Revista ISTMO 346 octubre-noviembre 2016

AÑO 58 No. 346 2016/5

346 • octubre-noviembre 2016

LO DA O N Í, IEN R DE S U Q « O RÁ MEJ OGRA ÁS L M NO OS DE OR L EJ E QU LO M ».

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30-noviembre-2016 Precio al público $80.00 ISSN-0021-261X

EJEMPLARIDAD

EJ EM A

D L P IDA R

DESCUBRE EL PENSAMIENTO WI-FI • LAS ANDANZAS DE CERVANTES EN AMÉRICA

editorial

LA PERSONA EN EL CENTRO Carlos Llano, fundador del IPADE y de ISTMO decía: «las personas tienen un valor infinito sobre las cosas. Las personas se dirigen; las cosas se administran o gestionan». Por ello el liderazgo del director de empresa debe centrarse en el hombre más allá de la tarea.

dora e instinto asesino» y la paradoja de buscar el trabajo en equipo en las instituciones, aunque en el fondo sólo se fomente el egoísmo, al ascender al que siempre pasa encima de su compañero.

Con esta idea en mente escribe Carlos Gómez Minakata, quien en su artículo «¿Qué tan humana es tu empresa?» afirma que para «humanizar» una empresa no es suficiente obtener los distintivos de «Best Place to Work» o de «Organización Socialmente Responsable»; hace falta tomarse en serio a la persona y su dignidad.

¿Es posible que una empresa continúe su crecimiento en el mercado a pesar de la competencia, las crisis o una recesión? Xavier Ginebra reseña el libro 8 maneras de crecer, de los hermanos Philip y Milton Kotler.

Por otro lado, Ignacio Osuna y Cindy Pinzón ahondan en el papel del consumidor en Latinoamérica, el cual evoluciona a la par de las tendencias, mismas que, si la empresa sabe aprovechar, pueden ser una herramienta útil para conocer las necesidades de los clientes y descifrar los cambios en el consumidor.

Nuestra sección humanista, en dos amenos e interesantes artículos, analiza la influencia de la conectividad en nuestra estructura mental y cognitiva, misma que está transformando también el modo en que se efectúan hoy en día las relaciones humanas.

El funcionamiento de la empresa en ocasiones tiende a ser caótico.

Gustavo Pérez, en su artículo «Empresas diseñadas para funcionar», sugiere que las organizaciones no sólo se estructuren por su organigrama, pues éste no describe cómo funciona cada órgano ni cómo deben interactuar entre sí para lograr los resultados deseados por la empresa.

En esta ocasión, Héctor Zagal habla sobre la comedia y asegura que es fundamental para reírnos de los aspectos más siniestros de la vida.

Jorge Llaguno, en su reseña del libro Give and Take de Adam Grant, medita sobre el perfil del líder «desencarnado, con mentalidad gana-

Andrea Moreno Herrero

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contenido

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Octubre-noviembre 2016 PORTADA: MÓNICA MANZANO

ALTA DIRECCIÓN

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¿Qué tan humana es tu empresa?

34 Biblioteca empresarial

La crisis ¿Revés o catapulta?

Carlos Gómez Minakata Para construir empresas más humanas es necesario tomarse en serio a la persona y su dignidad. Esto involucra a toda la organización, pero en particular, al director de empresa.

Reseña del libro 8 maneras de crecer de Philip y Milton Kotler Xavier Ginebra Serrabou Aunque suene difícil, no es imposible que las empresas crezcan, incluso cuando están atrapadas en una economía de crecimiento bajo, o en una de crecimiento alto que se está ralentizando.

¿Hacia dónde se dirige el consumidor latinoamericano?

Ignacio Osuna Soto y Cindy Paola Pinzón Ríos Seis tendencias impactan al consumidor en América Latina. Éstas permiten prever futuras ofertas comerciales al entender la proyección de la cadena de valor y descifrar los cambios en el consumidor.

COLOQUIO

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Descubre el pensamiento WI-FI

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¿De quién nos enamoramos?

Empresas diseñadas para funcionar

Gustavo Pérez Deshacerse de una estructura anquilosada en la empresa y diseñar una organización cimentada en procesos y productos permite que la institución camine y redescubra el significado de su trabajo.

Biblioteca empresarial Ser fuente y no pozo

Reseña del libro Give and Take de Adam Grant Jorge Llaguno Sañudo En todas las organizaciones se busca incansablemente que las personas colaboren entre sí, que hagan equipo, sin embargo parece que la empresa termina por ascender a quienes no ayudan a los demás.

Jorge Llaguno Sañudo Vivimos la segunda revolución en nuestra manera de razonar y está íntimamente ligada con nuestra forma de leer. Hoy se dan dos tipos de lectura que hablan de procesos cerebrales distintos.

Gerardo Vázquez Estrada Con la aparición de aplicaciones y redes sociales para buscar a la «media naranja» es la inmediatez, característica de esta sociedad posmoderna, donde cuesta trabajo entender el ritmo apaciguado que reinó antes de la era digital.

MISCELÁNEA

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Mi medio tiempo La crisis de la mitad de la vida

Presidente

Carlos Ruiz González

Consejeros

Hugo Cuesta La crisis nos enfrenta con la dolorosa realidad de que plenitud y éxito no son la misma cosa: y desenmarañarlas es un aspecto central.

Rafael Gómez Nava, Ana Paula Nacif, Guadalupe Castañeda, Rodrigo Pacheco, José Alberto Ross, José Antonio Dávila, Maciej Bazela y José Diez

Las andanzas de Cervantes en América

editora en jefe

Eduardo Aguilar Chiu Si bien Miguel de Cervantes nunca pisó América, su obra y el universo del caballero de la triste figura arraigó en pocos años en el Nuevo Mundo, penetrando en la conciencia y gusto de sus habitantes.

Aprende a perder el tiempo y da sentido a tu vida Jorge Merodio El principal enemigo del descanso no es el trabajo o la falta de tiempo, sino uno mismo. El tiempo es un recurso limitado, debemos cambiar la intención de manejar el tiempo por la idea de manejarnos a nosotros mismos en el tiempo disponible.

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CONSEJO EDITORIAL

Alejandrina Lincoln Strange Ochoa alincoln@ipade.mx gerencia comercial

Daniela Flores Basurto danielaflores@ipade.mx diseño y arte final

Mónica Manzano Islas publicidad

Enrique Yhip Santillán eyhip@ipade.mx administración y suscripciones

Mariana Domínguez Tamayo suscripcionesistmo@ipade.mx

istmo@ipade.mx www.istmo.mx

Un rebelde entrañable Nadia Escalante La autora reseña la película Una historia sencilla (The Straight Story) de David Lynch.

LAS MANÍAS DE ZAGAL

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Comedia a la medida «El sentido del humor, en el caso mexicano, se centra en nosotros mismos. De una manera, disfrutamos de matizar la crueldad con humor».

EL BUEN VICIO

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NOVELA El misterio de la mosca dorada Edmund Crispin REFLEXIÓN Cómo entender a los jóvenes de hoy José María Fernández Palacio NOVELA La mujer ladrillo Eduardo Rojas Rebolledo TESTIMONIO Vale la pena vivir. Historia de tres trasplantes, Armando Cobos CUENTO Flora y Ulises Kate DiCamillo NOVELA Los gatos de Schrödinger Franco Félix ENSAYO Las reglas de la paternidad Richard Templar TESTIMONIO ¿Por qué sonríes siempre?

Lucas Buch REFLEXIÓN Marienbad eléctrico Enrique Vila-Matas ENSAYO El humanismo del Papa Juan Pablo II Santiago Martínez Sáez MEMORABLE De noche, bajo el puente de piedra Leo Perutz

dirección de comunicación corporativa

Paulo Tort Ortega ptort@ipade.mx

dirección de contenidos

Andrea Moreno Herrero andreamoreno@ipade.mx gerencia de imagen

Quetzal Romero Villanueva qromero@ipade.mx

ISTMO LIDERAZGO CON VALORES, año 58 número 346, octubre-noviembre 2016, es una publicación bimestral editada por SOCIEDAD PANAMERICANA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES, A.C. (Propietaria del IPADE Business School), Floresta # 20, Col. Clavería, Delegación Azcapotzalco, México, DF, CP 02080 Tel. 52 (55) 5354 1800. Editor responsable: Andrea Moreno Herrero. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2011-062010063500-102, ISSN-0021-261X, ambos otorgados por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. Certificado de Licitud de Título No. 01723; Certificado de Licitud de Contenido No. 00997, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Distribuida por El Economista Grupo Editorial, SA de CV, con domicilio en Av. Coyoacán, No. 515, Col. Del Valle, Del. Benito Juárez, México, DF, CP 03100. Porte pagado, publicación periódica. Permiso PP09-02028.

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lo que tú opinas

Tus comentarios son muy importantes, ¡escríbenos! istmo@ipade.mx Algunas opiniones se extraen de la página web istmo.mx y se adaptan al formato impreso.

UN MITO QUE SE ESPARCE Me encantó el artículo «El mestizaje es un mito. La identidad cultural sí importa» de Sandra Anchondo y Martha de Haro (istmo 344. 2016). Nunca había reparado en la leyenda del mestizaje y su cargado matiz hacia el blanqueo de los indios. Gracias por compartir.

Emiliano Ortiz

EL DIÁLOGO ABRE PUERTAS El dilema ético «¿Se vale trabajar por los motivos equivocados?» (istmo 344. 2016) me invitó a la reflexión. Considero que la congruencia nos da credibilidad y certidumbre hacia el exterior, comenzando con nuestro interior. Así sucede con las personas y también con las organizaciones. Me parece que lograr reconocimientos o acreditaciones externas a partir de nuestras evidencias nos compromete a validarlas con la acción cotidiana. Como alguien ajeno al caso analizado, considero que es el diálogo, y no los obsequios, lo que abre las puertas al acuerdo con proveedores a quienes se les ha pagado con demora.

Ser tu palabra implica pagar el precio de ser uno mismo contigo y también de ser ejemplo, de lo contrario, reflexionemos, ¿hay organizaciones que gobiernan mis decisiones o hay decisiones personales que impactan en el gobierno de las organizaciones?

Saludos,

TAMBIÉN PREOCUPA LA ECOLOGÍA El artículo «La promesa que está revolucionando a la industria: el auto eléctrico» (istmo 345. 2016) me pareció novedoso y pertinente pues muestra que la industria automotriz se encuentra ante un gran reto: conservar su cadena de valor, considerada una de las más eficientes y competitivas del mundo. En mi opinión la era digital, preocupada también por el tema ecológico que está transformando nuestra forma de ver el mundo. ¡Felicidades al autor!

Roberto Solís

¿Y LATINOAMÉRICA? No había reparado en que quizá temas como el Brexit tienen una profundidad determinada, más allá del tema económico. Como bien mencionan Maciej Bazela y Bernardo Sainz en su artículo «Brexit: el Reino Unido en una nueva encrucijada» (istmo 345.

2016) el Brexit hace evidente que el mágico proyecto de la Unión Europea ya no emociona, ni vende mejores perspectivas para el entorno. Me da miedo el día que cuestiones como estas lleguen a Latinoamérica, que siempre va un paso atrás de los avances del viejo continente.

Efrén Benavides

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Giuliana Díaz

EL ARTISTA TAMBIÉN COME El arte siempre me ha parecido un tema fascinante, sin embargo no había caído en la cuenta de que el artista, además de su pasión creativa, debe satisfacer sus necesidades básicas. Agradezco a Adán Aguilar, autor del artículo «El mecenas: aliado y protagonista del desarrollo cultural» (istmo 345. 2016) por su capacidad para hacer evidente que, el ideal romántico en que el artista crea por el arte mismo, es una quimera. El creativo necesita de un mecenas que le ayude tanto a conseguir el material de su obra, como a solventar sus propios gastos. Ojalá que este mundo, que poco a poco se olvida de la importancia de la estética, retome el rumbo y apueste por el arte, y sobre todo, apueste por apoyar al artista en su acción diaria.

Silvia Andrade

YA NO SE DISCUTE LA DIGNIDAD

LA ESENCIA DE LA PERSONA El doctor Zagal, como siempre, me hizo pensar fuera de la caja. Su reflexión en el artículo «Crudas y borracheras» (istmo 345. 2016) es muy clara: la embriaguez nos aleja de lo netamente humano, de nuestra inteligencia y libertad.

Saludos,

Mi periodo favorito en la historia de México es el de la Nueva España. Como menciona el artículo de Verónica Murillo Gallegos «Entre las palabras y los hechos: el indígena en la Nueva España» (istmo 344. 2016) en este tiempo se dio el encuentro de dos mundos, una cultura arraigada y una ajena. Sin embargo, me aterra pensar que los conquistadores, al toparse con los pobladores de esta región discutieran si eran o no personas. Quizá es porque hoy en día lo leo desde mi horizonte, en el que ya no se discute la dignidad del otro. Agradezco a la autora por meditar sobre un tema que no nos es lejano y que corre por las venas de cada persona nacida en esta región.

Juan Ramírez

María Villanueva

En Twitter Juan José @zoonromanticon @zoonromanticon RT @revistaistmo Déjenme reitero: ¿neta no me creen que estamos viviendo en el Renacimiento?Juan José agregado @revistaistmo

¿CÓMO DIRIGIR? Bien menciona David Ferran en su reseña del libro El arte de dirigir personas hoy (istmo 344. 2016) de Santi García: «Contar con personas adecuadas en la empresa y conseguir que den lo mejor de sí mismas se convertirá en la última fuente de competitividad». Considero que las empresas deben modernizarse en su manera de atraer y conservar al talento.

No se puede dirigir como se hacía hace un par de décadas, las nuevas generaciones demandan estructuras mucho más horizontales y por proyectos. Creo que el líder de hoy debe tomar esto en cuenta si pretende que su empresa crezca y perdure en el tiempo.

Silvia Ortiz

Robotin Ii Darth @Arturoperezsos3 @hzagal @revistaistmo Felicidades,excelente articulo,muy descriptivo para la reflexión de lo bueno y malo de su majestad EL ALCOHOL,saludos! @jorgeduartea1 RT @revistaistmo «Las escuelas dan conocimientos, pero sólo la familia forma en el oficio de ser hombre». Carlos Llano #ArticuloISTMO Alejandro Zetina @Alejandro_Zet @Alejandro_Zet RT @revistaistmo Muy interesante

Revista ISTMO @revistaistmo «Toyota optó por personas y no por robots.¿Por qué?». Rodrigo Garza y @JorgeLlagunoS #ISTMO http://goo.gl/z1zHun 346

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alta dirección

¿QUÉ TAN HUMANA ES TU EMPRESA?

NO BASTA CON GANAR DISTINTIVOS, una empresa se humaniza si su Alta Direcciรณn toma muy en serio el concepto de persona y el servicio que aporta a la comunidad.

CARLOS Gร MEZ MINAKATA

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alta dirección

¿Qué significa que una empresa sea más humana? ¿De qué modo se materializa el humanismo en la empresa? La respuesta dista de ser

un conjunto de acciones concretas o mejores prácticas. Los distintivos de «Best Place to Work» o de Organizaciones Socialmente –o Familiarmente– Responsables son buenas aproximaciones, pero aún queda mucho espacio para humanizar a las empresas. Es preciso –desde mi punto de vista– profundizar en la idea que tenemos de lo que son la persona, la sociedad, y las organizaciones.

La idea del humanismo empresarial no es nueva. Se trata de un «lugar común, expresado de mil maneras diversas desde los siglos pasados hasta hoy»1, que en los vaivenes de la historia refiere a una idea fundamental: toda organización –y la empresa de negocios no es la excepción– está conformada por personas.

Cuando nos referimos a una realidad calificándola como más o menos humana, reconocemos que este calificativo –la humanización– admite grados y, por tanto, se puede desarrollar o degradar. Afirmar que una empresa es más humana, y que esto la hace mejor,

añade que esto es deseable. En el plano personal, el ser humano, dotado de capacidad de razonar y de querer libremente, se humaniza o deshumaniza en su actuar cotidiano. Lo mismo podemos afirmar de las organizaciones.

Peter Drucker escribió en 1989 que:

Para construir empresas más humanas es necesario tomarse en serio a la persona y su dignidad.

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«…el management tiene que ver con la gente, con sus valores, con su perfeccionamiento y desarrollo -y eso lo define como algo humano-. (...) El management está profundamente comprometido con asuntos espirituales: la naturaleza del hombre, el bien y el mal. (...) Los managers aprovechan todos los conocimientos y hallazgos de las humanidades y de las ciencias sociales (...) Por estas razones, el management será cada vez más la disciplina y la práctica a través de la cual las ‘humanidades’ adquirirán, de nuevo, reconocimiento, influencia y relevancia.» 2

Profesor del área de Política de Empresa del IPADE. Doctor por el Instituto Empresa y Humanismo, Universidad de Navarra. Maestro en Cultura de las Organizaciones (UNAV) y máster en Dirección de Empresas (IPADE). Ingeniero Civil (ITESM).

Esta reflexión se presenta justo en una época en la que el orden económico y socio-político mundial llegaba a un punto de inflexión, tras la simbólica caída del muro de Berlín. Con una visión clara –y un tanto profética– anunciaba ya esta necesaria vuelta a los fundamentos, así como el protagonismo de la empresa –y en particular de sus dirigentes– en la construcción del nuevo orden mundial.

TOMARSE «EN SERIO» A LA PERSONA

Parte importante de la agenda de un director la ocupan asuntos relacionados con la convivencia con y entre los colaboradores.

Para construir empresas más humanas es necesario tomarse en serio a la persona y su dignidad. Esto involucra a toda la organización, pero en particular y con una responsabilidad importante a quienes tienen en sus manos la elección del propósito, la definición de los medios, la distribución del trabajo y el gobierno de la convivencia diaria que cristalizan en una cultura más o menos humana. Me refiero, evidentemente, a la Alta Dirección.

Tomarse en serio a la persona concreta –con nombre y apellidos– sólo es posible si se tiene una idea clara y verdadera de lo que es la persona. A este respecto, Rafael Alvira precisa: «Entiendo por persona un ser que es, en la misma medida, individuo y relación; esencialmente individuo y esencialmente relación»3. Las ideas dominantes del mundo moderno nos han distanciado de esta realidad fundada en la naturaleza social del ser humano: la persona se entiende, se desarrolla y se humaniza en su relación con los demás. Ser hijo de, hermano de, amigo de… define y explica mi ser personal. Estas relaciones se presentan en múltiples cristalizaciones de la naturaleza social del hombre: en la familia, pero también en la amistad, en el trabajo, en la fiesta, etcétera.

Tomarse en serio a la persona implica entonces ocuparse no sólo de su individualidad, sino también de esas relaciones que, dentro o fuera de la empresa, le configuran como persona. Esto, en definitiva, significa que no es posible tomarse en serio a la persona si no se toma en serio a la sociedad. Dirigir y gobernar es asunto de personas. La experiencia nos da razón de que parte importante de la agenda de

un director la ocupan asuntos relacionados con la convivencia con y entre los colaboradores. Siempre es necesario definir el rumbo, el negocio, repartir el trabajo, pero el día a día, los efectos del trabajo, los resultados, la cultura, se resuelven gobernando sobre esta convivencia profesional.

SERVIR A LA SOCIEDAD

Derivado de lo anterior, conectamos con otra reflexión fundamental: la naturaleza y finalidad de la empresa de negocios. ¿Es la empresa un agente de naturaleza meramente económica?

Me remito ahora a Antonio Valero, fundador del IESE, quien afirma que: «Toda empresa tiene el triple objetivo de dar un servicio a parte de la colectividad humana, de alcanzar un valor económico añadido suficiente y de ser capaz de autocontinuidad en su vida».4 Valero pone en primer lugar el «dar un servicio a la sociedad», que se materializa en lo que la empresa hace y entrega dentro de ese complejo entramado de servicios mutuos que llamamos sociedad. Me distancio deliberadamente de la separación entre productos y servicios. Llamémosle producto, servicio o soluciones; todo ello constituye un Servicio –con mayúscula– a la sociedad.

