbieron en su vida personal. Quisiéramos hacerlo otra vez, de nuevo, pero mejor hecho, con mayor profundidad, con más eficacia. Por fortuna para ustedes, no lo podemos hacer, y nuestros irrefrenables deseos quedarán sin cumplimiento. Pero aún me queda un reducto, una reserva. Aunque decimos que el buen profesor del IPADE es quien transmite los valores, no tanto por su mención en la cátedra, cuanto por el reflejo de su propia vida, me atrevo a infringir las reglas del buen profesor, porque no lo soy, y desarrollar ahora, aprovechando este momento, una última, aunque breve, lección. Quisiera decirles otra vez algo

que ya saben pero que quizá, por ser las últimas palabras que escuchen cuando ya están a punto de dejar de ser nuestros alumnos, tengan ahora mayor incidencia.

AYUDAR, SERVIR Y DAR

El título que hoy reciben implica una importante carga de responsabilidades. Aunque todas las etapas de la vida son aptas para la entrega generosa, la que marca su inicio con este acto lo es de una manera especial. Si quisiera hacer un resumen de este compromiso; lo diría en tres breves frases: ayudar a los demás, servir a los demás y darles lo que les corresponde. Parecería que, terminados sus estudios de posgrado, cuentan con un título que es valioso utensilio para la consecución del provecho propio. Pero no es así: no recibirían este documento con manos nobles si no lo convirtieran en una inapreciable oportunidad para ayudar a los otros. Y yo no cumpliría con mi deber si no les advirtiese que tal disposición, ahora que pueden ser instrumentos de ayuda, resultará, paradójicamente, más difícil que antes, cuando no podían proporcionarla. A partir de ahora aparecerá con más insistencia la misma tentación ya conocida de ustedes: «Si no tengo tiempo para hacer mi trabajo, ¿cómo voy a hacer el de los otros?». El egoísta de su tiempo y dinero nunca piensa tener lo suficiente para prestar ayuda a los demás. Muchas personas que culpan a los ricos por no repartir su dinero no reparan en que, en el fondo, ellos mismos también forman parte del grupo que podríamos llamar «capitalistas de su tiempo». Si fueran millonarios, harían lo mismo con su dinero. El capital del tiempo, las 24 horas de cada día, es igual para todos. Podemos demostrar con nuestra ayuda franca, seamos ricos o pobres, el nivel de nuestra generosidad.

Para el mundo de la empresa lo que no es regulable racionalmente o negociable mercantilmente resulta lúdico o sentimental. Se ha expulsado de ella las verdaderas relaciones entre las personas.

sección patrocinada por

Carlos Llano

A 5 años de su partida

CON AMOR, LOS PROBLEMAS NO PESAN

El problema no consiste en tener mucho o en tener poco. El problema es de amor. Repito una historia tal como la oí: una joven china llevaba, de acuerdo con las costumbres de su país, una criatura en la espalda: ojos rasgados, sonrisa enigmática, actitud paciente… Alguien le preguntó: «Muchacha, ¿pesa mucho?», y ella respondió «No, es mi hermano». Porque lo quería, el hermano a la espalda no le pesaba. Por cariño a su esposa, un hombre prescinde con alegría de sus gustos personales; por amor, una madre pasa noches ininterrumpidas al lado de la cama del hijo enfermo; y no de mala gana, sino, con palabras de Pablo de Tarso, «sobreabundando de gozo en todas sus tribulaciones» (2 Co. 7:4). Parece que este suceso, casi romántico, no guarda relación con el mundo serio de las organizaciones mercantiles en donde a partir de ahora pasarán quizá la mayor parte del resto de su vida. Y ello es precisamente lo que quiero señalar: que no hay ninguna relación, cuando debería haberla. La empresa moderna se encuentra regida por dos instancias que la monopolizan: el racionalismo y el economicismo. Por el racionalismo, toda la realidad vital se ve como susceptible de regularse y planearse. Por el economicismo, todas las cosas que nos rodean se ven como objetos de compra y de venta, como materia de negociación. Para ese mundo serio de la empresa lo que no es regulable racionalmente o negociable mercantilmente resulta lúdico o lírico, jocoso o sentimental. Se ha expulsado de ella lo que certeramente Edmund Husserl llamó el lebenswelt y que José Gaos tradujo como «el mundo de la vida corriente», ese mundo de las relaciones fiduciales, de los nexos de amistad, de la proximidad del cariño, es decir, las verdaderas relaciones entre las personas. Al haber expulsado de su ámbito las genuinas y profundas vinculaciones que nos unen entre nosotros, la empresa se ha hecho tal vez no hostil, pero sí inhóspita. Si la hospitalidad es esa cualidad por la que los extraños son tratados como propios, lo inhóspito es el ambiente en el que los que son propios se tratan como extraños. Y lo extraño es siempre más pesado, mucho más pesado que lo propio, como acertó a decirnos esa joven china de la anécdota. Agustín de Hipona comenta que «todo lo que puede haber de pesado […] se torna leve por el amor. Ved cómo

trabajan los que aman: no sienten lo que padecen, redoblando sus esfuerzos al ritmo de las dificultades. Ubi amatur, aut non laboratur, aut et labor amatur». Donde hay amor, o no existe pena, o se ama la pena misma. ¿Cómo podremos llevar las cargas los unos de los otros? En primer lugar, no siendo nosotros mismos onerosos para nadie. No sería lógico que pretendiéramos, por un lado, facilitar la vida de los demás, prestarles una ayuda que acaso no nos pidieron, y, por otro, sobrecargarlos con actitudes poco adecuadas, quizá irresponsables, que representan para ellos un verdadero fardo. La lucha por vencer los defectos que hacen menos grata o desabrida la convivencia; disfrazar con una sonrisa el cansancio o un malestar pasajero; contentarse con poco; no dar trabajo a los demás; evitar que tengan que tratarnos con cuidados especiales o medir las palabras para hablar con nosotros del asunto más insignificante… todos esos detalles serán medios extraordinariamente útiles para que llevemos las cargas ajenas, comenzando por no representar una carga para los que nos rodean.

Al haber expulsado de su ámbito las genuinas y profundas vinculaciones

que nos unen entre nosotros,

la empresa se ha hecho tal vez no hostil, pero sí inhóspita.

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AMOR Y SERVICIO VS. ESCLAVITUD Y LIBERTAD

Esta ayuda ha de redefinir en nosotros, que muy posiblemente trabajaremos el resto de nuestra vida en tareas directivas de las organizaciones, la dimensión de servicio. En el ambiente en el que vivimos flota una especie de aversión a esta palabra: servicio. En todos los aspectos de la vida familiar, social y profesional, parece que las personas rehúyen el prestar servicios o para decirlo en una forma expresiva se resisten a entrar por la «puerta de servicio»: se sienten venidas a menos, quieren entrar siempre por la puerta principal. Los hombres del siglo XX dejaron el espíritu de servicio relegado a un plano que parece pertenecer a edades históricas menos «democráticas». Es nota característica de nuestra época, en efecto, una marcada altivez que desprecia este espíritu indispensable. Algunas profesiones consideradas de servicio puro: enfermeras, empleadas domésticas, asistentes sociales se están desvalorizando. La propia función de madre en la medida en que amorosamente sirve y se sacrifica por la familia está perdiendo categoría: se halla a la baja en la «bolsa de los valores humanos». El hombre de nuestro tiempo evita asumir una actitud de servicio porque teme rebajarse. Está con eso divinizando

una concepción autónoma y egocéntrica. Confunde espíritu de servicio con esclavitud. No percibe que, cuanto más sirve, más señor se vuelve. Todo hombre está destinado a ser señor y servidor al mismo tiempo. Es señor porque es hijo de Dios. Es servidor porque es propio de la cualidad señorial: saber servir. Las grandes figuras humanas fueron siempre grandes servidores, porque con su existencia estuvieron siempre al servicio de la gran misión que les correspondió realizar. Amor y servicio, esclavitud y libertad parecen conceptos antitéticos y, sin embargo, son complementarios, según aquel bellísimo epigrama del filósofo Ramón Llull: «Dime, loco, ¿qué es el amor? Y el loco respondió: amor es aquello que hace esclavos a los que son libres y libres a los esclavos. Y no se sabe en qué consiste esencialmente el amor, si en esa esclavitud o en esa libertad». Este amor transformado en servicio tiende a traducirse en mil pequeños detalles de la vida cotidiana: en la diligencia para colaborar con el trabajo de los demás, en la buena disposición de asumir las tareas más pesadas, que frecuentemente son las más necesarias; en la elección del peor lugar en las reuniones; en la presteza para ejecutar las pequeñas tareas de orden, de cuidado; en la prontitud para anticiparse a atender el teléfono; en la buena voluntad para suplir la ausencia de la persona que habitualmente cuida determinada función; en la aceptación de un trabajo «extra» que contraria nuestros planes; en el cambio en la programación de nuestro día para beneficiar a los demás; en prestarnos a ir en autobús para que los otros puedan utilizar el automóvil; en la renuncia de un fin de semana para que los demás puedan descansar mejor. La regla para ayudarnos a vivir este espíritu de servicio es tan simple como eficaz: todas las cosas que queramos que

los hombres hagan con nosotros, hagámoslas nosotros con ellos (Cfr. Mt. 7:12). La experiencia de lo que nos agrada o nos mortifica, de lo que nos beneficia o nos perjudica, es un buen criterio para determinar aquello que debemos hacer o evitar en el trato con los demás. Todos nosotros sabemos muy bien lo que nos impulsa, estimula y consuela: el aliento en los fracasos, la comprensión en los errores, el apoyo en los defectos, la cordialidad en el trabajo, el bienestar en el hogar, la amabilidad en la exigencia, la lealtad en la crítica, el cariño en la enfermedad, el incentivo en la depresión, la oración en el desamparo... Pues bien, son precisamente todas esas connotaciones cualitativas las que deben acompañar nuestra relación con los demás, si en verdad queremos vivir el espíritu de servicio. Pero además de una regla, el espíritu de servicio posee una actitud simplísima, que llamaremos sonrisa.

CAMBIAR QUEJUMBRES POR SONRISAS

Los orientales tienen un refrán sabio y práctico, como todos los refranes orientales: «Quien no sepa sonreír, que no abra una tienda». Nosotros podríamos agregar: quien no sepa sonreír, que no funde una familia, que no pretenda ser amado, que no aspire a cargos directivos en una organización. Una sonrisa puede ser más elegante que un largo discurso; una sonrisa es capaz de representar la clara señal de un perdón que no se sabe expresar con palabras; una sonrisa que acompañe un favor prestado es como si se dijera: «No fue nada, para eso estamos»; una sonrisa puede ser especialmente una forma delicada de esconder las penas o un medio heroico de no dejar aparecer un dolor profundo. 339

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Carlos Llano

A 5 años de su partida

su discurso si hubiera visto su mano en aquellas circunstancias. Una sonrisa sangrienta, una sonrisa heroica. Probablemente la vida no nos exigirá tanto, pero podremos ir creando una especie de esquema psicológico que sustituya poco a poco nuestras quejumbres habituales por nuestras sonrisas permanentes. El correr de los años, las decepciones del pasado, las preocupaciones por el futuro, el cansancio y las enfermedades posiblemente tenderán a robarnos esa capacidad de dar un poco de nuestra alma en forma de sonrisa. Pero, aunque nos cueste, no dejemos que nos arrebaten ese don. Entonces la sonrisa acaso se convertirá, sin duda en el mejor de los sacrificios, en el esfuerzo por tornar más grata la vida de los demás.

LA JUSTICIA COMO BASE

Hemos de cultivar el arte de ser amables, rechazando cualquier forma de altivez que nos vuelva distantes, quizá fríos. La sonrisa cumple el oficio de aproximación, de amabilidad calurosa, como si se estuvieran abriendo las puertas del alma de par en par, como si se estuviera murmurando: «Puedes entrar, estás en tu casa, ponte cómodo...», aunque a veces el propio corazón esconda el dolor más íntimo. La sonrisa es el mejor antídoto de la inhospitalidad, el mal contemporáneo, como dije, de la empresa. En su biografía sobre Benjamin Disraeli, André Maurois describe las dificultades con las que el primer ministro inglés luchó para traspasar los primeros peldaños de su carrera política y la ayuda insustituible que le prestó en esa lucha su esposa, quien lo amaba profundamente. Después de muchos esfuerzos, consiguió un asiento en la Cámara de los Comunes. Llegado el gran día de pronunciar su primer discurso en el Parlamento, la esposa lo acompañó en el carruaje hasta la entrada. Disraeli bajó y se despidió cariñosamente a través de la ventana. Cuando cerró la puerta, su esposa sonreía, pero no dijo una sola palabra; sonreía, sonreía... En cuanto el marido se alejó, cayó desmayada en el asiento: la puerta, al cerrarse, le había apresado la mano y aplastado los dedos. En vez de gritar, consiguió sonreír. Escondió así un dolor insoportable; sabía que el marido no habría estado en condiciones psicológicas de pronunciar 16

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Ayudar a los demás, servir a los demás, y, finalmente, darles lo que les corresponda. El amor, para que sea ordenado, tiene que fundamentarse en la justicia. La justicia es el cimiento. La justicia, según la definía Ulpiano, el jurista romano, es «la constante y perpetua aspiración de dar a cada uno lo que le corresponde». Este deber no se limita a la justicia legal o conmutativa, determinada por la ley positiva de cada país. Hay un modo de proceder que no se detiene en las prescripciones de un código concreto, sino que se abre a un código superior escrito en el corazón humano, que nos lleva a vivir una equidad más amplia, una justicia social que perfecciona, corrige y amplía la mera justicia legal. Y esta justicia social nos dice que cualquier bien, cualquier propiedad personal tiene una función social –una hipoteca social, dijo Juan Pablo II hace años en Puebla–, porque, en última instancia, la finalidad de la justicia no atiende al bien particular, sino al bien común de toda la sociedad, en términos nacionales e internacionales. Todo esto quiere decir que no podríamos erigir nuestra ayuda y servicio individual sobre una estructura legal injusta. Todos los cristianos deberíamos preocuparnos por la recta constitución de ese orden social. No podemos quedarnos tranquilos frente a un sistema social injusto, ante un aparato estatal que, por decirlo de alguna manera, estuviera creando inválidos en serie, alegando que nosotros, los particulares, vendríamos después, con nuestras obras de misericordia, a proporcionarles caritativamente las muletas necesarias. Parecería ingenuo concluir que es indispensable y urgente

cambiar las máquinas mutiladoras antes que perfeccionar las técnicas ortopédicas, pero, en ocasiones, determinadas mentalidades dan la impresión de que no entienden que la caridad sin justicia tiene también mucho de ingenuo, por no decir de macabro. Hay personas que parecen dedicarse a «cultivar sus pobres». Experimentan la sensación sentimentaloide de ser «misericordiosos» y, quizás, en el fondo estén tratando de anestesiar a su conciencia que les acusa de vivir en medio de un lujo excesivo o de no tener ninguna medida razonable, ya no digamos cristiana, en la satisfacción de sus refinados, abundantes e inestables caprichos. La responsabilidad de la justicia social es de todos, y por tanto, por un imperativo de coherencia, también de nosotros que queremos ser hombres de una pieza, en el sentido cabal de la palabra; hombre y mujer, que no somos ni nos sentimos ciudadanos de segunda clase, que no podremos nunca escondernos en el anonimato o diluir nuestras responsabilidades en el conjunto, sino que debemos someternos a una sincera autocrítica, utilizando como refuerzo de nuestros criterios de evaluación un modelo de hombre coherente con esta apertura de sí mismo a los demás. Observamos un contraste radical entre el espíritu de heroísmo cristiano en la esfera particular o privada, y la ausencia de ciudadanos que proyecten ese espíritu en la vida pública. No existe nada tan conmovedor como el ejercicio de la caridad cristiana en los siglos XIX y XX, en los hospitales, escuelas, en tierras misioneras, y nada tan desalentador como la ineficacia de los principios cristianos en grandes parcelas de la vida pública de diversas naciones. Lamentable constatación que pone de manifiesto cómo es urgente y necesaria la tarea de reformar las estructuras de acuerdo con los moldes de una genuina justicia social. Por eso «el letargo del espíritu, la anemia de la voluntad y la frialdad de los corazones» en relación a esa inmensa tarea, nunca dejará de sernos gravemente imputable a todos los que, con mayor o menor incidencia, somos autores de ese estado de cosas; a todos los que, por razones de nuestra preparación académica, tenemos la misión de arreglarlo y de darle un cauce humano.

«LOS ENEMIGOS TAMBIÉN TIENEN VOZ HUMANA»

No podemos olvidar que hay algo inalienable que nos corresponde dar a los demás con un título fundamental y básico, que constituye la expresión cimera de la justicia: el respeto a su condición de personas. Nosotros, que trabajaremos muy posiblemente en formas asociadas de actividad, que constituiremos tarde o temprano el punto neurálgico de alguna organización, tendremos la proclividad de considerar a los hombres de muchas maneras: listos o tontos, trabajadores o perezosos, leales o hipócritas, superiores o subalternos. Pero siempre serán para nosotros, en cualquier circunstancia, en cualquier condición, personas dotadas de una dignidad individual insustituible, meritorias de nuestro respeto y consideración, destinatarias a su vez de nuestras mejores cualidades; valdrá para nosotros indeleblemente el segundo imperativo de Immanuel Kant: compórtate de tal manera que los demás hombres, y tú mismo, nunca sean considerados como medio sino sólo como fin. En su obra Pequeña crónica de grandes días, Octavio Paz recoge un episodio de su vida que alude de manera primaria a lo que estamos diciendo: «En una ocasión visité con un pequeño grupo la Ciudad Universitaria de Madrid, que era parte del frente de guerra. Guiados por un oficial recorrimos aquellos edificios y salones que habían sido aulas y bibliotecas, transformadas en trincheras y puestos militares. Al llegar a un amplio recinto, cubierto de sacos de arena, el oficial nos pidió con un gesto, que guardásemos silencio. Oímos del otro lado del muro, claras y distintas, voces y risas. Pregunté en voz baja: ¿quiénes son? Son los otros, me dijo el oficial. Sus palabras me causaron estupor y, después, una pena inmensa. Había descubierto de pronto y para siempre que los enemigos también tienen voz humana». El título que hoy, por conducto mío, les entrega el IPADE querría ser –no lo es, pero querría serlo– la garantía de que estamos ante hombres y mujeres que, en los más diversos avatares de la existencia, en los más diversos capítulos de su vida, sabrán ver en los demás –sean listos o tontos, trabajadores o perezosos, altos o bajos, amigos o enemigos– en cada uno, por encima de todo, a una persona humana con toda la fuerza de esa expresión.

La regla para vivir el espíritu de servicio es tan simple como eficaz: todas las cosas que queramos que los hombres hagan con nosotros, hagámoslas nosotros con ellos.

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Alta direcci贸n En portada

Liderazgo en empresas familiares

Licenciado en sistemas (UIA), licenciado en Filosofía y doctorando en la misma disciplina (UP), Maestría en dirección de empresas (IPADE). Radica en Vancouver Canadá.

Cadageneración, un nuevo estilo

Alta dirección

¿Qué hace que una empresa familiar crezca y perdure en el tiempo? Si bien el fundador le da esencia y misión, las siguientes generaciones tienen el reto de madurarla y adaptarla a los nuevos tiempos. Por ello su modo de dirigir deberá perfeccionarse hasta conseguir una armonía impecable entre todos los involucrados en la organización: clientes, proveedores, accionistas y colaboradores. Gonzalo Gómez Betancourt

l concepto de liderazgo ha sido mal utilizado en el mundo del management. Con frecuencia se confunden algunas competencias, cualidades o características que podrían tener los líderes (carisma, elocuencia, don de palabra…) pero que no necesariamente muestran lo que realmente es el liderazgo. Cuando realicé mis estudios doctorales en el IESE tuve la fortuna de tener como profesor a Juan Antonio Pérez López, uno de los pensadores más importantes sobre los fundamentos de la dirección de empresas y la acción

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directiva. Con él aprendí que la palabra liderazgo sólo se entiende en la persona cuyo actuar se basa en una motivación trascendente: el aprendizaje positivo de los demás. El líder busca la unidad de todos los partícipes de la organización, el equilibrio entre clientes, proveedores, medio ambiente, Estado, comunidades, accionistas y empleados. Así, el verdadero líder conoce lo que necesita la organización para ser atractiva para los empleados, sabe cómo generar una ventaja competitiva para entregar los mejores productos y servicios al mercado y, finalmente, muestra

resultados positivos en términos económicos, ya que la rentabilidad es la «sangre» de la organización y sin ésta no habría supervivencia en el largo plazo. Los líderes que centran su objetivo en los demás hacen que la organización sea eficiente y rentable. Para ellos, el objetivo de la empresa no es hacer dinero, de hecho quien tiene ese punto como prioridad no suele conseguirlo; en cambio, cuando el interés está en la gente, la rentabilidad llega como resultado de esa forma de pensar. A veces pregunto a algunos empresarios: «¿Cuál es el propósito de tu

Ph.D. en Management (IESE Business School). Máster en Dirección de Empresas (INALDE Business School). Ingeniero Industrial (Pontificia Universidad Javeriana). Director de Executive Education, del Área de Empresa Familiar y del Área de Política de Empresa en INALDE Business School.

compañía?» Muy a mi pesar, la mayoría de ellos me responden «hacer dinero», excepto los propietarios de empresas familiares, que por lo general buscan generar empleo y dejar un patrimonio a la siguiente generación, se interesan en la gente. En cierta ocasión le hice la misma pregunta a don Hernando Trujillo, fundador de una importante empresa colombiana del sector textil, y me contestó: «Creé esta empresa para generar empleo en mi país y dar una opción de trabajo a mi familia». Don Julio Carrizosa Mutis me respondió algo similar: «Fundé Granahorrar para dar una opción a nuestros clientes de financiar sus viviendas». Guillermo Lasso, fundador del Banco de Guayaquil en Ecuador me dijo: «Yo quería crear un banco más humano». En mi experiencia como profesor y consultor de management, ha sido increíble la diferencia de impartir lecciones a un directivo de empresa familiar que a uno de empresa no familiar. A este último le planteo lo siguiente: «¿Cuál es el propósito de un médico? Curar enfermos, ¿cuál es el propósito de un profesor? Formar a sus estudiantes, ¿cuál es el propósito de un abogado? Impartir justicia. Si esto es así, entonces ¿cuál es el propósito de un hospital, una universidad o un bufete de abogados?». El directivo suele contestar «hacer dinero». ¿Cómo es posible que cuando pasamos del individuo a la empresa, formada por comunidades de personas bajo un propósito común, terminemos desvirtuando el propósito fundamental? Sustituimos el fin (la persona) por el medio (la rentabilidad). Esto tiene que ver con un concepto de dirección de empresas mecanicista

que se impulsó en las generaciones pasadas. Sin embargo sabemos que el mundo está cambiando hacia un modelo humanista, que principalmente ha sido acogido por las empresas de familia que no han perdido el norte en su propósito.

DINASTÍA DE LÍDERES

Los empresarios que emprendieron un negocio a principios y mediados del siglo XX, iniciaron sus compañías teniendo en mente diferentes propósitos, uno de ellos fue crear un legado y perpetuarlo. Sin embargo, ¿qué motivación y características debe tener el líder de las siguientes generaciones?

El líder busca la unidad de todos los partícipes de la organización, el equilibrio entre clientes, proveedores, medio ambiente, Estado, comunidades, accionistas y empleados. Temido y amado Líder primera generación

En Latinoamérica, las habilidades y competencias del líder de la primera generación obedecían y eran coherentes con el momento histórico de sus empresas. Frente a una economía cerrada, su principal estrategia era producir la mayor cantidad de bienes o servicios de la manera más eficiente posible. Estaba técnicamente capacitado, centrado en el proceso productivo y su principal meca-

nismo motivacional con los empleados era el autoritarismo mezclado con el paternalismo. Los fundadores usualmente eran temidos pero, al mismo tiempo, amados por sus empleados. Temidos por su genio insoportable y amados porque eran muy generosos con los empleados al darles regalos y bonificaciones, se convertían hasta en padrinos de sus hijos. Por qué no decirlo, eran los pater familiae: la propiedad, el gobierno, la dirección y la operación. Cuatro responsabilidades en una misma persona, por eso nunca necesitaron de Consejos de Administración, ni de grandes ejecutivos ni delegar tareas. Su principal fortaleza era el coeficiente intelectual o racional. Tal y como me dijo don Francisco Alarcón, fundador de la compañía Toni en Ecuador: «Los directivos de hoy no bajan a la operación, nosotros sabemos que ser buen empresario implica conocer hasta el más mínimo detalle de la empresa…uno tiene que saber hasta dónde le roban».

Empático e innovador Líder segunda generación

Suele ser egresado de las universidades más importantes de la región, vivió un proceso de formación más estricto, en un entorno mundial totalmente diferente al de los fundadores: una economía abierta, llena de productos y servicios que duran poco tiempo, pero son buenos, bonitos, baratos y, al mismo tiempo, innovadores. Los nuevos mercados han hecho que los líderes de segunda generación desarrollen habilidades muy distintas a las de los fundadores: gracias a la innovación y a las tecnologías de la información se adaptan rápido a un grupo de clientes cada vez más heterogéneos que exigen productos 339

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más adecuados a sus necesidades. El empleado resurge como una persona que tiene ideas y que permite esa innovación constante, y se le deja de ver sólo como máquina. Así, una de las habilidades principales de los líderes de la segunda generación es la inteligencia emocional. Esta generación necesita ser empática, entender al otro antes que a sí mismo y tener la habilidad de controlar sus propias emociones y las de los demás, volverse soporte de la organización, confiar en que los otros harán bien las tareas, delegan y trabajan en equipo. Contrario a lo que sucedía con los líderes de primera generación, en quienes era usual escuchar frases como: «No piense, ejecute», «sus problemas se quedan en la casa, no los

traiga al trabajo», esta nueva generación debe tener la habilidad de dejar pensar a los demás, que expresen lo que sienten, incluso hasta ayudarles a resolver el problema que tienen en su hogar.