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empresa, sólo es posible vivirla «hacia afuera», si existe «hacia dentro». ¿Puedo asegurar clientes leales si no existe lealtad dentro de la organización? ¿Puedo transmitir confianza a mis clientes, si la convivencia dentro está marcada por la desconfianza? En el mediano o largo plazo, no. Una careta puede mantenerse durante un tiempo, pero la vida de la organización termina reflejándose en su relación con la sociedad.

Considerar que la sociedad es algo externo a la empresa –un elemento que hay que analizar para plantear estrategias–, tiene el peligro de alejarse de la realidad de que la sociedad la hacen las instituciones –entre ellas las empresas– y que éstas se desarrollan y humanizan mediante la convivencia de personas concretas.

Querámoslo o no –como decía Luis de Bonald– todo ser humano en su actuar, está haciendo o deshaciendo sociedad. Si queremos humanizar la sociedad, hemos de comenzar por humanizar nuestras organizaciones. El reto para quienes hacen cabeza es de gran importancia,

¿Queremos una sociedad más humana? ¡Construyamos instituciones sólidas y más humanas!

Dejemos ahora hablar a Carlos Llano, quien en esta línea afirma que: «Una organización surge porque alguien reconoce una necesidad y busca satisfacerla; la empresa debe ser competente y tener voluntad de servicio. La calidad de esto último pesa sobre cualquier calificativo moral.»5 Si como directivos entendemos que la razón de ser de una empresa es el servicio a la sociedad, el resto de los objetivos se ordenará a este fin, como menciona Valero: «La generación de valor económico suficiente y la autocontinuidad tienen sentido en función de que lo que la empresa hace, es bueno y deseable para la sociedad».

Encontramos en Valero y Llano una idea sobre la naturaleza y finalidad de la empresa distante de otras que ponen como finalidad principal el maximizar el valor económico para los accionistas, lo que puede desvirtuar –y por tanto deshumanizar– el servicio a la sociedad y el desarrollo de las personas. Es significativo cómo la expresión Recursos Humanos, reflejo claro de esta mediatización, sigue vigente en nuestros días. A mí, en lo personal, no me gusta que me consideren un recurso, como lo puede ser un edificio o el financiamiento.

Esta voluntad de servicio, que Carlos Llano pone como central en la vida de la 12

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pues –como recuerda Carlos Llano–, implica a la persona del director, que incide en los demás en círculos concéntricos crecientes: «El núcleo fundamental del liderazgo se encuentra en la ejemplariedad. Quien no puede esforzarse para dar lo mejor de sí, no podría lo-

grar que los demás den igualmente lo mejor de ellos mismos. El mando a los demás se encuentra entonces condicionado por la posibilidad que tengo respecto del dominio de mí mismo».6

¿CÓMO FOMENTAR EMPRESAS MÁS HUMANAS?

Hacer estructura es algo más complejo que definir funciones y dibujar organigramas: es saber qué parte de mi proceso de negocio puedo encargar a quién.

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Esta tarea no es sencilla, y su materialización no se agota en una certificación o la implementación de ciertas mejores prácticas. Cada empresa tiene su propia vida, identidad, historia, circunstancias y objetivos. Gobernar estas realidades requiere de un ejercicio constante de la prudencia política. Vuelvo a unas palabras del fundador del IPADE: «¿Qué diferencia existe entre un criterio y una receta?

Es ésta una cuestión no siempre bien esclarecida y, sin embargo, importante para la acción directiva.»7 Difícilmente encontraremos recetas para hacer organizaciones más humanas. Siempre podremos pedir consejo, atender de otros, hacer pruebas. De aquí la importancia de que los directivos se formen un criterio humanista sólido y profundo, que impregne de sentido humano su trabajo y el de los demás. Esto implica una formación humanista para acudir y reflexionar sobre los fundamentos: aquello que Drucker nos recordaba al principio de este ensayo: «…el management tiene que ver con la gente, con sus valores, con su perfeccionamiento y desarrollo -y eso lo define como algo humano-. (...) El management está profundamente comprometido con asuntos espirituales: la naturaleza del hombre, el bien y el mal».

Entonces, ¿de qué modo se materializa el humanismo en la empresa? Todas estas reflexiones buscan generar inquietud y espacios de diálogo. Estamos ante un tema tan amplio y complejo como la persona misma, tanto en su dimensión individual, como en la de sus relaciones. ¿Queremos una sociedad más humana? ¡Construyamos instituciones sólidas y más humanas! Muchas veces escuché de Rafael Alvira que: «Las instituciones son a la sociedad, lo que los hábitos a las personas.»

Los ámbitos de materialización de este humanismo empresarial pueden ser muy amplios. A modo de ejemplo y reflexión: ¿Cómo hacer negocios más humanos? Hacia el exterior, tendríamos que reflexionar si el fruto del producto o solución que ofrezco efectivamente constituye un servicio que favorece el desarrollo de la sociedad. Igualmente, hacia dentro, en los procesos de negocio, hay ámbitos de reflexión, como las así llamadas condiciones laborales, para que las personas que hacen posible ese servicio también se desarrollen. ¿Cómo desarrollar estructuras –distribuir el trabajo– de una manera más humana? Hacer estructura es algo más complejo que definir funciones y dibujar organigramas: es saber qué parte de mi proceso de negocio puedo encargar a quién, sabiendo que esta persona, para su trabajo, necesariamente se relacionará con otras más. Precisar la tarea, asignarla en función de la persona concreta, pensando no sólo en su talento, sino en el potencial para que se desarrolle, es fundamental. ¿Cómo fomentar una convivencia profesional más humana? El día a día de la empresa, el desarrollo armónico de los diversos encargos se da en la convivencia. Está en manos de los que hacen cabeza poner las condiciones para generar el tono –y con el tiempo la cultura– de la empresa. Crear una cultura de confianza o desconfianza, de colaboración o individualismo, es resultado de acciones –u omisiones– concretas de dirección y gobierno. ¿Cómo consolidar instituciones más humanas?

Todo lo anterior, más el trabajo de cuidar el buen gobierno de la organización que asegure el propósito y la autocontinuidad, es lo que puede en definitiva hacer empresas –como decía Jim Collins– «construidas para perdurar». Una buena empresa institucional contribuye, por muy diversas vías, a consolidar un tejido social fuerte y consistente.

Tomarse en serio a la persona. Necesitamos profundizar en el significado de esta breve sentencia.

Difícilmente lograremos empresas más humanas, sólo por lo que las nuevas generaciones demandan: más autenticidad, verdadera autoridad y no autoritarismo, compartir objetivos, colaboración.

Los directivos de hoy tienen la apremiante necesi-

dad y la responsabilidad de desarrollar ese criterio humanista que ayude a entender estas tendencias y a construir, desde los fundamentos, una cultura empresarial más humana.

En el encuentro que tuvo el Papa Francisco con «el mundo del trabajo», en su reciente viaje a nuestro país, nos recordó que:

«Cada sector tiene la obligación de velar por el bien del todo; todos estamos en el mismo barco. Todos tenemos que luchar para que el trabajo sea una instancia de humanización y de futuro; que sea un espacio para construir sociedad y ciudadanía. Esta actitud no sólo genera una mejora inmediata, sino que a la larga va transformándose en una cultura capaz de promover espacios dignos para todos.»8

Se trata de un auténtico llamado y como empresarios y directivos hemos de responder. El responsable es aquel que responde, pero para hacerlo adecuadamente, primero hay que entender la pregunta.

Alvira Domínguez, R. (1987). «¿Qué es el humanismo empresarial?», p. 1 Drucker, P. F. (1989). The New Realities : in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View, p. 335 3 Alvira Domínguez, R. (1995). Intento de clasificar la pluralidad de subsistemas sociales, con especial atención al derecho, P. 41.

4 Valero y Vicente, A. (1962). «Estructura de la empresa», p. 354 5 Llano Cifuentes, C. (2011). «Servicio social, ¿superior al mercantil?», p. 24.

6 Llano Cifuentes, C. (2004). Liderazgo y humildad, p. 263 7 Polo, L. y Llano, C. (1997). Antropología de la acción directiva, p. 82 8 SS. Francisco. Encuentro con el mundo del trabajo. Ciudad Juárez, 17 de febrero de 2016.

1

2

BIBLIOGRAFÍA Alvira Domínguez, Rafael (1987). «¿Qué es el humanismo empresarial?» Cuadernos de Empresa y Humanismo (17): 1-24.

(1995). «Intento de clasificar la pluralidad de subsistemas sociales, con especial atención al derecho.» Persona y Derecho (33): 41-51.

Drucker, Peter F. (1989). The new realities: in government and politics, in economics and business, in society and world view. New York, Harper & Row. Llano Cifuentes, Carlos (2004). Liderazgo y humildad. México D.F, Ediciones Ruz. (2011). «Servicio social, ¿superior al mercantil?» Istmo (Diciembre).

Polo, Leonardo y Llano, Carlos (1997). Antropología de la acción directiva. Madrid, Unión Editorial.

Valero y Vicente, Antonio (1962). «Estructura de la Empresa.» Nuestro Tiempo (Marzo 1962): 351-364.

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alta dirección

¿Hacia dónde se dirige

EL CONSUMIDOR LATINOAMERICANO? EN AMÉRICA LATINA, SEIS TENDENCIAS que afectan al consumidor pueden poner de cabeza la manera tradicional de ofrecer valor, exigiendo de las empresas una reorientación de sus estrategias para llegar al corazón del consumidor.

IGNACIO OSUNA SOTO Y CINDY PAOLA PINZÓN RÍOS

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Ignacio Osuna Soto Ph.D., Profesor y director del Departamento de Dirección Comercial y de Operaciones de INALDE Business School, Universidad de La Sabana

El comportamiento del consumidor latinoamericano evoluciona de la mano de tendencias que modifican la manera tradicional de ofrecer valor y suponen un reto

para las empresas. Los estilos de comportamiento de los consumidores generan nuevas pautas para crear y compartir valor, al tiempo que afectan la forma de retener y atraer a los clientes. Asimismo, estas tendencias pueden ayudar a las empresas a comprender las necesidades de los clientes y lo que éstos esperan de ellas.

En nuestra investigación, hemos identificado seis tendencias actuales de los consumidores que permiten prever futuras ofertas comerciales de una amplia gama de categorías, no sólo B2C (Business to Consumer) sino también B2B (Business to Business), al entender la proyección de la cadena de valor y descifrar los cambios en el consumidor: la constitución de los hogares, consumidores multigeneracionales, compradores agnósticos, estilo de vida verde, consumidores sobreconectados y consumidores contradictorios. Influidas por el contexto social, cultural, económico y político, estas tendencias ya están moldeando los comportamientos y actitudes de consumo en la región.

LA CONSTITUCIÓN DE LOS HOGARES

Hacia 2030, 24% de los hogares mundiales estarán conformados por una sola persona, la cual previsiblemente gastará en gustos individuales con una visión de corto plazo. Según un reporte de Euromonitor, la mayor proporción de hogares unipersonales del mundo estará en Alemania (48%), seguida por Eslovenia (46%), América Latina se situará por debajo de la media, con excepción de Chile, en el 33º lugar del mundo con 28%, y Uruguay, en el 37º con 26% de hogares unipersonales. Por su lado, Brasil, Perú y Venezuela tendrían 14%, México 11%, y cerraría la lista Guatemala con 7%.

Otro cambio será la ausencia de niños en los hogares. En 2030 el promedio mundial contempla que 17% de los hogares tengan esta condición, encabezando la lista Dinamarca (34%) y Canadá (30%). Por su parte, Uruguay liderará esta proporción en América Latina, situándose en el 39º lugar del mundo, con algo más de 17%, seguido por Ecuador en el puesto 43 con 16%, y por México con 15%; Colombia y Perú concluirían la

Cindy Paola Pinzón Ríos Investigadora en Departamento de Dirección Comercial y de Operaciones de INALDE Business School, Universidad de La Sabana

lista con 7%. Este tipo de hogares gastarán más en la renta habitacional y en productos y experiencias para ellos como viajes y marcas de lujo. Una visión de largo plazo considerará el retiro, de tal suerte que los ingresos del presente estarán dedicados mayoritariamente a consumo y ahorro para la jubilación.

Además, las familias constituidas por sólo uno de los padres como única cabeza de hogar constituirán, en promedio, 9% de los hogares mundiales.

Desafortunadamente casi todos los países latinoamericanos sobrepasarían la media, liderando el listado mundial México (21%), seguido por Colombia (7%), Ecuador (15%) y Argentina (15%). Los países latinoamericanos más rezagados en esta tendencia serían Guatemala y Uruguay (10%), Republica Dominicana (9%) y Perú (8%), único país por debajo de la media mundial. Esta tendencia implicará niños con una visión incompleta de la familia, así como una madre o un padre más ausente, quien procurará los recursos de subsistencia para la familia, y otro totalmente ausente, quien buscará compensar su ausencia con la compra de productos hedónicos enfocados en el ocio y la diversión.

CONSUMIDORES MULTIGENERACIONALES

El mercado en América Latina, como ocurre en todo el mundo, se enfrenta hoy a la diversidad de generaciones que comparten rasgos comunes a un rango de edad. Las empresas deben moldear sus estrategias de acuerdo con las diferentes generaciones y sus intereses, desarrollando programas de conexión y fidelización a la marca.

Investigaciones realizadas por Nielsen estiman que las edades óptimas para enganchar a los clientes oscilan entre los 18 y los 34 años. Las generaciones que hoy encarnan al comprador típico son la generación X y los baby boomers; sin embargo, en poco más de una década, serán los millennials y la generación Z, cuyos comportamientos e intereses difieren claramente.

En la actualidad, 20% de los latinoamericanos pertenece a la generación Z (nacidos después de 2001), que se caracteriza por su habituación a la tecnología y la información múltiple, la cual provee de material educativo y permite tanto la construcción de comunidades en línea como la influencia de amigos virtuales. Suman 24% de la población 346

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alta dirección

Gráfico 1

PORCENTAJE DE HOGARES UNIPERSONALES 30% 25% 20% 15% 10% 5%

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Fuente: Euromonitor Internacional

latinoamericana los millennials (nacidos entre 1981 y 2000), quienes se distinguen por ser disruptivos, por el uso frecuente de dispositivos tecnológicos y por una lealtad volátil hacia las marcas.1 La generación X (nacidos entre 1965 y 1980) está conformada por 16% de los latinoamericanos, los cuales tienden a creer en ellos mismos y sienten una afinidad por los productos personalizados. Por último, 24% de los latinoamericanos son baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964), quienes buscan hacer un cambio positivo en el mundo y son leales a las marcas, y el 12% restante pertenece a la generación silenciosa (nacida entre 1925 y 1945), los cuales están casados con las marcas y sienten una filiación por mensajes que promuevan la calidad de vida.2 Un reciente reporte de Naciones Unidas señala que para 2030 la población de niños menores de 5 años (generación alfa, según la denominación propuesta por Van den Bergh y Behrer, 2016; McCrindle y Wolfinger, 2009) estará distribuida en el mundo de la siguiente manera: 7.8% en América Latina, 3.4% en América del Norte, 29.2% en África, 53.3% en Asia, 5.8% en Europa y 0.5% en Oceanía. Mientras que la población de alrededor de 15 años (generación alfa y generación 18

346

Z) se repartirá así: 8.5% en América Latina, 3.7% en América del Norte, 25% en África, 56.1% en Asia, 6.2% en Europa y 0.5% en Oceanía. Asimismo, se espera que el reparto de la población entre los 15 y los 49 años (generación Z y millennials) sea de 8.9% en América Latina, 4.3% en América del Norte, 20.6% en África, 58.3% en Asia, 7.4% en Europa y 0.5% en Oceanía. Por último, las personas mayores de 60 años (generación X y baby boomers) habitarán 8.6% en América Latina, 7.5% en América del Norte, 7.5% en África, 60.2% en Asia, 15.5% en Europa y 0.7% en Oceanía.

Además, si consideramos que en América Latina no es posible comprar modelos de comercialización de otros países sin hacer grandes adaptaciones, habrá que analizar con detenimiento esta sopa de cifras. De acuerdo con Nielsen, el mercado global se enfrenta a una multigeneración cuya proporción de millennials y baby boomers es desigual en países como Estados Unidos (26%/44%), India (30%/14%) y China (28%/21%), o en América Latina (30%/17%), siendo México, Brasil y Venezuela los países con mayor número de millennials.

La significativa diferencia en la composición generacional es una invitación a pensar e innovar en los modelos de comercialización para estar a la vanguardia mundial.

Gráfico 2

PORCENTAJE DE HOGARES SIN NIÑOS 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%

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Fuente: Euromonitor Internacional

COMPRADORES AGNÓSTICOS

La tercera tendencia del consumidor latinoamericano está influida por una realidad mundial proveniente de los países más desarrollados, especialmente de Europa. Un estudio de Nielsen (2014) constata que el consumidor cree menos en la marca comercial, aumentando la participación de las marcas privadas (propias o blancas) en el carrito de la compra, debido a que prevalece una consciencia de ahorro que pondera la relación calidad-precio. A lo cual se suma otra realidad igualmente dramática de escala mundial: 38% de los compradores no está seguro de qué marca va a comprar ni en qué tienda, mientras que 28% sabe en qué tienda va a comprar pero no la marca. Por su lado, 66% de los clientes acuden a internet para informarse y buscar opciones en el llamado momento cero de la verdad (ZMOT), esto es, sin una decisión clara sobre la marca. Si bien 7% de los consumidores no está seguro de la tienda pero sí de la marca, sólo 18% sabe en qué tienda y qué marca va a comprar, según una investigación de Google.

De acuerdo con el estudio global de Nielsen, la participación de las marcas privadas en la cesta de la compra es de 16,5% en promedio, encabezando

esta proporción Suiza con 45%, seguido por España y Reino Unido con 41%. Los países latinoamericanos se encuentran por debajo del promedio mundial: Colombia con 15,8%, Chile con 10,9%, Argentina con 9% y México con 7,9%. Aunque el peso de la marca privada ha crecido notoriamente en los últimos cuatro años, por ejemplo, Colombia aumentó 22,4% en ese periodo, México incrementó 10% y Chile, 39%.

Este fenómeno está tomando fuerza en América Latina del lado de la demanda, ya que las marcas privadas tienen un precio 30% menor en comparación con las marcas comerciales, coincidiendo con el gana-gana que busca el cliente: buena calidad, precio bajo y la garantía de adquirirlo en una cadena reconocida.3 En los países desarrollados las marcas privadas cuestan 26% menos que las comerciales.4 Por el lado de la oferta, se observa un efecto de U invertida en la relación entre los consumidores de marcas privadas y su lealtad hacia la tienda, con un notorio incremento inicial, pero el efecto empieza a retroceder en 35-40%.5 Adicionalmente, existe una explosión de nuevos modelos de negocio en comercialización basados en la marca privada, como es el caso de Mercadona en España o D1 y Jerónimo Martins en Colombia.

346

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alta dirección

Asimismo, durante las crisis financieras muchas personas prefieren no gastar en productos premium y exploran otras opciones como marcas económicas y promociones.6 De hecho, una proporción de estos consumidores no regresan a las marcas comerciales tras la crisis financiera, al estar satisfechos con la relación calidad-precio obtenida. De esta manera, el «marketing proactivo» se erige como una oportunidad de crecimiento desde la recesión económica.7 Sin embargo no se puede generalizar para todas las categorías, ya que las dinámicas de promoción y respuesta de los clientes difieren para cada categoría.8 Por ejemplo, los consumidores generalmente no están dispuestos a cambiar de marca en productos relacionados con el aseo personal como las cremas de dientes.

El precio es crítico, hasta el punto de ser el factor más referido por los consumidores latinoamericanos a la hora de cambiar su preferencia de marca.

Según el estudio global de Nielsen sobre fidelidad (2013), en México el precio influye 54%, mientras que en Colombia, Argentina y Chile su influencia es de 48% a la hora de cambiar la preferencia de compra. Otro factor de peso es la prestación de un mejor servicio, que en Argentina influye 23%, mientras que en México, Colombia y Venezuela es de 20%. El cambio de preferencia también se debe a la búsqueda de una mejor calidad: en Perú es de 35%, en Venezuela de 34%, en Colombia y Brasil de 29%, y en México de 22%.

ESTILO DE VIDA VERDE

La creciente preferencia por marcas que ofrecen productos asociados a un estilo de vida verde y saludable trasciende el fitness hacia una visión holística de la salud, con intereses muy marcados por la salud financiera y la disminución de la ingesta de químicos y preservantes en los alimentos. El reporte global de Nielsen Homescan constata que al momento de realizar una compra influye que sea natural (64%), bajo en colesterol (63%), de sabores naturales (60%), con alto contenido en fibra (59%), y basado en vegetales o frutas (55%), así como que sea bajo en sodio.

De acuerdo con dicho estudio, cuando los consumidores latinoamericanos quieren ser más saludables optan 68% por reducir grasas o comer alimentos más frescos y naturales, 64% por disminuir la ingesta de azúcar y 48% por recortar las porciones de comida. De hecho, en algunos países el gasto destinado a los productos saludables es alto, pero hay considerables diferencias. Por ejemplo, en Colombia 20

346

el gasto es de 23%, en Brasil del 22%, en Chile de 21%, mientras que en Venezuela es de 11% y en México es tan sólo de 6%. Los consumidores están en una búsqueda constante de productos y servicios que logren promover hábitos saludables, compartiendo en 81% la creencia de que se es lo que se come.

CONSUMIDORES HIPERCONECTADOS

La penetración de internet en el mundo sigue creciendo, pasando de 20% en 2006 a 45% en 2016, según un reporte de Euromonitor, y ya es de 60% en América Latina. Además, el uso de redes sociales está muy extendido: se estima que 82% de los latinoamericanos accede a las redes sociales desde una computadora, 48% desde un smartphone y 29% desde una tablet, a lo que se suma la estimación global de que 90% de los usuarios comienzan su actividad en un dispositivo y la terminan en otro (Google+ The new multi-screen world study).

El uso de múltiples pantallas también es una realidad en América Latina. Según un reporte de Millward Brown Adreaction, el uso de la computadora y el smartphone predomina sobre otros dispositivos en nuestra región, mientras que en Indonesia, el país que dedica más tiempo frente a las pantallas, el televisor tiene un consumo promedio de 132 minutos diarios, la computadora 117, el smartphone 181 y la tableta 10 minutos. En el caso de los países latinoamericanos hay variaciones: el televisor acapara 113 minutos en Brasil, 114 en Colombia y 93 en México; la computadora se usa 146 minutos en Brasil; 123 en Colombia y 103 en México; el smartphone 149 minutos en Brasil, 165 en Colombia y 163 en México; y la tableta 66 minutos en Brasil, 35 minutos en Colombia y 32 en México. El uso preponderante del smartphone es una gran oportunidad para diseñar estrategias de mercadotecnia pues se estima que un usuario regular interactúa aproximadamente 150 veces al día con su teléfono inteligente, según un reporte de Alcatel Lucent, lo que equivale a 150 oportunidades diarias para impactar al cliente.

Este cambio en la forma de consumo tradicional ya es un hecho: para 2020 se espera que los pagos móviles representen 50% de las transacciones. La hiperconexión implica un cambio en el comportamiento y en el momento de verdad, ya que tras recibir el estímulo de la marca las personas buscan en algún dispositivo información sobre la misma, para luego dirigirse a la góndola y realizar posteriormente la experiencia consumo.

alta dirección

CONSUMIDORES CONTRADICTORIOS

A pesar de las marcadas tendencias descritas, el consumidor es contradictorio en algunos aspectos de las mismas. Por ejemplo, según el estudio global de Nielsen sobre fidelidad (2013), aunque los consumidores prefieren las tiendas que ofrecen algún tipo de fidelización (82%), cambian constantemente de comercio porque encuentran mejores ofertas (42%). Entre los países latinoamericanos, el país con mejor indicador en este rubro es Perú (92%), seguido por México (90%), Colombia (86%) y Chile (84%).

Estos dos últimos países tienen mayor proporción de marcas privadas, una contradicción aparente.

Contrariamente a los hábitos saludables que los consumidores buscan, existe una predilección por los alimentos congelados, dada la ausencia de tiempo para cocinar (40%) y la facilidad de su preparado (24%).

Asimismo, hay una preferencia por los restaurantes del tipo informal rápido, que ofrecen un equilibrio entre la comida rápida y la natural, experimentando en 2016 un crecimiento de 2.8839 en los puntos de venta. Por tanto, se cuestiona a qué da mayor ponderación el consumidor, a los hábitos saludables o a la practicidad.

Frente al uso de dispositivos móviles, 53% de los usuarios consideran que la tablet es tan buena como una computadora, sin embargo, su uso no es tan frecuente como el del smartphone, el televisor o la computadora. De la misma manera, aunque los consumidores prefieren el televisor para ver programas de noticias, drama, comedia, eventos deportivos, películas, programas de guías prácticas y novelas, la computadora tiene una frecuencia de uso mayor cuando se trata de videos de formato corto, al igual que el uso del smartphone crece paulatinamente en las diferentes necesidades de uso: al practicar ejercicio, cuando se está o se espera a los amigos, mientras se conduce, en la escuela, cuando se va 22

346

de compras o camino al trabajo, o en la sala de espera del médico.

A partir de estas seis tendencias, las empresas pueden tomar decisiones consecuentes con la forma de ofrecer valor a los consumidores, generando una mayor interacción y promoción en canales en línea, así como con el tipo de inversión. Igualmente se pueden prever comportamientos de los clientes con el fin de optimizar el servicio o producto que se ofrece y el valor agregado. Así, se generan estrategias de éxito en torno al holismo en el estilo de vida verde y saludable, aplicando a la vez una segmentación congruente con un consumidor multigeneracional y las diferentes constituciones de los hogares.

Williams & Page, 2011; Reeves & Oh, 2013; Kumar & Lim, 2008 Williams & Page, 2011; Reeves & Oh, 2013; Kumar & Lim, 2008 3 Silva, 2011.

4 Apelbaum, Gerstner & Naik 2003; Sethuraman, 2001; Sethuraman, 2003 5 Ailawadi & Harlam, 2004; Ailawadi, Pauwels & Steenkamp, 2008 6 Mansoor & Jalal, 2011 7 Lamey, Deleersnyder, Dekimpe & Steenkamp, 2007 8 Osuna et al 2016 1

2

REFERENCIAS Ailawadi, K. L., & Harlam, B. «An empirical analysis of the determinants of retail margins: the role of store-brand share», en Journal of Marketing, 68(1), 2004, p. 147-165.

Ailawadi, K. L., Pauwels, K., & Steenkamp, J. B. E. «Private-label use and store loyalty», en Journal of Marketing, 72(6), 2008, p. 19-30.

Apelbaum, E., Gerstner, E., & Naik, P. A. «The effects of expert quality evaluations versus brand name on price premiums», en Journal of Product & Brand Management, 12(3), 2003, p. 154-165.

Kumar, A., & Lim, H. «Age differences in mobile service perceptions: comparison of Generation Y and baby boomers», en Journal of Services Marketing, 22(7), 2008, p. 568-577.

Lamey, L., Deleersnyder, B., Dekimpe, M. G., & Steenkamp, J. B. E. «How business cycles contribute to private-label success: Evidence from the United States and Europe», en Journal of Marketing, 71(1), 2007, p. 1-15.

Mansoor, D., & Jalal, A. «The global business crisis and consumer behavior: Kingdom of Bahrain as a case study», en International Journal of Business and Management, 6(1), 2011, p. 104.

McCrindle, M., & Wolfinger, E. The ABC of XYZ: Understanding the global generations. The ABC of XYZ, 2009.

Naciones Unidas «Population 2030: Demographic challenges and opportunities for sustainable development planning. Economic & Social Affairs», 2015: http://www.un.org/en/development/desa/population/ publications/pdf/trends/Popu lation 2030.pdf Osuna, I., González, J., & Capizzani, M. «Which Categories and Brands to Promote with Targeted Coupons to Reward and to Develop Customers in Supermarkets», en Journal of Retailing. 2(92), 2016, p. 236-251.

Reeves, T. C., & Oh, E. «Generational Differences and the Integration of Technology in Learning, Instruction, and Performance», en Handbook of research on educational communications and technology, Fourth Edition, Springer Science & Business Media. Nueva York, 2013 p. 819 – 827.

Sethuraman, R. «What makes consumers pay more for national brands than for store brands-image or quality? », en Review of Marketing Science WP, (318), 2001.

Sethuraman, R. «Measuring national brands’ equity over store brands», en Review of Marketing Science, 1(2), 2003, p. 1 - 26 Silva, H. «Comportamiento de las superficies de retail en Colombia», en Pensamiento & Gestión, (30), 2013, p. 3-20 Van den Bergh, J., & Behrer, M. How Cool Brands Stay Hot: Branding to Generations Y and Z, Kogan Page Publishers, 2016.

Williams, K. C., & Page, R. A. «Marketing to the generations. Journal of Behavioral Studies in Business, 3, 1, 2011.

alta dirección

Empresas diseñadas

PARA FUNCIONAR EN MUCHAS ORGANIZACIONES TIENE MÁS PESO la jerarquía y las líneas de mando en su organigrama que trazar la ruta que permite generar el valor para el cliente. Romper una estructura anquilosada y diseñar una organización basada primero en sus procesos y productos hace funcionar a la organización, al tiempo que colaboradores y directivos redescubren el sentido y significado de su trabajo (y hasta de su organización).

GUSTAVO PÉREZ 24

346

Autor del libro La dirección: una ciencia exacta. Director y propietario de la empresa consultora Mejoramiento Integral del Negocio y la Administración (MINA). Actualmente cursa el doctorado en Administración en la Universidad Autónoma de Guadalajara.

Toda actividad humana requiere organización. Cuando hacemos algo solos, tenemos que organizar las acciones y los materiales; y cuando la actividad es

colectiva, se reafirma la necesidad de organizar los recursos y la participación de cada una de las personas involucradas. Al hablar de empresas, o sea grandes comunidades de personas dedicadas al logro de resultados específicos, la cuestión de la organización se vuelve tan compleja que a menudo se pierde de vista, y sólo se aprecia cuando se fragmenta en partes lo suficientemente pequeñas para poder ser percibidas, comprendidas y manejadas por una persona.

La organización en una empresa puede ser tangible únicamente en el nivel de equipos de trabajo reducidos que son liderados por una persona. En ese caso, se caracteriza por la informalidad y la transitoriedad, ya que se modifica con muy alta frecuencia para adaptarla al manejo de problemas y a las decisiones de los líderes. Esta organización informal se encarga de atender los asuntos que surgen diariamente y que, por su naturaleza, cada día son distintos, impredecibles y urgentes.

La estructura organizativa general de la empresa, comúnmente denominada organigrama, sólo establece las líneas de autoridad y el manual de organización, y a duras penas consigue esbozar las funciones de cada órgano de la estructura hasta el nivel que se haya seleccionado.

De esta situación se derivan dos problemas fundamentales:

se reúnen, analizan situaciones, toman decisiones y realizan acciones, con la mejor intención, pero, quizá, no con la mayor prudencia y certeza. Para controlar este ambiente agitado y poco predecible, es necesario que mandos medios y líderes de equipo realicen una labor de conducción que encamine debidamente las tareas, acciones y resultados hacia el logro de las metas de la empresa. Estos mandos son decisivos para el funcionamiento de la empresa: si ellos fallan en el objetivo de su conducción, se cometerán muchos errores, se realizarán acciones inadecuadas y los resultados fundamentales de la empresa sólo se alcanzarán parciamente.

Toda actividad humana requiere organización. Al hablar de empresas ésta se vuelve tan compleja que a menudo se pierde de vista.

1.

El organigrama no describe cómo funcionan cada uno de los órganos ni cómo deben interactuar entre sí para lograr los resultados deseados por la empresa.

2. El manual de organización establece las funciones de cada órgano, pero no especifica qué es lo que tienen que lograr.

CIMIENTOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Del concepto de arquitectura organizacional, desarrollado por Nadler y Tushman, se derivan algunos principios del diseño organizacional estratégico: •

Como consecuencia, las empresas funcionan de manera compleja que tiende a ser caótica. Los colaboradores trabajan en un entorno que podría parecerse a un hormiguero, donde las personas van y vienen,

«La última fuente disponible para generar una ventaja competitiva sostenible se basa en lo que hemos denominado ‘capacidades organizacionales’, las formas exclusivas bajo las cuales cada organización estructura su trabajo 346

25

alta dirección y motiva a su gente para alcanzar objetivos estratégicos claramente articulados».

«Durante mucho tiempo, muchos administradores han pensado sobre el diseño organizacional simplemente en términos de reacomodar las líneas y los cuadros del organigrama.

Hemos visto numerosas compañías con sucesivos intentos de reestructuraciones desestabilizadoras, mas no hicieron nada por cambiar los patrones fundamentales de ejecución».

«El tema subyacente es que el diseño organizacional puede ser una invaluable herramienta para moldear el aspecto general y la sensación que causa una organización; en concreto, la manera como hace las cosas».

«Las dimensiones de la estructura, la capacidad y la ejecución conforman el bosquejo general de la arquitectura organizacional, el diseño estratégico de la organización completa las características específicas de cómo se organiza y coordina el trabajo».

•

•

•

•

¿POR QUÉ EXISTE LA EMPRESA?

Las empresas se crean y existen con un propósito: generar valor por medio de productos para sus clientes. Si bien deben procurarse ingresos mediante el intercambio de esos productos por dinero, toda empresa se cimienta y sostiene por el valor que tienen sus productos. Sin ellos, todo lo demás carece de sentido.

Resulta lógico, entonces, analizar la empresa partiendo de los productos finales que produce para satisfacer las necesidades de sus clientes, considerando algunas definiciones básicas: •

Figura 1

PRODUCTO FINAL Y PROCESO CENTRAL Proceso central

•

Producto final

«En vez de buscar diseños que enfaticen la coordinación y el control, lo que necesitan ahora las organizaciones es velocidad, innovación, enfoque al cliente y productividad radicalmente aumentada».

Producto final: se constituye de aquellos productos que una empresa genera como resultado de sus operaciones y que tienen como destinatario directo a sus clientes.

Proceso central: es el proceso específico que resulta en un producto final.

El proceso central es normalmente el pequeño tramo final de actividades en el que los productos van adquiriendo valor a medida que se añaden los diversos componentes que lo constituyen, un conjunto diverso de insumos que lo alimenta. Cada componente es un producto por sí mismo, generado a partir de un proceso. Los procesos que generan los insumos son procesos clave y comparten un rasgo fundamental: afectan directamente a la calidad de los productos finales.

Los procesos centrales deben cuidarse con esmero y todos sus problemas deben ser detectados y corregidos de manera inmediata, pues cualquier dificultad que experimenten puede afectar al valor generado por la empresa. Los procesos clave impactan directamente en la calidad del producto, pero sus defectos no siempre son evidentes y detectables, ya que al integrarse al producto final pueden quedar enmascarados y diluidos en el conjunto. Esta situación revela una

El mapa estructural es una herramienta idónea para construir un organigrama basado en el objetivo primordial de toda empresa: sus productos finales.

26

346

característica de suma importancia: en los procesos clave habitualmente existe un lapso entre el error o defecto y su descubrimiento. Este lapso, al cual denominamos demora1 es determinante en la evolución de los contratiempos que sufren las empresas.

Aunque no afectan a la calidad de los productos, otros procesos que interactúan con los procesos centrales y los procesos clave para que el sistema funcione correctamente son los procesos de apoyo. Suelen ser servicios que requieren el resto de procesos, pero al no afectar a la calidad de los productos, sus errores o defectos no despiertan suficiente interés. A pesar de ellos, la producción continúa –se sigue generando valor con los productos finales–, y su comportamiento parece no afectar a la empresa, por lo cual existe una gran demora en este tipo de procesos.

En la figura 3 se muestra el conjunto de procesos que se requieren para la obtención de un producto, el mapa estructural, herramienta que describe cómo construir y lograr que una organización funcione de manera congruente, efectiva y eficiente.

Los productos se obtienen cuando este sistema de procesos funciona y cualquier defecto que tenga, tarde o temprano, repercute sobre los productos. La organización es la que hace funcionar el sistema y debe ser diseñada teniendo en mente este objetivo primordial y sustancial.

¿CÓMO DISEÑO MI ORGANIZACIÓN?

Figura 2

PROCESOS CLAVE Proceso clave Proceso clave Proceso clave

Proceso central

Producto final

Figura 3

MAPA ESTRUCTURAL Proceso clave Proceso clave Proceso clave

Proceso central

Producto final

Proceso de apoyo

El mapa estructural es una herramienta idónea para construir un organigrama baProceso de apoyo sado en el objetivo primordial de toda empresa: sus productos finales. Éste se Proceso de apoyo obtiene agrupando los procesos por afinidad, o siguiendo algún otro criterio que se considere adecuado o necesario, y de tales agrupaciones se desprenden los órganos que se encargarán del funcionamiento de los procesos.

Los mapas estructurales correspondientes a los productos finales se denominan mapas de nivel uno y normalmente dan origen a los órganos

del segundo nivel jerárquico del organigrama. Pero, cuando estos órganos se subdividen en otros que forman el tercer nivel jerárquico, ¿cómo se asignan 346

27

alta dirección

Figura 4

los órganos que deben constituir la organización. El valor principal de la misma reside en que todos los procesos tienen un responsable, y todas las organizaciones de la empresa tienen un enfoque en procesos y productos, aunque algunas manejan los productos finales y otras productos internos.

Sobre todo cabe recalcar que, al desarrollar el organigrama mediante despliegues, todas las áreas de la empresa están enfocadas en sus procesos y productos hacia los procesos centrales y sus productos finales, o sea, en generar valor. Cualquier colaborador del último nivel jerárquico puede seguir una ruta secuencial desde el proceso en el que trabaja hasta el producto final al que contribuye, descubriendo el sentido y significado de su trabajo.

Con esta herramienta, los directiNivel 1 vos disponen de una estructura y visión clara de todos los elementos que tienen que gestionar, coordinar y armonizar, para lograr todos los insumos que necesitan los productos finales o internos, así como la absoluta certeza de identificar lo que van a evaluar y corregir y entender para qué hacerlo.

Una organización construida así contiene no sólo los aspectos de jerarquía y mando, sino todos los elementos que garantizan que se obtengan los productos finales y perdure la empresa. Es una organización diseñada para funcionar, y no sólo una estructura de mando y comunicación, defecto del que adolecen hoy los diseños organizacionales realizados de manera intuitiva con simples cajas con nombres. Implementando el modelo descrito en este artículo, es posible desarrollar organizaciones que realmente funcionen.

DESPLIEGUE DE LOS PROCESOS CLAVES

Proceso clave

Proceso clave

Proceso central

Producto

Nivel 3… etc.

Producto

Producto final

responsabilidades a este tercer nivel jerárquico? La respuesta es: analizando los componentes de los procesos clave de nivel uno.

Cada uno de los procesos clave de nivel uno se puede colocar como un proceso central que tiene un producto concreto y perfectamente definido. Haciendo un análisis de sus insumos es posible construir sus mapas estructurales, a los que denominamos mapas estructurales de nivel dos. De manera similar, todos los procesos clave de los mapas de nivel dos pueden colocarse como procesos centrales y construirles sus mapas estructurales de nivel tres. Este procedimiento se puede repetir cuantas veces sea conveniente o necesario, obteniendo productos y procesos que corresponden a personas de niveles jerárquicos cada vez más bajos dentro de la organización.