Justo y prudente Líder tercera generación

Adicional a las habilidades desarrolladas por la segunda generación, la tercera debe tener la capacidad de relacionarse entre los socios. Este poder será útil para motivar el crecimiento continuo de la empresa y le permitirá al líder manejar grupos de socios más grandes, para lograrlo deberá ser comunicador y entender las necesidades de los accionistas. Sus habilidades han de ser superiores pues, no sólo necesitan ser inteligentes emocionalmente con los empleados, sino con todos los partícipes de la organización. Esta generación presenta mayores dificultades para encontrar el equilibrio porque necesitan ser justos con todos los partícipes de la compañía. Por ejemplo, tienen el deber de proporcionar al accionista una rentabilidad aceptable, no la máxima porque tendrían que restarles a los demás partícipes. En pocas palabras, el líder de la tercera generación es una persona prudente, que logra desempeñarse al mismo tiempo como líder empresarial, familiar y patrimonial. Es muy difícil encontrar todas estas características en una sola persona, con lo cual se abre la posibilidad de tener diferentes actores de la familia en cada ámbito, generando más participación y desarrollo en una familia empresaria.

El mundo está cambiando hacia un modelo humanista, que

principalmente ha sido acogido por las empresas de familia que no han perdido el norte en su propósito.

LA GRANDEZA DEL FUNDADOR: ENTREGAR LA BATUTA A TIEMPO

Recuerdo con mucho aprecio a John Ward, uno de mis profesores de «Empresa familiar» en el doctorado, quien siempre utiliza una frase que me inspira: «La grandeza de un fundador no está en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generación». Estoy muy de acuerdo con John, 24

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sin embargo, creo que mucha gente ha malinterpretado esta poderosa idea porque ha creído que son los mismos fundadores los que deberían seleccionar a su sucesor. Éste es el peor consejo que se le puede dar a un empresario, porque no hay situación más emocional que la sucesión y por tanto, aunque el fundador quiera hacer racionalmente lo correcto, será juzgado emocionalmente por su decisión. Bien porque ha seleccionado al hijo mayor o al hijo menor propiciando comentarios como: «¿Qué tengo yo para que me odies tanto?», «claro, me parezco a mi mamá»… Si usted es el fundador, también se puede sentir tentado a hacer cualquier cantidad de preguntas y afirmaciones emocionales, por ejemplo, «Yo no fui tan buen padre con mi hijo mayor». Todo ello puede conducirlo a tomar una decisión equivocada por una influencia del pasado. Además de lo expuesto por John Ward, mi único consejo es que, aunque la grandeza del fundador está en entregar la batuta a tiempo, la responsabilidad de la sucesión debe delegarse a los miembros independientes del Consejo de Administración. Nunca es tarde para crear formalmente este órgano de gobierno y darle una instrucción para elegir al sucesor. Podrá participar un grupo de miembros de su familia, pero siempre debe ser consciente que, en igualdad de condiciones con un externo, prima el familiar. En muchos países está comprobado estadísticamente que los familiares le agregan más valor a las empresas y que un CEO de la familia suele tener mejor rentabilidad (Anderson and Reeb). Con lo cual, si este consejo es aceptado y usted como empresario tiene unos miembros independientes en toda la extensión de la

Los fundadores usualmente eran temidos pero, al mismo tiempo, amados por sus empleados. Temidos por su genio insoportable y amados porque eran muy generosos

palabra, ellos podrán hacer una evaluación de las competencias que son necesarias para esta nueva generación de familias empresarias y que, como ya se ha ratificado, son muy diferentes a la de la primera generación.

CARACTERÍSTICAS DEL SUCESOR

A los miembros independientes del Consejo de Administración les doy al-

gunas sugerencias para elegir al candidato idóneo: • Los líderes de las siguientes generaciones deben ser líderes empresariales, trascendentes, es decir, han de mantener la vocación y el propósito de servir a los demás, que es el verdadero factor de éxito de las empresas familiares. • Evita desarrollar modelos de liderazgo centrados en el dinero porque desvirtúan la ventaja competitiva de la empresa familiar. • Debe ser un líder familiar y patrimonial. Ser respetado y admirado por sus familiares y al mismo tiempo tener la capacidad de diversificar el riesgo de manera que los socios se sientan atendidos en sus necesidades.

La empresa familiar reúne dos grupos con intereses muy distintos. Por un lado la familia, que se guía por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus miembros por lo que son y buscar su desarrollo y bienestar como persona. Por el otro lado está la empresa, que se basa en la razón y quiere a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales, las cuales, al final del día, deben reflejarse en un resultado económico que fomente el crecimiento de la organización y garantice su supervivencia en el tiempo. La fusión entre el líder familiar que desea contribuir al desarrollo y bienestar de sus integrantes, con el líder empresarial capaz de trabajar por motivaciones trascendentes que favorezcan a todos los partícipes de la organización, es el tipo de liderazgo del que hablaba al iniciar el artículo y que los propietarios de empresa familiar deben buscar para alcanzar una verdadera sucesión familiar y empresarial. 339

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¿Estás listo para

des-emprender? Siempre es difícil para el fundador de una empresa alejarse del emporio que creó, pues en él ha desarrollado sus habilidades y volcado su pasión. Esperar a que la muerte lo aleje de su empresa puede quebrantar su legado, por lo que es necesario planear su retiro a tiempo para asegurar el desarrollo continuo de la organización, brindar estabilidad a la familia y a la empresa y, sobre todo, perpetuar su herencia. Ricardo Aparicio

or todos lados se invita a emprender nuevos negocios. Se escribe de ello en revistas, se promueve en universidades, escuelas de negocios y en instituciones

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privadas y gubernamentales. Si bien es importante hablar sobre el inicio de nuevas empresas, también hace falta tratar la parte final del proceso, donde el emprendedor ya desarrolló e hizo

crecer su empresa y llega el momento –inevitable– de pensar en un retiro y des-emprender. El momento de la sucesión en una empresa familiar es decisivo pues cada

Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) del IPADE. Profesor del área de Factor Humano y de Empresa-Familia en la misma institución. Máster en Dirección de Empresas (IPADE). Licenciado en Ingeniería Mecánica-Eléctrica (UNAM).

parte se juega su futuro. Por lo general, el fundador es pieza clave: accionista mayoritario, director general y cabeza en la familia propietaria. Muchas familias empresarias inician procesos sucesorios sin tener claros los costos que asumirán y las dificultades que enfrentarán, sobre todo por parte de sus fundadores. En el IPADE he conocido casos donde, después de mucho tiempo y dinero, la situación general de la familia y la empresa, lejos de mejorar, se encuentra en peores condiciones. En otros casos, los miembros de la segunda generación se quejan sobre la actitud evasiva del fundador cuando se toca el tema y, conforme pasa el tiempo, se acumula el enojo y la frustración hasta que estalla una crisis. Una sucesión fallida tiene muchos costos directos e indirectos. Si la familia entra en una lucha por el poder en la empresa y por el patrimonio que deja en herencia el fundador, lo más probable es que se destruya la propia familia y se afecte seriamente a la empresa, al grado de provocar su cierre o venta. Si bien el quebranto familiar es lamentable, el efecto negativo en la sociedad es significativo, porque al dañar a la empresa, se perjudica a sus empleados y familias, así como a clientes, proveedores y a la comunidad donde opera.

SUCESIÓN NO ES SINÓNIMO FUNERAL

El fundador es una figura central que tiene el poder de frenar la sucesión o conseguirla exitosamente. Puede optar por permanecer al frente de su negocio tanto tiempo como su propia vida se lo permita y terminar su gestión empresarial sólo con la muerte. Las leyes lo admiten, lo apuntala su figura de director general y la posesión de los bienes materiales que la empresa genera, y lo confirma su imagen de progenitor en la

familia, con toda la carga psicológica y cultural que esto acarrea. El problema de una sucesión súbita, como producto de la muerte del fundador, es que empuja a la familia a afrontar innumerables temas para los cuales, rara vez, está preparada. Ésta es una de las razones de tanto fracaso en las transiciones generacionales. Ni la empresa ni la familia están listas para el cambio y es muy probable que, aunque haya un sucesor capaz de liderar el negocio, la propia familia impida que se realice una gestión adecuada, por las confusiones, vicios, resentimientos, intereses en conflicto, etcétera. Lo anterior puede sonar muy dramático, pero por desgracia sucede en muchos casos. En México y en el mundo son frecuentes las noticias de familias empresarias que fracasan al fallecer el fundador. La recomendación siempre es anticiparse. Pero para un fundador planear su retiro equivale a preparar su funeral. Sin embargo, la experiencia indica que cuando la transición se adelanta y planea, la probabilidad de tener éxito aumenta significativamente.

CEDER PODER, FAMA Y ESTATUS

Según Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, en una sucesión ideal el fundador desempeña su posición de director general mientras sea el lugar donde mayor provecho aporta al bien común de la empresa; se preocupa porque las relaciones de todos los involucrados continúen siendo exitosas durante muchos años, desarrolla acuerdos y convenios de colaboración y, después de dejar su cargo, continúa dispuesto a colaborar en todo lo que se le solicite. Aquí el fundador decide preparar su salida, asumir los costos que esto implica y definir el momento de su retiro definitivo de la empresa. Decir

esto toma un par de renglones, hacerlo implica una dimensión muy distinta. ¿Qué retos, dificultades y problemas enfrenta el fundador en su sucesión? ¿Qué efectos colaterales puede acarrear a la empresa y la familia? Personalmente debe vivir diversos aspectos: volverse prescindible para su empresa, dejar de tomar todas las decisiones de manera centralizada y formar un equipo de trabajo encabezado por un grupo de directivos que marca las pautas. Todo ello implica una transformación de estilos, tanto directivos como de liderazgo, por lo que deberá estar dispuesto a ceder una cuota muy amplia de poder, fama y estatus social; trabajar en las relaciones familiares, en las cuales muchas veces ha contribuido –de forma no intencional, pero real– a crear problemas; reconocer todos sus errores y omisiones, para corregirlos y evitar que sean fuente de tropiezo para la familia; definir su futuro, tanto patrimonial como profesional; elegir y apoyar a uno de sus hijos o hijas como futuro director general y líder; decidir cómo repartir justa y prudentemente su patrimonio, etcétera. La cuestión más importante, que debe quedar clara y define si una transición será o no posible, tiene que ver con la intención y voluntad real del fundador y su familia. No se habla aquí de lo que se desearía que pasara o de lo que se dice pero no se hace. Se trata de qué quieren de verdad todos los integrantes de la familia empresaria. Definir si es posible o no tener una transición generacional adecuada y ordenada, que deje listas todas las estructuras que la empresa y la familia necesitan, y todas las tareas que se requieren antes del retiro del fundador –y que por supuesto se dé dicho retiro– o tener claro que esto no es posible y optar por seguir otras estrategias. 339

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SOCIOS POR LA SANGRE O POR LA VOLUNTAD

Por parte del fundador, hay sólo dos opciones: o decide retirarse y liderar su sucesión o retirarse hasta su muerte. Por otro lado, la segunda generación debe decidir si quiere o no asociarse en un mismo negocio, pues una cosa es ser hermanos por el destino y otra es ser socios por voluntad propia y estar dispuestos a asumir los costos que esto implica. (Ver cuadro 1). El fundador y sus hijos tendrán que ser realistas y evaluar alternativas viables. Cualquier cosa que se haga y no esté en el cuadrante correspondiente, de acuerdo con las voluntades de los involucrados, será una pérdida de tiempo y al final derivará en el fracaso de la transición generacional, formando parte de las estadísticas donde cuatro de cada seis empresas familiares no logran pasar a la siguiente generación. Si el dueño no desea retirarse y sus hijos no quieren estar juntos como socios, es mejor que cada quien se dedique a actividades independientes. Se trata de que esa empresa deje de ser familiar y que esa familia deje de ser empresaria. Si no pueden trabajar juntos es mejor que cada quien siga su camino. Al menos podrán seguirse tratando como familia, en navidades, cumpleaños, etcétera. Cuando el fundador muera, no pueda o no quiera estar en su empresa, se puede vender y dar en herencia ese dinero. Si el fundador sí se quiere retirar, pero sus hijos no desean estar juntos, puede nombrar al más capaz como director general de la empresa, darle un paquete accionario de control y compensar al resto de la familia con otros bienes. Otra opción podría ser, si tuvieran más negocios independientes unos de otros, dar uno a cada hijo. También puede ayudar a cada descendiente a empezar su propio negocio 28

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Cuadro 1

Abanico de posibilidades para la sucesión

Hermanos. Segunda generación Queremos estar juntos en sociedad

Crear nuevo negocio. Fondeo familiar y acuerdos básicos

Desarrollo de estructuras, acuerdos, políticas y procesos

NO queremos estar juntos en sociedad

Cada quien lo suyo al final se verá qué queda

1 persona: 1 negocio Evaluar factibilidad

«No me voy a retirar» (en vida)

Liderar y ejecutar mi sucesión Fundador. Primera generación

El fundador es una figura central que tiene el poder

de frenar la sucesión

o conseguirla exitosamente.

y a su muerte repartir su fortuna en partes iguales. Si la empresa es fuente de conflicto, siempre puede venderse y repartir el dinero. Un aspecto base de estas dos situaciones es que, por más ilusión que tenga el fundador, hay veces que es mejor trabajar para lograr una sana separación, en lugar de pretender una armonía artificial o forzada que aumente las tensiones y derive en un rompimiento definitivo en la familia. Si los hijos quieren estar juntos, pero el fundador desea permanecer en la

empresa hasta su muerte, una alternativa viable es apoyar a su descendencia para empezar otro negocio donde se puedan incorporar y trabajar juntos. Esto será mejor que tener a los hijos dentro de la empresa frustrados y cansados de tener que obedecer a su padre cuando ya han alcanzado los cincuenta y hasta sesenta años de edad. A la muerte del fundador se puede integrar el negocio familiar al que ya hayan creado los hermanos. Otra alternativa es venderlo y usar ese dinero para invertirlo o repartirlo, de acuerdo con las alternativas que consideren viables y convenientes.

EMPRESA FAMILIAR Y FAMILIA EMPRESARIA

Sólo si el fundador quiere liderar y ejecutar su sucesión y los hijos desean estar juntos en sociedad, se debe trabajar en generar acuerdos y estructuras familiares. Lo mismo puede decirse respecto a los trabajos de preparación que se requieren para la empresa y con los temas de propiedad.

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Hay que reconocer que cuando el fundador opta por un retiro anticipado no está pensando en sí mismo, su motivación es dejar la empresa en manos de su familia para que su obra le trascienda, en beneficio de la empresa –incluyendo a sus empleados, clientes, proveedores, etcétera–, la comunidad donde opera y la propia familia. Por otro lado, aunque el dueño quiera llevar a cabo su sucesión, también debe tomar en cuenta qué quieren hacer sus hijos e hijas. Hay que distinguir entre la posibilidad de ser dueño de la empresa familiar y ser directivo en la misma. El fundador debe respetar la vocación e interés de los hijos e hijas por involucrarse en el negocio, pero también debe saber incorporar y remunerar a su descendencia, como lo haría con cualquier otra persona en la empresa. Si los hijos serán herederos, es imprescindible educarles para que sean buenos dueños. Un valor esencial para que los procesos sucesorios funcionen se relaciona con el stewardship1 o la idea de que los herederos funjan como guardianes del patrimonio. De hecho, sin este principio claramente arraigado en la cultura familiar, no podrán funcionar como so-

Lo principal es conseguir que la familia funcione bien. Para que esto se logre se debe tratar a la empresa como empresa y a la familia como familia. Ambas son organizaciones complejas por las múltiples dimensiones y ámbitos que concurren en su dinámica. Por tanto hay confusiones que requieren evitarse pues desordenan las funciones y objetivos de la empresa. Cuando no se regulan y ordenan de forma adecuada los lazos de sangre y las capacidades directivas reales de la familia, así como el uso adecuado del dinero y los flujos económicos, se permite el desarrollo de una serie de vicios y errores que complican la sucesión de forma significativa.

Si la familia entra en una lucha por el poder en la empresa y por la herencia del fundador,

lo más probable es que se destruya la propia familia y se afecte seriamente a la organización.

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cios, deben decidirlo y estar dispuestos a moverse bajo los principios adecuados. Para que se pueda hablar de una empresa familiar hay que hacer referencia siempre a una familia empresaria cuya influencia es decisiva en el buen funcionamiento o en el fracaso de la empresa. Un error muy común es tratar de anular la influencia de la familia y sacarla de la empresa. Esto no es conveniente porque la familia será propietaria y necesita de buenos dueños, comprometidos con su futuro, y no de propietarios ausentes o que sólo sean rentistas.

LA FAMILIA O LA EMPRESA ¿QUÉ VA PRIMERO?

Familia y empresa están unidas, hay un falso dilema cuando se intenta priorizar. La respuesta correcta es: ambas van primero. La clave está en armonizar los dos sistemas y sus dimensiones. La familia debe ser primero en la intención, y la empresa en la ejecución. Cuando la primera funciona bien la segunda mejora y lo mismo sucede en el sentido contrario. Al hablar del fundador es necesario reforzar la idea de que es él quien debe llevar a cabo su sucesión. Ésta es una tarea que no es posible delegar. Puede pedir toda la ayuda que quiera, pero es él quien en todo momento debe impulsar, empujar y quitar cualquier obstáculo –muchas veces empezando por sí mismo– para cumplir en tiempo y forma todas las actividades que un proceso sucesorio demanda. El dueño, sus descendientes y colaboradores se enfrentan a una agenda muy amplia de temas que les demanda impulsar muchos cambios en la empresa,

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la propiedad y la familia, con sus correspondientes costos personales, de los cuales se destacan sobre todo los del fundador. Desde la empresa se necesita: revisar su estrategia a futuro de forma más rigurosa y metódica; redefinir y modificar los procesos operativos, comerciales, administrativos, etcétera; modificar la estructura humana y trabajar con las personas en los cambios que se requieran. Un cambio significativo es la conformación del equipo directivo que apoyará al sucesor en la marcha del negocio una vez que se dé el cambio de director general. Los efectos de estas primeras transformaciones se reflejarán en la cultura de la empresa y en el manejo de los recursos económicos que permitan financiar dichos cambios. Por otro lado, es responsabilidad del fundador abordar el problema de la sucesión patrimonial como parte de un proceso integral y nunca dejar este problema a su cónyuge o a sus abogados para que lo resuelvan una vez que haya partido de este mundo. Siempre es difícil pensar qué es equitativo con los hijos y evitar confundir el cariño con lo correcto. A todos se les quiere igual, pero no siempre es adecuado repartir todo en partes proporcionales al número de descendientes. El reparto accionario que realice el dueño debe pensarse en correspondencia con la posibilidad de que todos sus hijos puedan funcionar como buenos dueños y quieran ser socios. La creación de un consejo de administración es fundamental. El fin de un gobierno corporativo es regular el dinero y el poder que la posesión de unas acciones implican, así como ayudar a la buena marcha de los negocios y dar certidumbre a todos sus socios. Un consejo es una estructura formal que da estabilidad a la empresa y a la familia en un cambio generacional. Éste debe funcionar antes del retiro del fundador.

Pero una vez que se ha llegado a la cima, hay que bajar. No sería lógico pensar que el montañista desee quedarse por siempre en la cumbre, por muy hermoso que sea el paisaje. Podría pensar «si me ha costado tanto trabajo llegar, ¿por qué he de bajar?» Algo similar sucede con el fundador. «Tanto esfuerzo para conseguir que mi empresa sea exitosa y ahora que puedo disfrutar de mis logros, ¿tengo que dejarla?». Un proceso de des-emprendimiento puede verse como un proceso de desprendimiento, no para ya no hacer más cosas, sino para ver hacia adelante y abrirse al abanico de opciones que se presentan. El montañista baja de la montaña para aspirar a conquistar nuevas cumbres. El dueño necesitará salir de la empresa para emprender nuevos proyectos y actividades. Por último, el fundador debe enfrentarse al paso final de su salida: debe ser definitiva para no regresar a la empresa a dar una orden más y evitar caer en la tentación de boicotear a las personas que se quedan al mando. Se enfrenta a un futuro que necesita ver con optimismo y entusiasmo para apreciar todas las opciones que se le presentan y dependerá del dueño su búsqueda y construcción antes del momento de su retiro. El recorrido es complejo, los retos significativos. El fundador y su familia necesitan de mucha fuerza y determinación para no rendirse ante las dificultades y problemas que se les presenten. Si se mantienen unidos en la búsqueda de las mejores alternativas para todos y comprometidos con el ideal empresarial que construyan, seguramente saldrán adelante de cualquier dificultad, con el impulso y apoyo decidido de su fundador, que verá cómo su empresa continúa en el tiempo, aunque él haya partido.

La sucesión es un momento de crisis personal, familiar y empresarial, el cual debe

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anticiparse lo más posible. El mayor reto del fundador es preparar y atender a la familia, en primer lugar por el nivel de emotividad que implican estos procesos y, en segundo, por el gran riesgo de irracionalidad en el que se puede caer. El tema se complica porque el fundador cosecha lo que ha sembrado por años en su familia. Es muy duro para un gran empresario ver que ha tenido éxito en los negocios, pero que ha fracasado como padre. Son muchos los costos personales que asume el fundador cuando se decide a llevar a cabo su sucesión y también abundantes los incentivos para retrasarla tanto como pueda. Haciendo eco de la recomendación de uno de los fundadores del IPADE, Carlos Llano, es un grave error pensar cómo llevar a cabo una sucesión cuando ya se está en una sala de terapia intensiva. La sucesión es un momento de crisis personal, familiar y empresarial, la cual debe anticiparse lo más posible. Ante la duda de si se va tarde o no en la preparación del retiro, siempre será mejor pensar que se va tarde, pues demanda planear y prever. Siempre con prudencia, pero cuanto antes, mejor. Nadie tiene comprada la vida y nunca se sabe realmente de cuánto tiempo se dispone.

DES-EMPRENDER Y DESPRENDER

Todo montañista sabe bien que hace falta mucha preparación, dedicación y esfuerzo para conquistar una cumbre.

No hay una traducción directa al español de este concepto. La palabra stewardship se traduce literalmente como derecho, privilegio, custodia, cuidado y buena administración.

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¿Quién tiene el poder en la empresa?

El liderazgo supone la capacidad de mover a otros en una dirección, sin embargo ¿qué es lo que da poder al líder? Éste se avala ante una autoridad formal u obtiene mediante el prestigio que cada persona gana con su propia actuación. Las dos formas pueden darse por separado pero conviene que quien tenga el poder legal legitime su autoridad con hechos. El verdadero líder compagina ambas maneras. Miguel Ángel Gallo

ara comprender el liderazgo en el gobierno o en la dirección de una organización es necesario distinguir entre dos términos latinos: potestas y auctoritas. El

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primero apela a la «fuerza» socialmente reconocida, es decir, el «poder» reconocido (Álvaro d’Ors, citado por Domingo, 1987, p. 51) en la empresa. Cuando ésta toma la forma de una sociedad

de capital es el poder que, de acuerdo con los estatutos, los propietarios ejercen en la asamblea general, como supremo órgano de gobierno de la empresa. También remite al poder para

Profesor emérito de Dirección General y titular emérito de la cátedra «Empresa Familiar» (IESE). Doctor Ingeniero Industrial (Barcelona). Programa Alta Dirección (IESE). Ha sido profesor visitante en el IPADE, la Universidad de Piura (Perú), I.A.E. (Argentina), AESE (Portugal).

administrar que los propietarios han depositado en ciertos elegidos, quienes ejercen en el consejo de administración, como órgano de gobierno ordinario de la empresa. El segundo, la auctoritas es la «verdad» socialmente reconocida o el «saber» socialmente reconocido (Álvaro d’Ors, ídem). En la empresa, remite al saber que la persona tiene o debería tener para desempeñar bien las responsabilidades de su puesto de trabajo, ya sea una posición de gobierno de la organización o una de dirección, mando o trabajo operativo. Potestas y auctoritas son dos realidades diferentes. En empresa, una persona puede tener potestas por ser propietario o por recibir un apoderamiento de quien tiene capacidad legal para darlo, sin poseer la auctoritas oportuna. Una persona puede tener auctoritas porque cuenta con el saber necesario y así es reconocido por otras personas de la organización, sin tener potestas. Pero, conviene no equivocarse pues ejercer la potestas sin la auctoritas es una irresponsabilidad, y pensar en hacer fructificar una auctoritas, sin la correspondiente potestas es una entelequia que, como tal, no durará mucho tiempo. El poder es definido por la Academia de la Lengua Española como «tener expedita la facultad o potencia de hacer una cosa». En la empresa, al poder más pleno y decisivo le corresponde conducir su proceso de gobierno y dirección para elegir la situación futura a alcanzar en productos y servicios, mercados, geografía, ventajas competitivas, tamaño, crecimiento, rentabilidad, cadena de valor, etcétera. Así se lleva a término el diseño y construcción de la organización: seleccionando a las personas, preparándolas y asignándoles las responsabilidades al definir sus puestos de trabajo, y mediante este proceso se distribuyen los

resultados económicos alcanzados entre quienes colaboran en su consecución. Russell acierta al afirmar que «el concepto fundamental en la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física» (Russell, 1938, p.12); y la necesidad de tener siempre en cuenta que, para muchas personas de las que forman la organización de la empresa, el poder es el príncipe de sus instintos.