El mismo despliegue por el que se obtienen los mapas estructurales de nivel uno, dos, tres, etcétera, se aplica tanto a los procesos claves como los procesos de apoyo en cada nivel, como muestra la secuencia de la figura 4.

Con todos los procesos obtenidos mediante despliegues se puede realizar una agrupación por afinidad, y gracias a estos grupos es posible definir 28

346

Nivel 2

1

(Senge, 1990),

BIBLIOGRAFÍA Nadler, D. A., & Tushman, M. L. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. Oxford University Press, 1997.

Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Currency, 1990.

alta dirección biblioteca empresarial

SER FUENTE Y NO POZO QUIZÁ SER BUENA PERSONA y preocuparse por apoyar e impulsar el trabajo colaborativo no sea causa suficiente para crecer en una empresa. ¿Qué es lo que hace falta?

JORGE LLAGUNO SAÑUDO*

Cada cierto tiempo aparece en las noticias algún nuevo escándalo corporativo: Barings Bank, Enron y Lehman Brothers, a ejemplo, entre muchos otros. Resulta notorio descubrir cier-

tas características que se repiten una y otra vez en los líderes a cargo de estos fracasos: una ambición desmedida, bajo o nulo respeto por la justicia, pero, sobre todo, un enorme egoísmo. Es inevitable preguntarnos cómo esas personas lograron escalar a esas posiciones.

Una respuesta simplista es que «el sistema es así», que se fomenta la competencia descarnada y que son los egoístas quienes pueden sobrevivir mejor. Se califica al entorno empresarial como de «la supervivencia del más apto». Se espera que los ejecutivos tengan «instinto asesino», que sean «asertivos», con «mentalidad ganadora» y se advierten los peligros de ser «conformista» o «perdedor». Sin embargo, en todas las organizaciones se busca incansablemente que las personas colaboren entre sí. Buscamos la colaboración, pero parece que sólo triunfan los egoístas.

EGOISMO Y ALTRUISMO: FORMAS DE ACERCARSE A LOS DEMÁS

En medio de la complejidad que involucra el comportamiento humano, los filósofos clásicos reconocían dos tendencias humanas espontáneas: el desiderio y el effusio.

Términos latinos que pueden interpretarse como el «anhelo de poseer» (desiderio) y el «impulso a compartir» (effusio).

Ambición y generosidad. Egoísmo y altruismo. Dos formas distintas de aproximarme a los demás y a lo que me rodea.

Dos actitudes que atraviesan todos mis ámbitos: personal, familiar, profesional… Las reconocemos fácilmente y podemos identificar en nuestro entorno quiénes embonarían en estas categorías. *Doctor en Gobierno y cultura de la organización por la Universidad de Navarra. Director Académico del Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (IPADE).

30

346

Give and Take: Why helping others drive our success Adam Grant Penguin Books, 2013, 307 págs.

Adam Grant, profesor de Wharton, la prestigiosa escuela de negocios de la Universidad de Pensilvania, y doctor en Psicología Organizacional por la Universidad de Michigan, aborda este fenómeno en su libro Give and Take: Why helping others drives our success. El Wall Street Journal, el Financial Times y Amazon, entre otros, lo consideraron como uno de los mejores de 2013.

Grant denomina taker («apropiador») al egoísta, aquel cuya tendencia dominante es el desiderio, y giver («dador») al altruista aquel cuyo comportamiento se caracteriza por el effusio.

Pero hace algo más que renombrar un fenómeno clásico. Aporta una mirada que reta el concepto original y nos ayuda a entender que una cosa es la tendencia humana espontánea y otra distinta es el ejercicio del comportamiento en la realidad. Toma como base varios estudios de psicología cognitiva realizados en las últimas décadas y en varios sectores distintos (médicos, ingenieros, abogados, etcétera), descubre fenómenos sumamente interesantes.

En primer lugar, comprueba la terrible suposición con la que comenzamos este escrito: los dadores se encuentran en la parte inferior de la gráfica cuando se trata de ingresos, recompensas y curiosamente, también de desempeños: los peores en cada organización son los dadores. Quizá debido a que destinan toda su energía en ayudar a otros antes que a sí mismos. Sin embargo, y he aquí lo que rompe los supuestos originales, encuentra que en la cima de la gráfica, las personas con mejores ingresos y desempeños... son también dadores.

Los mejores en cada organización son también dadores.

Los apropiadores se encuentran, en general, a la mitad. Su egoísmo los hace conseguir ciertas cosas fácilmente, pero se encuentran pronto estancados a la mitad, debido a un tercer tipo de comportamiento que originalmente no aparece en el radar de los filósofos clásicos: el «nivelador» (matcher) que busca justicia en los intercambios: por cada acto de generosidad, uno de retribución. Por cada favor hacia el otro, esperan un acto de recompensa. Y por cada premio u oportunidad que reciben, buscan compensar el favor con la otra persona.

Grant los describe como una especie de «policía del karma», pues no se

contentan con buscar justicia en lo propio, buscan que toda la organización sea justa. Cuando los niveladores detectan a un apropiador, de inmediato lo congelan utilizando una poderosa herramienta: el chisme. Comparten con otros sus experiencias o percepciones, lo que provoca que el resto de la organización comience a cuidarse más y más de los egoístas.

Resulta peculiar que este tercer comportamiento sea la norma en el ambiente profesional, y en cambio, sea casi inexistente en el ámbito personal.

En nuestras relaciones personales la abrumadora mayoría de las personas nos comportamos como dadores. Hacemos favores sin esperar algo a cambio, cuando se trata de amigos, hermanos y parientes en general. Comportamiento que crece en intensidad conforme la relación es más fuerte: el nivel de sacrificio de que somos capaces para con nuestros padres o hijos es significativamente más alto que el manifestamos hacia parientes más lejanos. El effusio florece cuando la lealtad está atada a estas relaciones profundas.

La gran mayoría de las personas, que en su vida personal son dadores, en el mundo del trabajo, se convierten en niveladores, «justicieros» de las relaciones. Grant sugiere una hipótesis: que la suma de experiencias negativas que encontramos en este mundo, nos lleva a protegernos más y cambiar nuestra actitud.

Percibo la cooperación como un freno para mi propia victoria: si me detengo a ayudar a uno, ya no llegaré primero.

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desde muy pequeños se nos enseña en los ámbitos personal y escolar a ser dadores.

Pero conforme crece el infante, se enfrenta a un mundo que se decanta a favor de la competencia y premia los resultados individuales: pronto el niño aprende que es divertido participar en deportes en la escuela, pero una presión familiar e institucional nos insiste en que debe destacar en ellos. Lo mismo sucede con el modo de valorar el conocimiento, lo reconocemos de acuerdo a sus calificaciones: está muy bien aprender en la escuela, pero para participar en la escolta escolar u obtener la medalla al mérito hace falta ser el primer lugar.

Todos nos repiten que «lo bueno es cooperar», pero nos premian por «ganar» y en más de una ocasión, percibo la cooperación como un freno para mi propia victoria: si me detengo a ayudar a uno, ya no llegaré primero.

Para cuando las personas ingresan a los mercados laborales el mensaje se ha inoculado a lo más profundo de su psique: colaborar es algo «bueno» (debe hacerse), pero competir y ganar es lo que se reconoce (no es obligatorio, pero conviene mucho). El effussio es socialmente aceptado y respetado, pero el desiderio me brindará éxito personal.

Un dador será siempre bienvenido; un apropiador, temido. El problema surge en el modo como juzgamos a unos y otros. Un apropiador puede mostrar un comportamiento que nos haga pensar que no lo es, que es un dador. Literalmente, un lobo con piel de oveja. Estas personalidades son las que ascienden en los organigramas, se apropian del control de las instituciones y protagonizan los escándalos que mencionamos al principio. Pero, ¿cómo surgen y por qué los confundimos?

Mientras enseñamos a los infantes a compartir, enviamos dos mensajes distintos, uno tiene que ver con la importancia de la colaboración y el otro con la «apariencia» de quien colabora. Sin darnos cuenta presentamos un par de estereotipos perniciosos: todo aquel que sea reservado, introvertido, que no apoye siempre al grupo... es un egoísta. Y ser egoísta es malo. En cambio, el que hace sentir bien al grupo es un altruista y eso es bueno... ¿o no?

De forma inconsciente vamos asumiendo que las personas agradables, empáticas y muy sociables, son altruistas y dadores. De manera similar, atribuimos la etiqueta de egoístas a los hoscos, parcos y antipáticos.

Pero la disposición a la sociabilidad en realidad poco

Es decir, todos nacemos con la tendencia a ser apropiadores, pero desde muy pequeños se nos enseña en los ámbitos personal y escolar a ser dadores.

Pero se hace otra pregunta: ¿de dónde vienen estas malas experiencias?, ¿cómo es que los apropiadores (apenas 8% de la gente en una organización profesional) termina explotando a los dadores. Quizá la respuesta está en la forma en la que nos educamos y lo que cada persona aprende de esta educación.

Nuestros padres, maestros y familiares cercanos dedican buena parte de nuestra infancia a educarnos en el altruismo, es decir, a desarrollar effusio: nos enseñan a compartir, aceptar, tolerar, escuchar…

No es tarea sencilla, pues el desiderio es un fuerte instinto en el niño: «¡dame!», «¡mío!», «¡quiero!»…, son expresiones de aparente egoísmo. Ese egoísmo innato representa el deseo de apropiarse del mundo externo, para construir el interno.

AUNQUE LO BUENO SEA COOPERAR, SE PREMIA EL GANAR

Entre las etapas que atraviesan los infantes con respecto al juego, en las primeras no hay interacción con otros niños: juegan en solitario o en paralelo. A partir de los 3 o 4 años comienzan a imitar y después a cooperar con los demás. Compartir es resultado de un proceso de aprendizaje social, con el que descubrimos el placer de convivir, de disfrutar con otros y a la vez, desarrollarnos.

Es así como se gesta el effusio en la persona. Es decir, todos nacemos con la tendencia a ser apropiadores, pero 32

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o nada tiene que ver con el egoísmo. El problema es que en algún momento los confundimos.

ADEMÁS DEL EGOISTA Y EL ALTRUSTA…

Algunos pequeños aprenden que lo importante es «parecer» cooperativo, y no necesariamente serlo. Que es mejor «ser agradable» y luego «salirse con la suya». Mientras que otros, que sí viven la cooperación no hacen propia esa clasificación de la percepción sobre la sociabilidad. Es decir, no entienden que la sociedad los juzga por su apariencia y no por sus actos. Grant salta del ámbito prescriptivo filosófico, al descriptivo en la realidad: quizá en su origen haya dos tendencias básicas, pero en el mundo, la forma es fondo.

Tenemos entonces cuatro tipos de actitudes en el mundo organizacional:

TENDENCIAS

EGOÍSMO

ALTRUISMO

Independencia

Apropiador (Taker)

Nivelador (Matcher)

Sociabilidad

Engañador (Faker)

Dador (Giver)

El nivelador en el fondo sigue siendo un altruista, pero está desengañado: sabe que no siempre todo el mundo cooperará y será justo, así que transmuta su tendencia a colaborar, por otra que busca equilibrio en el mundo. Estos son los más abundantes en las organizaciones, pero por su misma desconfianza, tampoco logran avanzar mucho, pues no se abren a más relaciones que puedan proyectarlos. Los apropiadores descarnados resultan muy pocos, pues su actitud es muy poco efectiva como estrategia de desarrollo personal. Son estigmatizados y congelados por los niveladores.

En cambio los engañadores, son apropiadores que han aprendido la importancia de pasar por dadores y la aprovechan en su beneficio: levantan la mano para participar en los proyectos, son amables, encantadores y nos convencen de sus buenas intenciones, pero sólo para después, aprovecharse de nosotros. Este es el origen de esos líderes negativos en Enron, Lehman y otras tantas: egoístas que fueron desenmascarados sólo hasta el final.

Queda aún la pregunta sobre por qué algunos dadores triunfan y otros no, a lo que Grant dedica la mayor parte de su obra: a enseñar que ser dador no implica ser in-

genuo ni mártir. Que los dadores exitosos comparten una serie de características esenciales, como saber pedir ayuda, saber imponer límites a su alrededor, saber «poner a prueba» a las personas que se incorporan a sus círculos, pero sobre todo, y lo más importante que hacen los dadores exitosos es que construyen redes a su alrededor de dadores asertivos.

No en balde desde tiempos bíblicos rezaba el proverbio «Ser fuente y no pozo». El pozo nos remite a la oscuridad, a lo estático, a lo inerte. En cambio la fuente es movimiento, vida, generosidad. La imagen mental es muy fuerte, pero requiere un elemento racional que a veces pasamos por alto: una fuente necesita primero tener un pozo, de lo contrario, no habrá agua que mover. El pozo puede quedarse oscuro y frio, pero en cuanto aprende a cooperar, se vuelve fuente. ¿Y qué es una fuente sin pozo? Un engañador, alguien que requiere succionar el talento y el valor de los demás, para aparentar su propia generosidad.

Por eso la recomendación es el «ser fuente y no pozo», pero podríamos agregar: asegura primero tu propio pozo: coopera con tu comunidad, aprendiendo, desarrollándote y luego desarrollando a otros, creando redes fuertes y discriminando entre quienes tienen agua que aportar y quienes sólo la derraman para impresionar.

Los engañadores son amables, encantadores y nos convencen de sus buenas intenciones, pero sólo para después aprovecharse de nosotros.

Este es el origen de esos líderes negativos.

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La crisis

¿REVÉS O CATAPULTA? LA ESTABILIDAD NO ES SIEMPRE LA MEJOR forma de propiciar el crecimiento de las empresas, hacen falta tiempos turbulentos que permitan replantear la estrategia e innovar en el modelo de negocio.

XAVIER GINEBRA SERRABOU*

¿Es posible que las empresas continúen su crecimiento en el mercado a pesar de la competencia, las crisis o de desenvolverse en una economía en recesión? Los hermanos Philip y Milton Kotler, en su libro 8 maneras de crecer, estrategias de marketing para desarrollar tu negocio, afirman que sí.

La obra se distancia ligeramente del tópico de marketing internacional que ha caracterizado a Philip Kotler, pues dirige su mirada a las empresas pequeñas y medianas en un mercado nacional. Los hermanos Kotler comienzan por adentrarse en las tendencias que afectan a las empresas y las ocho maneras de enfrentarse a ellas.

UN MUNDO DE DOS VELOCIDADES

En la actualidad las empresas operan en una economía global de dos carriles muy diferentes de la economía previa, la de los años anteriores a 2008. Anteriormente todos los países del mundo crecían al unísono para sufrir después una recesión, también conjunta, a medida que la economía global se tornaba cada vez más interdependiente. Sin lugar a dudas hoy el mundo está dividido, en lo que al crecimiento económico se refiere, en países que operan en dos niveles diferentes (bajo y alto) y a dos velocidades distintas (lento y rápido).

En el momento en que se escribió 8 maneras de crecer, estrategias de marketing para desarrollar tu negocio tanto Estados Unidos como la Unión Europea afrontaban en su balance para la década que cierra 2020, la posibilidad de un crecimiento bajo y lento. Ambos quizá registren índices de crecimiento bajos en sus economías, que no serán capaces de crear puestos de trabajo suficientes para responder al volumen y crecimiento de su población en edad activa, en especial en el caso de los jóvenes. Tampoco conseguirán *Máster y doctor en Derecho, con estudios de Filosofía. Profesor investigador de la UAEM (Morelos), donde imparte la materia de Teoría de la justicia y derechos humanos.

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8 maneras de crecer, estrategias de marketing para desarrollar tu negocio Philip y Milton Kotler Lid, Barcelona. 2014 264 págs.

mantener el ritmo de ingresos fiscales necesarios para empezar a amortizar la enorme deuda pública acumulada por sus países y, mucho menos, para acometer proyectos en nuevos sectores. La economía estadounidense quizá no consiga crear suficientes puestos de trabajo para el crecimiento de su población, que se prevé aumentará casi 30 millones entre 2012 y 2020, pasado de 313 a 342 millones en 2020. Varios países de la Unión Europea sufren una profunda recesión y otros se encuentran al borde de la misma, con índices de desempleo altísimos.1 Es necesario –aunque suene repetitivo– que ante la ausencia de la actuación del Estado, a veces perjudicial, los negocios actuales vean hacia dónde otea el horizonte, para dirigir las velas, ya que de otro modo, se los llevará la corriente.

«Si no se produce un crecimiento considerable, los índices podrían subir aún más, lo que hará que un porcentaje mayor del presupuesto de los países afectados deba destinarse a mantener a las crecientes filas de desempleados. Los costes del desempleo incluyen la pérdida de crecimiento y el valor de las prestaciones de desempleo abonadas, además de los costes de salud y la desmoralización general de la población. »Las personas pueden permanecer desempleadas durante periodos prolongados por razones estructurales de mano de obra (por ejemplo, el progreso de la automatización y un desequilibrio entre los puestos de trabajo disponibles con requisitos de habilidades específicas y la población en búsqueda de empleo que no posee tales capacidades) o por razones cíclicas de la economía (la reducción de la demanda de trabajadores cualificados actualmente desempleados debido a una recesión y la imposición de medidas de austeridad, que reducen aún más el número de puestos de trabajo y los ingresos disponibles para el consumo, por ejemplo). »Los ya abultados déficits de Estados Unidos y Europa solo pueden financiarse mediante dos vías: emitiendo más dinero (relajación/distensión/flexibilización cuantitativa) solución potencialmente inflacionarias, en especial con los bajísimos índices de interés actuales y los que se prevén para los próximos años; o elevando impuestos hasta alcanzar niveles que perjudicarán tanto a la inversión productivas como al gasto de los consumidores.»2

¿Qué pueden hacer las empresas para invertir y gastar sus recursos de manera inteligente, incluso ante la incertidumbre política y en un entorno económico que cambia con rapidez?

Esta fragilidad de las economías desarrolladas, ¿les afectará solo a ellas o también a la de los países en vías de desarrollo más grandes y con crecimiento más rápido?

Desafortunadamente, la respuesta es que la actual desaceleración del crecimiento de Estados Unidos y Europa está minando el crecimiento global. El índice de crecimiento de China ha caído de 10% a 7% y el de los otros países BRIC (Brasil, Rusia y la India) ha pasado de 8% a 5%. Estas cifras son aún menores, dado el enfriamiento del poder económico de los Estados Unidos.

Los porcentajes de crecimiento más altos de Oriente Medio y varios países africanos han bajado, aunque estas economías siguen en el carril rápido en comparación con Estados Unidos (con índice de crecimiento de 2%) y la eurozona (con un 0.3%). Sigue sin lograrse que el desarrollo campee por los países africanos, ya que no se ha dado la economía por goteo (ni se dará).

LAS CRISIS Y LAS OPORTUNIDADES

Según los hermanos Kotler, para predecir un índice de recuperación económica es necesario que el sector público defina el enfoque a adoptar: austeridad, estímulo o una combinación de ambos. «Tanto los consumidores como las empresas viven bajo una nube más que prolongar el bajo nivel de crecimiento.

Se teme incluso una segunda espiral de recesión y 346

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deberíamos hacer caso omiso a cualquier economista que afirme poder predecir con seguridad cómo irá la economía mundial en los próximos años.»3 En México ya lo estamos viviendo: aunque arrastramos décadas con un 2% anual de crecimiento, las elecciones en Estados Unidos pueden afectar esta tendencia.

Los autores consideran que la empresa debe actuar sin esperar a que se instituyan ciertas políticas públicas. Por ello se tienen dos principales opciones: reducir costes o rediseñar la estrategia para incrementar los beneficios. Analizan cada alternativa: 1. Reducir costes. Suele suceder que las empresas que padecen una caída en la demanda reducen sus costos al despedir trabajadores e intentando conseguir mejores condiciones de sus proveedores. Esto trae como consecuencia, a su vez, que los proveedores reduzcan sus costes y plantilla y aprieten las condiciones de sus proveedores. Esto es un efecto cascada.

La reducción de costos no es una ventaja competitiva sostenible, como ha señalado Porter, inclusive en las que operan en niveles de excelencia por la robotización y el desarrollo de las técnicas de investigación de operaciones.

2. Rediseñar la estrategia. El primer escenario, en el que se reducen los costes, es sólo una señal de pánico, hace mucho más sentido que cada

empresa apueste por rediseñar su estrategia. En algunos casos la crisis suele ser una oportunidad disfrazada que no se debe desperdiciar.

Las crisis, ya sean sectoriales o nacionales pueden ser el momento idóneo para incrementar la cuota de mercado. Empresas con poca liquidez se ven obligadas a despedir a sus empleados o terminan por no colocar el exceso de mercancía acumulada. En cambio, las empresas con suficiente liquidez se expanden a bajo costo, adquieren talento, mercancía barata, lo cual les permite expandirse. «Por ejemplo, durante esta última recesión económica, mientras que la mayoría de los operadores aéreos estaban reduciendo costes, JetBlue decidió incorporar 70 nuevos aviones e incrementar su deuda en miles de millones de dólares para continuar con su rápido crecimiento»4 En pocas palabras, las crisis obligan a las empresas al cambio; unas sobreviven; otras languidecen.

Planteándose estas y otras preguntas similares, una compañía puede rediseñar su estrategia y aprovecharse de la crisis en vez de ser víctima de la misma.5 ¿Cómo se mantendrá y crecerá una empresa en una economía de crecimiento bajo? El propósito de los autores con este libro es definir las principales vías para lograr un crecimiento rentable y sostenible.

«La mejor manera para que una empresa consiga un crecimiento constante es teniendo una meta y unos objetivos claros y garantizados que todos los grupos de interés persigan ese fin de forma apasionada. No basta con que esta pasión sea manifiesta en tiempos de guerra, también debe estar presente en períodos de paz».6 Los autores procuran averiguar cómo una empresa puede crecer y prosperar en una economía global de bajo crecimiento.

Para ello, proponen dos cosas: la primera es reconocer las nueve megatendencias que apuntan a las principales áreas de oportunidad; la segunda, dominar las ocho vías para crecer incluso en economías de crecimiento lento.

Incluso cuando una empresa está atrapada en una economía de crecimiento bajo, o en una de crecimiento alto que se está ralentizando, puede beneficiarse.

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LAS NUEVE MEGATENDENCIAS

Los hermanos Kotler brindan una lista de nueve megatendencias que influirán en el crecimiento y las oportunidades en la próxima década son:

1.

2.

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4.

5.

6.

7.

8.

9.

Redistribución global de la riqueza y del poder económico.

Reorientación estratégica de global a regional, de regional a local.

Urbanización continua y necesidades crecientes de infraestructura.

Aumento de las oportunidades derivadas de la ciencia y la tecnología.

Aceleración de la economía verde global.

Rápido cambio de los valores sociales.

Cooperación en aumento entre los sectores públicos y privado.

Mayor poder de los consumidores y revolución de la información.

Hipercompetencia e innovación disruptiva.

Incluso cuando una empresa está atrapada en una economía de crecimiento bajo, o en una de crecimiento alto que se está ralentizando, puede beneficiarse de la explotación de estas vías. Los Kotler llaman al estudio de las mismas «economía del crecimiento».

Pero que quede clara una cosa: el crecimiento en sí mismo no es una meta suficiente. Hay muchas maneras en las que puede crecer una empresa: recortando sus precios de forma muy agresiva y manteniendo grandes pérdidas; a trompicones en vez de hacerlo de forma sistemática y continuada, etcétera.

«Lo que nos interesa es conseguir un crecimiento que sea rentable y sostenible. Y con rentable nos referimos no solo al corto plazo, sino también al largo. A veces una empresa debe realizar una fuerte inversión y soportar un nivel bajo de beneficios en atención a los más altos que se podrán conseguir a largo plazo. Con sostenible nos referimos a que la empresa, a largo plazo, satisfaga los intereses tanto de sus accionistas como de sus grupos de interés y de la sociedad en general. Un negocio que crece rápido pero que contamina el aire, el agua o la tierra no es sostenible desde el punto de vista de los recursos naturales, lo que inevitablemente termina perjudicando también a todos los demás negocios.»7

funciones y adquisiciones, cómo crear marcas más potentes, cómo desarrollar una cultura innovadora, cómo buscar oportunidades en el extranjero o cómo abordar el resto de las vías. El problema surge cuando una empresa cree que puede triunfar a lo grande avanzando sólo a través de una de esas vías cuando, en realidad, puede necesitar varias de ellas para lograr el éxito.

Las ocho vías surgen de las respuestas a las siguientes preguntas: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

OCHO PUNTOS A REVISAR

Los autores postulan ocho vías y plantean una serie de preguntas sobre cada una de ellas que toda empresa debería responder para determinar si está haciendo el mejor uso posible de esa vía para lograr un crecimiento rentable y sostenible. Cada vía se ha descrito ya decenas de veces, hay libros que explican en detalle cómo gestionar con éxito

8.

Crecer aumentando la cuota de mercado. ¿Cuál es la mejor manera de superar el rendimiento de tus competidores e incrementar así tu cuota de mercado? (capítulo 1).

Crecer fomentando el compromiso de clientes y demás grupos de interés. ¿Cómo puede tu empresa crearse sus seguidores y conseguir colaboradores implicados en su cadena de valor? (capítulo 2).

Crecer desarrollando una marca potente. ¿Qué puede hacer tu empresa para diseñar e implementar una marca potente que sirva de plataforma para su estrategia y acciones? (capítulo 3).

Crecer innovando un producto, servicios y experiencias. ¿Cómo puede tu empresa desarrollar una cultura de innovación y crear nuevas ofertas y experiencias frescas? (capítulo 4).

Crecer a través de la expansión internacional. ¿Cómo puedes identificar con precisión los nichos internacionales de alto crecimiento, grandes o pequeños, para entrar en ellos? (capítulo 5).

Crecer a través de funciones, adquisiciones, alianzas y empresas conjuntas. ¿Cómo puede tu empresa crecer identificando oportunidades interesantes de colaboración a través de funciones, adquisiciones, alianzas o empresas conjuntas? (capítulo 6).

Crecer desarrollando una excelente reputación en responsabilidad social corporativa. ¿Cómo puede tu empresa mejorar su carácter social para ganarse un mayor respeto y apoyo por parte del público y de sus grupos de interés? (capítulo 7).

Crecer mediante colaboraciones con la administración y con algunas ONG. ¿Cómo puede tu empresa encontrar oportunidades de colaboración con entidades públicas o alguna ONG para satisfacer mejor las necesidades públicas, sociales y privadas? (capítulo 8).

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global requieren una respuesta inteligente, tanto por parte de los responsables de las políticas públicas, como de cada empresa en particular. ¿Responderá el sector público con austeridad o con estímulos? ¿Las empresas privadas se inclinarán a favor de la reducción de costes y bajada de precios u optarán por rediseñar su estrategia?

La tarea de los Kotler en cada uno de los ocho capítulos de este libro es centrarnos en qué pueden hacer las empresas para invertir y gastar sus recursos de manera inteligente, incluso ante la incertidumbre política y en un entorno económico que cambia con rapidez. Buscan mostrar cómo las empresas pueden utilizar estas ocho vías de crecimiento para prosperar y crecer de manera sostenible a largo plazo.

Para ello, se hacen preguntas como:

Lo que interesa es conseguir un crecimiento que sea rentable y sostenible. Y con rentable nos referimos no sólo al corto plazo, sino también al largo. ¿Qué pueden descubrir las empresas al analizar su posición frente a las ocho vías?

1.

•

•

•

En un caso ideal la empresa domina las ocho vías y como resultado posee un gran volumen de ventas y elevado crecimiento en beneficios.

Quizá la empresa domina algunas vías pero le falta desarrollar otras, por lo cual debe diseñar y seguir un plan de actuación.

Puede suceder que la empresa esté en la media en la mayoría de las vías, en comparación sus principales competidores.

Según los Kotler, cada empresa debe decidir cuáles vías fortalecerá primero para obtener los mejores resultados y pasar de ser una compañía de rendimiento medio a una de rendimiento superior.

Por otro lado, los autores consideran que el pensamiento del marketing estratégico desempeña un papel fundamental en las ocho vías. El marketing es la fuerza que se centra en el consumidor que es, a su vez, la clave del consumo, el gasto y la creación del empleo. Es también la nueva economía que propone acciones tangibles que pueden aumentar el nivel de innovación y de competencia económica en cada país y entre los distintos países.

A través de estas vías, la empresa podrá rediseñar su estrategia e identificar oportunidades de crecimiento en una economía en dificultades.8

PERPETUAR EL CRECIMIENTO

Nuestros autores concluyen que el colapso financiero y las persistentes crisis que arruinan a la economía 38

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¿En cuál de las ocho vías es más fuerte mi empresa? ¿Y más débil?

2. Si pudieras reforzar tu posición en una de las ocho vías, ¿en cuál sería? ¿Por qué?

3. Teniendo en cuenta la lista de las nueve megatendencias, ¿en cuál de ellas debería concentrarse tu empresa ahora?

4. ¿Qué hipótesis tendría un mejor efecto en el rendimiento de tu empresa: el país fomenta la austeridad o el país fomenta el estímulo?

Explica por qué.

8 maneras de crecer, estrategias de marketing para desarrollar tu negocio, es una lectura imprescindible para los que han sido afectados por la crisis y quieren adaptarse a los nuevos planteamientos que proponen las megatendencias del mundo moderno, más allá de los temas exclusivamente mercadotécnicos que solían caracterizar a los libros de Philipp Kotler. Por ello es quizá un libro doblemente recomendado para leer.

Kotler, Philip y Kotler, Milton: 8 maneras de crecer, estrategias de marketing para desarrollar tu negocio, Editorial Lid, México, 2015, p. 17 2 Ídem, pp. 17-19 3 Ibídem 4 Ídem, pp. 19-21 5 Ibídem 6 Ídem, pp. 19-21 7 Ídem, pp. 22-25 8 Ídem, pp. 25-32 1

coloquio

Descubre el

PENSAMIENTO WI-FI SE DICE QUE CON LA APARICIÓN DEL INTERNET se logró que las personas leyéramos más: blogs, redes sociales, mensajes en el celular… Hoy consumimos información más corta y simpática, pero quizá más superficial e inconexa. Esto ha cambiado nuestra forma de procesar información y nuestros procesos mentales.

JORGE LLAGUNO SAÑUDO

Ingeniero Industrial (UP) y graduado del programa MEDE (IPADE).

Doctor en Gobierno y cultura de la organización por la Universidad de Navarra. Director Académico del Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (IPADE).

Cuando este artículo esté en istmo.mx, 95% de la gente que comience a leerlo lo abandonará en algún punto sin terminarlo. De hecho, la mitad huirá tras leer

el título y las primeras líneas. (Y no puedo culparlos, sinceramente). Un porcentaje menor continuará leyendo los siguientes dos párrafos antes de decidirse a salir (¿estoicos? ¿masoquistas?). De manera un tanto curiosa, un poco más de la décima parte de los lectores en la red no leerá nunca este primer párrafo sino que, al abrir la página web, utilizará el buscador de texto para encontrar la cadena de caracteres que originalmente lo trajo hasta acá, leerá las líneas inmediatas precedentes y subsecuentes, quizá incluso copie algo y luego se irá.

Sólo 5% de las personas que entre a esta página leerá el artículo completo... (y empiezo a temer que, al eliminar de la muestra a mis parientes en primer grado, el porcentaje baje aún más...). La gran mayoría, sin embargo, seguirá leyendo a través de internet, quizá volviendo a la página del buscador donde encontró el artículo, quizá saltando a alguno de los enlaces que encuentre aquí, o buscando a algún autor citado. Seguirá leyendo así, a saltos, de manera intermitente y aleatoria, de un artículo a otro, de una idea a otra...

Bienvenidos a la nueva forma de leer y estructurar el pensamiento en el siglo XXI. Bienvenidos a la «lectura horizontal».

Algo distinto ocurre con quien lea el artículo en la revista impresa; según distintas estadísticas, más de la mitad de los lectores que lo inicien, lo terminarán. Al menos un cuarto de los lectores se detendrán en algún punto, pero eventualmente retomarán la lectura y al final lo leerán por entero.

Este fenómeno dista del que se experimenta en las redes. De ahí el contraste entre dos tipos de lectura que, de algún modo, conviven hoy en cada persona, pero que hablan de procesos cerebrales distintos.

DE PENSAR A VER

El que los medios de información reconfiguren la estructura del aprendizaje y del pensamiento ha sido un tema recurrente. En 1997 Giovanni Sartori, estudioso de la política y las ciencias sociales, denunciaba una potencial involución del homo sapiens al homo videns, debido al uso excesivo de la televisión.1 Según Sartori los programas de televisión se habían

constituido en el elemento básico de educación y adaptación social de los seres humanos, lo cual había provocado un cambio sutil en la manera en la que accedíamos al conocimiento: habíamos cambiado la abstracción por la visualización y, con ello, perdimos una capacidad esencial al razonamiento.

En su libro, a manera de ejemplo usaba la palabra «perro». Al verla escrita, cada lector puede imaginar al perro que le venga en gana. Su mascota de la niñez, el enfadoso animal del vecino, el perro que ha idealizado algún día tener, etcétera. Es un ejercicio que involucra tres tareas mentales: decodificar la palabra «perro», acceder al conocimiento abstracto de tal conjunto de caracteres y luego identificarlo con nuestro inventario mental de experiencias. La misma palabra se traduce en imágenes mentales distintas para cada lector.

En cambio, si veo en televisión un programa sobre los perros no es necesario hacer ninguna de estas operaciones: no hay que decodificar ninguna palabra, y no tengo que pensar en el concepto. Basta con recibir la imagen que nos proporciona la TV y ya está. Todos los televidentes miran exactamente al mismo perro en la pantalla. La TV nos había convertido en receptores pasivos de información. La pérdida, afirmaba Sartori, no era trivial. El homo videns evita abordar razonamientos complejos, pues prefiere ver a leer, atenerse a la explicación televisada que construir una propia. Su realidad está enmarcada por lo que le proporciona el medio audiovisual y, por un principio elemental de economía natural de energía (léase: «pereza»). Sartori presagiaba ominosamente el advenimiento de cultura «inculta» cuyos parámetros serían la inmediatez, la superficialidad, la falta de abstracción y de diálogo, donde el libro desaparecería en favor de los medios masivos de comunicación. El ejemplo estaba precisamente en los debates políticos televisados y el manejo de las noticias.

Sin embargo, un par de años antes del libro de Sartori, otro pensador pero del mundo digital, Nicholas Negroponte (co-fundador de Wired Magazine y director fundador de The Media Lab del MIT) hablaba de un cambio de paradigma en la manera en la que era distribuido el conocimiento y la influencia positiva que tendría en el mundo. Anteriormente se hablaba del modelo «emisor único–receptores múltiples–cero retroalimentación». Es, de hecho, el modelo de las editoriales, radiodifusoras y ca346

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coloquio

denas de televisión. Según Negroponte, gracias a internet, se rompía ese paradigma y pasábamos al de «emisores múltiples–receptores múltiples–alta retroalimentación».2 A la visión pesimista de Sartori se oponía el optimismo de Negroponte: gracias a la tecnología, ahora todos podríamos «construir» la información y discutirla entre nosotros. Ya no dependeríamos pasivamente de lo que quisieran transmitirnos los medios masivos de comunicación formalmente establecidos. El investigador pronosticaba la eventual migración del público de la TV a la red, situación que hoy sucede a gran velocidad.3 Sin embargo, en su momento hubo una tendencia a menospreciar la visión de Negroponte pues su teoría parecía absurda: «Si todos nos convertimos en generadores de información, ¿Quién nos leerá? ¿Quién juzgará la calidad de los escritos?». Se veía como inevitable la existencia de grandes «administradores de contenido» que fungieran como «curadores», es decir, que seleccionaran cuidadosamente los contenidos a compartir con el público.

Y mientras las críticas seguían, poco a poco la red fue evolucionando hacia sitios de intercambio de información. De las páginas estáticas, a los foros, los blogs, los wikis, hasta llegar a las redes sociales. Sea el intercambio a través de textos, imágenes, videos o todo junto, hoy todos somos emisores, receptores, y, al mismo tiempo, jueces de la calidad de lo que entre todos construimos: nos hemos convertido

en «curadores» (escogemos lo que compartimos y con quién), y en «evaluadores» (calificamos todo: cada comentario, cada video, cada interacción). La promesa de Negroponte se cumplió: la información se democratizó y una nueva forma de aproximarse al conocimiento surgió.

OTRA REVOLUCIÓN PARA EL PENSAMIENTO

Vivimos la segunda revolución en nuestra manera de razonar y está íntimamente ligada con nuestra forma de leer. La lectura tradicional, ahora denominada «vertical», hace referencia a al acto de leer un texto completo hasta su final, en oposición a la denominada «lectura horizontal» en donde leo pequeños trozos de información en múltiples páginas, saltando de una a otra (y, por supuesto, no se refiere al acto de leer cómodamente acostado, como podría uno imaginar).

De acuerdo con Nicholas Carr, la «lectura a saltos» u «horizontal» no sólo se ha convertido en una actividad generalizada, sino que además afecta inclusive nuestra forma de pensar. En el ya muy famoso artículo «Is Google making us stupid?»4 Carr advierte sobre la posible pérdida en la capacidad de concentración y de reflexión profunda sobre lo que leemos, debido al énfasis en la inmediatez, en la exagerada brevedad y en las ilimitadas posibilidades de distracción. La lectura horizontal no da oportunidad al autor de exponer su idea completa, pues el lector toma apenas unos fragmentos y los va enlazando con ideas ajenas, contrarias, contradictorias, aleatorias, que va obteniendo de los distintos sitios que visita con nuevos saltos en la red.

Mientras tanto en la red se dio la explosión en la abundancia de información. Se multiplicaron masivamente las fuentes de contenido pues cada persona y entidad se convirtieron en emisores.

Cada día se generan miles de artículos científicos, académicos, etcétera. La gran mayoría pasan desapercibidos, al igual que antes de los tiempos de internet, pero ahora, algunos pocos, ya sea por un tema peculiar, polémico, o de interés general, son retomados por los medios de comunicación formales, los cuales los replican en las redes. Los medios se copian entre sí y retransmiten su propia nota al respecto. El artículo original aparece

Hoy hay un contraste entre dos tipos de lectura que, de algún modo, conviven en cada persona, pero que hablan de procesos cerebrales distintos.

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entonces mencionado en un sinnúmero de entradas en diarios electrónicos. La gente los lee y de ahí los comparte en sus blogs personales y en los comentarios de sus redes sociales.

La competencia por la brevísima atención de los usuarios disparó una carrera por la síntesis, los títulos seductores y las frases polémicas. Proliferan los sitios de retransmisión de contenido: páginas que republican noticias populares en sus sitios con formatos preestablecidos, pensados para atraer tráfico. La oferta es tan grande y variada que la lectura horizontal se convierte en el único medio relativamente eficiente para recibir la cantidad que aparece día con día. Sería ocioso preguntarse si la lectura horizontal condicionó esta carrera por la brevedad, o si fue al revés. Ambas son parte de una espiral que ya es a estas alturas, imparable.

El homo videns evita abordar razonamientos complejos, pues prefiere ver a leer, atenerse a la explicación televisada que construir una propia.

DE TÍTULO A TÍTULO

De pronto, el optimismo de Negroponte se encuentra con el pesimismo de Sartori, reloaded: no es la TV la que involucionará al ser humano. Quizá será el medio más poderoso creado para compartir información quien represente esta caída. Algunos ya se levantan para acusarlo, no sin razón.