DIRIGIR ES MÁS QUE DECIDIR

El poder más pleno es un recurso escaso en la empresa. En efecto, si bien toda persona que trabaja en una empresa tiene poder: como ser libre y por el nivel de autonomía (potestas) que es preciso brindar a quien debe ejecutar una tarea… En la empresa la potestas plena queda restringida a pocas personas tanto por lo establecido en la legislación y los estatutos de la empresa, como por las características propias de la naturaleza de su organización, pues la misma ha de vivir, sobrevivir y desarrollarse en un entorno que, por ser competitivo, requiere tomar decisiones con oportunidad y agilidad, algo que resulta difícil lograr cuando el grupo de personas que debe tomarlas es numeroso. Esto no quiere decir que, y más adelante se insistirá en ello, las decisiones no deban ser colegiadas. Por otra parte, tampoco se puede olvidar que el poder más pleno también es un recurso escaso en la empresa porque es habitual en las personas que detentan la tendencia a no compartirlo con los demás. Puede pensarse que ejercer el poder en el proceso de gobierno y dirección equivale a tomar decisiones y, como consecuencia, que liderar equivale a decidir. Pensamiento que por incompleto resulta erróneo. Conducir un proceso es más que decidir, es vivirlo y mostrar con la propia vida cómo se debe actuar,

aunque también haya que decidir con frecuencia. Esta confusión entre conducir y tomar decisiones hace que muchas personas sin experiencia de gobierno y dirección de empresa, crean que la enseñanza fundamental a promover para formar directivos es la toma de decisiones. Al discurrir de esta forma olvidan que el verdadero maestro que ayuda a la mejora de las cualidades de sus discípulos enseña más con su comportamiento que con sus conocimientos, y que su tarea consiste más en ayudar a que surjan y se desarrollen las potencialidades que la persona lleva dentro, y menos en intentar introducir en ella conocimientos y actitudes. Puntos de gran importancia para comprender que el lugar natural, y en buena parte único, para la enseñanza y el aprendizaje del liderazgo del proceso de gobierno y dirección es la propia empresa, y los maestros de este aprendizaje son los que por hacer cabeza de la organización conducen dicho proceso. Estas personas son las que, entre sus responsabilidades está ayudar a formar los líderes de empresa del futuro. Habitualmente se considera líder de empresa a la persona capaz de: 1. Imaginar para el negocio una situación futura realista, pero que siempre sea mejor que el escenario actual. 2. Alinear a los miembros de la organización en un esfuerzo común para hacer realidad la estrategia. De igual forma, es capaz de mejorar sus propias fortalezas y transmitirlas a sus sucesores para que ellos logren mejores cosas y quede más asegurada la continuidad de su empresa. 3. Allegar los recursos que la organización precisa para hacer realidad 339

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la estrategia y garantizar su propio desarrollo. Considerar así el liderazgo, equivale a decir que el líder en la empresa es la persona capaz de conducir bien su proceso de gobierno y dirección.

ESTILOS AL DIRIGIR

Desde hace ya algunos años (Badaracco y Ellsworth, 1989), se han distinguido tres tipos o modos generales de ejercer el poder más pleno en la empresa. Tal distinción parte del supuesto de que una sola persona, en el vértice de la organización, ejerce de manera ordinaria el poder más pleno, lo cual ocurre con frecuencia en las empresas. De igual forma considera que quienes siguen cada uno de los tres puntos pueden alcanzar una eficacia económica similar, afirmación que se cumple con frecuencia, al menos en el corto y medio plazo. 1. Liderazgo directo Lo practican quienes ejercen el poder de manera centralizada. Conceden gran importancia a los hechos, a la sustancia estratégica de las decisiones, comunican con claridad los objetivos a conseguir y los caminos a seguir. Toman responsabilidades personales y se apoyan en personas muy similares a ellos, sin admitir disidentes a los que apartan del juego con prontitud. Premian y promocionan con claridad a los directivos que les hacen caso y consiguen los objetivos. Atacan directamente a los que se oponen, para ellos la participación en las decisiones no es un punto importante quieren hechos y no politiqueo. En el extremo de este liderazgo se encuentra el dictador que emplea el poder de forma coactiva, es decir, para mover la voluntad de los demás apoyándose principalmente 36

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en motivos extrínsecos a la persona; con él como líder la organización termina por asemejarse a una «máquina, más o menos complicada». (Pérez López, 2002, p. 22) 2. Liderazgo incremental Se da en los líderes que actúan como hábiles conductores de los demás, sin dar a conocer de manera directa sus pensamientos. Son personas que no establecen con claridad las metas que persiguen, que pronto identifican a quienes forman la oposición y les dejan sin responsabilidades importantes pero sin grandes heridas visibles. Saben ver quiénes están de su parte y les apoyan de forma más o menos indirecta. Para ellos la participación en las decisiones es una herramienta temporal a utilizar en la consecución de metas inmediatas, pero prefieren no comprometerse en desarrollar una participación clara y duradera. En el extremo de este liderazgo político se encontraría el manipulador que emplea el poder persuasivo para mover la voluntad de las personas, a las que considera instrumentos, además utiliza motivos intrínsecos que tienen su origen en las necesidades cognitivas.

Conducir un proceso es más que decidir, es vivirlo y mostrar con la propia vida cómo se debe actuar.

3. Liderazgo institucional Este estilo de dirigir no está en el mismo plano que los dos estilos anteriores, los trasciende. Para el líder institucional, que siempre tiene presente la estrategia, lo más importante de la organización son las personas y la vivencia de los valores que la deben caracterizar y distinguir. Busca que cada miembro desarrolle su propio nivel de auctoritas, trabaja porque se implanten los valores y se vivan realmente en la organización. Sin dudar demasiado separa de sus responsabilidades a quienes pudiendo hacerlo no mejoran su auctoritas y a quienes con su potestas intentan imponer valores contrarios. El líder institucional no desconoce que el ser humano se mueve por motivos extrínsecos e intrínsecos, pero principalmente se apoya, y lo hace de forma intensa, en los motivos transcendentes de las personas, originados por las necesidades de lograr relaciones adecuadas con los demás. Cada líder tiene su estilo propio de dirigir. El liderazgo directo y el incremental son dos modos extremos que aquí se han descrito como contraste para enfatizar algunas características del liderazgo institucional, que está verdaderamente más interesado que los otros dos por el desarrollo de la auctoritas de todas las personas de la organización, de manera que cada una de ellas logre el oportuno equilibrio entre la potestas y la auctoritas que el ejercicio del poder que en la empresa tiene conferido y la vivencia de los valores de la organización requiere.

EL CEO TAMBIÉN TIENE SENTIMIENTOS

Como cualquier persona, los líderes en la empresa dirigen con su inteligencia y voluntad, pero también con la tercera capacidad superior del ser humano: los sentimientos.

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Sentimientos, tendencias, orientaciones, inclinaciones, preferencias personales… influyen en su raciocinio y voluntad, tanto para elegir como para esforzarse en alcanzar lo elegido, de igual forma inciden en su comportamiento al gobernar y dirigir. Pensar que las personas que están al frente del proceso de gobierno y dirección de una empresa se mueven exclusivamente guiadas por pura racionalidad económica, es no conocer la realidad de las personas y de la vida empresarial. Quien ejerce el poder, por tener sentimientos, tiene preferencias y quiere aquello que considera deseable para la empresa y otras cosas que han sido elegidas directamente o indirectamente por sus preferencias personales. La racionalidad de cualquier persona y, por tanto, también la de los líderes, es «limitada» en varios sentidos. En primer lugar, porque a los seres humanos les es imposible conocer el futuro, los líderes pueden prever acontecimientos mejor que otras personas de la empresa o interpretar mejor los signos de los tiempos, pero no pueden conocer la totalidad de lo que ocurrirá en el futuro. En segundo lugar, es limitada porque toda persona, por más inteligente que sea y por más fuerza de voluntad que posea, tiene carencias en sus conocimientos, raciocinios y en su voluntad. En tercer lugar, y tal vez es el punto más importante, porque la racio38

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Pensar que los directores de empresa se mueven exclusivamente guiados por su racionalidad económica, es no conocer la realidad de las personas ni de la vida empresarial.

nalidad está oscurecida por el vicio de la soberbia, donde «el hombre se atribuye a sí mismo cualidades superiores o las de otros hombres». (Millan-Puelles, 1997, p. 40). Otro factor que sesga la racionalidad es la influencia de las preferencias personales. En ocasiones éstas son claramente manifestadas por el líder, conocidas y apoyadas por otras personas de la organización. Pero, buena parte de las veces, no se manifiestan e incluso el propio líder no es plenamente consciente de que, por formar parte de su temperamento y carácter, permean en su manera de ser, pensar y actuar. Sus preferencias personales influyen en sus elecciones, desde los estudios que encarga realizar para definir la estrategia, hasta en los modos de aplicar los sistemas de dirección de directivos como evaluación y recompensa por los resultados conseguidos. Tal vez, donde la influencia de las preferencias de un líder es más intensa es en la elección de las personas que con él formarán el equipo de gobierno y dirección de la empresa pues, si dispone de libertad para elegirlas, optará por personas con preferencias personales similares a las suyas o al menos que no le sean contrarias.

EL LÍDER DE UNA EMPRESA FAMILIAR

El emprendedor de una empresa familiar, habitualmente, posee la auctoritas necesaria para ser el líder de la primera etapa de su desarrollo por ser suya la idea de negocio y por

saber implantarla. También tiene la potestas que debe acompañar a la auctoritas por la estructuración legal que ha dado a su emprendimiento. Como los cambios en la propiedad de la empresa familiar no ocurren con mucha frecuencia, es habitual que el líder emprendedor conserve su potestas durante un largo periodo de tiempo. Sin embargo, aunque no haya cambiado la estructura de la propiedad, habrán sido frecuentes los cambios en el entorno competitivo y en la propia organización, lo cual demanda claras evoluciones de la auctoritas del líder. Es posible que, en una situación extrema, el empresario con potestas no haya logrado la evolución y desarrollo de sus saberes, es decir, el cambio de su auctoritas, pero mantiene la potestas. También puede ser que el empresario desarrolle su auctoritas y ésta sea el verdadero motor de la empresa, pues al mismo tiempo el empresario conserva la potestas. En ambas situaciones, la potestas es suya y por

La moderación del poder busca cambiar el propio juicio y

comprender que estando al frente de una empresa se tienen obligaciones distintas de la exclusiva búsqueda del bien particular.

esta razón impacta la influencia de sus preferencias personales en el ejercicio del poder. Las situaciones entre los dos extremos indicados son tantas como empresarios y empresas existen, pero esta variedad no reduce la potencial influencia de las preferencias personales. ¿Cómo identificar estas preferencias? ¿Cómo conseguir que la persona con potestas sea consciente de las

mismas y de su influencia? ¿Cómo adecuar de manera prudente sus preferencias con la realidad de la situación de la familia, la empresa y su entorno competitivo? ¿Cómo perfeccionar estas preferencias, para que cada vez estén más orientadas a que la empresa cumpla con la auténtica función social de una comunidad de personas que busca su desarrollo: entregar productos útiles para el ser humano, generar beneficios económicos y garantizar su continuidad? La moderación del poder forma parte de la respuesta a estas cuestiones, moderar la potestas que corresponde legalmente a la propiedad y la auctoritas, en el sentido de luchar contra la soberbia y cumplir con la responsabilidad personal de mantener al día los saberes. La moderación del poder, así entendida, es una obligación de naturaleza ética, afirmación que resulta ser muy exigente para cualquier persona que, por una razón u otra detente poder en una empresa familiar.

¿EN QUÉ CONSISTE LA MODERACIÓN DEL PODER?

Una persona modera su poder cuando consigue el hábito de corregir o mitigar el rigor o el exceso en su ejercicio, y este hábito, que se logra al repetir actos de moderación, se hace realidad en sus nuevos actos de ejercicio del poder. La moderación del poder se fundamenta en el deseo de escuchar y entender los juicios y opiniones de otras personas, especialmente de quienes, por su auctoritas, son capaces de comprender la problemática concreta del gobierno de la empresa, así 339

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como también de personas con potestas de nivel inferior que trabajan en la empresa. La moderación del poder parte la manifestación sincera de los propios juicios y opiniones, y anima a considerar posturas diferentes y hasta opuestas. Busca la disposición veraz de cambiar el propio juicio y comprender que estando al frente de una empresa se tienen obligaciones distintas de la exclusiva búsqueda del bien particular. También apoya la implantación de la decisión tomada por quien tiene autoridad para hacerlo, aunque esta opinión no sea la que uno sugirió. En pocas palabras, desear y llevar a término el esfuerzo por moderar el propio poder es un camino para descubrir las preferencias personales, pues éstas contrastan con el razonamiento y preferencias de otras personas con potestas y auctoritas. Seguir con paciencia este sendero cambia, completa y perfecciona esta cualidad de la persona que tan influyente resulta en el ejercicio del poder.

Transmitir la propiedad de la empresa familiar, en la medida en que lleva aneja la cesión de potestas sobre una comunidad de personas, ha de ser una transmisión socialmente responsable. Esto sólo se conseguirá si unos y otros hacen el esfuerzo necesario para que los futuros propietarios alcancen el nivel de auctoritas para cumplir con sus deberes futuros. Pero, esto siendo necesario no es suficiente, pues la potestas tiene que poder ejercerse, y su ejercicio depende de la forma legal como se hace la transmisión de las participaciones de capital que reciben los diversos miembros de la familia. No se debe nunca olvidar que ejercer potestas sin poseer auctoritas es irresponsable, ni tampoco que la auctoritas sin potestas es irreal.

No se debe nunca olvidar que ejercer potestas sin poseer auctoritas es irresponsable, ni tampoco

que la auctoritas sin potestas es irreal.

ELEGIR Y PREPARAR A LOS SUCESORES DEL PODER

En empresa familiar, moderar el poder tiene también una clara y directa relación con el esfuerzo por elegir y preparar sucesores que pueden ostentar el poder relativamente pronto. Hay predecesores que ejercen su potestas hasta el final de su vida sin permitir que ningún sucesor tenga lugar y ocasión para ejercerla, incluso pretendiendo restringir este ejercicio durante prolongados periodos de tiempo después de su propia muerte. Esta manera de actuar es la más clara manifestación de que no se tiene intención alguna de moderar el poder; en la empresa familiar tiene que conducir de la mano 40

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a acometer, sin restricciones innecesarias, el proceso de preparar a los miembros de la familia y a los sucesores para que sea posible y positivamente enriquecedora la convivencia entre las generaciones. El ser humano es «futurizo, presente pero proyectado en el futuro» (Marías, 1970, p.50). Moderar el poder es prepararse y construir el futuro con el apoyo de quienes más adelante lo vivirán en tiempo presente. En empresas con un solo propietario o muy pocos, un modo de moderar el poder es gobernar con el apoyo de un consejo de administración, o de un órgano semejante, y que éste funcione como un equipo de alto rendimiento en el que los miembros que lo componen actúan como un colegio de profesionales en el gobierno de una empresa, todos con la misma dignidad. Colegio como institución a la que cada miembro debe lealtad profesional, es decir, exactitud en el cumplimiento de sus compromisos; colegio como asamblea de personas que son colegas por tener idéntica potestas, y cuyos tipos de auctoritas son complementarios.

BIBLIOGRAFÍA Badaracco, J.L. (Jr.) y Ellsworth, R.R. (1989). Leadership and the guest for integrity. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Domingo, R. (1987). Teoría de la «auctoritas». EUNSA, Pamplona. Marías, J. (1970). Antropología metafísica. Revista de Occidente, S.A. Madrid. Millán-Puelles, A. (1977). El interés por la verdad. Ediciones Rialp, S.A., Madrid. Pérez López, J.A. (2002). Fundamentos de la Dirección de Empresas. (5ª edición). Ediciones Rialp, S.A., Madrid. Russell, B. (1938). Power: A New Social Analysis. Norton and Company. New York.

Alta dirección Entrevista

¡Basta de

mexicanos intermitentes! Cuando no existe el trabajo en equipo ni congruencia de vida laboral y social caemos en el absurdo. Para que México crezca hace falta trabajar unidos, buscar el bienestar del otro, reconocer sus virtudes y compaginarlas con las nuestras para conseguir un bien mayor. Los directores de empresa, en su papel de líderes, tienen la obligación de propiciar el cambio, primero en ellos mismos y después luchar para que su ejemplo permee en la sociedad. Entrevista con Arnoldo de la Rocha Socio fundador de Pollo Feliz México

Redacción istmo rnoldo de la Rocha es un empresario que conoce las dos realidades opuestas de nuestro país: el olvidado campo mexicano y la ciudad que promete ser tierra de oportunidades. Nacido en el corazón de la sierra Tarahumara, Chihuahua, está convencido de que el origen modesto jamás justifica la mediocridad, por ello busca y promueve la construcción de un país en donde las oportunidades lleguen a todos sus habitantes. Considera que el director de empresa tiene una misión para conseguir este cambio: generar cultura en su organización y establecer sistemas para conseguir que su gente sea mejor persona y por ende, mejor ciudadano. En diversos foros ha mencionado que por mucho tiempo en México 42

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se formaron ejecutivos, pero lo que hoy necesitamos son emprendedores. ¿Por qué? México necesita un millón 500 mil empleos cada año y sólo genera 700 mil. Esto quiere decir que 800 mil jóvenes con energías, ilusiones y sueños no hallan trabajo. Obviamente no todos son emprendedores; sin embargo es una pena que, los que tienen talento para emprender, terminen siendo ejecutivos. Urge que quienes tienen la oportunidad de cursar una carrera sean conscientes de que, al terminarla, deben ocuparse y ocupar a otros. De ejecutivos ya está saturado el mercado. Gana más dinero quien toma riesgos, tiene visión y se pone en el mercado. En México los trabajos físicos, técnicos y ejecutivos se pagan mal. En ocasiones la señora de la esquina

que vende quesadillas gana más que el ejecutivo con doctorado que todas las mañanas le compra su desayuno. ¿Por qué? Porque la señora tomó el riesgo, tuvo la visión y eligió una esquina. Necesitamos generar empleos porque los que hay son escasos y mal pagados. México, como país y sociedad, tiene el reto de transformar este escenario. Se dice que para innovar es necesario dejar de lado ciertas conductas aprendidas. ¿Cuál es el aprendizaje más arraigado en los mexicanos? Como sociedad tenemos características que nos limitan al emprender. Los mexicanos somos muy individualistas, queremos el éxito propio porque no somos capaces de reconocer al otro cuando lo hace bien. En conclusión: no sabemos trabajar en equipo, ni somos capaces

«Los CEO deben comprender que las empresas que trascienden son las que desarrollan a su gente

y para ello es necesario ir hasta el lugar más esencial de la persona: la familia». Fundador de diversas empresas: Pollo Feliz de México, Operadora de Alimentos del Norte, Abastecedora Arni, entre otras. Autor de los libros Tierra perdida, Caminos de tierra perdida y Amores de tierra perdida. Ha sido conferencista en más de 500 recintos nacionales y extranjeros.

de complementar nuestras virtudes con las de los demás. Una prueba de ello son las olimpiadas. México ha participado desde hace años, pero nunca ha brillado por sus medallas, mucho menos si se trata de competencias en equipo. Nos aqueja el egoísmo, el individualismo, la negación a reconocer las virtudes de otras personas y también el esperar las soluciones de fuerzas externas a las nuestras. Solemos hacernos las víctimas, echarle la culpa a los demás, buscar lo rápido, gratis, fácil, etcétera. Todo ello nos aleja de la cultura del esfuerzo. ¿Cómo modificar tales concepciones en el imaginario mexicano? Primero, cambiar uno mismo. Este paso permea en los demás pues es la muestra de que alguien ya lo logró. Después es necesario ser congruente, compartir e influir en las personas. Se dice que para educar a un hombre hay que comenzar con su abuelo, los cambios so-

ciales no son masivos ni instantáneos, son generacionales. ¿Cuál es el poder de la empresa para formar mejores ciudadanos? Con frecuencia estamos más preocupados por las cosas que hacen los hombres que por los hombres que hacen las cosas. El director de empresa no puede cambiar la mentalidad de un país, municipio, colonia… pero sí la de su organización. Su mayor reto es generar cultura en su empresa y establecer sistemas que hagan más productiva a su gente ayudándola a ser mejor persona. ¿Cómo lograrlo? Brindando un desarrollo integral mediante cursos, capacitaciones, talleres, etcétera. No debemos apostar por mexicanos intermitentes que sean buenos en el trabajo y malos en su hogar. La empresa necesita influirlos para que también sean mejores en su familia. Los CEO deben comprender que las empresas que trascienden son las que desarrollan a su gente y para ello es

necesario ir hasta el lugar más esencial de la persona, es decir, la familia, pues lo que ocurre en ella permea al resto de la sociedad. ¿Como socio fundador de una empresa familiar, cuál es su compromiso más importante con la sociedad mexicana? Nací a principios de los años cincuenta, entonces todo el mundo hablaba de cambio, había guerras justificadas en ese concepto. Yo soñé con incorporarme en esa transformación del mundo y decidí que comenzaría por tener compromiso y convicción de ser un mejor ciudadano y ser humano. Estoy seguro de que eso se refleja en todo lo que trabajo.

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Alta dirección Biblioteca empresarial

Burnout vs. engagement Perder el interés en el trabajo por causas psicológicas, como el estrés, propicia que la persona termine «quemada», exhausta y no rinda lo suficiente en su jornada laboral. La empresa que desarrolle una cultura de trabajo saludable tendrá mejores resultados, pues sus colaboradores estarán comprometidos y motivados. María del Carmen Bernal y Alejandra Moreno Maya*

l trabajo –al menos en términos ideales– es una actividad cuyos beneficios se perciben en dos sentidos: es gratificante para quien la realiza y productiva para la sociedad. En el mundo actual, la trayectoria profesional es un aspecto esencial en el desarrollo de las personas, por ello el trabajo se ha vuelto un tema de estudio no sólo para los académicos, sino también para la sociedad. Entre los expertos en el tópico se encuentra la doctora Beatriz Quintanilla, psiquiatra especialista en la conducta humana. En su libro ¡No aguanto más! muestra cómo en nuestro contexto laboral los profesionistas enfrentan el burnout,1 caracterizado por el desinterés y el cinismo frente a la vida, y por una fuerte carga de estrés. El objetivo de la obra es servir de referencia y guiar a los ejecutivos, profesionales y expertos en Recursos Humanos y coaching para que detecten les actitudes relacionadas con el burnout que se dan en todos los niveles de la organización. Por otra parte, busca destacar el engagement2 (compromiso) que, al suponer un estado de bienestar general que se traduce en mayor productividad,

María del Carmen Bernal Directora del Centro de Investigación para la Mujer en la Alta Dirección y profesora del área de Dirección de Personal del IPADE. Doctora en Pedagogía por la Universidad de Navarra. Autora del libro La Teoría Pedagógica de José Vasconcelos y coautora del libro Talento Femenino en la Alta Dirección en México. Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, (IPADE). Ingeniera industrial (UP) y máster en Administración (ULSA). Asesora de empresas en temas de Recursos Humanos y planeación estratégica. Mentora de empresarias de alto impacto del programa Vital Voices. 44

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¡No aguanto más! Prevenir el burnout y promover el engagement María Beatriz Quintanilla Madero IPADE Publishing/Proyectos editoriales & arte México, 161 págs.

puede servir de estímulo para que los directivos trabajen mejor y que sus actitudes positivas motiven a sus colegas a comprometerse más. El libro ahonda en dos conceptos importantes que previenen o alivian el burnout: engagement y autoestima, estados idóneos para alcanzar las propias metas con responsabilidad e interés. En estos apartados la autora muestra cómo el compromiso con los ideales personales genera emociones positivas (entusiasmo o alegría), mejora la salud física y psicológica y permite la creatividad en situaciones cotidianas. En el ámbito laboral, las empresas deben, y pueden, ayudar a sus colaboradores a trabajar en conjunto para alcanzar estados de bienestar. El burnout está estrechamente relacionado con las presiones del trabajo (sobrecarga, exigencias emocionales) y el engagement se enfoca en el control, disponibilidad de retroalimentación y oportunidades de aprendizaje.

BURNOUT: ¿MAL DE HOMBRES O DE MUJERES?

Este libro parte de la sesuda investigación que realizó la doctora Quintanilla; a continuación se presentan algunos resultados: se reportaron mayores niveles de agotamiento en mujeres (2.5 mujeres, 1.9 hombres) y de cinismo en hombres (1.2 hombres, 0.9 mujeres), tal hallazgo nos lleva a inferir que las mujeres se encuentran más agotadas emocionalmente. También se encontraron mayores niveles de burnout en personas con altos niveles de educación y gente joven. Las mujeres y los hombres que participaron en la investigación están comprometidos con su trabajo y con la empresa, sin embargo en el libro se destaca que los hombres cuando se deprimen dejan de hacer sus actividades laborales y la mujer continúa ejecutándolas, pues busca conciliar la vida personal, familiar y laboral, lo cual la lleva a padecer burnout con mayor frecuencia que el hombre. Por otro lado, existen factores como la depresión, el estilo de vida, el uso de

medicamentos psicoactivos, la presencia de enfermedades somáticas o algún tipo de dolor crónico, que se asocian con altos niveles de burnout y afectan a todos los trabajadores, incluidos los puestos directivos.

CONTRA EL BURNOUT

Para describir la problemática que desencadena el «estar quemado», la autora narra algunos casos3, que muestran cómo el conflicto entre trabajo y vida personal puede afectar el rendimiento del directivo. Para hacerle frente es necesario tomar en cuenta la edad, el género, la etapa de vida, el estado civil y la edad de los hijos (si se tienen) para llevar a cabo acciones específicas y ajustar los horarios a las necesidades de los colaboradores. Tales factores se relacionan con la autoestima, la sensación subjetiva de bienestar personal, el rendimiento laboral, el estrés y el burnout, mismos que deberán monitorear los líderes y los responsables del personal para evitar el ausentismo y la falta de productividad en el trabajo… Hacia la parte final de la obra, el lector encontrará una serie de estrategias para alejar la sombra del «estar quemado», destacan: • Cuidar las horas de sueño • Concentrarse y atender la actividad a realizar • Aprender a decir «NO» • Gestionar el tiempo y las actividades: respetar horarios, fomentar horarios personales, etcétera • Delegar ciertas funciones a los colaboradores • Cuidar la convivencia con familia y amigos • Aprender a desconectarse de las actividades del trabajo • Promover la amistad con otros círculos de amigos • Pedir consejos a otros ejecutivos

VIVIR EN PLENITUD

La empresa tendrá mejores resultados si logra el engagment de sus colabora-

dores, por ello su mayor reto es crear un ambiente laboral que promueva el compromiso, la dedicación y la efectividad entre los empleados. Buscar el engagement no es sólo prevenir el burnout, implica más elementos relacionados con la cultura organizacional, el modelo de trabajo, el estilo de liderazgo, alentar el bienestar personal de los empleados, la satisfacción con la vida, la autoestima… todo ello deriva en el crecimiento de la empresa. Desde otra perspectiva, las organizaciones deben generar compromiso en sus colaboradores porque lo perciben como una necesidad de negocio y, además, cada día es más complicado reemplazar a un colaborador clave, en quien se ha invertido, conoce la cultura de la empresa, comparte los valores de la organización y tiene un buen desempeño.4 Para prevenir el burnout es necesario trabajarlo en una doble vía: por un lado las acciones que la persona ejecutará para evitarlo, y por otro, las prácticas de la empresa reflejadas en la cultura laboral, el liderazgo de los directivos y el reconocimiento que se les da a los colaboradores por su buen desempeño. Por último, es importante que en las políticas de la empresa se tenga en cuenta que el burnout existe y ocurre, por lo tanto deben implementarse medidas preventivas y, en caso necesario, correctivas. La doctora Quintanilla muestra en el libro una estrategia de mejora y un camino para lograr lo que todos buscamos de una o de otra forma: una vida plena, una vida feliz. 1 2 3

El bunrout se define como el síndrome de estar «quemado» por el trabajo. El engagement supone un estado de bienestar general, que se traduce en productividad. Los casos presentados en el libro son hipotéticos: no son testimonios, ni hablan de personas reales. Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia. ManpowerGroup México; Moreno A., Vázquez A., Sancho A. y Bernal M. (2013); #Yoemprendedor. Logrando Compromiso en el trabajo. México, Centroamérica y República Dominicana; México.

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Coloquio

Dosis de dolor para una «cultura light»

Licenciada en Filosofía por la UP, con estudios de maestría en Ética por la UNAM. Profesora del Departamento de Humanidades de la UP. Autora de algunos artículos sobre el valor de las emociones.

Nadie quiere sufrir, nuestra sociedad está llena de placebos que fomentan una felicidad aparente y efímera. Sin embargo, buscar el placer y evadir el dolor trae serias implicaciones, pues nos impide conocernos, crecer moralmente… y termina por anular nuestra humanidad. El que la culpa, la vergüenza, la aflicción o la compasión «nos duelan» tiene un papel formativo en el carácter: estructurar nuestra identidad y hacernos mejorar. Casandra Fernández Diez

a sociedad hedonista actual es mucho más pretenciosa e ingenua que los hedonismos precedentes en la tradición filosófica. Epicuro y Stuart Mill buscaban el placer y el bienestar, pero eran conscientes de que es imposible eliminar todo rastro de dolor de la vida humana. Hoy, en cambio, bajo la lógica de la eficiencia y la comodidad (como se ve en el trato a los ancianos y la promoción de una eutanasia instrumentalista, en ciertos intentos de justificar el aborto, en las expectativas desmedidas en la tecnología médica o en la práctica terapéutica), lo que se pretende es una vida sin dolor.1 Ante ese miedo al dolor, buscamos también rehuir a la vulnerabilidad, que se experimenta en la dependencia respecto a otros seres humanos. No es extraño que varias series de televisión –algunas de ellas bien hechas y quizá el producto cultural por antonomasia de estos días– nos repitan una y otra vez que es mejor no depender de nadie ni confiar en nadie: pues nuestro propio esposo (ante lo poco redituable de su carrera docente) puede cocinar anfetaminas en el sótano a nuestras espaldas (Breaking Bad); nunca estamos seguros si los vecinos o nuestro mejor amigo son espías de una potencia enemiga (The Americans/The Company); o si tus propios colegas te abandonarán en peligro de muerte tras aprovechar tus servicios (Homeland). Algún protagonista elige una vida solitaria ante el desagrado que le causa la humanidad en su conjunto (True Detectives). Al final, es mejor hacerlo todo por ti mismo porque todos mienten y son incompetentes (House M.D.). No depender de nadie es una completa locura, hasta las redes de delincuencia operan «con» y dependen «de» estructuras complejas para lograr sus objetivos más bajos. Así como Walter White (protagonista de Breaking Bad) necesitó de Jesse Pinkman para vender su producto, sería ingenuo pensar que

el Chapo Guzmán se escapó con sus solas fuerzas, inspirado en un personaje de Stephen King.2

«NO» A LA EVAsIÓN DE EMOCIONES

El intento de rehuir de la dependencia y la vulnerabilidad tampoco es nuevo. De alguna manera, ya los filósofos estoicos pretendían el autodominio como virtud para alcanzar la imperturbabilidad, la tranquilidad completa y la autosuficiencia; no admitían expectativa alguna sobre bienes que quedaran fuera del pleno control del individuo. Para ello, al menos los más radicales, proponían eliminar las emociones –en tanto éstas generan juicios y apegos obsesivos a los bienes externos–, como si toda reacción afectiva se tratase de una patología que hubiésemos de suprimir, mientras no se fuera virtuoso. El hedonismo actual tampoco quiere «depender de» nada ni de nadie, pero por una razón y con una estrategia completamente diferentes: no es que se pretenda –como los estoicos– un autocontrol virtuoso (que resulta, además, enormemente difícil y exigente), ni evadir toda emoción, sino sólo las profundas y las desagradables. Esta actitud vuelve a las personas, paradójicamente, más dependientes y vulnerables frente al mundo, en tanto fomenta un talante de desapego frente a las personas mas no frente a los objetos materiales, y las sumerge todavía más en una vida contingente y fuera de su control. Como es de esperar en una «cultura» light y evasiva – que quiere comer sin engordar y adelgazar sin esforzarse–, también se quiere vivir la plenitud emocional con meros estados de ánimo fugaces, superficiales, que no comprometan demasiado. No se cierra la puerta al afecto o al sentimiento, pero tampoco se confía mucho en él, pues pronto vendrá otro a sustituirlo. No se le permite echar raíces ni construir, mucho menos, si ello involucra seriamente, con largo alcance, 339

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a otra persona, porque ello expondría a la responsabilidad y a la desilusión. Se intenta, por tanto, llenar el vacío, no con una emoción profunda y con sentido, sino con una cadena de estados de ánimo superficiales, de usar y tirar, que se esfuman con facilidad e incluso con indiferencia. Este artículo no tiene como finalidad manejar un discurso que le dé rienda suelta a las emociones; ya hace dos mil años Séneca, en su obra De ira, nos advirtió que estar rodeados de narcisistas autorreferenciales y de coléricos agresivos es lo más destructivo para cualquier comunidad.3 Lo que haré es echar mano de algunas ideas de la propia tradición filosófica y del ensayista y literato C.S. Lewis, para defender no solamente que podemos confiar en nuestras emociones, sino que debemos cultivarlas adecuadamente y dejar que estructuren nuestra identidad. Aún más: trataré de esbozar que incluso las emociones dolorosas (culpa, vergüenza, aflicción, compasión, etcétera) tienen un papel formativo en el carácter de la persona y que cerrarles la puerta, implica perder una invaluable oportunidad de autoconocimiento, crecimiento moral y entrega; sería perder buena parte de nuestra humanidad.

de alguien por sus fotos de Facebook o su moralidad por sus quejas en Twitter). Suele suceder, si nos comparamos con otros, que lo hacemos desde una lectura exterior de las cosas, con un gran margen de error y ciegos ante obviedades como que encontrar a alguien peor no significa que uno esté bien o que, en todo caso, ése no es asunto nuestro. Es extraordinariamente difícil conocerse a uno mismo sin vanidad ni ofuscamiento. Rebajarse de más –con una autocompasión exagerada– puede ser también una de las muchas caras de la vanidad, la misma que nos persuade de justificar nuestros vicios como excepciones y minimizar nuestras faltas con victimismo o condescendencia. El dolor reclama sin trabas nuestra atención, desenmascara el error y la vanidad. Por sí mismo no genera la humildad, pero tras reconocer la falta, fomenta esa virtud y nos lleva al reencuentro con el otro, cosa que el puro placer no hace:

Para salir del error, necesitamos una vivencia que nos sacuda y ayude a ser veraces con nosotros mismos, a superar la vanidad.

A VECES SE NECESITA SUFRIR

Uno de los legados más relevantes del pensamiento socrático es el descubrimiento de que, cuando estamos equivocados creemos estar en lo correcto. Todo error tiene un componente de autoengaño4 –de ignorancia inadvertida y arrogancia–, pues estar en el error supone que éste no se detecta como tal. Por ello, el que está equivocado no se ve en la necesidad de una corrección: los que mataron a Sócrates5 no le estaban agradecidos porque quisiera enseñar la virtud, le odiaban porque los refutaba en cosas que estaban seguros de saber. De ello se sigue que, para salir del error, necesitamos una experiencia de contraste –a veces dolorosa–, una vivencia que nos sacuda y que nos ayude a ser veraces con nosotros mismos, a superar la vanidad. Tampoco se trata de caer en la autocompasión o de depender de los juicios de los demás; mucho menos de compararnos con ellos, con todo lo engañoso que tienen las apariencias de lo ajeno6 (como cuando se juzga la felicidad

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El dolor no es sólo un mal inmediatamente reconocible, sino una ignominia imposible de ignorar. Podemos descansar satisfechos en nuestras estupideces; cualquiera que haya observado a un glotón engullendo los manjares más exquisitos como si no apreciara lo que realmente come, deberá admitir la capacidad humana de ignorar incluso el placer. Pero el dolor, en cambio, reclama insistentemente nuestra atención.7

Aunque nadie elegiría el dolor por sí mismo a nivel emocional, ni deberíamos hacerlo, si se presenta puede ser una oportunidad para aprender de uno mismo y crecer en sabiduría. Así como el dolor al nivel de la sensación es un síntoma que puede develar una enfermedad –y abrir paso a la curación–, a nivel emocional, como congoja, sufrimiento, tribulación o angustia, nos revela algo importante sobre nuestra alma. Como dice Platón en el Gorgias respecto al castigo,8 éste no se justifica por su efecto disuasorio en los demás, sino porque abre una posibilidad a la reflexión y con ello a la moderación, a la justicia y a la verdad.

CONSTRUYENDO UNA SOCIEDAD DE SINVERGÜENZAS

A nadie le gusta admitir un error;9 mucho menos reconocer un acto moralmente malo. Eso sin duda duele y más si es

frente a otro. La sociedad actual, en su repulsión al dolor y su búsqueda de evitar el conflicto interior a toda costa, considera a la culpa y al sentimiento de vergüenza como algo peligroso y alienante, que habríamos de extirpar y, a cambio, hacer lo que nos venga en gana, incluso sin tomarnos la necesidad de justificar nuestras acciones. Por supuesto, una conciencia escrupulosa es asfixiante y enfermiza, sin duda hay que evitarla; no se trata de sentir culpas exageradas o por cualquier motivo. Pero la sociedad contemporánea ha incurrido en el extremo contrario y parece aspirar a una vida sin ninguna culpa ni vergüenza. Lewis insiste en que todas las culturas han coincidido en que, de hecho, algunas cosas merecen ser repudiadas: como la cobardía, la envidia y la falsedad. Si perdemos esto de vista, dejamos entrar en las relaciones humanas un caballo de Troya que las destruirá desde dentro: no subsistirá una sociedad de sinvergüenzas. Si toda culpa fuera impertinente, cualquier reproche que hagamos al flojo, al egoísta o al cruel sería un acto de violencia, de opresión «injustificada» que sólo generará resentimiento.10 Sin una culpa oportuna, razonable y sincera, no hay posibilidad de cambio ni de conversión moral; ni se diga de diálogo o de amistad. Las debilidades humanas pueden perdonarse, pero ello no disculpa las acciones repugnantes y sórdidas, sin más. Vale la pena que la culpa duela si nos lleva a ser mejores. Aristóteles distinguía dos tipos de carácter, uno completamente vicioso y otro con un problema de incongruencia interior.

Llamaba al primero intemperante y al segundo incontinente. El primero no tiene posibilidad de cambiar porque ni siquiera es capaz de reconocer su mal, y se complace en ello de un modo necio.11 El segundo sufre, pues se percata de lo malo que ha cometido y se arrepiente por ello, aunque le falte la fuerza para cambiarlo del todo. No obstante, pese a que el incontinente tenga momentos de desgarre interior y de tristeza, su situación es mejor, porque no es impermeable a la corrección y por tanto tiene remedio. C.S. Lewis expresa lo dañino que sería tratar de extirpar los escrúpulos, por mucho que duelan, de nuestra conciencia. Ello significaría asumir una ceguera moral, donde lo bueno y lo malo no se distinguen. Sería como mutilar nuestra percepción moral del mundo, algo tan absurdo como renunciar al sentido del olfato y perder para siempre el aroma de las rosas «por el hecho de que nuestro aliento huela mal».12 Alguien podría decir que no corremos este riesgo, que nadie se propone eliminar todo remordimiento. Sin embargo, esto puede pasar inadvertidamente. Lewis dice que una forma de evadir la culpa personal es la «culpa corporativa», en la que para liberarnos de la responsabilidad personal, la trasladamos al sistema y la hacemos colectiva, con lo cual pierde intensidad porque se reparte proporcionalmente. Otro modo de evasión es pensar que el tiempo, por sí solo, sin perdón ni arrepentimiento, borrará las faltas. Que algo haya quedado lejano en el pasado no disminuye su gravedad. Una forma más de huir del dolor de la culpa consiste en atribuir todas las crueldades a épocas y culturas anteriores.13 Nuestra generación tiene sus propias formas de crueldad, pues ésta se esconde tras muchos vicios de indiferencia, pereza y hasta en ansias de comodidad.

APUESTA POR UNA VIDA DE DESAPEGO Y GENEROSIDAD

Ya Kant nos ha advertido de los riesgos de actuar motivados sólo por amor propio, de tener una voluntad «inflamada» que degenera en egoísmo y contradice el correcto sentimiento de respeto con uno mismo y con los demás. C.S. Lewis reconoce en el filósofo alemán el acierto de retomar la intuición popular de que hacer las cosas sólo en tanto éstas nos gustan acarrea poco mérito; porque ello no supone ninguna «renuncia de sí mismo», estas acciones no serían intrínsecamente buenas. 339

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Coloquio

Esto por dos razones: primero, cuando las circunstancias son otras, el incentivo de placer no está presente y la acción «buena» no se repite; además sería actuar movidos sólo por placer y no por amor al prójimo.14 Por otro lado, el dolor también «tira» nuestras expectativas y creencias como si se tratara de naipes. En Una pena en observación15, ante la sorpresiva enfermedad de su esposa que la llevó a la muerte, Lewis se da cuenta de la necedad que implica mantener una vida con itinerarios fijos, como si las desgracias no fueran a alcanzarnos. Frente a «programas» que se desploman una y otra vez, expectativas que se frustran, flexibilidad y apertura son necesarias para la adaptación y captación de las necesidades de los demás.

No se trata de eliminar el dolor. Para eso no hay fórmula: «el taladro taladra igual». Lo que se afirma es que, ya sumergidos en el dolor, podemos cuestionar la posibilidad de una vida autosuficiente, sustentada en nuestras solas fuerzas y pertenencias y revalorar nuestros fines y el sentido último de la misma. El dolor es «útil» en tanto nos permite enderezar «rumbos equivocados» y en cuanto nos propone una vida no sólo de desapego, sino de generosidad. Aceptar el dolor y darle sentido es lo que distingue el verdadero amor de una benevolencia que se queda corta. Ésta podría conformarse con ver contentos a los demás. Si no cumple con otros elementos del amor (compasión, justicia, compromiso, constancia…), la benevolencia termina en una relativa indiferencia, que se

La sociedad actual, en su repulsión al dolor, considera a la culpa y a la vergüenza como algo peligroso y alienante, que urge extirpar y, a cambio, hacer lo que nos venga en gana.

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asemeja a una actitud de desprecio, pues sólo importaría que aparentemente el destinatario de la ayuda lo pase bien. Lo que el amor auténtico espera es un compromiso, que supone estar dispuesto a sufrir en primera persona, a tomarse «infinitas molestias» por el otro. El amor también supone exigencia, pues Lewis subraya que un padre amoroso es el que prefiere que su hijo sufra en la lucha por buscar algo mejor, a que se resigne con una «felicidad» alienante. Por eso, «el amor tiene una capacidad de perdón superior a cualquier otro poder. Pero es también el menos dispuesto de todos a tolerar las manchas del amado, y aunque se satisface con poco, lo exige todo».16 Esa exigencia no puede venir de cualquiera, sino del que es en realidad cercano; el amor es también intimidad.17 Censurar, corregir y reprender cualquiera lo hace, y muchas veces por motivos ajenos al amor (i.e. poder, vanidad, envidia, etcétera, motivos espurios que Nietzsche acierta al decir que están al alcance de todos). La intimidad que permite una corrección sincera también supone estar dispuesto a sufrir con la persona amada.

CERRARSE A LAS EMOCIONES MUTILA LA EXPERIENCIA HUMANA

Para el literato inglés –y es imposible no evocar la insistencia del Papa Francisco en esta misma idea–, la virtud máxima es la misericordia. Esta disposición no elimina el sufrimiento, sino que busca erradicar la crueldad del mundo. La misericordia dista de un sentimentalismo o de una mera filantropía, porque se compromete, porque está dispuesta a acompañar en el sufrimiento y el sacrificio.18 Sin duda, el dolor de la compasión puede llevar a la ayuda o caridad: «Todos hemos comprobado alguna vez la eficacia de la compasión para abrirnos al amor de lo indigno de él, para movernos a amar a los hombres no por resultarnos agradables de una u otra manera, sino por ser hermanos nuestros».19 En suma: las emociones no son un elemento del cual debamos de protegernos, ni reacciones patológicas contrarias a la razón. Si nos hacen vulnerables y nos abren al dolor, es porque en última instancia son juicios valorativos que nos conectan con lo valioso de la vida. Cerrarnos a ellas sería mutilar la experiencia humana. C.S. Lewis, que vivió en carne propia la fragilidad de lo humano ante la guerra y la enfermedad, nos recuerda que por lo general, la aflicción abre la puerta a una especial belleza del espíritu. Aunque el dolor físico sea incomunicable, la pena como emoción humana nos invita a solidarizarnos con el otro. El hombre sufriente que sabe dar sentido a su dolor es un ejemplo para todos de entereza y fortaleza; más aún cuando este modelo se encuentra entre los más pobres, los bienaventurados del Cristianismo, cuyo sufrimiento debe interpelar a la Humanidad en su conjunto.20 54

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El ejemplo paradigmático lo tenemos en el controvertido filósofo de Princeton, Peter Singer, quien sin reparos trata de construir una postura moral donde lo único bueno es el placer y lo único malo el dolor (sin importar quién lo experimente o por qué), lo cual le ha llevado a sostener absurdos y contradicciones como la defensa de los derechos animales (pues sienten dolor) por encima incluso de los derechos de un infante (que en principio no tendría, según él, «intereses a considerar»). Cfr. Peter Singer: Animal Liberation: a New Ethics for Our Treatment of Animals, HarperCollins, 1975; «De compras en el supermercado genético», en Florencia Luna y Eduardo Rivera López (Comps.): Los desafíos éticos de la genética humana, México, UNAM-FCE, 2005, pp. 131- 146. 2 Me refiero a Andy Dufresne de la novela de Stephen King: Rita Hayworth and the Shawshank Redemption, 1982. Texto que se adaptó para la pantalla en Sueños de fuga (1994). 3 «Verás asesinatos y venenos e incriminaciones mutuas de los reos, y descalabros de ciudades y exterminos de naciones enteras y cabezas de príncipes a la venta en subasta pública (…) Observa los cimientos a duras penas visibles de ciudades celebérrimas: las arrasó la ira. Observa los desiertos abandonados sin hábitantes en un radio de muchas millas: los despobló la ira». Séneca: De ira, I.2, 1-3, Juan Mariné Isidro (Trad.), Madrid, Gredos, 2001. 4 Vid. Alejandro G. Vigo: «El ideal filosófico de la vida en Grecia clásica», Limes 18 (2006), pp. 62-78. 5 Vid. Platón: Apología. El problema del autoengaño lo discute explícitamente Platón en Alcibíades y Gorgias. Aquí aparecen dos casos diferentes de políticos, uno joven e inexperto (Alcibíades) y un hábil tirano (Arquelao), que por falta de autoconocimiento se inflingen daño a sí mismos y a la ciudad a la que gobiernan o pretenden gobernar, en tanto no son conscientes de sus males y por no tener un marco de referencia verdadero de vida buena. 6 Cfr. C.S. Lewis: El problema del dolor, José Luis del Barco (trad.), Rayo, 2006, p. 65. 7 C.S. Lewis: El problema del dolor, op. cit., p. 97. 8 Cfr. Platón: Gorgias, 479a-480d. 9 Incluso para Aristóteles, los actos involuntarios siempre vienen acompañados de «pesar», pues lo que se hizo no era lo que se pretendía, por lo que el agente, también bajo estas circunstancias, experimenta el arrepentimiento (aunque no haya incurrido en culpa moral) y no se excusa con «indiferencia» diciendo «ese no es mi problema». Cfr. Aristóteles: Ética Nicomaquea, 110b18-25. 10 Cfr. C.S. Lewis: El problema del dolor, pp. 62-63. 11 Cfr. Aristóteles: Ética Nicomaquea, 1150b30-1151a29. 12 C.S. Lewis: El problema del dolor, op. cit.,p. 64 13 Cfr. Íbid., p. 66. 14 Por eso son cuestionables aquellas críticas a Kant como si el filósofo propusiera un «deber por el deber» ciego y mecánico. Al contrario, para Kant un mínimo de sentimientos es necesario para la experiencia moral. Su postura no contradice del todo a la de Aristóteles respecto al hombre virtuoso, a quien hacer el bien ya no le cuesta e incluso lo disfruta, pero tras haber pasado por un proceso difícil de formación del carácter. Cfr. Íbid., pp. 103-104 15 Vid. C.S. Lewis: Una pena en observación, Carmen Martín Gaite (trad.), Rayo, 2006. Una estupenda adaptación de las obras biográficas de C.S. Lewis, y que recoge la obra citada, es la película Shadowlands, con Anthony Hopkins en el papel protagónico. 16 C.S. Lewis: El problema del dolor, p. 53. 17 Cfr. Íbid., pp. 47-52. 18 Cfr. Íbid., p. 62 19 Íbid., p. 108. Aunque esto ya queda fuera del alcance de este artículo, cabe al menos mencionar que otra emoción «desagradable» que, si es desplegada virtuosamente, desempeña una importante función moral, es la ira. Un enojo justo es la respuesta adecuada para la defensa del más importante de los bienes humanos, que es la dignidad, propia y ajena. Sin embargo, no basta indignarse sino que hay que hacerlo de la manera correcta, sin atropellar siquiera la dignidad del agresor. Por eso dice el Estagirita que enojarse por los motivos correctos, con las personas correctas, como se debe, cuando se debe y por el tiempo que debe, es alabado (Cfr. EN 1125b32-33). No presentar un sano enojo sería muestra de tontería o de servilismo (Cfr. EN 1126a2-8). 20 C.S. Lewis: El problema del dolor, pp. 110-111. 1

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Coloquio

Manual

para ignorantes emocionales Confundimos furia con cólera, inquietud con pánico y alegría con euforia, sin matices ni modulaciones que permitan desarrollar nuestras habilidades para establecer relaciones interpersonales. Vivir las emociones en el momento preciso, en la medida adecuada y con la duración necesaria abre la puerta a nuevas emociones que dan acceso a un espectro más amplio de la realidad.

¿Q

Sergio Aguilar Álvarez Bay

ué nos mueve a hacer lo que valoramos importante? ¿Y cómo le otorgamos esa valía? Es preciso plantearse tal pregunta porque, aunque podamos hacer menos a nuestras emociones, en realidad su papel es fundamental al tomar cualquier decisión. Las emociones son el principio de nuestras acciones, de ahí el origen de la palabra emoción (emotion): motor, movimiento, motivación.

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Goleman, pionero en la divulgación de la inteligencia emocional, afirmó que todas las emociones son impulsos para actuar, planes instantáneos que la evolución nos inculcó para enfrentarnos a la vida. A pesar de ello, somos ignorantes emocionales. Nos imparten asignaturas de cualquier tema, pero ninguna para enriquecer y administrar el repertorio emocional y enfrentar las circunstancias diarias de la vida.

Licenciado en Filosofía. Maestro en Alta Dirección de Empresa por el IPADE y en Psicología Clínica por el Instituto de Terapia Racional Emotiva de México. Adicional a su práctica clínica, asesora diversas organizaciones en materia de desarrollo humano, comunicación y cambio cultural.