En primer lugar surge el problema de la veracidad y corrección de la información. Los sitios de noticias suelen citar mal a sus fuentes. Ya sea por la premura en la publicación, por falta de un proceso de edición responsable o sencillamente por la informalidad con la que son administrados algunos de ellos. Con cierta frecuencia, en aras de la brevedad y la síntesis, los artículos citados son malinterpretados o sus afirmaciones se sacan de contexto y se publican bajo títulos sensacionalistas con tal de generar el mayor tráfico posible. Las personas que los leen y los comparten, citan aún peor a los sitios retransmisores de contenido: una gran parte de los usuarios comparte los artículos basándose sólo en la coincidencia del título con sus intereses personales, sin haberlos leído en realidad5 lo cual representa el epítome de la lectura horizontal: saltando de título en título, sin haber entrado a leer los textos.

Esto sucede debido a un sesgo cognitivo denominado «búsqueda de confirmación» por el cual, si percibo que algo va de acuerdo con mis creencias o posturas, lo aceptaré sin reflexionarlo primero. En sentido opuesto, cuando me encuentro con infor-

mación que va en contra de lo que creo o pienso, lo descarto de inmediato. Entre más comprometida está mi emoción con dichas posturas las reacciones serán más apasionadas, sean de aceptación o de rechazo.

Cualquier persona puede expresar lo que le venga en gana en las redes sociales, aun cuando vaya en contra del conocimiento científico perfectamente probado y demostrado, como le ocurrió al rapero Bob cuando puso en duda la curvatura terrestre en un tweet.6 Al tratarse de celebridades, sus posturas influyen poderosamente en la visión de sus seguidores, debido a la falacia de una supuesta autoridad moral: «si lo dice una persona famosa/buena/estimable, seguro que es cierto». Así encontramos infinidad de personajes famosos apasionados con algún tópico pero sin ningún tipo de credenciales científicas, que se expresan sobre las vacunas, las semillas transgénicas y cualquier tema de moda que induzca polémica y sus fans retransmiten estas opiniones erróneas ad nauseam.

Ante la sobreabundancia de opiniones en distintos sentidos las personas dudan. Las autoridades en cada tema y las personas ordinarias se confunden, se desdicen, se contradicen, se contrapuntean... proliferan opiniones no educadas, que se toman al mismo nivel de las afirmaciones y los argumentos racionales de autoridades en la materia. Existen para cada versión, cientos sino miles de voces en la red que la respaldan. Información «abundante», «barata», y «equívoca», equivale a desinformación.

«Todo» es opinable, discutible, incluso sujeto de mofa. Se asume que no existe la certeza, que toda nueva teoría de la conspiración tiene algo de 346

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coloquio

ahora denominados sencillamente likes.

Buscamos la red no sólo para compartir, sino para sentirnos apreciados. Por eso compartimos información bajo el sesgo de confirmación: nos permite establecer puentes con la comunidad con la que nos identificamos. Nunca la humanidad en su conjunto había tenido a su disposición tanto conocimiento. Y sin embargo, pareciera que nunca como ahora hemos estamos tan perdidos: más preocupados por las reacciones que obtenemos que por los contenidos que compartimos.

Sin embargo, la situación no es del todo negativa, y lo más sorprendente, tampoco es una «novedad», mucho antes que Sartori señalara el «fin de la cultura» debido a la influencia de la TV, los escolásticos medievales lo pronosticaron al señalar a la imprenta como la culpable: la posibilidad de reproducción de textos sin la intervención de un copista, pondría el conocimiento en manos de quien no podía manejarlo.

Pero quizá el crítico original fue el propio Sócrates, quien en el Fedro se manifiesta en contra de la escritura: las nuevas generaciones no tendrían necesidad de memorizar ni reflexionar y la cultura se perdería...

Quizá la lectura horizontal tampoco constituya el apocalipsis cultural que algunos pretenden ver.

La práctica de esta lectura se remonta mucho antes de la existencia del internet. Se realiza de manera natural al estudiar un libro académico, o una enciclopedia: el estudiante busca párrafos específicos, salta de un capítulo a otro, de una entrada a otra, pues nuevas dudas surgen en la lectura y es menester rastrear las palabras, los significados, los autores, etcétera. En la educación superior, los investigadores académicos, antes del internet, solían pasar días y semanas buscando citas y referencias en libros, artículos, ensayos, saltando de un autor a otro conforme encontraban una idea y exploraban su origen. Hoy el proceso se realiza en minutos, gracias al HTML o lenguaje de hipermarcación de textos, que fue la premisa original sobre la que se construyó internet: la posibilidad de interrelacionar textos, para agilizar los procesos de investigación.

Nos hemos convertido en «curadores» (escogemos lo que compartimos y con quién), y en «evaluadores» (calificamos todo: cada comentario, cada video, cada interacción). cierto, y a la vez, todo argumento científico tiene algo de falaz. La facilidad para hacer burla de todo en la red y la búsqueda continua de la eficiencia en la comunicación ha impulsado a los «memes»7 a tomar el rol que antes se dejaba a la crítica y al ensayo. La lectura horizontal premia la brevedad y la síntesis. Tiene poca paciencia para enfrentar textos largos o complejos y espera la reflexión pre-digerida.

HOY SE LEE MÁS

Es probable que las generaciones actuales lean mucho más, en términos de volumen, que las inmediatas predecesoras, pues leen blogs, wikis, redes sociales... y cientos de mensajes en su teléfono móvil diariamente.

Sin embargo, se han acostumbrado a leer trozos pequeños, simpáticos, superficiales, inconexos. Esto ha tenido impacto en el cerebro mismo: la lectura reconfigura los procesos mentales e influye en la constitución física del cerebro. Al analizar la actividad cerebral se ha encontrado que la lectura vertical y la horizontal estimulan zonas distintas del mismo. La vertical requiere la capacidad de ir hilvanando un razonamiento continuo, en ocasiones complejo y demanda enfocar todos los aspectos cognitivos en construir el argumento en la cabeza, mientras que la horizontal tiene que ver con la capacidad que tenemos para entramar información diversa y procesarla lo más rápido posible: genera adicción.

En efecto, nos volvemos adictos a recibir pequeños premios en las interacciones de las redes: los comentarios, las señales de simpatía o aprecio, 44

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RECONFIGURANDO EL CEREBRO

Mariyanne Wolf, directora del centro de investigación sobre lectura y aprendizaje de la Universidad

coloquio

Tufts, sostiene que la lectura horizontal es el proceso adecuado para lograr una mayor comprensión de temas complejos a través de la lectura de fuentes diversas.8 Wolf explica el proceso por el cual los niños, cuando están aprendiendo a leer, tienen que lograr realizar la primera de las tareas mentales asociadas con la lectura: decodificar los caracteres. Es un proceso largo y tortuoso a nivel cerebral, pero una vez que se domina, reconfigura al cerebro. No en balde cita que, de la educación básica, los primeros tres años son para «aprender a leer» y los siguientes tres son para «aprender leyendo».

De los 6 a los 9, los infantes se enfrentan a una tarea verdaderamente compleja: aprender un sistema decodificador, traducirlo en el cerebro y comenzar a hacer una base de datos mental de significados abstractos, primero de grafías (letras), luego de conjuntos de grafías (palabras) y finalmente de oraciones completas, pues una cosa es lograr decodificar la palabra y otra muy distinta entender el significado de un párrafo. El asunto se complica aún más cuando los niños se enfrentan al lenguaje figurado, las metáforas, etcétera. Por esta razón es tan importante leerles a los niños en sus etapas tempranas o hacerlos leer en voz alta, pues ayudamos a que en su cerebro se desarrollen los caminos neuronales sobre los cuales trazará todo el conocimiento que recibirá durante su vida.

Los siguientes tres años, es decir, aproximadamente de los 9 a los 12, las niñas y los niños que logran superar la etapa anterior, pueden aprender nuevos conceptos y formas de pensar a través de lo que leen. Su cerebro ha dispuesto los caminos y esto les permite almacenar y clasificar eficientemente todo nuevo conocimiento que llega. La lectura de distintos textos les ayuda a generar rutas cerebrales que interconectan conocimiento de distintas categorías. La mayor cantidad de caminos es lo que comúnmente asociamos con inteligencia, «la capacidad de asociación de ideas». Una persona inteligente se caracteriza por su curiosidad y por la demanda de más información. La lectura vertical le da profundidad al razonamiento. La lectura horizontal, amplitud.

La lectura horizontal es el vehículo cerebral para generar nuevos caminos, interconexiones y así brindar mayores herramientas racionales para enfrentar la realidad. El problema no está en su práctica, sino en los vicios que hemos comentado antes: dejarse atrapar por los sesgos de confirmación, por las falacias ad verecundiam o ad nauseam (caer 46

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en atribuirle veracidad a celebridades por su fama o creer en algo porque todos lo repiten).

La brevedad y la inmediatez no son malas. De hecho, los memes de pronto resultan verdaderas joyas de síntesis cultural. «Lo bueno, si breve, dos veces bueno», anotó Baltasar Gracián en el siglo XVII. El carácter de estos tiempos es precisamente la agilidad y la disponibilidad. De la misma forma en la que debo saber dejar de lado el teléfono móvil y las redes sociales para tener un espacio familiar o personal, debo aprender a darle peso a mi lectura vertical, no en vez de la horizontal, sino para darle sustento a esta última y contribuir así a sumar profundidad y sustento a la red.

Véase: Sartori, Giovanni (1998). Homo videns: la sociedad teledirigida, Taurus.

Véase: Negroponte, Nicholas (1995). Being Digital, Knopf Doubleday Publishing Group.

3 Desde hace años el volumen de nuevas suscripciones a los sistemas de cable en Estados Unidos comenzaron a estabilizarse y luego a declinar. Aquí un artículo del Business Insider en donde se señala lo preocupante que resulta la tendencia: Udland, Myles (2015). «This is the scariest chart in the history of cable TV». 2016.

4 El artículo apareció en la portada de la revista The Atlantic en el número de Julio/ Agosto de 2008 y tuvo fuerte resonancia dentro y fuera de los círculos académicos.

Tanto, que hasta tiene su propia entrada en Wikipedia: Véase: Carr, Nicholas (2008). Is Google Making Us Stupid? What the Internet is doing to our brains, The Atlantic. 2016.

5 Comenzó primero como una broma en las redes, pero posteriormente hubo un estudio serio al respecto. Aquí el artículo de The Washington Post que lo reseña: Dewey, Caitlin (2016). 6 in 10 of you will share this link without reading it, a new, depressing study says, The Washington Post.

6 En enero de 2016, el rapero B.o.B. emitió un tweet en el que cuestionaba la curvatura terrestre mediante una foto. El tweet pronto se hizo viral y dio pie a una serie de respuestas por parte de científicos y de artículos en diversos medios digitales, por ejemplo en The Guardian: Brait, Ellen (2016). ‘I didn’t wanna believe it either’: Rapper BoB insists the Earth is flat, Guardian News and Media Limited. 2016.

7 El término «meme» fue acuñado por Richard Dawkins para referirse a la unidad mínima de información que hace sentido, dentro de las cadenas de ADN. La palabra pronto se adoptó en la cultura popular para hacer referencia a una pieza de información mínima que sintetiza varios elementos culturales y transmite un mensaje inteligible a quienes comparten dichos elementos.

8 Wolf hace un extenso análisis sobre el proceso de aprendizaje de la lectura en los niños y la manera en la cual afecta el desarrollo cerebral. Véase: Wolf, Maryanne (2008). Proust and the Squid: The Story and Science of the Reading Brain, HarperCollins.

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BIBLIOGRAFÍA Brait, E. (2016). ‘I didn’t wanna believe it either’: Rapper BoB insists the Earth is flat. Consultado el 09 de sep 2016 en: https://http://www.theguardian.com/music/2016/jan/25/bob-rapper-flat-earth-twitter Carr, N. (2008). Is Google Making Us Stupid? What the Internet is doing to our brains.

Consultado el 09 de sep 2016 en: http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2008/07/is-google-making-us-stupid/306868/ Dewey, C. (2016). 6 in 10 of you will share this link without reading it, a new, depressing study says. Consultado el 09 de sep 2016 en: https://http://www.washingtonpost.com/news/the-intersect/wp/2016/06/16/six-in10-of-you-will-share-this-link-without-reading-it-according-to-a-new-and-depressing-study/ Negroponte, N. (1995). Being Digital, Knopf Doubleday Publishing Group.

Sartori, G. (1998). Homo videns: la sociedad teledirigida, Taurus.

Udland, M. (2015). This is the scariest chart in the history of cable TV. Consultado el 09 de sep 2016 en: http://www.businessinsider.com/cable-tv-subscribers-plunging-2015-8 Wolf, M. (2008). Proust and the Squid: The Story and Science of the Reading Brain, HarperCollins.

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coloquio

¿DE QUIÉN NOS ENAMORAMOS? LAS RELACIONES HUMANAS SE MODIFICAN con la inmediatez del internet. Hoy, a pesar de la distancia, podemos propiciar la cercanía en pareja; sin embargo, también hay menoscabos, pues en el mundo online tendemos a crear versiones perfectas de nosotros mismos y quizá la persona de quien nos enamoramos no posee las cualidades que ostenta.

GERARDO VÁZQUEZ ESTRADA

Licenciado en Psicología Clínica por la Universidad de las Américas.

Maestría en Terapia Familiar (Instituto Latinoamericano de Estudios de la Familia). Experto en terapia de pareja bajo el modelo: Emotionally Focused Couple Therapy. Profesor de la Escuela de Psicología UP.

¿Cuántas veces no hemos escuchado que un conocido, amigo o familiar se ha dado de alta en alguna aplicación o red social para «encontrar el amor»? Es

una situación cada vez más frecuente. Hace algunos años, esta forma de interacción era propia de los jóvenes que crecieron en la era digital, sin embargo, en la actualidad tal práctica es también común en personas de generaciones anteriores. Quienes quizá no se animaban a esta modalidad hace un par de años, pues preferían la interacción cara a cara, hoy se registran sin tapujos a este tipo de redes sociales. ¿Por qué nos inscribimos en dichas plataformas? Según diversos teóricos del apego en adultos, los seres humanos tenemos una gran necesidad de conexión,1 deseamos sentirnos valorados por otros. Desde el nacimiento estamos preparados para conectarnos con nuestras figuras significativas, y en la adultez sucede algo similar en las relaciones románticas. Si a esto añadimos que hemos crecido en una sociedad que nos anima a encontrar a la persona adecuada para completar nuestra vida, tenemos una explicación muy amplia de por qué buscamos conectarnos con otros, ya sea en persona o de forma digital.

TODO ES «PARA HOY»

Una peculiaridad que se tiene con la aparición de aplicaciones y redes sociales para buscar a la «media naranja» es la inmediatez, característica de esta sociedad posmoderna, en donde cuesta trabajo entender el ritmo apaciguado que reinó antes de la era digital.

Generaciones anteriores se casaban jóvenes y tenían hijos casi de inmediato, ahora las personas se casan varios años más tarde, aunque a partir de la década de los treinta, cuando el proceso de encontrar pareja suele ser más complejo que en los veinte, comienza la presión social por hallar a la «media naranja».

Ante esta necesidad, las redes sociales cobran importancia pues ahorran tiempo en el proceso de conocer al otro.

Algunos autores2 proponen que internet es hoy el equivalente de lo que antes era la plaza pública, ya que cumple con la función de ser el espacio donde se encontraban y conocían las personas, al

igual que lugar donde se pueden manifestar distintas posturas, ya sean ideológicas o políticas. ¿Cómo una persona se convierte en la ideal? Hoy para tomar tal decisión ya no basta la «personalidad», pues estamos bombardeados de información online.

Gracias al Big Data3, podemos conocer los gustos, hábitos, intereses, etcétera de nuestra posible pareja ideal. Las aplicaciones para encontrarla se basan en algoritmos que toman en cuenta estas variables para «garantizar» la compatibilidad.

Quizá las personas de otras generaciones no entiendan del todo cómo funcionan dichas citas a ciegas y les cueste trabajo comprender la manera en que algunas parejas se conocieron a distancia y de forma virtual, ¿pero las nuevas experiencias son tan ajenas a lo que habíamos vivido en otros periodos de la historia?

DE LA CASAMENTERA AL MATCH

Hace tiempo surgió una figura que se conservó hasta hace pocos años. Encontramos vestigios de ella desde la China antigua donde «por lo general los novios no tenían ni voz ni voto en los arreglos y ni siquiera se conocían hasta el día de la boda. En la mayor parte de los casos, el asunto se negociaba a través de casamenteros»4. La casamentera solía ser –generalmente– una señora bastante respetada

Hallar a la «media naranja».

Ante esta necesidad, las redes sociales cobran importancia pues ahorran tiempo en el proceso de conocer al otro.

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coloquio

Gracias al internet y las redes sociales, no hace falta conocer a una persona físicamente, basta con admirar su foto de perfil para crear imágenes, fantasías e historias que quizá no se adecuen a la realidad. por las familias, se encontraba inmersa e implicada en el casamiento pues recibía dádivas económicas y regalos de las familias, «conocía a cada uno de los hombres y mujeres de la comunidad, sabía sus aficiones, temperamentos y conocía su apariencia».5 Su función era similar a una encargada de relaciones públicas e incluso la podemos pensar como precursora de las aplicaciones digitales útiles para conocer gente.

Su tarea principal era, sin utilizar los algoritmos que hoy aplican las redes sociales, presentar a los prospectos que mejor encajarían para las familias que así lo solicitaban. Sin necesidad de haber estudiado psicología, podía intuir cuál persona se entendería mejor con otra. ¿Cómo lo lograba? En realidad no era tan complicado, conocía bien a las familias y sólo debía pensar cuáles podrían emparentarse.

Hasta hace poco, escoger pareja no era cuestión primordialmente de amor, sino del beneficio para ambas partes: expandir negocios, obtener mayores territorios y asegurar un futuro para las generaciones venideras que ahora compartían la misma sangre.

Poco a poco y en ciertos estratos comenzaron los cambios, las personas adquirieron mayor capacidad para escoger con quién pasarían buena parte de su vida adulta. Entre 1850 y 1965, las condiciones sociales en países como Estados Unidos, permitieron 50

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que los matrimonios se centraran en el amor y en las necesidades de los individuos, más que en contratos con fines económicos6.

Sin embargo, tales transformaciones no fueron tan sencillas, la moral y costumbres de la época impedían que hubiera una interacción tan cercana como la actual. Es común recordar historias de amor a primera vista, que sucedían justo por la imposibilidad de tener contacto con el otro, a menos que se estuviera acompañado de chaperones. Cuántas historias no hemos conocido en la literatura o en el cine, donde los enamorados intercambian múltiples y extensas cartas para conocerse y declarar su amor a pesar de sólo haberse visto una sola vez. ¿Acaso no son documentos históricos que nos hablan acerca de la sobre-idealización que hacemos del otro?

«SIEMPRE HAY UN ROTO PARA UN DESCOSIDO»

¿Qué tanta diferencia encontramos entre los métodos de antaño y los medios digitales actuales?

Sin duda, la rapidez con la que llegan los mensajes constituye una diferencia notable al igual que la posibilidad de la imagen. Con las cartas, las personas recordaban la imagen de aquella muchacha que habían visto cruzar por la calle rumbo a misa, mercado o salón de baile, pero no tenían tanta posibilidad de verla. En cambio, con la tecnología actual, no hace falta conocerla físicamente, basta la foto de perfil para crear imágenes, fantasías e historias sobre la otra persona, que no necesariamente son verdaderas.

Diego Levis7 menciona que mediante los chats construimos personajes e historias que nos permiten despertar el interés de otros. En ellos nosotros decidimos cómo nos queremos presentar, tenemos bastante tiempo para pensar qué contestar, cómo abordar a alguien, rectificar información que queremos decir/ocultar, al igual que construir una imagen de nosotros que probablemente no vaya con la realidad. Estas redes sociales y aplicaciones, no reemplazan una relación física –cara a cara– pero sí pueden ser el terreno fértil para propiciarla.