Aunque suele variar, la mayoría de las clasificaciones básicas de las emociones (aquellas indispensables para sobrevivir) incluyen siempre: enojo, preocupación, miedo y tristeza. Sin embargo, podemos ser mucho más sofisticados respecto a las emociones que experimentamos. Si preguntamos a alguien qué emociones percibe, difícilmente saldrá de este cuarteto emocional y esa falta de sutilezas y variaciones se traduce en una de las principales deficiencias emocionales. La modulación del ánimo, que puede ir desde aumentado hasta deprimido presenta miles de gradaciones. Sin embargo, la limitante emocional, producto de un déficit de aprendizaje, hace que reaccionemos a casi todo de manera básica; entonces las decisiones y objetivos se vuelven repetitivos e ineficientes. El problema es que sólo experimentamos las emociones que conocemos y aunque poseemos la capacidad de hacerlo con emociones distintas, no las experimentamos psicológicamente porque no sabemos traducirlas en palabras. De ahí nuestras lacónicas respuestas. Al utilizar una sola palabra para describir un amplio espectro de la realidad, ésta se convierte en un «concepto» que la bloquea. El cerebro se conforma para no ir más allá y desentrañar lo que podría ser una emoción diferente. Las efímeras conversaciones sobre nuestras emociones se reducen a: «¿Cómo estás? Estresado. Fin».

CUANDO LAS EMOCIONES SON DISFUNCIONALES

De la mano de la afirmación de Epicteto, podemos decir que las cosas no nos destruyen, sino lo que pensamos erróneamente sobre ellas; porque las emociones están directamente relacionadas con los pensamientos. Bajo este paradigma se ha consolidado la terapia cognitiva conductual, considerada hoy como una de las más eficaces en el mundo de la psicología. Tradicionalmente se considera que las emociones son disfuncionales por una o más de las siguientes razones: 1. Momento de aparición 2. Duración 3. Intensidad Por ejemplo, es disfuncional sentir tristeza cuando vemos que nos van a atropellar, igualmente se considera «desadaptativo» seguir enojados por un evento del que ya no podemos defendernos, como haber sido maltratados en la infancia; o sentir angustia en lugar de preocupación porque vamos a perder el trabajo. En los tres casos, la emoción deja de servirnos para movernos y adaptarnos.

Habría que aumentar una cuarta dimensión de disfuncionalidad de las emociones: su ausencia o simplicidad. Cuando hablamos de emociones sólo nos enfocamos en las más básicas, las que consideramos necesarias para sobrevivir, pero prescindimos de muchas otras que enriquecen la experiencia emocional más allá de la sobrevivencia.

EMOCIONES PARA UNA NUEVA CULTURA

Los cambios generacionales nos obligan a replantear el tema. En el ámbito profesional, por ejemplo, los millenials no se satisfacen sólo con la seguridad y tranquilidad que ofrece la estabilidad, pues la considera una emoción vieja. Además, ante nosotros tenemos una generación laboral que rechaza las hipotecas, los coches y el matrimonio. ¿Cómo interpretar entonces que los jóvenes banqueros se depriman, mientras que en Silicon Valley los emprendedores dejan de comer por ser más productivos? El periódico El País recién publicó el artículo «¿El fin de la comida?» en el que narra cómo un joven emprendedor creó un alimento para no tener que comer: su mercado, la gente que está muy ocupada entre semana; su eslogan, What if you never had to worry about food anymore? El alimento artificial es Soylent, que sólo hace falta mezclar con agua. Este fenómeno ha hecho que volvamos la vista a territorios poco explorados. En los seres humanos, las emociones y los planes de acción se aprenden. Dicho de otra manera, desde una perspectiva psicológica (no exclusivamente fisiológica), no podemos experimentar más emociones que las que conocemos. ¿Por qué tenemos un aprendizaje tan deficitario? ¿Qué distingue a la furia, cólera, fastidio y odio? ¿Es una diferencia de grado o son emociones diferentes? ¿Ansiedad, preocupación, inquietud, miedo y pánico? ¿Qué o ante qué amerita padecer una u otra? ¿Felicidad, alegría, alivio o euforia? ¿Cuándo, con quién y por qué? ¿Aceptación, admiración, simpatía o amor? Las organizaciones se enfrentan a la difícil tarea de hacerse estas preguntas y encontrar caminos para promover e inhibir emociones que se salen del «cuadro básico». ¿Y quién nos puede enseñar estas emociones? Quienes cuentan con un repertorio más rico son los artistas, desafortunadamente suelen ser las personas menos escuchadas.

INCREMENTAR EL REPERTORIO EMOCIONAL

Las emociones básicas no son opcionales, sino indispensables para sobrevivir. El reto de la educación emocional está en enseñar a las personas a sentirlas y vivirlas en el momento preciso, en la medida adecuada y con la duración necesaria. 339

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Coloquio

Sin embargo, hay una serie de emociones que contribuyen a nuestro bienestar y que sólo podemos experimentar si las buscamos proactivamente. Contagiadas por ese espíritu, nuevas y viejas generaciones se replantean la forma de vida, motivadas –movidas– por otras emociones. Exploremos las más significativas y su contrapuesta tradicional: Libertad vs. seguridad Baste un ejemplo. Trabajamos en el rediseño de un modelo de compensaciones que hoy se ha vuelto obsoleto para una organización. Se fundamenta en proporcionar seguridad al trabajador al incluir: servicio médico, préstamo hipotecario y para automóvil e incremento por antigüedad. El problema: a las nuevas contrataciones no les interesa ninguna de estas prestaciones, por lo que, aunque el reto les parece deseable, no el modo de compensarlo. Las nuevas generaciones no quieren una familia (servicio médico), tampoco una casa (crédito hipotecario), ni planean morirse en la misma empresa (premio por antigüedad). En resumen, no está motivado por la seguridad. El reto: generar y pagar la libertad, quizá compensando a los colaboradores con viajes. Colaboración vs. competencia Hace poco la hija de 12 años de un querido amigo me platicaba que en su escuela eliminaron todo mecanismo que fomentara la competencia; como el mérito de estar en el cuadro de honor o el reconocimiento mensual a las mejores calificaciones. Ser distinguido es ser distinto y ser distinto es ser mejor y si soy mejor, los demás son peores. También me platicaba que los alumnos no conocen las calificaciones de sus compañeros y está prohibido intentar saberlo. En el futuro, ¿qué motivará a esta pequeña en el ámbito laboral? No estoy muy seguro, pero creo que no será conseguir el mérito al «empleado del mes». 58

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Novedad vs. repetición Parecería ser que la rutina es una forma de esclavitud de la que nos tenemos que liberar. Queremos que todo sea nuevo. Nos aburrimos pronto. Leía en Facebook la siguiente frase pseudofilosófica: «Si piensas que la aventura es peligrosa, prueba la rutina: es mortal». Y sin embargo, las tareas y relaciones más importantes de la vida están llenas de rutinas, de repeticiones diarias que las fortalecen: pasear con tu perro, saludar al vecino, hablar con tu mamá por teléfono, decirle a alguien que lo quieres. ¿Cuántos entrenamientos rutinarios tiene que hacer un deportista para ganar un campeonato? ¿En qué momento la rutina se convierte en monotonía y hastío? ¿Qué estamos perdiendo si renunciamos a la rutina como principio de vida? Y, por el otro lado, ¿cómo retomamos esta preocupación para cuidar que la rutina no se convierta en eso que nos dicen que es mortal… Intolerancia vs. aceptación En su publicidad, Nike dice: Think training’s hard? Try losing (¿Piensas que entrenar es duro?, intenta perder); o bien: Winning takes care of everything (El ganar se encarga de todo) ¿Y si no puedo ganar? Si este pensamiento se arraiga en nuestra y en la de las nuevas generaciones, ¿nos estaremos haciendo intolerantes a perder? Por todos lados se exhiben modelos inalcanzables que nos hacen poco realistas y, por lo tanto, siempre insatisfechos. Hagamos lo que hagamos no todos seremos Bill Gates o Steve Jobs, pero creemos que sí y que depende de nosotros. Desafortunadamente, depende de miles de variables que somos incapaces de reproducir. Abrir los ojos a nuevas emociones y realidades nos permite analizarlas para determinar qué vale la pena y qué no. Ser ciegos a ellas nos deja a su merced, pues –tarde o temprano, de una manera u otra– se infiltrarán en nuestro organismo y podrán hacer que estemos un poco más satisfechos o muy desdichados.

En los seres humanos, las emociones y los planes de acción se aprenden. Dicho de otra

manera, desde una perspectiva psicológica, no podemos experimentar más emociones que las que conocemos.

Una tarde de conferencias para difundir temas del interés del empresario. Un espacio que fomenta el diálogo y la oportunidad para compartir experiencias.

Espéralo

4 de noviembre Más información: danielaflores@ipade.mx

IPADE, SEDE MÉXICO

Coloquio

Cine

maestro de las emociones Más allá de ser un fenómeno cultural y de comunicación, el cine es parte de la vida de cada uno: emociones surgidas de la pantalla quedan inscritas en nuestra biografía e influyen en nuestro actuar. Bien llamado fábrica de emociones, porque encierra toda suerte de recursos para suscitarlas. Además de ser parte sustancial de la actividad lúdica de nuestra sociedad, se le reconoce como escuela para conocer y aprender el manejo emocional ya que analiza con detenimiento los mecanismos que mueven a la especie humana.

¿E

Alma Delia Zamorano n qué radica el hechizo del cine? ¿Qué esconde ese haz de luz que al proyectarse en la pantalla obra el prodigio de sentir, imaginar, evadirse, crear? Parte del inexplicable

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fenómeno cinematográfico es la manera en que las escenas tocan al espectador al hacerlo reír, llorar, exaltarse o aterrarse, detonantes que perduran en la memoria, en un extraño placer de evocar sensibilidades, sensaciones o vivencias.

Doctora en Ciencias Políticas y Sociales; maestra y licenciada en Ciencias de la Comunicación (UNAM). Profesora investigadora en la UP. Candidata en el Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT

El arte procura emociones, y el llamado «Séptimo arte» ha conseguido, en sus más de cien años de vida, hacerlas inmortales como no lo habían logrado las seis artes que lo preceden, por ello, el cinematógrafo, después cine, obtuvo el apelativo del arte más universal de la historia. Al tratar de explicar la relación que guarda el cine con los sentimientos y emociones, se plantean varios cuestionamientos: ¿Quién alguna vez no ha gritado, suspirado o se ha levantado intempestivamente de la butaca en el cine? ¿Por qué? ¿Qué tiene este maravilloso artefacto que llega a esas íntimas fibras del ser humano? ¿Cómo toca los sentimientos? ¿Cuáles son sus principales inspiraciones? Las respuestas a dichos interrogantes ofrecen un abanico de posibilidades: por las historias que cuenta, por la narrativa utilizada, por el lenguaje audiovisual que maneja, por el ritual del cine mismo –oscuridad, focalización del fenómeno, consumo individualista–, por procesos de orden psicológico de identificaciones y proyecciones, o quizás porque lo proyectado en la pantalla nos habla de algo conocido, vivido, de una identidad, de lo real, de la verdad. En este sentido es necesario conceptualizar qué es la emoción: un «estado de ánimo caracterizado por una conmoción orgánica consiguiente a impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos, que produce fenómenos viscerales que percibe el sujeto emocionado y con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión».1

El sentir clásico nos presenta el arte del contador de historias como un camino para la catarsis de las emociones, para colocarlas «en su sitio», para educarlas. El cine multiplica la posibilidad de vivir historias, posibilidad que en cada ser humano se reduce a un pequeño repertorio de vivencias: las que le brinda su vida. Y es que la convivencia virtual –como diríamos en lenguaje de hoy– amplía las oportunidades y permite vivir como experiencia lo que, en su realidad corpórea nunca habría sido posible. Los sentimientos y las pasiones, descritos en la literatura, toman cuerpo en el cine, se vuelven sensoriales: podemos oírlos, verlos, comprenderlos y ser sorprendidos. El cine multiplica estas oportunidades, las materializa y las convierte en un elemento formador de las actitudes humanas: el valor, la virtud, las limitaciones, las miserias se vuelven concretas, transparentes, en las historias que cuenta…2 Por ello, tanto la empatía emocional como la experiencia sensorial se establecen general y principalmente en torno a la historia, pues lo que se narra y el modo en que se rememora, funge como eje aglutinador de elementos formales y significativos. El cine se torna una ventana a las relaciones, emociones y pasiones. No importa que el tratamiento sea de documental o de ficción, la duración de cortometraje, mediometraje o largometraje, o que, de acuerdo con su estructura, sea una comedia rural, un drama citadino, una cinta cómica o un melodrama, finalmente es una película. Cualquier filme es un método para hacer llegar universos de relaciones diversas al espectador, y también un amplio panorama de conocimientos: sociales, culturales, políticos, económicos, históricos y amorosos. Encuentra en la pantalla un refugio y un descanso para acercarse al amor, pero sin sufrimiento personal, para acercarse al odio, tomando distancia del mal, puede acceder a la muerte sin morir, pero también se le ofrece la posibilidad de vivir muchas vidas. La oscuridad, la luz del proyector, la inmovilidad, el mantenerse pasivo junto a otros que también observan las imágenes

Parte del éxtasis del cine deriva de que persiste después de la función, pues a partir de su mirada se impregna la manera en que se observa al mundo.

FORMADOR DE ACTITUDES HUMANAS

Esto implica que un segmento del éxtasis que suministra una película, se deriva del hecho de que persiste aun cuando ha concluido la función, y sobrevive al simple hecho de verla, pues a partir de su mirada se impregna la manera en que se observa al mundo y la forma de recordar lo visto, de construir su recuerdo. Es, por decirlo de alguna manera, la marca indeleble que deja el cine y que acompaña por el resto de sus vidas, a esos seres humanos que estuvieron frente a la pantalla.

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proyectadas en la enorme pantalla, sugieren un estado en el que las privaciones y fracasos se compensan y gratifican con lo que se desarrolla frente a los ojos. «…sólo el cine seguirá dando más y gracias a sus buenos hacedores seguirá siendo adecuado a cada situación y momento […] Como tantas veces se ha dicho, ir al cine puede ser útil hasta para explicar los principios básicos de la economía, porque resulta imposible ver una película gratis. Por lo menos el tiempo, las mágicas dos horas, las pone siempre uno mismo. Las películas son elemento de discusión y reflexión sobre la conducta humana tanto con fines educativos como terapéuticos».3

LA Ilusión DE LA REALIDAD

Más allá de la necesidad humana de llenar espacios de ocio, adquirir conocimientos o acceder a fenómenos de otra forma inaccesibles, se encuentra la ilusión de realidad, pues el cine insta al espectador a involucrarse en su experiencia narrativa mediante diversos mecanismos. La ilusión de realidad que por sugestión crea la pantalla induce en el espectador una atmósfera de credibilidad, una tendencia a la proyección personal en el universo de las imágenes, un proceso de identificación con los personajes y sucesos de la película […] se encuentra frente a imágenes de hombres y de cosas («verdaderas» en su falsedad reproductiva) y cree todo lo que observa, integrándose gradualmente a la acción fílmica.4 El cine es también un fenómeno cultural complejo, medio para comunicar acontecimientos de la vida cotidiana, históricos y de ficción que despliegan teorías, ideologías, prácticas artísticas, políticas y económicas. Desde el ámbito psicológico, cumple varias facetas, va de la proyección a la identificación y viceversa; la proyección es el proceso en el que se forjan no sólo sueños e imaginaciones, sino también nuestras necesidades sobre otros seres, objetos, deseos, aspiraciones, temores, obsesiones, etcétera. Este proceso puede ser automórfico –cuando se atribuye a una persona los propios rasgos de carácter y tendencias–, antropomórfico –asigna a los seres vivos y cosas materiales

rasgos de carácter o tendencias humanas– o un desdoblamiento –etapa puramente imaginaria en donde se proyecta el propio ser en una visión alucinatoria. La identificación es la contraparte de la proyección, por ese mecanismo absorbemos el mundo, en vez de proyectarnos en él, pues bajo su forma primera, el cine permite un juego identificador permanente sin el cual no habría vida social. Nos identificamos con los personajes o las situaciones, con las figuras humanas de la pantalla, y un poco, con ese poder de Dios de ser omnipercibiente y omnipotente, pues realmente observamos esos mundos al margen de la pantalla. Por eso, mantenemos relaciones con lo que sucede en ella; con imágenes y sonidos las películas ofrecen relatos que constituyen un espejo social, son un reflejo de todo, incluidos nosotros mismos; nos permite, plantear analogías, incluso con ideas, pues estamos fuera de peligro, sin riesgos, aunque participemos psíquica y afectivamente.

RECURSOS PARA SUSCITAR EMOCIONES

Una vez delimitada la aproximación a las funciones y elementos que conforman el cine y su magia, conviene replantearlo como un medio que aglutina los dispositivos de la afectividad y emotividad del espectador. El mundo de las emociones se entiende desde distintas perspectivas y las une el punto de vista de la antropología, pues la clave antropológica de la afectividad se halla en su estrecha relación con la vida auténtica. «… la afectividad se presenta como una realidad bipolar […] por una parte la afectividad parece ser accesible a cualquier ser humano, en tanto que éste es capaz de experimentar una gama muy variada de sentimientos (placer, dolor, odio, amor, ira, esperanza); por otra, pocas realidades como la afectividad son tan complejas y difíciles de explicar…».5 En esta relación de la afectividad y el cine también destaca que el ser humano no puede concebir una vida sin sentimientos y mucho menos desearla, porque son el principio y el fin del comportamiento y del obrar libre. El cine ofrece la posibilidad de acercarse y experimentar esos sentimientos sin «padecer» sus consecuencias, es como una lumbrera para el sentir y el pensar, como vivir

Tanto la empatía emocional como la experiencia sensorial se establecen por lo general en torno a la historia, lo que se narra y el modo en que se logra funge como eje aglutinador de elementos formales y significativos.

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en paralelo para aprender y después aplicar esos saberes a la vida cotidiana. A través del cine experimentamos numerosas realidades de la conducta humana: los afectos, el amor que impulsa al perdón, la convivencia, el miedo, la vergüenza, la ira, la venganza; la alegría que anima a hacer cosas grandiosas; la tristeza que deriva en inactividad; la audacia que permite superar obstáculos o la furia que prepara para el ataque. El mundo afectivo se interpreta a través de manifestaciones exteriores, como las expresiones corporales (llanto, risa, rubor); los gestos (apretar los puños en la ira, abrir los brazos en la alegría) y el comportamiento (huir en el miedo, agredir en la ira). Aunque también es un hecho que no siempre los sentimientos se expresan de ese modo…6 A través de las narraciones, el ser humano se refleja en las películas, pues mediante los problemas que plasma, se viven, metafóricamente, los propios conflictos y se tornan más transparentes cuando alguien, mediante una película, es capaz de imaginar las situaciones como propias, puede identificarse con los personajes y sentirse protagonista de las decisiones. Toma para sí los sentimientos que se presentan y los aplica a su situación; y aunque el espectador se encuentra solo frente a la pantalla, en realidad nunca lo está del todo. El mundo sentimental en el cine es heterogéneo, muestra algunos sentimientos universales y otros que desencadenan las circunstancias en las que cada individuo enfrenta las escenas de la pantalla, debido principalmente al manejo del

A través de las narraciones, el ser humano se refleja en las películas, vive

metafóricamente, los propios conflictos y se tornan más transparentes.

lenguaje cinematográfico. El encuadre, el plano, el ángulo de una toma, los movimientos de la cámara conminan a que afloren ciertas emociones, el tomar sólo un detalle, mover lentamente la cámara para espiar por una ventana, mirar una enorme batalla o simplemente acceder a la inmensidad del mar pueden ser los elementos propicios para develar innumerables emociones. La expresión acústica aporta muchos otros recursos: el escuchar una frase, el tema de amor de una pareja, el silbido del viento, las sirenas que advierten las bombas, los efectos sonoros que amplifican las pisadas de un niño cual si fueran de un gigante… crean un universo de emociones en el espectador. Y otros códigos propios de la puesta en escena como la iluminación de un día soleado que transmite alegría o su contraparte, la oscuridad que envuelve la noche, el monstruo o quizá el asesino. Muchos de estos factores son determinantes para desencadenar emociones, que se articulan buscando despertar los sentidos ante gamas de paletas de colores, estilos, vestuario, maquillaje, transformaciones incluso de épocas o sucesos históricos que logran crear el efecto de veracidad.

CADA género EXPLOTA DIVERSOS RECURSOS

El género de acción, por ejemplo, exige un movimiento de cámara que propicie altas dosis de adrenalina y energía, persecuciones, explosiones… todos los recursos audiovisuales se unen para incrementar la emoción del espectador. En la comedia, en cambio, las historias son alegres, diseñadas para 339

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divertir y provocar la risa a través del lenguaje, las acciones y los personajes. El género de catástrofes lleva implícito en su nombre los recursos que exaltan ciertas emociones. Allí, la «catástrofe» es inminente para los protagonistas o incluso para la raza humana (terremotos, naufragios, tsunamis, incendios, experimentos que salen de control o la cercanía de cuerpos celestes a la Tierra). Estas escenas requieren movimientos de cámara frenéticos, grandes panorámicas, música de nostalgia por lo perdido y algunas veces, una mirada a un posible futuro post-apocalíptico. Conviene mencionar también el género de la fantasía. Aunque el espectador sabe que se encuentra en un universo paralelo que expone situaciones, objetos y seres totalmente irreales, se logra conjuntar sensaciones y emociones propias de la existencia. Incluye magia, mundos de ficción, criaturas irreales, al grado que la construcción visual sea casi siempre lo que más se recuerda de estos films. Un género con muchas convenciones en su construcción es el de terror, que provoca en el espectador pavor, miedo, repugnancia, horror, incomodidad. La oscuridad, los tiempos que se alargan, lo que se ve y lo que no se ve, lo que se escucha… consiguen en conjunto despertar sensaciones y emo-

Hay que recordar que cada cultura tiene sus propios modos de sentir, favorece unos sentimientos, rechaza otros y los interpreta de distinta manera.

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ciones únicas y particulares, de acuerdo con historias de vida personales. Finalmente, hay que recordar que cada cultura tiene sus propios modos de sentir, favorece unos sentimientos, rechaza otros y los interpreta de distinta manera: el amor, la amistad, la venganza… Incluso es cultural prescribir su intensidad, pues muchas emociones se relacionan con los roles propios de determinada sociedad o época histórica, y los sentimientos se ajustan espacial y temporalmente a las aspiraciones y necesidades del hombre en su andar por la tierra. El cine participa y crea una educación sentimental que enriquece la comprensión del mundo y contribuye a afirmar las relaciones humanas, pues funciona como fuerza develadora de la intimidad humana, establece conexiones, las interpreta y abarca la vida entera.

bibliografía Bettetini Gianfranco (1968). Cine: lengua y escritura. México: Fondo de Cultura Económica. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 2013 [en línea] 24/ II/ 2015. González-Blasco Pablo, et al. (2009). «El cine en la formación ética del médico: Un recurso pedagógico que facilita el aprendizaje» en Persona y Bioética, Vol. 13, Núm. 33. Colombia: Universidad de la Sabana. Malo, Antonio (2004). Antropología de la afectividad. España: Ediciones Universidad de Navarra. Pinel, Vincent (2009). Los géneros cinematográficos. España: Ma Non Troppo. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, 2013 [en línea] 24/ II/2015. 2 González- Blasco Pablo, et al. (2009). «El cine en la formación ética del médico: Un recurso pedagógico que facilita el aprendizaje» en Persona y Bioética, Vol. 13, Núm. 33. Colombia: Universidad de la Sabana, pág. 39. 3 Ibidem, pág. 41. 4 Bettetini Gianfranco (1968). Cine: lengua y escritura. México: Fondo de Cultura Económica, pág. 21. 5 Malo, Antonio (2004). Antropología de la afectividad. España: Ediciones Universidad de Navarra, pág. 36. 6 Ibidem, pág. 42. 1

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Arte y emoción tocar el infinito

Un vaivén zarandea a las emociones a lo largo de la historia, se les reconoce y ubica, se busca subyugarlas o se exaltan hasta tomar el protagonismo de la vida humana. La autora propone conocerlas, analizarlas, experimentarlas con plenitud y compartirlas porque pueden llegar incluso a tocar el espíritu. Cecilia Sabido

incent Van Gogh escribía a su hermano Theo, una tarde de 1888: «¿No es la emoción, la sinceridad del sentimiento de la naturaleza, lo que nos lleva? Y aunque esas emociones sean a veces tan fuertes que se trabaja sin sentir (…) es preciso recordar que esto no ha sido siempre así, y que en lo porvenir habrá también días pesados, sin inspiración. Así pues, hay que batir el hierro mientras está caliente y poner de lado las barras forjadas».1 Aunque muchos artistas hablan de su proceso creativo, ninguno me parece tan elocuente como Van Gogh en sus 66

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confidencias a Theo. El pintor impresionista discurre entre sus conflictos económicos, el precio de telas y pinceles, hasta el dolor más íntimo de su alma; supo arrancar al mundo el misterio del movimiento y plasmarlo en un lienzo como nadie había hecho antes. En esa extensa carta del 6 de junio, Vincent explica la fuerza de su inspiración y sus previsiones para los tiempos de aridez emotiva. Todo artista sabe que la emoción guía el espíritu del arte pero no basta, hace falta el trabajo y la disciplina para que la obra sea.

Doctora en Filosofía por la Universidad de Navarra. Licenciada en Filosofía por la Universidad Panamericana. Experta en temas de Estética y Filosofía del Arte. Fue directora de la compañía de teatro de la Universidad Panamericana.