Entonces, ¿de quién nos enamoramos? Según Jankowiak,8 antropólogo que ha estudiado cuentos populares de amor en distintas sociedades, en la

mayoría de las historias se da «una forma de engaño al otro». En términos psicológicos, nos remitimos a la colusión que se da en la pareja, donde el engaño es en realidad un autoengaño, pues creemos ver y encontrar cosas que no tiene la otra persona. Lo cual no significa necesariamente que sea algo inadecuado.

No nos enamoramos tal cual de la otra persona, nos enamoramos de la imagen que nosotros quisimos ver en un inicio, de aquellos dulces detalles o momentos significativos que tuvimos en nuestras primeras interacciones, y que en muchos casos comienzan a desvanecerse conforme pasan los meses y años.

Alain de Botton9 explica que, a partir de estas imágenes que nos creamos sobre la otra persona durante el enamoramiento, inevitablemente nos casaremos con la persona equivocada. Esto no significa que todo esté perdido, sino que para que funcione la relación, tenemos que aceptar a quien tenemos en frente. Es una invitación a aceptar a la persona que queda detrás de la idealización, porque de forma inconsciente, justo es ella la que escogimos por sobre las demás. Debe existir una conexión que nos permita encajar, lo que popularmente se conoce como «siempre hay un roto para un descosido».

Botton propone que en las primeras citas una pregunta obligada sería «¿de qué forma estás chiflado?». Afirma que al realizarla comprenderemos en qué laberinto nos estamos aventurando al conocer las debilidades y fortalezas del otro; y también nos da la posibilidad de trabajar para aceptar ambas. Sin embargo, en las redes sociales despertamos nuestras áreas narcisistas en donde la imagen y la pose son fundamentales. Nos mostramos como desearíamos ser. Aprovechamos cierta sensación de anonimato y distancia, podemos utilizar photoshop para mejorar nuestra imagen y dar a entender quiénes creemos ser en realidad, lo cual puede complicar que la otra persona nos conozca con todo y fallas.

NO HAY TIEMPO PARA ESTAR EN PAREJA

Si hoy todos nos casamos por amor, ¿estamos mejor que en tiempos de los matrimonios arreglados? Según Eli Finkel,10 la respuesta es: «ambas». En cierto sentido son mejores y peores; si bien las cifras de divorcios son más altas, hoy en día

los matrimonios que funcionan son más fuertes en términos de satisfacción y bienestar personal que en otras épocas. Incluso la calidad de un buen matrimonio puede ayudarnos a predecir el bienestar personal.

A partir de las investigaciones psicológicas que Sue Johnson11 ha realizado, se afirma que una buena relación tiene mejor índice de predecir y promover bienestar en la salud de las personas, más que comer adecuadamente o dejar de fumar. Pero lograr que una relación funcione se da sólo si uno es capaz de invertir esfuerzo y tiempo en pareja.

En investigación con población mexicana, Michelle Morales, descubrió que los intereses y actividades compatibles son los que más unen a una pareja joven. Mientras que los factores relevantes para la elección de una pareja son tener «similitud de intereses, opiniones y capacidad intelectual»12, sobre todo para entablar un vínculo cercano por medio de conversaciones. También influye el estatus económico y social de la pareja y su familia, el nivel educativo y que tengan un buen o mejor nivel social. Si consideramos esta información, podremos corroborar la tesis de Lemaire13 quien afirma que en realidad nuestras opciones para escoger pareja, son más limitadas de lo que nos gustaría aceptar.

En su investigación, Morales afirma que los elementos necesarios para que el matrimonio funcione en parejas mexicanas jóvenes son: «el amor, la

El internet nos brinda una ventaja para las primeras conversaciones online: nos permite decidir cómo nos presentaremos, nos da tiempo para pensar qué responder y hasta rectificar información.

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sinceridad, la tolerancia, la disponibilidad, el respeto, la convivencia premarital y saber a qué se va al matrimonio».14 Para John y Julie Gottman,15 analistas de matrimonios exitosos, las parejas que tienen una buena relación y que tienen mayor posibilidad de mantenerse juntas, son aquellas que atienden las necesidades de conexión de la otra persona. Gran problema de nuestra sociedad ya que pocas veces hay tiempo para pasarlo con nuestra pareja, debido a las horas que destinamos al trabajo y estar inmersos en esta sociedad del cansancio como la denomina Byung-Chul Han16, donde somos nosotros mismos quienes nos sobre-exigimos en dar lo mejor y no dedicamos tiempo para contemplar, descansar...y estar en pareja.

donde una joven viuda adquiere una aplicación con un programa de inteligencia artificial (IA) que puede predecir, a través de los datos guardados en las redes sociales del marido difunto, cómo actuaría y se comunicaría con ella. Con el tiempo compra mejoras de la compañía: pasando de comunicación por mensajes de texto a llamadas con la voz del marido, hasta terminar en un robot casi-humano que replica los mismos comportamientos. El otro ejemplo es la película Her de Spike Jonze, donde un hombre se vincula fuertemente con el sistema operativo de su computadora, «enamorándose» para al final decirle adiós. Ambas historias podrían ser una predicción de cómo conoceremos personas que no sólo se enamoren y des-enamoren digitalmente, sino que podrían llegar a sentirse atraídas por programas de Inteligencia Artificial de nuestros dispositivos electrónicos. Sin duda nos encontramos en la antesala de temas novedosos para explicaciones psicológicas sobre la conexión humana.

APROVECHEMOS LA ERA DIGITAL

Finkel17 considera que el matrimonio se ha convertido en una proposición del tipo «todo o nada», si no estamos completamente involucrados o no hay esfuerzo, es probable que se termine. Para algunas personas es muy importante estar en comunicación constante a lo largo del día, lo cual se complica con nuestro modo de vida actual donde tenemos que estar conectados todo el día, más las horas de oficina y el tránsito mínimo de dos horas al día.

La tecnología digital puede ayudar a las parejas a sentirse cerca, ya sea mediante llamadas, mensajes o videollamadas18; aunque también existen algunas aplicaciones como BroApp19 que permiten a algunos –generalmente hombres– programar mensajes a su pareja, haciéndola pensar que tienen una conversación y hacer parecer hacer «como si» están interesados en saber cómo le fue durante el día o que piensan en su amor al enviar mensajes de cariño. Podemos imaginar, que si se llegase a descubrir que en realidad fue una aplicación, evidentemente desencadenará en la pareja enojo, tristeza, decepción y otras emociones negativas; y muy probablemente la separación.

Podría ser que la información aquí presentada parezca lejana para algunos, pero son situaciones cada vez más comunes y es necesario comenzar a pensar en el futuro cercano. ¿Qué nos depara el futuro en términos de conexión con la persona amada? Tengo en mente dos interpretaciones que realizan una crítica sagaz del rumbo que está tomando la sociedad: el capítulo «I’ll be back», de la serie británica Black Mirror, 52

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Chris Fraley, «A Brief Overview of Adult Attachment Theory and Research» 2010 [en línea] [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: <https://internal.psychology.illinois.edu/~rcfraley/attachment.htm> 2 Diego Levis, «Sobre chat, máscaras y otros asuntos sobre el amor en Internet» en: Teoría de la Educación. Educación y Cultura en la Sociedad de la Información [en línea] 2006 No. 7: [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: <http://www. redalyc.org/articulo.oa?id=201017296009> 3 Eve Fairbanks, «Love in the age of big data» en HuffingtonPost [en línea]: [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: <http://highline.huffingtonpost.com/ articles/en/love-in-the-age-of-big-data/> 4 Pan Lien Tan, «Estatus social, papel y lenguaje de las mujeres chinas» en Estudios de Asia y África [en línea] 2005, XL (mayo-agosto). p.382 : [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=58640204> 5 Ibídem. p.382 6 Eli Finkel, «The all-or-nothing marriage» en New York Times [en línea] 2014: [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: <http://www.nytimes. com/2014/02/15/opinion/sunday/the-all-or-nothing-marriage.html> 7 Diego Levis, Op. cit. p.154 8 Eve Fairbanks, Op. cit.

9 Alain De Botton, «Why will you marry the wrong person» en New York Times [en línea] 2016: [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: <http://www. nytimes.com/2016/05/29/opinion/sunday/why-you-will-marry-the-wrong-person. html?_r=0> 10 Eli Finkel, Op. cit.

11 Eve Fairbanks, Op. cit.

12 Michelle Morales, «En el umbral del matrimonio: los jóvenes y su idea de la conformación de una pareja» en Julieta Quilodrán (coord.) Parejas conyugales en transformación. COLMEX, México. 2011. p.226 13 Jean Lemaire, «La pareja humana: su vida, su muerte, su estructura». FCE, México.

14 Michelle Morales, Op. cit. p. 228 15 Eve Fairbanks, Op. cit.

16 Byung-Chul Han, «La sociedad del cansancio». Herder. Kindle Edition. 2012 17 Eli Finkel, Op. cit.

18 En algunos casos puede tener extraños resultados, es cada vez más común saber que ahora las parejas se pelean y expresan su amor por Whatsapp y no en persona.

19 Ver Theo Metz «Automated texts to your girlfriend. There’s an app for that» [en línea] 2014 [Fecha de consulta: 24 de agosto de 2016] Disponible en: http://www. telegraph.co.uk/men/relationships/10658271/Automated-texts-to-your-girlfriendTheres-an-app-for-that.html 1

09 2016

DE NOVIEMBRE

miscelánea

MI MEDIO TIEMPO La crisis de la mitad de la vida ES FRECUENTE QUE AL ALCANZAR LA MITAD DE LA EDAD que nos ofrece nuestra expectativa de vida, una crisis nos empuje a modificar ámbitos personales, a replantearnos metas, anhelos y significados profundos antes de pasar a un nuevo estadio. El autor, que ha vivido con intensidad esta transición, narra su experiencia que puede ser útil para muchas etapas.

En medio del camino de la vida me encontré por una selva oscura...

D. Alighieri. La Divina Comedia. Canto primero

HUGO G. CUESTA LEAÑO

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Abogado por la Universidad Autónoma de Guadalajara, con maestría en Derecho por la University of the Pacific. Cuenta con estudios de postgrado en la Universidad de Salzburgo, ITAM, Rice University y Half Time Institute. Vicepresidente Internacional de Meritas Law Firms Worldwide. Profesor invitado del IPADE.

Nadie me avisó que llegaría. Me tenía desconcertado. Cuando aparecieron las primeras señales, las ignoré, no supe interpretarlas y continué con mi habitual ritmo frenético: volcado en el siguiente proyec-

to, el siguiente cliente, el siguiente cierre. Al cumplir cincuenta años, aparentemente todo iba muy bien.

La firma de abogados había crecido incluso más de lo esperado, los clientes multinacionales no dejaban de buscarnos, y el posicionamiento profesional había superado cualquier expectativa… pero la idea de que algo faltaba, seguía tomando forma dentro de mí.

Descubrirlo, entenderlo y enfrentarlo me tiene inmerso en una intensa, desconcertante y riquísima transición, que sin duda me ha marcado. Esta transición –que lleva ya más de un año– ha implicado una introspección a fondo, que me ha obligado a enfrentar algunas preguntas que siempre creí tener muy claras, y cuyas respuestas han sido más difíciles de lo que pensé. Sé que de esas respuestas depende mi proyecto personal para la segunda parte de mi vida.

Empecemos por afirmar un hecho innegable. Todos envejecemos y todos morimos. Por lo tanto, todos aspiramos a transitar de la juventud a la madurez y luego a la vejez; a menos que encontremos antes el final del camino.

Es sencillo ignorar este proceso durante la juventud, cuando estamos aún llenos de energía, de sueños, de metas y, sobre todo, ocupados sacando adelante la empresa, forjando un patrimonio, atendiendo a la familia y comprando cosas y casas que pretendemos nos aporten cuotas de felicidad que nunca llegan con la intensidad que esperábamos. Con demasiada frecuencia vivimos inmersos en la acción permanente –en el activismo–, sin apenas disfrutar nuestros logros, y lanzándonos continuamente al siguiente proyecto, al siguiente reto. Sin pausa, sin sosiego, ebrios de hacer y tener. Volcados hacia el futuro e ignorando la valía de vivir en el presente.

Sin embargo, la huella de los años va dejando, primero en nuestro cuerpo y después en nuestra mente, señales de que ya no somos los jóvenes que fuimos. Pero nos

sentimos –nos sabemos– aún vigentes, activos y con mucho por hacer.

Hay quienes se aferran a esta juventud perdida y se convierten en caricaturas de sí mismos. En México se les conoce como chavorrucos o se dice que están en «la crisis de los cuarenta». Son los ejecutivos canosos que compran coches deportivos y ropa ajustada, se dejan crecer el pelo, vuelven a los antros y cambian de pareja con el afán de autoafirmarse como los jóvenes que ya no son. Y sobre todo, buscando en la juventud perdida la plenitud que aún no logran.

Sin embargo, así como todos envejecemos, todos pasamos por la crisis de la mitad de la vida. Es algo de lo que no podemos escapar. Es tan natural como envejecer y morir. Lo que sí podemos es elegir cómo enfrentarla. Y aquí yace la verdadera cuestión.

UNA CRISIS NECESARIA

En El retrato de Dorian Gray, Oscar Wilde nos presenta el drama del miedo a la vejez en la historia de un joven que pacta para recibir el don de la eterna juventud. Todo parece ir bien –diversión, fama y riqueza–, hasta que se encuentra a sí mismo, y se descubre falto de propósito, muerto por dentro,

La crisis nos enfrenta con la dolorosa realidad de que plenitud y éxito no son la misma cosa: y desenmarañarlas es un aspecto central en esta transición.

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El medio tiempo no significa retirarse, ni quedar muerto en vida; sino revitalizar las ilusiones de juventud para enfrentarlas con las herramientas de la madurez. con el alma agotada e incapaz de amar. Su don se convierte en su condena.

En japonés la palabra «crisis» al escribirse contiene en sí misma el término «oportunidad». Esta crisis del medio tiempo no es excepción: te obliga a plantearte cuestiones de fondo, a reflexionar si vale la pena seguir viviendo al ritmo frenético del primer tiempo. Persiguiendo afanosamente el éxito económico o profesional que pretendemos nos aporte la cuota de plenitud y felicidad a la que legítimamente aspiramos. «Cuando cierre esa venta, cuanto gane esa licitación, cuando tenga la casa grande…».

Y de pronto, en medio de esta carrera tras el «éxito», la crisis de la mitad de la vida nos sorprende, nos enfrenta, nos cuestiona y nos confunde al demostrarnos que el éxito alcanzado no ha sido capaz de llenar un hueco en nuestro corazón, que a estas alturas del partido, yace aún vacío.

Los síntomas externos de la crisis pueden ser más o menos evidentes; más o menos graves en distintas personas. Las causas, sin embargo, suelen ser las mismas.

Esta crisis tiene una profundidad y un calado distinto: se trata de una crisis positiva, de darse el tiempo de hacer un inventario y un balance personal, de una introspección a fondo para reconectar con lo verdaderamente importante. Nos enfrenta con la dolorosa realidad de que plenitud y éxito no son la misma cosa: y desenmarañarlas es un aspecto central en esta transición.

Aunque pudiera parecer que este concepto aplica sólo a los hombres, la realidad es que las mujeres también transitan por esta crisis, aun cuando su «profesión» en el primer tiempo haya sido su familia. Los hijos se 56

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van y la realidad del nido vacío las enfrenta a una nueva vida. No es tampoco cuestión de dinero o estatus sino consecuencia de la búsqueda de sentido propia de la naturaleza humana.

CAMBIAN PARÁMETROS Y PERSPECTIVA

El autor norteamericano Bob Buford, en su libro HalfTime, desarrolla el tema con amplitud y llama a esta crisis el medio tiempo, en alusión a la mitad de un partido de futbol: una parada obligada para replantear la estrategia para el segundo tiempo de nuestra vida.

La transición del medio tiempo es un proceso íntimo, personal. Cada quien lo vive a su manera, a su tiempo, de acuerdo con su personalidad, circunstancias y filosofía de vida. Las pasiones, talentos, anhelos y valores son únicos en cada persona y son nuestras herramientas para definir nuestro proyecto de vida para el segundo tiempo.

Tenemos un ejemplo vivo de las diferentes formas de enfrentar este proceso en dos reconocidos magnates de las últimas décadas: Steve Jobs y Bill Gates. Mientras que el primero, ya enfermo de cáncer, seguía trabajando intensamente, volcado en satisfacer los resultados de sus accionistas; el segundo decidió renunciar a su puesto de CEO de Microsoft a los cincuenta y tres años, en la cumbre de su carrera, para dedicar su vida a su fundación y otros proyectos de alto impacto social, y sin duda más cercanos a su corazón.

El medio tiempo no significa retirarse, ni quedar muerto en vida; sino revitalizar las ilusiones y los sueños para enfrentarlas con las herramientas de la madurez, y con la curiosidad de la juventud. Puede –y debe– ser una etapa incluso más productiva e intensa, pero con otros parámetros, otros indicadores, otra perspectiva.

SILENCIO Y TRES IDEAS CENTRALES

Cuando descubrí que estaba entrando en «mi medio tiempo», decidí enfrentar el proceso a fondo y dedicar tiempo a la introspección, meditación y oración que –intuía– se requieren para abordarlo seriamente. Me propuse rodearme –en los espacios que mi intensa agenda me lo permitía– del silencio y la soledad que sabía indispensables para entrar al fondo del corazón.

Leí la poca literatura disponible, comenté con familia y amigos el tema e incluso acudí con un par de amigos psicólogos para tratar de entender el origen de

esta confusión que era sin duda inusual en mí. En este camino también me di cuenta de que muchos amigos y conocidos pasaban por esta crisis sin saberlo, sin entenderlo, sin planteárselo, pero que inconscientemente habían decidido sacarle la vuelta al tema al no saber cómo enfrentarlo.

Asistí a un par de retiros espirituales de silencio, para facilitar la escucha de la voz de Dios en el proceso –que me parece fundamental– y me ayudaron a poner en contexto algunas preguntas que en el primer tiempo había aprendido a ignorar. ¿Quién soy, dónde estoy, a dónde voy, para qué estoy aquí? y sobre todo ¿soy feliz?

Me di cuenta que unos días de silencio no bastaban para dar una respuesta de fondo a esas preguntas fundamentales; reorganicé mi agenda y los compromisos profesionales y personales y decidí tomar dos semanas para hacer –solo por supuesto– el «Camino de Santiago». Pensaba que quienes decían que el Camino es un cambiavidas exageraban. Me di cuenta que se quedaron cortos.

Otro aspecto esencial del proceso, fue un programa al que asistí, en un instituto de Texas especializado en cómo afrontar la crisis del medio tiempo y planear el segundo. En una palabra: cómo transitar adecuadamente del éxito hacia la plenitud.

Este programa incluyó la asignación de un coach personal quien me acompañó durante un año en este intenso, desafiante y riquísimo trayecto en el camino hacia el segundo tiempo.

Referir el alcance, aprendizaje y efectos de estos procesos, llevaría muchas páginas, pero me quedo con tres ideas centrales que hicieron especial eco en mi persona.

1. Ruthlessly erradicate hurry que yo interpreto como «elimina las prisas a cualquier precio».

En mi caso, una de mis batallas personales es –sin duda– reducir la velocidad a la que vivo, y que si bien me ha generado grandes logros, el precio de desasosiego y falta de paz interior ha sido evidente. Ese activismo se ha convertido en una forma de estar en la vida que ya no estoy dispuesto a tolerar. Como un tipo organizado y disciplinado que soy, sé que hago bien en estar ocupado. Pero ya no más apresurado.