Comparto aquí algunas ideas sobre la relación entre el arte y la vida emotiva, no sólo en el artista, sino en el espectador, considerando experiencias y reflexiones personales desde la antropología y el arte teatral. Pienso que la clave reside en la intensidad con que la persona es consciente de sí misma en su mundo. La relación entre emoción y arte es compleja, requiere nociones sobre la vida emotiva y ciertos parámetros sobre el arte como actividad y como experiencia. Ya decía Schiller en su Primera carta sobre la educación estética del hombre que es una tarea tan digna como difícil y sólo puede realizarse apelando a la inteligencia y al corazón.2

LA EMOCIÓN MUEVE NUESTRO INTERIOR

La vida afectiva se caracteriza por ser inestable e intensa. Nuestros estados de ánimo varían y aunque tengamos cierto «talante» (predisposición hacia ciertos «tonos» de vida), en un solo día podemos experimentar diversas emociones. Es normal. La etimología de la palabra refiere, ante todo, al modo en que los estímulos que percibe un ser viviente lo afectan subjetivamente, psíquica y fisiológicamente. Innumerables estímulos alteran cada día nuestro estado original, rara vez neutro, que nos dispone para la vida y la acción. Las emociones son el modo en que interiorizamos las experiencias vitales, algo que se mueve en nuestro interior ante cada encuentro existencial; en cada suceso la persona va, desde el puro conocimiento hasta su implicación vital.3 Mientras más profunda sea esa implicación más rico será su mundo emotivo. Ver una puesta de sol con todos sus colores podría no ser más que la recepción física de meras longitudes de onda. Los seres vivos, en general, no sólo captan esa información, sino que la valoran respecto de lo que juzgan conveniente o peligroso. Al ver que la luz disminuye, un animal busca refugio, pues valora peligro. Cada noche, al percibir el atardecer actuamos en consecuencia, por ejemplo, damos fin a unas actividades y nos disponemos a otras.

Sin embargo, a veces la persona pone verdadera atención a lo que sucede en el cielo y no lo valora sólo en sentido práctico, interpreta lo que percibe y lo integra en un sistema personal y cultural más complejo. Supongamos que alguien sensible ante ese espectáculo natural se conmueve y reflexiona, por ejemplo, en la conciencia íntima de la temporalidad, no sólo como idea, sino con la experiencia intrínseca de que el día concluye y con él sus oportunidades, de que lo que contempla no será igual nunca más; se vuelve espectadora, se reconoce a sí misma en esa situación y se emociona. Las emociones suscitan fenómenos psíquicos y se exteriorizan en fenómenos físicos; síntomas que hacen pensar hasta qué punto pueden ser verdaderas manifestaciones de la integración personal. Una persona libre, inteligente, voluntaria, siente y experimenta con plenitud cuando se implica de modo vital. Es famoso el ejemplo del escritor francés Stendhal, que ante la contemplación de las obras de arte en Florencia – en particular durante su visita a la Basílica de la Santa Cruz– sufrió un ataque nervioso. La psiquiatra Graziella Magherini llamó Síndrome de Stendhal o de Florencia a ese fenómeno del espectador profundamente conmovido, saturado por la belleza.4 Así lo describe Stendhal: «Absorto en la contemplación de la belleza sublime, la veía de cerca, la tocaba por así decir. Había alcanzado este punto de emoción en que se encuentran las sensaciones celestes inspiradas por las bellas artes y los sentimientos apasionados. Saliendo de la Santa Croce, me latía con fuerza el corazón; sentía aquello que en Berlín denominan nervios; la vida se había agotado en mí, andaba con miedo a caerme».5

«Todo artista sabe que la emoción guía el espíritu del arte, la nutre y la guía, pero no

basta, hacen falta el trabajo y la disciplina para que la obra sea». Van Gogh.

NO CONFUNDIR EMOCIÓN CON SENTIMIENTO

Cuando las emociones responden a un sistema complejo de creencias y se integran en un modo de ser habitual, constituyen un grado más complejo de emotividad: hablamos entonces de sentimientos. Son un modo emocional más estable y por lo 339

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mismo, más profundo, más libre y más humano. Podría decirse que hay un referente afectivo adecuado a cada operación humana, desde el apetito y la sensibilidad hasta la unidad espiritual del hombre libre. Por su relación con la estimación, las emociones suelen ser positivas hacia lo que se aprecia o negativas contra lo que se rechaza. Permiten que la persona se implique en un entorno y tome postura respecto a él, y este sistema funciona desde su sentido básico de supervivencia hasta la revelación de su mundo espiritual. Sin embargo, a los humanos no sólo nos afecta la realidad pura, nos dejamos seducir y engañar voluntariamente por un entorno ficticio y por lo que sugiere. Dejamos que sus estímulos jueguen con nuestro sistema afectivo y nos transformen de alguna manera. Casi todos hemos experimentado cómo una manifestación artística afecta nuestro estado de ánimo, por ejemplo el cine. Sin importar nuestro humor previo ni la calidad de la película, al final notamos nuestro ánimo cambiado. Ese par de horas no transforma la realidad, ni nuestras preocupaciones, pero nos cambia de algún modo. Una historia más o menos compleja nos ha interpelado y puede causar buen humor, terror o tristeza. En general es sólo una alteración pasajera, el espectáculo nos «entretuvo», que es como decir que nos tuvo entre paréntesis, entre realidades. Cuando algo nos «distrae», cambia nuestra atención hacia otra cosa, cuando nos «divierte», aligera nuestro ánimo, lo cambia de un modo a otro.

en el alma. Se reconocía en los artistas la capacidad de «mover el alma» y generar emociones, pero no siempre se consideraba manifestación de libertad. Platón afirmaba que los dioses, a través de los poetas, tocaban los corazones con un poder expansivo y contagioso que unía a los espectadores bajo un sentimiento ante el cual comparecía de algún modo la verdad divina, pero su origen no era racional ni humano. Para los griegos las pasiones eran inevitables y podían ser la ruina de un hombre de bien. Se ubicaban en la parte irracional del alma y se vinculaban con las realidades más próximas y urgentes de la vida. Los sofistas se preciaron de ser capaces de persuadir al auditorio a creer y aceptar lo que ellos proponían apelando al sistema de creencias de sus espectadores y moviendo algunas percepciones en sus discursos. Aristóteles mismo dedicó su obra Retórica a describir el elenco de emociones humanas y el modo en que pueden aprovecharse para mover el pensamiento y la deliberación de una audiencia. Planteó que por medio de la educación era posible moderar la afectividad humana; se podía estructurar y organizar el sistema de creencias sobre principios, bases estables y saludables mediante la formación de virtudes, modos de respuesta adecuados y sanos para los fines de la vida humana. Entre los recursos para educar a los jóvenes propuso enseñarles a apreciar y a producir música. Con un criterio ordenado de ritmo y armonía, el flujo de las emociones humanas encontraba un cauce que las ennoblecía y enriquecía a la comunidad. Aristóteles también observó que las emociones provocadas en un ámbito de ficción consciente y voluntaria, el teatro, llevadas a sus máximas consecuencias, podían equilibrar la afectividad del espectador. Estaba convencido de que ese efecto, que llamaba catarsis, nivelaba la intensidad con que se vivía y permitía llevar una vida emocional y moralmente saludable. Y esto no ocurría en soledad, sino en comunidad: todos los que presenciaran o leyeran el espectáculo estarían hermanados en la experiencia catártica.

Sobre la relación entre el arte y la vida emotiva, pienso que

la clave reside en la intensidad con que la persona es consciente de sí misma en su mundo.

LOS GRIEGOS Y LA FICCIÓN COMO CATARSIS

Aceptar la ficción es un ejercicio de libertad, manifestación de la riqueza personal humana. Sin embargo no está exenta de conflictos. Que nuestra afectividad sea inestable y fácil de engañar ha despertado alarmas a lo largo de la historia, sobre el modo en que las emociones contribuyen a conseguir el bien y la felicidad. La cultura griega examinó la vida afectiva. A las emociones las llamaban «pasiones». Hoy esa palabra tiene una connotación más específica. Para ellos, las pasiones eran actividades psíquicas ante estímulos que uno recibía, sin poder evitar ni los estímulos, ni las respuestas que despertaban 68

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¿CONVIENE ELIMINAR LAS EMOCIONES?

Otros en la historia han querido eliminar las emociones. Al no ser racionales, según las entendían, era más fácil renunciar a

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su comunidad a través de un espíritu refinado.6 Por otro lado, los empiristas tuvieron razón al decir que lo que se siente está más presente en la conciencia. Las emociones, por su presencia, pueden parecer más claras a la conciencia, pero son como la cabeza de la cerilla. Arden, se consumen y después queda poco de la lógica que las hizo nacer. Otra paradoja de la vida emotiva es que las emociones son confusas en su conjunto, pero nítidas en su manifestación presente, y en su elocuencia puede comparecer la verdad.

LA EMOCIÓN REAL O FICTICIA INFLUYE

ellas y vivir en una completa apatía, o un estado llamado «ataraxia», que renunciaba a aceptar las alteraciones de la vida. Así, el hombre permanecería siempre estable, una de las características de la virtud. También era posible buscar la resignación, especie de aceptación racional de las adversidades que aquietan las emociones, fue la opción predilecta entre los estoicos romanos, quienes escribieron discursos que motivaban a la aceptación racional de algún hecho particularmente doloroso, como la muerte, vejez, pérdida de un amigo o de la posición social. En el siglo XVIII, el poeta Schiller discrepa de esta opción: anular la emotividad deshumaniza, porque disocia al ser humano de su entorno natural y social. Es mejor educar la sensibilidad para vincular al ser humano con la naturaleza y

Las emociones son verdaderas. Nadie puede negar cuando siente algo. Puede dudar de la claridad del estímulo, si es adecuado o desproporcionado, si es confuso explicarlo, pero indudablemente lo siente. Pensemos en una madre que espera al hijo que llega tarde a casa. Inevitablemente en ese tiempo imagina situaciones aterradoras, un retraso de veinte minutos basta para ver en la pantalla de su propia fantasía varias películas: en una, su hijo sufre un accidente; en otra es víctima de un robo o ataque; en aquella, encontró a un amigo y se olvidó de informar sus planes. Cuando por fin llega a casa encuentra a su madre alterada, ansiosa, aterrada, ha vivido toda una gama de emociones por cortesía de su propia imaginación. Nada pasó, pero en su interior vivió cada historia y sintió el flujo de emociones en cada contexto. Intensa vitalidad que construye una emotividad compleja.

Las emociones son el modo en que interiorizamos las experiencias vitales,

algo que se mueve en nuestro interior ante cada encuentro existencial.

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El ejemplo muestra que el estímulo, aun ficticio, instala a la persona frente a su posición existencial, ante la realidad tal como se presenta a su conciencia. No se logra salud emotiva negando las emociones, sino moderando y contextualizando sus estímulos. El problema es que, ante la actual liberación y deconstrucción de la vida emotiva, hemos abierto el camino a la tiranía. Se puede alimentar de estímulos falseados y valoraciones deformadas, como ocurre con los niños que miran los programas violentos en la televisión sin darle peso a las acciones y sus implicaciones. La educación desde el arte ofrece la cualidad de crear contextos y relaciones en que las emociones se viven y se comparten. No suceden en el alma sola, se acompañan y se establecen comunidades de experiencias, como ocurre a quienes ven una obra o una película y dialogan sobre lo que han sentido y vivido en la ficción. Una vez, en un programa de radio me preguntaron sobre la violencia en los programas infantiles. Para asombro de mi anfitrión no critiqué la violencia de las series y juegos de video, sino la falta de diálogo y criterio con que se «consumen» los contenidos de los medios. Leí ahí un pasaje de la Ilíada que narra cómo Aquiles engancha el cadáver de Héctor por los tendones de los pies y hace correr su carruaje frente a las murallas de la ciudad hasta dejar el cuerpo desfigurado. Los niños griegos leían y aprendían esta obra. Me parece que el problema no está en la violencia en sí, sino en el modo en que se recibe e interpreta, se banaliza y descontextualiza.

El niño griego sabía que las acciones de Aquiles eran motivadas por un dolor desmesurado y un deseo de venganza, y veían con más horror la falta de nobleza en las acciones del héroe que la imagen de un cuerpo sanguinolento. Reconocían con alivio la transformación del héroe iracundo que, una vez vuelto al orden y a la razón, ofrece al padre de Héctor un funeral honorable. Aristóteles sabía que el aprendizaje a través de la ficción puede ser gozoso y que ver una fiera representada estimula y emociona sin tener que someterse al miedo real de enfrentarla. Si las emociones son nuestra forma de afrontar los acontecimientos cotidianos, su adecuada vivencia nos permite un mejor estar en el mundo. No se trata de renunciar a ellas, sino de integrarlas en toda su riqueza.

Una persona libre, inteligente, voluntaria, siente y experimenta con plenitud cuando se implica de modo vital.

YOU ONLY LIVE ONCE (SóLO SE VIVE UNA VEZ)

Vivir con intensidad es quizá la mayor seducción de nuestro tiempo. Ilustrada con artificios, la existencia cotidiana se anuncia con un vaivén colorido que puede resultar engañoso. Nos invitan a experimentar un flujo de emociones que descansan en una premisa soterrada: nada permanece, sólo tienes el presente y se te fuga. Y.o.l.o. You only live once, se erige como lema de una sociedad que se debate entre crisis económicas, políticas, morales… Con frecuencia, en lugar de la biografía vibrante, engarzada con momentos de placer que ofrecen los modelos contemporáneos, se instala en la sociedad el tedio, la saturación de experiencias agostadas. Podríamos hacer como Platón: expulsar a quienes llenan nuestra 339

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vida con mentiras. Vemos cómo la confusa emotividad adolescente se prolonga en los jóvenes mucho más allá de la veintena, incapaces de poner sentido a su vida y, sobre todo, de encontrarse en ella. Pero esas representaciones falaces contrastan con otras imágenes, otros espacios que apelan a los mismos corazones humanos y son capaces de transportarlos hacia una peculiar experiencia de plenitud. La vida emocional tiene la maravillosa cualidad de integrar al ser humano consigo mismo, al individuo con el todo, a las personas entre sí y al espíritu con Dios. El problema del cambio de perspectiva es que las emociones tomen el protagonismo de la vida. Tenemos jóvenes

emocionales, pero con emociones desajustadas que no dialogan con la realidad. Sienten sin modulación y olvidan el peso de las cosas, no por un momento o para ponerlas en perspectiva, sino como renuncia a asumir la gravedad de su propia vida y con ella su riqueza radical. El problema es que las emociones son reales, si alguno se siente triste por cualquier tontería, se puede discutir la causa, pero la tristeza se siente realmente, físicamente. La trivialización no nos hace más felices ni más ligeros, sino más tristes a causa de nada. Aunque vivimos un mundo excesivamente emocional, no somos conscientes de lo que sentimos. Cuando, en una sesión de formación teatral pregunto a los actores ¿cómo te sientes? debo advertirles que «bien» no es una respuesta válida, es sólo una fórmula cortés que, por un lado implica «no pienso agobiarte con mis problemas», y por otro, «no quiero tampoco ser consciente de mi estado de ánimo». Sin embargo, los actores han de tomar conciencia de su estado emotivo presente porque es su punto de partida para trabajar en la sesión. Es interesante y sintomático que al principio les cueste mucho trabajo «saber» cómo se sienten. Confundimos emociones (movimientos afectivos puntuales y efímeros) con los sentimientos, que responden a una afectividad más profunda y constante. La atracción que causa a la vista un actor bien parecido difiere del sentimiento de enamoramiento; mucho menos se parece a la decisión libre y consciente del amor com-

Cuando algo nos «distrae», lleva nuestra atención hacia otra cosa, cuando nos «divierte», aligera nuestro ánimo, lo cambia de un modo a otro.

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prometido. Los sentimientos son emociones más intensas, prolongadas, y aun ante la mutabilidad de la naturaleza de la vida afectiva se consideran más estables. En la medida que enriquezco mi vida afectiva y gano en autoconocimiento, el flujo cotidiano de emociones fortalece y enriquece una vitalidad plena, consciente, humanizada. La donación y entrega del espíritu también se llenan con una afectividad más perfecta y no son realidades ajenas a nuestros anhelos: todos anhelamos la felicidad, la complicidad perfecta en otro yo que sea amigo, la paz y la contemplación de la belleza, de un modo u otro.

Reír o llorar juntos abre la riqueza de una vida compartida, que es siempre más valiosa, más plena. El arte abarca la experiencia racional, sensible, voluntaria al sujeto o «espectador» que se experimenta integrado en un contexto, enmarcado y separado de la cotidianidad. Ejercita nuestra posibilidad de volver al mundo cotidiano sin perder la novedad que colma la vida. En la experiencia estética el arte puede llegar a tocar el espíritu. Cuando ocurre, la conciencia adquiere una comprensión que sale de sí, toca lo divino, lo humano, alcanza la comprensión clarificadora de mi lugar en el mundo. Sucede como un milagro raro y magnífico. Se da pocas veces y quien se aficiona al arte muchas veces va buscando repetir ese maravilloso encuentro, volver a encontrar ese instante de luz que le permitió sentir su totalidad existencial. La mayoría de los artistas buscan, de un modo u otro, crear la ocasión para que comparezca el misterio porque son ellos sus primeros espectadores. No siempre es una búsqueda gozosa. Por lo general se encuentra mediante un camino de dolor en el que, sin quererlo, se hermanan con la ruta personal del otro que lo sigue. ¿Cuántas veces, ante un cuadro, una pieza musical, una poesía, en un espacio escultórico o arquitectónico nos sentimos revelados, tocados por la verdad? Algo ahí me llama con una fuerza que la inteligencia sola no logra entreverar, pero que degustará una y otra vez después del encuentro, como quien ha encontrado una nueva luz. El arte tiene la cualidad de tocar el espíritu, hacer tangible el infinito desde la emoción, desde ese núcleo en que el hombre es sí mismo ante sí. Devuelve a la realidad a un hombre vivo y abierto a la intensidad de su existencia.

Sentir con otro no es anularlo sino reconocerlo como otro yo, respetar su intimidad y

su libertad y responder a su confianza con reciprocidad. Vivir juntos una emoción une.

el arte puede tocar el espíritu

Nos sentimos solos. Es verdad que nadie puede sentir mi dolor de cabeza o el de una vieja herida, pero cualquiera puede ponerse en mi lugar ante la pérdida de un ser querido o ante una buena noticia. Compadecerse y congratularse son ejemplos del sentir con otro, en común. Se fundan en la empatía, cuyo principio antropológico es de enorme riqueza. Una cualidad peculiar de las emociones es que, además de ser fácilmente estimuladas, son compartidas. La vida emotiva es comunicable al grado de ser capaz de ponerme en lugar de otro y padecer con él. La risa, el llanto, se contagian y se comparten por empatía. No es gratuito que las antropologías más ricas del mundo contemporáneo, como la de Edith Stein, pongan particular atención en la capacidad de sentir no sólo mis emociones sino las tuyas y ser capaz de vivir vidas «nuestras». Las artes de representación ficticia son posibles por esta capacidad de la mente humana de sentir con otro, en las emociones nos hermanarnos por un rato. Al forjar, educar o estimular la capacidad empática desarrollamos la posibilidad de abrirnos a los demás y vivir con ellos «plenamente», no de modo superficial, sino en profundidad, y forjar sentimientos comunes y estables, generan grupos cohesionados, preparados y dispuestos a compartir la vida. Pero es necesario un sano autoconocimiento para discernir entre lo mío, lo tuyo y lo que puedo asumir como nuestro; sentir con otro no es anularlo sino reconocerlo como otro yo, respetar su intimidad y su libertad y responder a su confianza con reciprocidad. Vivir juntos una emoción une. 74

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6 de junio de 1888, V. Van Gogh, Cartas a Theo, Editorial Labor, Colombia, 1992, p. 222. F. Schiller, Kallias, Cartas sobre la educación estética del hombre, Ed. Anthropos, Barcelona, 1990, p. 111. Cf. J. F., Sellés, Los filósofos y los sentimientos, Universidad de Navarra, Pamplona 2010, pp. 97-100. Cf. G. Magherini, El síndrome Stendhal, Espasa Calpe, Madrid, 1990, 222 p. La validez del “síndrome” como tal se discute mucho médicamente, pero el sobrecogimiento ante la belleza es real. 22 de enero de 1817, H-M. Beyle, El síndrome del viajero. Diario de Florencia, Gadir, Madrid, 2011. F. Schiller, Kallias… Carta 6-6, p. 141.

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Coherencia al sentir y pensar

La frase que cita Daniel Goleman en su libro Inteligencia emocional es ya conocida: «los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia emocional». ¿A qué se refiere este concepto? En la convivencia diaria el éxito pertenecerá a quien trabaje por su salud emocional al expresar sus sentimientos, entender los de los demás y, con base en ello, pensar y dirigir su comportamiento.

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Marian Rojas or qué parece que algunas personas saben enfrentarse a conflictos y contratiempos sufriendo menos que otras? ¿Por qué a veces el alumno más inteligente no se convierte en el más exitoso? La inteligencia emocional es la respuesta. Puede resultar complicado comprender este concepto, ya que une dos ideas en principio ajenas: inteligencia y emociones. Quizá entendemos mejor cuando hablamos de inteligencia teórica, práctica, científica, social… Todos los tipos sirven para adaptarse a los procesos de cambio. 76

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Por otro lado encontramos la inteligencia emocional, que es la capacidad de expresar y conocer los sentimientos, tomar conciencia de ellos y acercarnos a las emociones de los demás; saber gestionar los conflictos y las contrariedades de cada día; ser empático con quienes nos rodean y generar un ambiente positivo. En pocas palabras hablamos de la habilidad de gestionar de forma correcta las emociones, tanto las nuestras como las de los demás siendo capaces de analizar los sentimientos, sobre todo cuando son negativos (tristeza, ira, enfado, agresividad) y entender qué nos ha llevado a reaccionar de esa manera.

Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad de Navarra. Trabaja como psiquiatra en el Instituto Español de Investigaciones Psiquiátricas (Madrid). Miembro de la Fundación Rojas-Estapé. Profesora de la escuela de negocios IPADE (México).

Cuando alguien tiende al enfado con facilidad, responde con actitud irritable o irascible, esta persona posee baja inteligencia emocional. En cambio, alguien con un buen conocimiento de sí mismo, de sus reacciones, que piensa antes de actuar, controla sus impulsos, relativiza y hace sencillo lo complejo, problemático o espinoso… esta persona tiene una inteligencia emocional desarrollada.

estable, un sano entorno social, familiar y médico, y vivir sentimientos positivos. Todo ello ayuda en la evolución y buen pronóstico de enfermedades, sin importar su gravedad. Éste es un campo cada vez más estudiado en la ciencia. Hoy en día siguen vigentes las palabras del poeta romano Juvenal en el siglo I: mens sana in corpore sano. (Mente sana en cuerpo sano).

UNA HERRAMIENTA PARA SALIR ADELANTE

LA FELICIDAD DEPENDE DE CÓMO PERCIBIMOS LA REALIDAD

La inteligencia emocional nos ayuda a perseverar a pesar de las dificultades y es capaz de regular nuestros estados anímicos. Si conseguimos unir en una misma dirección las emociones con la inteligencia alcanzaremos paz y equilibrio interior. Aprendemos a ensamblar con maestría la cabeza y el corazón, las ideas y las emociones. Si alguien domina este aspecto de la vida, llegará más lejos en su vida profesional, personal y familiar. Emociones como el enfado, la tristeza y la irritabilidad dañan de manera extraordinaria nuestra salud física, pueden incluso alterar el riego sanguíneo del cerebro. El cardiólogo americano Meyer Friedman y su colega R.H. Rosenman descubrieron que las personas crónicamente enfadadas, irritables o impacientes tienen niveles elevados de colesterol en sangre y un riesgo siete veces mayor de presentar signos clínicos de enfermedad cardiaca e infartos. Por otro lado, un estudio de la Facultad de Medicina de Harvard demostró que las personas que sufrieron un infarto de corazón y aprendieron a gestionar los conflictos, la ansiedad y las emociones negativas, reducen casi a la mitad el riesgo de reincidir en otro infarto. Otros estudios de la Clínica Mayo afirman que el estrés y la ansiedad son indicadores claros para las complicaciones y enfermedades cardiovasculares. Las emociones positivas: felicidad, bienestar, paz interior… aumentan la resistencia a la enfermedad. A este fenómeno se le denomina «psicoinmunoendocrinología». Están demostrados los beneficios médicos que brindan un soporte emocional

En definitiva, no podemos esconder lo que sentimos en un baúl de nuestro interior, pues esto, a la larga, se transforma en contenido tóxico para la mente y perjudicial para el organismo. Tener una buena educación sentimental significa capacidad para dar y recibir amor. Una de las claves consiste en aprender a expresar estas emociones, desde el agradecimiento y el perdón, hasta las muestras de afecto verbales y no verbales. El poder de las emociones es importante y determinante en nuestra salud tanto física como psicológica. Siempre habrá situaciones, acontecimientos o personas que nos creen malestar o provoquen sentimientos negativos, todo dependerá de cómo gestionemos o respondamos a esas emociones. Si conseguimos trabajar la inteligencia emocional controlaremos las emociones negativas (ira, estrés, ansiedad…), tendremos más facilidad para tolerar frustraciones, adoptar una actitud empática y de comprender las reacciones y emociones de los demás para ser capaces de crear un ambiente armónico y sereno a nuestro alrededor. La inteligencia emocional aspira a encontrar la paz interior y la felicidad. Lo que determina nuestra felicidad son las emociones y no lo que nos sucede, está en cómo interpretamos los hechos. Así la felicidad es una manera de mirar y convivir con la realidad.

La inteligencia emocional es la capacidad de expresar y conocer los sentimientos, tomar

conciencia de ellos y acercarnos a las emociones de los demás.

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Miscelánea

Terremoto de 1985

Trauma y recuerdo en el cine mexicano

Los años pasan, pero el terremoto más destructivo que ha padecido la ciudad de México aún duele. Vivirlo fue tan traumático que son pocas las representaciones artísticas que lo rememoran, sin embargo, en todas ellas se destaca la unión de la sociedad que salió a las calles a ayudar a sus semejantes con la esperanza de salvar vidas y reconstruir su hogar. Alma Delia Zamorano

ace 30 años, la lluvia acompañada de una granate luna llena advirtió lo que en unas horas habría de ocurrir: el terremoto de 1985. Millones de capitalinos fuimos víctimas de uno de los fenómenos naturales más aterradores en la ciudad de Mé-

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xico. Se calcula que más de 40 mil personas murieron entre los escombros. Con 8.1 grados en la escala de Richter y una duración de 120 segundos, el epicentro del terremoto se localizó en el Océano Pacífico, frente a las costas de Michoacán. Se calcula

que la energía liberada en el movimiento equivale a mil 114 bombas atómicas de 20 kilotones cada una. La furia sísmica dejó miles de muertos, heridos y gran parte de la población sin hogar, servicios y comunicación. Un tercio de la superficie total de la ciudad se redujo a escombros y quedó envuelta en una nube de polvo, desolación, impotencia y muerte. La reacción del gobierno fue prácticamente nula. Después de los primeros momentos de estupor, la población civil se lanzó a las calles en busca de parientes, amigos o simplemente para ayudar, tomó la ciudad y empezó a salvar víctimas. Se organizó espontáneamente y de acuerdo con las posibilidades de los voluntarios. Entre los habitantes se desarrolló una solidaridad fuera de lo común para una urbe del tamaño de la ciudad de México, caracterizada por una marcada deshumanización e incomunicación social.

LOS ARTISTAS FRENTE AL TERREMOTO

A pesar del impacto social del acontecimiento, el terremoto de 1985 es uno de los temas pendientes en la industria cinematográfica mexicana. Es un asunto tabú, prácticamente ignorado, quizá por lo doloroso o por la postura política de encubrir un hecho vergonzoso para el gobierno mexicano, pues fue incapaz de hacer frente a la catástrofe. ¿Qué queda de aquel desastre en la conciencia colectiva? ¿Hubo un arte que representara el sismo? ¿Se puede llegar al olvido sin impunidad? Carlos Paul da una respuesta en su artículo «Analiza Padilla la desmemoria artística del desastre de 1985», publicado en La Jornada el 19 de septiembre de 2010: «… desde el aspecto creativo fue muy poca la atención de los artistas hacia el sismo del 85. Aunque su participación fue variada y generosa, suele vérsele ensombrecida por una suerte de histeria solidaria, inmediatista e indolora que no produjo obras literarias, plásticas o cinematográficas memorables». En el ámbito del cine existen sólo cuatro producciones realizadas con esta temática: Trágico terremoto en México (1987, Francisco

Guerrero) producida por la Compañía Productora Metropolitana; el documental Terremoto en México (2000, Matías Gueiltburt) una coproducción de History Channel Latinoamérica y Anima Films; y los cortometrajes Bajo los escombros (2005, Carlos Dávila Yeo) y El sueño de Luisa (2010, Carlos Dávila Yeo), ambos producidos por el Instituto Mexicano de Cinematografía. Analizaré la narrativa planteada en estos cuatro filmes, para configurar uno de los pocos retratos sociales del terremoto de 1985.

EL DOLOR EN EL CINE

Reflexionemos sobre la relación entre memoria y olvido de las catástrofes históricas. En el caso del terremoto hubo una ausencia de obras artísticas; quizá en un proceso de impunidad, autocensura y omisión, pues el costo del sismo en víctimas y daños materiales, no se instaló en la memoria colectiva como castigo de la ira divina, ni como venganza de la naturaleza. En su momento tuvo rostros, nombres y culpables que quedaron exentos de castigo. Los casi 40 mil muertos evidenciaron el precio que debió pagar el país por décadas de corrupción, burocratismo, criminal especulación inmobiliaria, nula planeación urbana y abierta negligencia de los gobernantes para encauzar recursos a un sistema efectivo de prevención de desastres. Trágico terremoto en México (1987) La primer película que trató esta temática, producida dos años después del sismo y estrenada hasta 1990. Más allá de retratar la tragedia, este filme dio a conocer los problemas de sanidad, carencias económicas, afectivas y emocionales que sufrieron los afectados, más algunas situaciones con tintes de denuncia social sobre la corrupción. La película narra la vida de una típica vecindad en la colonia Doctores. Los habitantes realizan sus actividades diarias: un obrero regresa de su trabajo, un explotador de mujeres convence a una prostituta vieja de que siga trabajando para él,

Después de los primeros momentos de estupor, la población civil se lanzó a las calles en busca de

parientes, amigos o simplemente para ayudar; tomó la ciudad y empezó a salvar víctimas.

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Miscelánea

una pareja joven discute porque él no quiere tener hijos y la mujer está a punto de dar a luz. El dueño de la vecindad es un hombre que no se conduele de nada y a quien sólo le interesa el dinero… historias de personajes que viven en soledad pero comparten un lugar común. En medio de esta cotidianidad, el terremoto golpea la ciudad y causa grandes daños en la vecindad, lo que transforma a sus habitantes, se vuelven solidarios y brindan ayuda desinteresada. Primero, para aliviar el problema de un derrumbe en la azotea, debido a la mala planeación y el uso de materiales de baja calidad y, después, para crear conciencia en el dueño, quien empieza a invertir en maquinaria y médicos para ayudar a los demás. Una noche antes del terremoto, la mujer embarazada va al hospital donde un abominable médico que practica abortos ilegales ha decidido comenzar a traficar niños, haciendo creer a madres de escasos recursos que sus hijos han muerto. En medio del parto comienza el temblor y la mujer logra salvar a su bebé, quedando ella atrapada entre los escombros. Los habitantes de la vecindad, al enterarse de la tragedia, se trasladan al hospital, en clara alusión a los hospitales caídos en el sismo: el Centro Médico Nacional y el Hospital Juárez de México y su área de maternidad. Ambos sanatorios representaron la desgracia, pues a la hora del terremoto había más de tres mil personas, entre enfermeras, médicos, pacientes, niños recién nacidos… pocos sobrevivieron. Son los llamados «bebé milagro»: niños que fueron rescatados de los escombros después del sexto día de búsqueda. En la película, y teniendo como fondo las ruinas del hospital, todos se arrepienten y se trasladan a la clínica para ayudar: el médico corrupto, la madre que aborta y el padre del bebé a quien le ha negado su apellido. Unos consiguen

herramienta, otros más retiran ladrillos y cascajo con las manos. Las mujeres preparan comida y dan consuelo a quien lo necesita. Todos luchan en un acto copartícipe, que los hace capaces de enfrentarse a los representantes del gobierno, que quieren meter maquinaria pesada para prevenir una epidemia. Con un final feliz, la mujer y su hijo son rescatados junto a muchos otros recién nacidos, quedando documentada la solidaridad y el heroísmo de la población. En el reparto están Miguel Ángel Rodríguez, Pedro Weber Chatanuga, Mario Almada, Sergio Ramos El Comanche, Diana Golden, Isaura Espinoza, Rosario Granados, Cecilia Tijerina, Juan Peláez, Víctor Lozoya, Alejandra Meyer, Arturo Alegro y José Zambrano. La película contiene noticieros con imágenes reales de la tragedia, encabezadas por el ciudadano infraganti Óscar Cadena y una breve intervención de Marcos Efrén Zariñaga, mejor conocido como «La pulga», uno de los rescatistas y héroes del terremoto. Terremoto en México (2000) El documental, con un marcado acento informativo, inicia con una recopilación de audios sobre el contexto histórico del México de esa época, para dar paso a lo sucedido el 19 de septiembre con imágenes de fotos fijas. Después, una serie de testimonios de personas que vivieron la tragedia nos permiten constatar la magnitud de la destrucción: Rafael López y Fernando Álvarez (de la brigada de rescate de topos de Tlatelolco), Jacobo Zabludovsky (periodista), Cuauhtémoc Abarca (líder de la Coordinadora Única de Damnificados), Manuel Camacho (ex secretario de Desarrollo Urbano), Ricardo Govela (funcionario de Cultura de la ciudad de México), Humberto Musacchio (periodista y escritor), Santiago Jorda (arquitecto) e Hilda Hi-

A pesar de su gran impacto social, el terremoto de

1985 es uno de los temas pendientes en la industria cinematográfica mexicana.

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su sueño de convertirse en cineasta. Aquí narra la historia de Francisco y Ángel, quienes se preparan para iniciar sus labores cotidianas como médicos residentes del Hospital General. Repentinamente, el terremoto los sorprende y quedan sepultados bajo los restos del edificio. A partir de esta situación, Francisco reflexiona sobre su vida y lo angustiante de ese momento. La trama es íntima, con diálogos reales y recuperación de momentos cotidianos de una historia que, como muchas otras, comienza cuando el reloj marca las 7:18. Se escucha la música de un tocadiscos y Francisco y Ángel se preparan para un día más. De repente la sacudida y la tragedia aparecen en simultáneo. En fracción de segundos, todo se convierte en ruinas y polvo. Las vigas se doblan, las paredes ceden y los techos se rompen. La oscuridad cubre todo; sólo se escuchan los quejidos y gritos de Francisco, que ha quedado atorado de una mano. Al revisar a su alrededor, descubre la agonía de Ángel. Las gotas que caen –producto de las fugas de agua– y la alarma del despertador son lo único que le permite medir el tiempo que pasa muy lento, en medio de una desesperante soledad. Francisco sobrevive bebiendo sus desechos y lo que logra colectar de agua. Muy lejos se escuchan los helicópteros que sobrevuelan el sitio. Después, un movimiento brusco y un rayo de luz que se cuela entre el polvo. El rechinido de metales y otra vez las sirenas de patrullas y ambulancias. Son varios días. La alarma suena nuevamente y Francisco se ha dado por vencido. Un nuevo movimiento lo pone al descubierto, mientras su boca pronuncia incoherencias en medio de una agonía que culmina con un resplandor que lo ilumina por completo. Al final, una leyenda acentúa la veracidad del relato: «Basado en una historia real sucedida en el terremoto de 1985 de la ciudad de México.»

Escena del documental Terremoto en México (2000).

dalgo (médico del Hospital General de México). El documental cierra con la leyenda: «Actualmente México cuenta con la infraestructura necesaria para afrontar temblores de media a gran magnitud, y sus rescatistas han utilizado la experiencia ganada en 1985 para ofrecer su ayuda en caso de catástrofes alrededor del mundo» (Gueiltburt, 2000). En los créditos finales se apunta que el archivo utilizado era el Archivo General de la Nación Argentina, el Archivo General de la Nación México, TV UNAM y Canal 11.

El terremoto se convirtió en un fantasma. Si bien en

El sueño de Luisa (2010) La segunda producción de Carlos Dávila cuenta la manera en que Luisa, una niña de siete años, experimenta el terremoto como un sueño, el cual la libra de padecer el sufrimiento físico y mental de la destrucción y la tragedia a su alrededor. En contraste, la experiencia de sus abuelos es de angustia y desesperación al no poder ayudarla, cuando la puerta de su recámara queda bloqueada por la caída de un librero.

un principio generó una euforia solidaria, después cayó en el olvido.

Bajo los escombros (2005) Es el primer cortometraje de Carlos Dávila Yeo, un ingeniero a quien este hecho le cambió el rumbo para hacer realidad

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Miscelánea

Escenas del cortometraje Bajo los escombros (2005) de Carlos Dávila Yeo.

La historia comienza el 18 de septiembre de 1985, con la celebración del cumpleaños de Luisa, en un departamento ubicado en el centro de la ciudad de México. La pequeña despierta y sonríe al ver su móvil de estrellas. Todo es felicidad con la llegada de los abuelos que vienen desde Jalapa para festejarla. Más tarde llega la hora de partir el pastel y apagar las velas. Su papá le da la buena noticia de un regalo más y su mamá la consciente mucho, al grado de permitirle faltar a la escuela al día siguiente para irse de paseo con los abuelos. Es la mañana del 19 de septiembre. La madre de Luisa sale de puntitas para no despertar a nadie. Son las 7:19 y comienza el rechinido de paredes. Los techos truenan y el móvil de estrellas se balancea incontenible. La abuela despierta espantada y le grita a su esposo que se trata de un temblor. El librero caé y se cierra la puerta. La pequeña aún duerme. Su cama empieza a balancearse rumbo a la ventana. La pared se cae y la cama sale volando al tiempo que el techo se derrumba. La niña viaja sobre su cama a través de un cielo lleno de estrellas, como las de su móvil. A lo lejos se escucha la voz de su abuela.

Luisa se asoma hacia abajo y ve su edificio. Grita con desesperación y, casi al tocar el piso, su cama frena y cae suavemente. Ella sonríe, abraza a su muñeca y se vuelve a dormir. Entre una nube de polvo y tierra se descubre el edificio derrumbado y en medio de los alambres retorcidos y las vigas caídas aparece la cama y Luisa abrazando su muñeca. Al final se afirma la veracidad del relato: «Inspirado en una historia real que sucedió en el terremoto de 1985 en la ciudad de México.» Este cortometraje marca el debut en el cine de Valentina Girón (Luisa), y cuenta con el talento de Evangelina Sosa como la mamá, Pilar Pellicer como la abuela y Martín Lasalle como el abuelo.

El olvido habla de un proceso de ocultamiento que el arte podría haber conservado en el tintero de manera sana y confrontadora.

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TAREA PENDIENTE DESDE 1985

El sismo de 1985 representó un parte aguas en las estrategias del gobierno en materia de desastres. Si bien en décadas anteriores se tomaron acuerdos y planes sexenales, el siniestro ocasionó fuertes presiones nacionales e internacionales, por lo que la presidencia se vio forzada a tomar medidas más estrictas. El terremoto dejó una clara impresión social de la

incapacidad e inutilidad gubernamental que dominó la arena política, pues desde las secretarías de gobierno hasta los cuerpos de policía se paralizaron ante la magnitud del desastre e intimidaron frente una sociedad espontánea, capaz de tomar las calles para ayudar. A pesar de los mensajes del gobierno federal, pidiendo a la gente regresar a sus hogares para iniciar sus labores, la sociedad civil agrupada tuvo bajo su dominio diversas áreas. El ejército tenía la consigna de controlar la situación y prohibir la entrada de grupos y personas en las zonas colapsadas. La gente presionó para que se le dejara continuar con su labor de rescate. Por ello, este desastre fue mucho más que una serie de respuestas innovadoras y flexibles de la población, también repercutió en la visión de la sociedad que exigía respuestas y en la actitud de los periodistas, que rompieron una regla del sistema político del país: no criticar al entonces presidente de la República, Miguel de la Madrid, quien tardó mucho en actuar. De esta forma, el terremoto develó parte de los procesos constructores y las respuestas institucionales, que no pudieron deslindarse de la estructura organizacional política, pues exigió medidas más audaces, innovadoras y rápidas de la misma estructura de poder. Asimismo, el desastre dejó al descubierto vicios y corrupción del gobierno, que se vio obligado a tomar medidas decisivas. Ocho meses después, en mayo de 1986, creó el Sistema Nacional de Protección Civil (Sinaproc), y en 1988, el Centro Nacional de Prevención de Desastres (Cenapred). A pesar de ello «…la tragedia impactó hasta lo más profundo el alma de la sociedad mexicana. Los jóvenes, los gremios, los organismos empresariales, las universidades, los medios de comunicación, las asociaciones civiles y de asistencia, todo el pueblo de México nos unimos para brindar solidaridad a las víctimas y damnificados. La ayuda se dio sin condiciones; todos queríamos aportar algo. Con generosidad estuvimos dispuestos a trabajar en labores de rescate y en la organización de los apoyos que se necesitaban». (Villaseca, 1994: 1). A pesar de estos esfuerzos, el terremoto se convirtió en un fantasma. Si bien en un principio permitió indagar, observar y experimentar –individual y colectivamente– cómo se vivió la experiencia y generó una euforia solidaria, después cayó en el olvido.

Es visible la ausencia del argumento catastrófico del terremoto de 1985 en el cine mexicano reciente, a pesar de ser un tema importante para el presente. Su olvido habla de un proceso de memoria y ocultamiento que el arte podría haber ayudado a dejar en el tintero de una manera sana y confrontadora; un olvido sin impunidad. Sin embargo, lo que se ha creado es una supresión; una reclusión de la experiencia traumática en el inconsciente, que sigue enfermando la condición actual, pues los individuos y las colectividades conforman la memoria, y el terremoto de 1985 forma parte del mexicano actual y formará parte del futuro en la medida en que se encuentre inserto de manera permanente en la memoria. El terremoto de 1985 seguirá siendo un tema tabú; una tarea pendiente en cuanto se encuentre soterrado, pues es una experiencia importante para los procesos democráticos actuales y una de las formas en las que el mexicano puede construir una posmemoria y reinventar su futuro.

BIBLIOGRAFÍA Caballero, Jorge (2008). «Bajo los escombros revive una tragedia que no debe olvidarse» en La Jornada, Espectáculos, 19 de septiembre de 2008. Nettel, Guadalupe (2011). El cuerpo en que nací. Anagrama, Barcelona. Padilla, Ignacio (2010). Arte y olvido del terremoto. Almadía, México. Paul, Carlos (2010). «Analiza Padilla la desmemoria artística del desastre de 1985» en La Jornada, Cultura, 19 de septiembre de 2010. Reyes, Lilia (2010). «Revive El sueño de Luisa sismo del 85» en Reforma, Espectáculos, 6 de septiembre de 2010. Robinson, S. et. al. (1991). «Tembló otra vez… El terremoto de 1985 en México», en Alteridades. Anuario de Antropología. UAM-Iztapalapa, México. Secretaría de Relaciones Exteriores (1985). México y la reconstrucción después de los sismos del 19 y 20 de septiembre de 1985. Secretaría de Relaciones Exteriores, México. Villaseca, José (1994). Terremoto: dura lección. Fotolinse, México. Villoro, Juan (2010). 8.8. El miedo en el espejo. Una crónica del terremoto en Chile. Almadía, México. Filmografía Guerrero, Francisco. Trágico terremoto en México (1987) Gueilburt, Matías. Terremoto en México (2000) Dávila Yeo, Carlos. Bajo los escombros (2005) Dávila Yeo, Carlos. El sueño de Luisa (2010) 339

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Así la distancia ya no es una barrera para estar cerca a innovación es el sello de la marca y re-

de quien amas.

frenda su esencia con el lanzamiento del Apple Watch, un dispositivo que revolu-

El Apple Watch está diseñado para interacciones

ciona el concepto de reloj, pues no sólo mide el

rápidas, pero a veces el usuario desea ir más allá,

tiempo, también entiende lo que éste significa

por ello Apple simplificó la transferencia de men-

para el usuario en la ajetreada vida moderna: se

sajes, llamadas y correos electrónicos del reloj al

conecta fácilmente a su calendario, mapas, le avi-

iPhone, donde el usuario podrá ampliar su expe-

sa en dónde y a qué hora debe estar, qué tiem-

riencia Think different.

po tardará en llegar a su destino y traza la ruta para lograrlo.

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Surgió en 1990 con el ímpetu de mejorar los tiem-

Este año se hizo acreedor al distintivo ESR que otor-

pos de entrega y calidad en el sector de mensa-

ga anualmente el Centro Mexicano para la Filantropía

jería del país. En cada etapa de su desarrollo está

(CEMEFI), la Alianza por la Responsabilidad Social

presente el ascenso, pues comenzó con una pri-

Empresarial (AliaRSE) y Fórum Empresa.

mera unidad de negocio, ampm, especializada en mensajería masiva para diversos sectores em-

El gran reto en los próximos años es seguir de-

presariales; y hoy en día cuenta con tres unidades

sarrollando soluciones logísticas para fortalecer

más: Pronto, experta en soluciones logísticas,

el mercado mexicano y la cadena de suministro.

Logtrade especializada en administración de in-

Por ello siempre buscará generar valor agregado a

ventarios y Login dedicada a la logística integral.

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Cada división ofrece servicios a diversos sectores

necesidades cambiantes del mercado de la logís-

económicos del país: financiero, comunicación, re-

tica y mensajería.

tail, e-comerce, entre otros. En palabras del director general de Grupo ampm,

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Su oferta de servicios es variada y llena de inno-

Arturo Avelar Soltero, «25 años pueden parecer mu-

vación pues atiende: mensajería masiva, entregas

chos pero, si los trasladamos a una vida humana, no-

con alto valor agregado, carga, entregas especia-

taremos que estamos en plena juventud. Hoy en día

lizadas a detalle, servicios dedicados de logística,

ya tenemos la experiencia que nos permitirá trabajar

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en los años venideros y generar progreso para nues-

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E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo

«Personally Forging with Global Impact» Semana Internacional 2015 Ignacio Pugliese

Grupo BIMBO

Por quinto año consecutivo, la Escuela de Cien-

Organization of the Scout Movement, Grupo Bimbo,

cias Económicas y Empresariales de la Universi-

Mercedes Benz México y Unilever impartieron diver-

dad Panamericana organizó la Semana Internacio-

sas conferencias en las que se trataron temas como:

nal 2015 «Personally Forging with Global Impact»

estrategias comerciales, responsabilidad social, finan-

del 06 al 09 de julio, dirigida a alumnos de maestría

zas, capital humano, administración de proyectos, ne-

y posgrado. El encuentro tuvo como finalidad re-

gocios y mercados internacionales, entre otros.

forzar conocimientos en el ámbito empresarial y propiciar una mejor toma de decisiones.

La maestra María Eugenia Morales, directora del Programa Docente en Fundación Universitaria del

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Representantes de la Universidad de Virginia

CEIPA, inauguró el evento con la presentación de

(EUA), la Universidad de Regina (Canadá), la Fun-

un estudio aplicado a las Pymes del Sur de Valle

dación Universitaria CEIPA (Colombia), la World

de Aburrá, en Antioquia, gracias a este análisis ha

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E s c a p a r a t e ■ estilos del mundo

Pedro Antonio Tabera

Van R. Wood

MERCEDES BENZ MÉXICO

Virginia Commonwealth University

sido posible identificar los factores que influyen en dichas empresas en poco tiempo. Más adelante, en la ponencia “Desarrollo de negocios con sentido humano”, Ignacio Pugliese, director comercial de Grupo Bimbo, mencionó la urgencia de líderes con sentido humano y social que agreguen valor a la comunidad. Por su parte, el ingeniero Raúl Sánchez Vaca, director regional de World Organization of the Scout Movement resaltó la importancia de la “ciudadanía global” y la construcción de una sociedad

“Me pareció muy interesante la con-

ferencia de Unilever. En ella descubrí cómo una empresa de consumo masivo puede hacer la diferencia cambiando ciertos procesos o empaques .

”

más justa, libre y solidaria.

Anaís Gutiérrez Sobre responsabilidad social, el doctor Wallace

Estudiante de la maestría en Estrategias

Lockhart, profesor de la Universidad de Regina,

Comerciales y Consumer Marketing Coordinator

detalló un estudio realizado en diversas empresas

en Sony Pictures Television.

multinacionales en México enfocado en las estrategias corporativas sobre dicho tema.

“Entrepreneurism Without Borders: Why Entrepreneurial Thinking is so Important” por el doctor Bran-

Finalmente, el doctor Van R. Wood de Virginia

don J. Price de Virginia Commonwealth University.

Commonwealth University, resaltó los conceptos de globalización y sustentabilidad como factores

En sus cinco ediciones, la Semana Internacional

que se interrelacionan y que desvelan la notabili-

ha reunido a más de mil asistentes, al ser un es-

dad de la actividad humana.

pacio idóneo para exponer las últimas tendencias del sector con los líderes de la industria, compartir

También se impartieron las siguientes conferencias:

conocimientos y habilidades que contribuyan a

“Estrategia global de Mercedes Benz” por Pedro An-

generar mejores prácticas y forjar personas con

tonio Tabera, director general de la filial en México; y

impacto global.

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las manías

de zagal

Lotería vs. Bingo Instrucciones para vivir en México

l entrar a nuestro país, deberíamos entregarles un protocolo de seguridad cultural a los turistas estadounidenses. No hablo de esa cartilla de advertencia a propósito de la implacable amibiasis que van a pescar en las taquerías callejeras, o del riesgo de que un mosquito con dengue los haga hervir de fiebre. En fin, ni siquiera me refiero a la remota posibilidad de que un comando armado secuestre su turibús en carretera. Hablo de algo más rupestre, algo así como un manual para comprender a México y no morir en el intento. Jorge Ibargüengoitia lo pretendió ya en su célebre Instrucciones para vivir en México, una sobredosis de ironía histórica para adentrarse en la mentalidad del mexicano. ¿A poco no es cierto que un anglosajón que viene a nuestro país se enfrenta a un inminente choque eléctrico de categorías mentales? Una de las patologías del mexicano (asunto que ni Sigmund Freud hubiera curado), y que Ibargüengoitia no trató explícitamente, es el barroquismo mental. Es una palabra complicada para una enfermedad muy elemental: hacer todo de la manera menos práctica posible, pero guardando siempre las apariencias. El barroco es, pues, lo excesivamente recargado y adornado. Dicen que «barroco» es una palabra portuguesa, berrueco: una perla con forma comple90

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ja, retorcida, sinuosa. Somos el pueblo barroco por excelencia. En el mejor de los casos, el barroquismo aparece en nuestra gastronomía, como en el mole, y eso nos merece el título de Patrimonio Intangible de la Humanidad por la UNESCO. (Algunos de mis amigos de EU, al contrario, llegan al exceso de considerar la comida como un mero combustible). Nuestra cocina es paradójica, recargada, agridulce, llena de contrastes y matices. Aquí los dulces que comen los niños son picantes, como los tamarindos, y ahogamos los chiles picantes en nogada dulce. Somos el país de las salsas. En una mesa mexicana jamás pueden faltar las tortillas, los limones y las salsas. Incluso en el norte del país, la región menos barroca, existe una afición por ellas. Simplemente nos aburre la comida simple, sencilla, directa y franca. Sin chiles ni especias, la comida nos sabe insípida. En el peor de los casos, el barroquismo se refleja en nuestra manera de trabajar, de hacer política y hasta de hablar. En la oficina, vivimos bajo el principio de «por donde vea la suegra». ¿Se acuerdan? Barremos por arribita y pocas veces limpiamos debajo de la alfombra. Somos un pueblo que cultiva las apariencias, mago de la improvisación y amigo de las ceremonias y rodeos. Sospecho que los políticos, más por costumbre estética que por malicia, ma-

quillan las cifras de nuestra economía. Comparen ustedes los discursos políticos de EU con los de México. La demagogia es, obviamente, común en ambos; pero el habla de un político estadounidense frecuentemente es descarnada, dura y brutal para la sensibilidad mexicana. Recordemos, por ejemplo, las declaraciones de Donald Trump o las no menos ácidas declaraciones de muchos miembros del Tea Party. Por el contrario, en nuestro país el discurso es oblicuo, gaseoso y rimbombante. Los mensajes políticos se mandan por caminos indirectos y nebulosos. El éxito de ciertas publicaciones críticas es, precisamente, servir de canal para los mensajes que se manda entre sí la clase política. En el habla coloquial, nos empeñamos en usar el doble sentido, en darle vueltas al asunto, como nos enseñó Cantinflas, y en usar formas verbales que denotan la diferencia jerárquica entre los interlocutores. El enredo es el pan nuestro de cada día. Aunque cada vez somos más groseros para hablar y vamos perdiendo el registro del «tú/usted», pocas veces decimos las cosas como son. Aquí el tonito cuenta. Nos insultamos desde el automóvil, pero en la convivencia ordinaria, nos avergüenza ser claros y contundentes. Médicos y abogados saben a qué me refiero. Los pacientes y los clientes pocas veces se atreven a llamar

Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra. Profesor de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Autor de Felicidad, placer y virtud. La vida buena según Aristóteles y la novela Imperio @hzagal

las cosas por su nombre. Un notario me lo explicaba así: «mis clientes no se atreven a decirme limpia y llanamente que no quieren dejarle nada a sus hijos y yo debo adivinar su verdadero deseo». En un país así los símbolos son muy decisivos. Como nuestro lenguaje es indirecto, el lenguaje no verbal es clave. Modo de comer, vestir, oler, tipo de gadgets, automóvil, el lugar donde se vive… Todo ello indica mucho. El código postal es, para algunos, la mejor recomendación para un empleo. Por eso somos despilfarradores. Aunque no tengamos para comer, siempre encontraremos la manera de traer un buen celular.

LA COBIJA DE LOS POBRES, ¡EL SOL!

El contraste entre la eficacia estadounidense y el barroquismo mexicano se ve claramente en detalle pintoresco. ¿Por qué nadie se vuelve adicto a la lotería de kermés? Fácil: la lotería es el juego de apuestas más impráctico que ha inventado la humanidad. Es bonita y relativamente divertida, pero carece de la eficiencia anglosajona para liberar adrenalina en el jugador, esa garra para atraparte en el vértigo del azar. La lotería tradicional mexicana, a diferencia del bingo, no tiene números, sino dibujitos, que cantamos con nuestra típica picardía e ingenio. Un gritón se encarga de crear adivinanzas o rimas antes de anunciar la carta ganadora, lo cual puede darle una ventaja de fracciones de segundo al jugador más atento. Las jaras, el barril, el sol, el catrín, el árbol, la pera… todas esas hermosas figuras «se cantan». No se vale decir «el camarón»

a secas, debemos añadir algún refrán o frase ingeniosa. Esto de la impráctica lotería se parece a la tan citada recepción de Maximiliano de Habsburgo en la ciudad de México en 1864. Los imperialistas pensaron en los cohetes, la pachanga y los valses para recibir a los emperadores. Pero nadie pensó que en la noche les haría falta una cama sin chinches donde pudieran dormir. Lo cuenta la Condesa Kolonitz, quien acompañó a la pareja en su viaje a México. Maximiliano pasó su primera noche en la capital sobre una mesa de billar. Estábamos en guerra por culpa de un emperador, y la Regencia no previó en una cama limpia. Más tardo que perezoso, Maximiliano le sacó jugo a este barroquismo mental. Se disfrazó de charro, puso banderitas por doquier y, dicen, comió mole en actos públicos. En fin, demostró que su gobierno podía ser tan hermosamente impráctico como el de cualquier otro mexicano. Era cierto, porque si bien su gestión imperial nos heredó una asombrosa deuda pública, también satisfizo nuestra necesidad inconsciente de pompas, rituales y fanfarrias. Hasta hace unos años, el informe presidencial, abrevando de una nostalgia imperial, era más un espectáculo burlesco antes que un examen de conciencia gubernamental. En las kermeses como en las recepciones de gobierno, los colores saturados y las engorrosas parafernalias marcan nuestra mentalidad. Poco lugar hay para la efectividad, cuando lo que nos importa de veras es cómo se ven las cosas a primera vista.

MIEDO A QUEJARNOS

En el fondo, el barroquismo mental consiste en una carencia de frontalidad. El mexicano no ataca las cosas de una vez por todas ni cara a cara. Le da un rodeo al conflicto, se las ingenia para poner soluciones temporales, pero no se va al núcleo del problema. Por eso, entre otros motivos, carecemos de una cultura de la queja. Al contrario de lo que ocurre en otros países, donde el reclamo puede llegar a un punto absurdo, a los mexicanos nos «apena» quejarnos. Consideramos que un defecto en el servicio, por ejemplo, es el statu quo. Nos parece algo violento el quejarnos. Entonces, cuando se trata de un problema más serio, como la situación política, en lugar de hacer una denuncia o ejercer el pensamiento crítico, nos acomodamos resignadamente. Más allá de los retruécanos cantinflescos, los chiles en nogada o una espectacular arquitectura virreinal, al haber adoptado el barroquismo mental, los mexicanos nos hemos perdido de una capacidad competitiva frente a otras culturas. El rodeo puede ser muy bello en la fachada de un convento, es sumamente espiritual, pero muy pernicioso al intentar construir un proyecto de nación, de solucionar los problemas más serios de nuestra economía. El barroquismo es inclusive pintoresco, simpático para los extranjeros; pero no es un factor benéfico para una sociedad que pretende ser más desarrollada. Por supuesto, mis consideraciones son generalizaciones; son una reflexión intuitiva, pero no por ello descaminada. Somos un pueblo barroco. 339

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El buen vicio Libros

¿Qué es una familia? Fabrice Hadjadj

Nuevo Inicio. Madrid, 2015 210 págs.

Un ensayo escrito desde la realidad misma de quien enfrenta la aventura de su propia familia. Emergen, con gracia y talento, los adelantos tecnológicos, la metafísica, la poesía, la comida y el lecho. Se desvela que «la familia es siempre el lugar donde no funcionan las cosas» porque se trata de una aventura que, «como toda aventura es frecuentada sin cesar por conflictos, fallos y ofensas que suscitan rencor y que exigen el perdón». Una lúcida aproximación a la familia de carne y hueso en la que aprendemos a mirarnos, escucharnos, comportarnos, a ser exigidos y liberados; ese lugar abierto a la diversidad más grandiosa: donde el otro es un don, a veces inesperado y que todos se esfuerzan por asumir y aceptar con gratitud. Así, redescubrimos en la familia el origen de la sociedad y de la política. El principio de la diferencia y la complementariedad. El encuentro del don y la conquista. El comienzo de nuestra historia personal. Vale la pena leerlo con calma. Tratar de dialogar la lectura con otros la hará más rica, pues nos ayudará a enfrentarnos con una de esas preguntas en las que sin querer sabemos más de lo que nos gustaría admitir y menos de lo que quisiéramos. José Manuel Núñez

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Amor por la Ciudad de México

La reunión

El enigma Spinoza

Paralelo 21. México, 2015 162 págs.

Luis Jorge Arnau

Paralelo 21. México, 2014 254 págs.

EMECÉ / Grandes novelistas México, 2015 390 págs.

¿Sabes cuál fue la primera colonia de la ciudad de México? Más aún, ¿por qué le decimos colonias a los barrios? ¿Conoces el origen de la torta cubana? ¿Dónde está la judería defeña del siglo XXI? Decir que este libro resuelve dudas sobre la capital mexicana sería simplista… La propuesta es dejarse sorprender por una ciudad que es mil ciudades al mismo tiempo; una urbe de barrios pobres, ricos, viejos y nuevos con centenarias anécdotas que contar. Camina, pregunta, investiga, toca puertas, se mete hasta la cocina, relata y comparte. He tenido la oportunidad de participar en los recorridos de Jorge Pedro por las calles de la «Ciudad de México» –así con mayúscula, como él lo escribe–, y he sido testigo de lo enamorado que está de sus misterios. La frase «sólo se cuida lo que se quiere y sólo se quiere lo que se conoce» cobra un nuevo sentido con este libro, resultado de una misión que no se instala en la cultura de la queja, sino que plantea conocer para preservar. La recomendación no es leerlo antes de dormir, sino llevarlo bajo el brazo cuando se pasee por el Centro Histórico, Polanco, la Juárez, Azcapotzalco y mucho más.

¿Fue Eric Hobsbawm, autor de Historia del siglo XX, quien dijo «No hay historia, sino versiones de la historia»? La frase hace un justo honor a la propuesta de Luis Jorge Arnau, director de la revista Mexicanísimo, quien relata la vida de Epigmenio González, figura activa durante las conspiraciones de Querétaro que dieron pie a la gesta independentista, pero a quien la historia parece haber relegado al olvido pese a su estatus entre los conspiradores. Los hechos ocurridos entre 1808 y 1839 son relatados en intervalos que van desde la época en la que el protagonista asistía a las reuniones en la ciudad de Querétaro, cuando su esposa fallece, hasta su liberación de una prisión en Manila, en la que permaneció como preso político durante 26 años, 4 meses y 13 días. Es la narrativa lo que da a la obra sus matices, sin los cuales podría tornarse tediosa; el espíritu que Arnau dota a sus personajes es también admirable, tanto a los actores del movimiento en México, como a los reos y guardias en la cárcel de las Filipinas. La vida de González es de igual forma una exploración de los devenires del ánimo humano que se ciernen sobre nosotros en un vaivén inexplicable.

¿Qué tiene que ver el filósofo holandés-portugués del siglo XVII, Baruch Spinoza, con el ideólogo nazi de la Solución Final, Alfred Rosenberg? Podríamos decir que una cosa: incomprensión. Spinoza fue un pensador que, a sus 24 años, fue exiliado de la comunidad judía de Amsterdam por tener y expresar ideas que no eran bien recibidas por la ortodoxia judía. Sufrió la burla, la ofensa y el desprecio de su comunidad y también el de su familia; sus hermanos pasaron por incontables situaciones humillantes. Rosenberg, en cambio, era un joven brillante que ponía en serios predicamentos a sus profesores debido a sus ideas de supremacía racial que se tornaban cada vez más radicales, sobre todo contra los judíos. ¿Quién sería la clave para que Rosenberg descubriera a Spinoza? Goethe, el gran ídolo del futuro líder nazi. Acostumbrados a la narrativa maravillosa de Irvin D. Yalom (El día que Nietzsche lloró, Un año con Schopenhauer), en El enigma Spinoza podemos descubrir la vida de dos hombres que, aunque atemporales, son muy parecidos en su rebeldía y la pasión que imprimen en defender sus ideas, incluso si tuvieran que pagar un alto precio por ellas.

Isabel Ibáñez de la Calle

Miguel Covarrubias

Héctor Chávez Pérez

Jorge Pedro Uribe Llamas

del chocolate

Irvin D. Yalom

Esto no es un diario

Reparar a los vivos

Un viaje en busca

Dispara,

Paidós. México, 2015 283 págs.

Anagrama. Barcelona, 2015 248 págs.

Más allá del Himalaya

Julia Navarro

Zygmunt Bauman

Maylis de Kerangal

De septiembre de 2010 a marzo de 2011, Zygmunt Bauman, uno de los intelectuales más conocidos, escribió lúcidamente sobre nuestra sociedad. No en balde colocó la palabra líquido como adjetivo de esa modernidad que respiramos: el «amor líquido» que describe la fragilidad de los vínculos; el «miedo líquido», ese silencio cansado ante la brutalidad cotidiana y el discurso indiferente de la élite intelectual... En fin, la «vida líquida», como se llama uno de sus libros, donde el eje es el consumo individualista. Bauman (Polonia, 1925) es profesor emérito en la Universidad de Leeds y un reconocido catedrático, sociólogo, filósofo, ensayista. Su obra es copiosa, lo mismo que los galardones recibidos. Uno de los más recientes, el Premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades (España, 2010). El libro reúne artículos breves y sugestivos («De la utilidad de luchar contra molinos de viento»; «Del cultivo de las palabras»; «De la gente en las calles»...). Bauman es un científico de lo social, cautivado por el microscopio; bajo su atenta, culta y curiosa mirada es posible no sólo vernos con mayor precisión sino, tal vez, remover nuestras entumecidas conciencias.

Hay libros que se construyen en torno al pathos griego: los que sirven para superar una experiencia personal a través de la palabra (La hora violeta, de Sergio del Molino) y los que transforman el dolor en preguntas. En Reparar a los vivos no hay más héroes que unos padres que aceptan donar los órganos de un hijo muerto. La novela somete al lector al sufrimiento que provoca la pérdida de este hijo, y al de saber que tomar la decisión social adecuada supone aceptar de una vez dicha muerte. Los hechos se exponen a partir de enumeraciones concisas; las reacciones se anestesian con lenguaje metafórico. En el siglo XXI, hasta la muerte es materialista. Reanimamos con recuerdos nuestros cadáveres así como la madre de este muerto acepta que se done todo de él menos los ojos, como si esas esferas gelatinosas guardasen el corazón (el otro corazón, el que es víscera y es lujuria y es anhelo y es miseria; aquel del que brota la humanidad, y no el que bombea nuestra sangre) de un hijo. Queda una reflexión implícita en esta novela: ¿somos un cuerpo o un destello en la memoria de los otros? La novela recibió premios como: France Culture-Télérmay y el Premio literario Charles Brisset.

Ernesto Aguilar Álvarez Bay

Borja Criado

del corazón humano.

Javier Millán Dehesa

Minos III Milenio. México, 2012 162 págs.

yo ya estoy muerto

Plaza Janes. México, 2014 905 págs.

¿Subir a los picos más altos o conocerse a sí mismo? ¿Escalar, con fortaleza y tenacidad, o experimentar las propias cualidades, limitaciones y la temporalidad humana? En estas afirmaciones, el autor descubre verdades complementarias. Con viva emoción, narra los recuerdos de un inolvidable viaje hacia las cumbres más altas del planeta y, en forma introspectiva, hacia las cimas del corazón humano. «Escalar el Himalaya es una metáfora de la propia vida que conduce a otro mundo, más rico y profundo, en nosotros, en cada una de las personas con las que convivimos y cada ser humano». En medio de una caprichosa geografía recoge las lecciones que brindan sus moradores, de descomplicada vida y honda espiritualidad: la pobreza y el desprendimiento de los bienes materiales engendran riqueza al convertir a los seres humanos en señores de sí mismos; la sencillez tiene tal fuerza cautivadora, que impulsa al hombre a retornar a sus raíces. «El amor humano, cuando es verdadero, se entrega a los demás con el único afán de servir, se adivina a través de los ojos del alma y se manifiesta en la unidad de corazones hermanos».

La televisión nos bombardea con noticias de atentados, guerra y muerte en Medio Oriente. La complejidad del conflicto llega al punto de que ignoramos quién y por qué lanzó la primera piedra. Mundos individuales participan en grandes acontecimientos históricos, con personajes palpables que reconstruyen el paisaje y el tiempo que los rodea. El hebreo y el árabe se entremezclan en las voces de Ezequiel Zucker y Wadi Ziad, respectivamente, en las dos versiones de una historia; de hombres y mujeres diferenciados por el credo, pero unidos por el amor y sentido de pertenencia a la misma tierra. Creemos que las diferencias son tan grandes que la convivencia es imposible, sin embargo, se trata de la misma naturaleza humana que sufre, teme, ama y espera. Ésta, la quinta novela de Julia Navarro, ha sido traducida a más de 30 idiomas y cuenta con 13 reimpresiones en España. Es una investigación histórica exhaustiva, escrita de forma entretenida y fascinante. La novela aproxima al lector a Medio Oriente, sin importar dónde se encuentre, quien recorrerá las murallas de Jerusalén y caminará por sus milenarias calles.

Raúl Espinoza Aguilera

Andrea Fajardo

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El buen vicio Libros

Revivir los memorables

El jefe de la manada

En el zoológico

Siruela. Barcelona, 2014 120 págs.

FCE. México, 2015 32 págs.

Inés Garland

Suzy Lee

En Buenos Aires, dos primos inseparables, Nina y Milo, van siempre al parque cercano. Y, como en todos los parques, abundan personajes que llevan a cuestas su universo en miniatura: padres, niños, ancianos, perros y vagabundos. Los niños son amigos del guardián extraoficial del parque: el colosal rumano Gudrek, vestido a piedra y lodo con un impermeable, y desvestidos los pies tanto en invierno como en verano; vive al cobijo de la estatua de un poeta, junto con sus dos perros: Fausto y Yáñez. Inés Garland (Argentina, 1960) periodista, productora de televisión y realizadora de documentales y cortometrajes se ha volcado a la escritura de ficción. Es la primera escritora hispanoamericana en recibir el Premio Nacional de Literatura Juvenil en Alemania por su novela Piedra, papel o tijera. El jefe de la manada es una novela juvenil de suspenso trenzado con el pulso exacto de redacción y ritmo: los tres protagonistas, sus respectivos perros y un abuelo creyente en la telepatía se enfrentarán a un chico con pasado oscuro. Personajes asustados, vulnerables, redimidos y –por eso– héroes. Cada uno cuenta, pero su fortaleza proviene del pertenecer a la misma manada.

«Hoy fui al zoológico con mi mamá y mi papá», cuenta la pequeña a hombros de su padre. Este álbum infantil narra, en un mismo escenario, dos realidades: la de los padres, en paleta de grises, y la de la hijita, en tonos arcoíris. Mientras que ella, en su imaginación, no para de «jugar» con los animales, los padres observan sólo jaulas vacías y, un poco después, se percatan –incrédulos y asustados– que han perdido a la niña. Ella está dichosamente extraviada en un sueño lleno de aventuras... sin moverse de una banca del zoológico, donde al final la encuentran sus aliviados papás. Suzy Lee (Seúl, 1974) estudió pintura y una maestría en arte en la Universidad de Camberwell College of Art. Además de participar en numerosas exposiciones internacionales, ha recibido diversos premios y reconocimientos, entre los que destaca «La medalla de oro» otorgada por la Sociedad de Ilustradores de Estados Unidos, en 2008, por su cuento La ola. Con sus tonos y texturas, Lee forja en cada uno de sus trabajos, esa llave que, al abrir de par en par la puerta de la imaginación, nos permite adentrarnos y deslumbrarnos, con la portentosa realidad de lo que no suele verse a simple vista.

Dunstan Stout

Angélica de Alba

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Mendel el de los libros Stefan Zweig

Acantilado. Barcelona, 2011 56 págs.

El universo encerrado en un libro Al igual que el imbécil troza una flor, la guerra aplasta con desmedida crueldad al más frágil. Sin embargo, no deja sólo saldos qué lamentar; ya se sabe: la guerra purifica. Luego de superar el campo de batalla, el mundo cuenta para su recomposición con un elemento primordial: la mirada de los sobrevivientes. De esos testimonios redimidos, el parte de Stefan Zweig (1881-1942) parece insuperable. Y, como en el resto de su obra, en este pequeño relato el vienés explora los alcances de la podredumbre humana y señala sus pestilentes efectos. Ocurre –como ocurre en cada libro de Zweig– que la aflicción va apareciendo al pasar de las páginas; una presencia parecida a la desazón nostálgica, como la sensación provocada por la lluvia nocturna que cae copiosa y menuda sin el estruendo del rayo: la melancolía de la belleza. Sin embargo, en Mendel el de los libros el autor decide que el protagonista sea la guerra. Por supuesto, no lo hace evidente; con elegancia incomparable, enfrenta al lector contra sí mismo y contra el horror de sus propias vilezas: una historia sobre el sorpresivo y doloroso quebranto de la fragilidad. Me pesaría mucho equivocarme al apuntar algún componente de la trama: no me perdonaría echarle a perder el encuentro con una historia magnífica, que ocurre en torno a una mesa de café, alrededor de una pasión desbordada por la literatura y el inconmensurable universo encerrado en las hojas de los libros. Hay que celebrar, además, la traducción de Berta Vias Mahou, quien ha traído al español casi toda la obra del autor de El mundo de ayer –su autobiografía, publicada luego de su muerte– gracias a la sobresaliente y esmerada labor de la casa Acantilado. Novela corta o cuento largo, toda la genialidad del autor está aquí contenida, sin reserva. La refinada excelencia de un Stefan Zweig en estado puro. Victor Isolino Doval

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El buen vicio Cine

Intensa-Mente

Reivindicar a la tristeza para vivir en equilibrio

Héctor Velázquez Fernández Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra. Obtuvo el Science and Religión Award de la Fundación John Templeton. Autor del libro ¿Qué es la naturaleza? @hectorvelfer

Intensa-Mente (Inside Out)

Año: 2015 País: Estados Unidos Dirección: Pete Docter, Ronaldo Del Carmen Guion: Michael Arndt (Historia: Pete Docter) Productora: Pixar Animation Studios / Walt Disney Pictures

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La historia de los retos emocionales a los que se ve sometida Riley, la joven pre adolescente, protagonista del nuevo filme de Disney Pixar, Intensa-Mente (Inside Out), se ha convertido en una de las propuestas mejor recibidas de la productora de la lámpara, desde que nos sorprendió hace dos décadas con Toy Story. Con una lectura que recuerda la célebre teoría psicológica de Paul Ekman, quien habló de un catálogo fijo y universal de emociones humanas, el filme convierte a Alegría, Tristeza, Temor, Desagrado y Furia en las emociones sobre las que gira la experiencia y la respuesta humana ante el entorno. Alegría funge como directriz y tiene como misión generar en Riley suficientes recuerdos apacibles que le sirvan de referente en su memoria biográfica para una vida sin sobresaltos. Pero todo se complica cuando Tristeza busca el sentido de su presencia en el conjunto de las demás emociones, y comete una serie de tropiezos provocando un desajuste global, que Alegría intenta arreglar sin éxito. Todo ello da pie a una trama llena de obstáculos por los que deben pasar las emociones para regresar a Riley a una vivencia ordenada y sin riesgos en su emotividad. La comunidad neurocientífica y psicológica ha celebrado la afortunada apuesta de Disney al reflejar la complejidad emocional a la que se ve sometido un ser humano desde su crecimiento y desarrollo. Sin embargo, conscientes de que sólo

se trata de un filme y no de un documental, se han apurado a señalar algunos equívocos en que podría caer el espectador a partir de la propuesta de Intensa-Mente. No existe en el ser humano algo parecido a una consola central o centro de mando desde el que se genere, coordine o evalúe el protagonismo de nuestra emotividad, como el que sirve a los personajes de la película para operar las reacciones de Riley. En todo caso sería el lóbulo frontal cerebral, ocupado de las funciones ejecutivas, las valoraciones lógicas y la planeación estratégica y de largo plazo, quien pudiera hacer las veces de «mando central», pero las emociones no residen en él sino en el sistema límbico, menos periférico, más primitivo y básico, ocupado de la sobrevivencia reactiva en el aquí y el ahora. Con todo, más allá de la interpretación ciertamente mecanicista de nuestra operación mental, donde un conjunto de homúnculos gobiernan nuestra percepción y respuesta exterior, el acierto de Intensa-Mente hay que buscarlo en su inteligente sugerencia de que nuestra personalidad, construida en el tiempo, requiere apuntalarse en experiencias significativas que hagan de referencia al conformar nuestra identidad. La cohesión familiar, el descubrimiento de nuestras habilidades culturales o deportivas, los lazos de amistad, etcétera, paulatinamente abren camino, según la película, a nuestra convivencia con los demás seres humanos, como una condición para nuestro crecimiento, perfeccionamiento y maduración. La sociedad actual ha priorizando la alegría (diferente a la felicidad) muy por encima de la vivencia natural de otras emociones; con lo que desdibuja, como muy bien lo muestra esta película, la idea de lo que ha de entenderse por una vida armónica y bien vivida. Disney acertó al reivindicar el papel de la tristeza, que ha de estar coordinada con el resto de las emociones; frente a un protagonismo castrante y a ultranza de la alegría, cuyo logro frustrado puede llevar a su desaparición en nuestro horizonte vital. Algunos echan de menos en la propuesta de Pixar un personaje que represente a la razón y su papel frente a las emociones. Pero al convertirlas en personajes de la trama, la película supone un ejercicio racional en las decisiones que las emociones toman a lo largo del filme. Un costo menor a pagar al atribuir voluntad a lo inanimado.