2. Stop and smell the flowers, «detente a oler las flores». Este mensaje es especialmente importante para mí, porque al vivir en ese ritmo frenético, necesario para conseguir éxito profesional y económico, claramente he dejado

de vivir en el instante presente y he perdido en cierta medida la capacidad de disfrute y de asombro ante la cantidad de bendiciones de que vivo rodeado.

3. Define your One thing, «Elige una cosa que te defina»: (sí: una sola cosa) que se anida en la intimidad de tu corazón y que es lo que te mueve, te apasiona, te inspira, te define como persona y será lo que te lleve a descubrir la misión única e irrepetible para la que Dios te ha creado. En el descubrimiento de esta misión y en su cumplimiento se encuentran, en mi opinión, la plenitud, la felicidad y la trascendencia a la que aspiramos.

INDICADORES DE LA TRASCENDENCIA

Este proceso me ha dejado claro que, aunque el tiempo merma nuestras facultades físicas, no ocurre lo mismo con otras facultades más valiosas.

Nuestro intelecto y espíritu son, sin duda, hoy más ricos, más profundos, más habitables que en nuestra juventud y son fundamentales para colmar la cuota de plenitud y felicidad que no hemos logrado en el primer tiempo. Quizás a estas alturas del partido, ya no podemos seguir el ritmo a los jóvenes; pero, ¿de verdad queremos hacerlo?

La escuela –en sus distintos niveles– y el entorno económico y profesional nos preparan para la primera parte de la vida; pero ignoran la necesidad de prepararnos para la segunda. En el mundo occidental la transición profesional pasa, de ser hoy un ejecutivo, empresario o funcionario, para al día siguiente estar retirado, sin un proceso de por medio.

Es como pasar de la juventud a la tercera edad. No es extraño que esa transición resulte deprimente para tantos. Un día eres un CEO encumbrado; al otro juegas golf todos los días, y en poco tiempo, juegas bingo en un asilo. No, gracias.

La realidad es que con los años, hemos adquirido experiencia, recursos, relaciones, visión, sabiduría de vida y otras herramientas que son fundamentales en esta etapa de la vida y que podemos y debemos invertir en el aspecto espiritual e intelectual de nuestra persona.

Aspectos que siguen vigentes, y que serán muy útiles en los próximos, diez, veinte o treinta años de vida activa a que aún aspiramos. Hemos adquirido una capacidad de gestión que nos permitirá llevar a término prácticamente cualquier proyecto que emprendamos y en los que decidamos invertir nuestros talentos. De 346

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ahí la importancia de que esos proyectos sean nobles, valiosos y apasionantes.

Parece una contradicción, pero estoy convencido de que el segundo tiempo puede ser más productivo, más apasionante y más pleno que el primero. Retirarse en este momento sería un desperdicio, cuando queda tanto por hacer. Y cuando hablo de plenitud me refiero al balance que buscamos entre los distintos ámbitos de nuestra vida, con la correspondiente satisfacción familiar, espiritual y social.

¿CUÁNTO ES SUFICIENTE?

Es una pregunta que normalmente evadimos. Quizás cuando comenzamos nuestra vida profesional o empresarial había un número en nuestra cabeza; pero ese número aumenta con cada nuevo logro.

Vivimos persiguiendo metas siempre crecientes y cada vez con menos tiempo para disfrutar lo que tenemos. Caemos presos de nuestro pobre y deformado concepto del éxito, al que en cuanto nos acercamos, se aleja a mayor distancia. Como galgo tras un conejo de plástico.

Tener la valentía de decir «es suficiente» es tarea compleja, que debemos plantearnos seriamente. Y sobre todo, una vez alcanzadas determinadas metas, actuar en consecuencia.

La revista Expansión en su número 944 de julio del 2006, muestra en portada la imagen de un ejecutivo, de traje y corbata, corriendo dentro de una rueda para hámster. El título es también sugerente: «La carrera sin fin».

Para muchos ejecutivos, el destino parece ser perseguir un éxito siempre insuficiente, aún a costa de su salud, su familia, sus amigos y su propia persona. ¡Cuántos hemos vivido así durante años!, y el precio pagado por estar donde estamos, pudo ser muy costoso o peor aún, irreversible.

El segundo tiempo no implica parar en seco, sino seguir persiguiendo la presa pero de otra forma, con otra intensidad y otro enfoque. No se trata de work harder sino de work smarter. De perseguir – a la par que las profesionales o empresariales– otras metas más ricas, más profundas, que no huyan, y que nos permitan dejar nuestra huella en el mundo.

Este cambio de estrategia suele abrirnos los ojos de formas que nunca hubiéramos imaginado. Entonces, y sólo entonces, podemos redescubrir las otras dimensiones que constituyen nuestra verdadera riqueza: nuestros verdaderos tesoros: la familia, Dios, los amigos, nosotros mismos.

Quizás no todos estamos listos para bajarnos de la montaña rusa del primer tiempo. No se trata de forzar a nadie, cada quien sabe su tiempo. Sin embargo te aseguro que estas ideas te serán útiles para cuando llegue tu momento, y cuando llegue, te será más fácil saber que estás entrando a tu medio tiempo.

Te recomiendo que no seas como muchos de los que viven posponiendo la toma de conciencia y, a los setenta, siguen pensando que aún no están listos. Seguro conoces a más de uno al que su medio tiempo le pasó de noche, hace ya muchos años.

El medio tiempo ayuda –con nueva visión y experiencia– a que el segundo tiempo sea más rico, más pleno, y que nos permita generar los frutos con los que habremos de rendir cuentas de los talentos recibidos.

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¿DE QUÉ SE TRATA LA VIDA?

Creo que la respuesta a esta pregunta estará incompleta si no incluye una referencia a la felicidad a la que legítimamente aspiramos.

Se trata de aprender a ser feliz en esta vida y en la otra.

Cuando se lo preguntaron a Soren Kierkegaard –reconocido filósofo danés– dio una respuesta que me parece de lo más acertada. «El tema es entenderme a mí mismo, saber qué quiere Dios de mí, encontrar las razones por las que quiera vivir y esté dispuesto a morir».

Una definición muy valiosa que describe perfectamente en qué consiste el medio tiempo al que me refiero. Si pudiera añadirle algo, en mi opinión sería el de usar esta transición también para aprender a amar. ¿Que cómo se aprende a amar? igual que a nadar: amando.

Por más que pensemos que se trata de un concepto cursi o impropio para un empresario de tu nivel, te diría que si no hacemos lo que hacemos con amor, –y mejor aún– por amor, todo queda inconcluso, inacabado. El amor, es la sal de la vida. La dota de otra dimensión.

Le da peso y volumen.

Pero amar ¿a quién?, ¿cómo?, ¿cuándo? La versión corta de mi opinión sería: a Dios sobre todo y a los demás como a ti. Ni más ni menos.

De ahí que no sorprenden las frases de San Agustín de Hipona «ama y haz lo que quieras»; «la medida del amor es amar sin medida». Sin amor nos quedamos cortos en cualquier proyecto que emprendamos en el segundo tiempo.

UNA CARRERA PARALELA

En mi caso, mi actividad profesional sigue siendo el centro de mi vida. Me apasiona igual, la hago bien y sigo vigente. No puedo, ni quiero ni debo retirarme. Por eso en mi medio tiempo decidí abrir una carrera paralela y reduje mi jornada profesional de diez a ocho horas; sigue siendo una jornada completa pero hoy, tras 25 años de experiencia, logro lo mismo o más que antes con diez.

He aprendido a hacer más con menos. Con orden y disciplina se hacen maravillas en esas dos horas al día.

Esas horas de «ahorro» las he invertido en proyectos extraprofesionales que me apasionan. Un programa de radio, una asociación de consultoría familiar, un Think Tank enfocado en proyectos sociales, en difundir el concepto del medio tiempo, en la educación, y por supuesto en tiempo de calidad para mi familia, para Dios, mis amigos y para mi persona. Suena redituable ¿no? para mí lo ha sido. Y mucho.

Independientemente del marcador del partido, el medio tiempo nos ayudará –con nueva visión y experiencia– a tener un segundo tiempo mucho más rico, más pleno, y que nos permita generar los frutos con los que habremos de rendir cuentas de los talentos recibidos, ya que debemos tener claro que «...al que mucho se le diere, mucho se le pedirá…». Y me parece cuestión de abrir los ojos para darnos cuenta de lo privilegiados que somos.

LOS PRIMEROS PASOS

Si percibes que te acercas o ya estás en tu medio tiempo, dejo aquí algunas ideas que te pueden servir.

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Has un alto y reflexiona. Pide perdón, desintoxícate de ese ritmo frenético que te tiene atrapado.

Recuerda: el silencio y la soledad son necesarios para diseñar el segundo tiempo.

Reconecta seriamente con tus relaciones personales: Dios, familia, amigos, y por supuesto contigo mismo.

Pide ayuda. Un coach, mentor, tu familia o un buen amigo te ayudará a ser objetivo y no perder foco.

Explora tus talentos y pasiones. Este maridaje te ayudará a encontrar tu misión única e irrepetible, detrás de la que se esconde la felicidad que tanto anhelas.

No es necesario abandonar tu negocio o empresa, ni mudarte al Tíbet. Empieza por invertir un número de horas adecuado a la semana en tu «carrera paralela».

Diseña tu estrategia para el segundo tiempo de tu vida con base en tu realidad, tu filosofía de vida, tus pasiones y tus talentos, y sobre todo termina el proceso con tu Mission life statement que es tu plan de vida para el segundo tiempo.

CAMBIAR EL MUNDO

George Orwell escribió: «no es posible que una persona pensante viva en nuestra sociedad sin querer cambiarla». El México que hoy vivimos nos interpela y reclama nuestra intervención ante los graves retos que enfrenta. Con cuarenta millones de pobres, inmersos en una espiral de violencia, rodeados de promotores de la cultura de la muerte, en medio de una corrupción galopante y con la familia bajo ataque, alguien tiene que dar la batalla. Si no somos tú y yo, dudo que alguien lo haga.

Yo siempre pensé que serían los jóvenes quienes con su energía, su pasión y natural rebeldía serían capaces de cambiar el mundo. Al entrar en este proceso he visto con claridad que somos los que transitamos por esta etapa de la vida quienes contamos con las herramientas para hacerlo. Nos guste o no, las circunstancias nos han puesto en una coyuntura histórica que definirá el futuro de nuestro país y nuestro mundo.

De lo que hagamos o dejemos de hacer tú y yo dependen muchas cosas. ¿Seremos capaces de ignorar nuestra responsabilidad, cerrar los ojos con tal de seguir en la carrera del éxito, o dedicarnos a jugar golf o bingo?

Sería una grave irresponsabilidad y un gran desperdicio.

Pero… ¿Cuándo? El tiempo no perdona. Espero que el silbatazo final no te sorprenda en el primer tiempo.

Atrévete. No te vas a arrepentir.

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LAS ANDANZAS de Cervantes en América ¿QUÉ HUBIERA PASADO SI MIGUEL DE CERVANTES hubiera logrado su sueño de viajar a las Indias? ¿Qué historias habría escrito? ¿Tendría la obra cumbre de la literatura universal a un Quijote indiano como protagonista?

Si bien Cervantes nunca pisó América, su obra y el universo del caballero de la triste figura arraigó en pocos años en el Nuevo Mundo, penetrando en la conciencia y gusto de sus habitantes hasta convertirse en patrimonio común de todos los hispanohablantes.

EDUARDO AGUILAR CHIU 60

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Estudió Derecho (Universidad Panamericana).

Diplomado en Historia de México (Academia Mexicana de la Historia) y en Iconografía Virreinal (Instituto Nacional de Antropología e Historia). Profesor de materias relacionadas con arte e historia del arte en el departamento de Arte y Cultura en la Universidad Panamericana.

Este año, en el que conmemoramos el cuarto centenario del ingreso a la inmortalidad de dos de los mayores genios literarios: Shakespeare y Cervantes; falle-

cidos ambos en la misma fecha pero de diferente calendario, es propicio reflexionar sobre su obra. De Cervantes, patrimonio común de los hispanohablantes, conviene recordar que El ingenioso hidalgo don Quijote de la Mancha no sólo es la obra occidental más traducida e impresa después de la Biblia. Bajo su influjo, con su aliento, la hermosa lengua española, hoy llamada de Cervantes, nacida hace mil años en un pequeño rincón de Castilla, cruzaba allende los mares y se difundía entre los habitantes de veinticuatro naciones hasta convertirse en la cuarta lengua del planeta por número de hablantes.

El centro de gravedad del idioma se ha desplazado al nuevo continente. El país con más hispanohablantes en la actualidad no es España sino México, seguido de Estados Unidos y Colombia. Y las siete ciudades con el mayor número de hablantes de español se encuentran todas en América: Ciudad de México, Buenos Aires, Lima, Bogotá, Caracas, Los Ángeles y Santiago. Por ello, hablaré de los vínculos del propio don Miguel de Cervantes con las tierras americanas. No en vano una ciudad tan mexicana como el antiguo real de minas de Guanajuato, que alberga en su seno la Fundación Cervantina de México, el Museo Iconográfico del Quijote y el Centro de Estudios Cervantinos, fue designada capital cervantina de América por el Centro UNESCO Castilla-La Mancha en 2005, y es desde hace 40 años sede del Festival Internacional Cervantino.

CERVANTES Y LA NUEVA ESPAÑA

A partir de 1587, Cervantes residió durante varios años en Sevilla, a la sazón una verdadera metrópoli de Indias, puerto de embarque de las flotas que partían o arribaban del Nuevo Mundo. Allí se familiarizó con la gente, las cosas y las noticias de esa América soñada, historias oídas a marineros, mercaderes, viajantes, tratantes, frailes, soldados, funcionarios y colonos; sin contar las que leía con avidez en las crónicas o llegaba a saber por las relaciones de su propia familia. Se sabe, por ejemplo, de un tal Juan de Avendaño, residente de Trujillo (Perú), que envió en una ocasión a Constanza, la sobrina de Cervantes,

un obsequio en metálico de mil reales de plata.1 A lo que se suman los influjos literarios procedentes de América, ya que, como asentaron desde hace un siglo los críticos Adolfo Bonilla y Rodolfo Schevill, editores del Persiles y Sigismunda, Cervantes leyó los Comentarios Reales del Inca Garcilaso de la Vega (otro gran ilustre fallecido precisamente el 23 de abril de 1616), influyendo en su propia obra.2 En las obras menores de Cervantes abundan las referencias y pasajes sobre cosas de América (verbigracia, en El celoso extremeño, El licenciado Vidriera, La española inglesa y La Entretenida), y no faltan algunas en el Quijote. Sabía, por ejemplo, de la ya entonces famosa cortesía mexicana y de la habilidad de los jinetes mexicanos. Así, se puede leer en la segunda parte del Quijote el dicho de Dulcinea sobre «los diestros jinetes mexicanos».3 De igual manera, en el regreso final a la anónima aldea de la Mancha, cuando agradece a Sancho Panza por su ayuda, le dice que nunca podría pagarle, «ni con todas las minas del Potosí».4 También es muy esclarecedor el pasaje en el que se dice del Oidor Pérez de Viedma, que «iba proveído para oidor a las Indias, en la audiencia de Méjico», y era tal su ansia por embarcarse (trasunto tal vez del deseo del autor por pasar a las Indias), que no le fue «posible dejar el camino que llevaba, a causa de tener nuevas que de allí a un mes partía flota de Sevilla a la Nueva España y fuérale de gran incomodidad perder el viaje».5 De manera que ahí lo tenemos, ese anhelo del Cervantes de mediana edad, ilusionado y listo para embarcar a América, que el Cervantes enfermo y viejo plasma en su inmortal obra.

Está más que probado que en 1590 pidió al rey Felipe II la gracia de un empleo en la provincia de Soconusco, en Chiapas (la que por cierto era entonces parte de la Capitanía de Guatemala; y aunque no era propiamente parte del virreinato de Nueva España, todo lo que hoy es Centroamérica hasta Nicaragua estaba legalmente bajo la jurisdicción de la Real Audiencia de México).

EL LITERATO Y LA CORONA

Aunque notoriamente conocido, es conveniente reproducir el revelador documento, que se halla en el Archivo General de Indias y resume en unas líneas toda la trayectoria de Cervantes al servicio de la corona española, con tristes saldos: 346

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«Señor: Miguel de Cervantes Saavedra, dice que ha servido a V. M. muchos años en las jornadas de mar y tierra que se han ofrecido de veinte y dos años a esta parte, particularmente en la batalla naval (Lepanto) donde le dieron muchas heridas, de las cuales perdió una mano de un arcabuzazo. Y el año siguiente fue a Navarino, y después a la de Túnez y a la goleta; y viniendo a esta Corte con cartas del Señor Don Juan (de Austria) y del Duque de Ceza, para que V. M. le hiciese merced, fue cautivo en la galera del Sol él y un hermano suyo, que también ha servido a V. M. en las mismas jornadas, y fueron llevados a Argel, donde gastaron el patrimonio que tenían en rescatarse, y toda la hacienda de sus padres y las dotes de dos hermanas doncellas, que tenían, las cuales quedaron pobres por rescatar a sus hermanos, y después de libertados fueron a servir a V. M. en el reyno de Portugal y a las terceras (Las Azores) con el Marqués de Santa Cruz, y ahora, al presente, están sirviendo y sirven a V. M. el uno de ellos en Flandes, de alférez y el Miguel de Cervantes fue el que trajo las cartas y avisos del alcaide de Mostagán; y fue a Orán por orden de V. M., y después ha asistido sirviendo, en Sevilla, en negocios de la Armada (Felicísima, más conocida en la historia como Invencible, que no lo fue tanto), por orden de Antonio de Guevara; como consta por las informaciones que tiene, y en todo este tiempo

no se le ha hecho merced ninguna. Pide y suplica humildemente cuanto puede a V. M. sea servido de hacerle merced de un oficio en las Indias, de los tres o cuatro que al presente están vacíos, que es el uno la Contaduría del Nuevo Reyno de Granada (hoy Colombia y Venezuela), o la Gobernación de la Provincia de Soconusco, en Guatemala (hoy en México), o Contador de las galeras de Cartagena (hoy Colombia), o Corregidor de la ciudad de La Paz (hoy Bolivia); que con cualquiera de estos oficios que V. M. le haga merced; porque su deseo es a continuar siempre al servicio de V. M. y acabar su vida como lo han hecho sus antepasados, que en ello recibirá muy gran bien y merced. Miguel de Cervantes Saavedra. A 21 de mayo: 1590. Al Presidente del Consejo de Indias».

Si bien el henchido burocratismo español conservó para la posteridad este documento, así como una solicitud previa de 1582 al Secretario del Consejo de Indias, habrá sido un calvario para el Cervantes suplicante, quien desde hacía años veía con desesperación alargarse sus trámites, que resultaron infructuosos, pues la Cámara del Rey pasó la solicitud al casi todopoderoso Consejo de Indias y en el mismo escrito consta en una breve apostilla la respuesta, un tanto desabrida: «Busque por acá en qué se le haga merced. Madrid, junio de 1590; firmado: El Doctor Núñez Morquecho». Por cierto, el hijo del Doctor Núñez, el licenciado Diego Núñez Morquecho, no se privó de pasar a América en 1620 como oidor de la Audiencia de Lima, en compañía de su esposa Ana Arindiz de Oñate y cuatro criados.6 Según el escritor uruguayo Amir Hamed,7 la respuesta fue negativa por no acreditar don Miguel la consabida limpieza de sangre desde hacía varias generaciones, es decir, que era cristiano viejo por los cuatro costados. Sea como fuere, la espera y su fracaso se sumaron a la larga lista de decepciones del insigne escritor. Tal vez entendió como nunca el amargo sabor de lo que era la felonía en el antiguo derecho medieval: la traición del poderoso a través de promesas incumplidas, origen de tantos dramas y calamidades en el seno de la cristiandad.

Al no poder optar por desplazarse a las Indias «refugio y amparo de los desesperados de España»,8 tuvo que resignar-

En las obras menores de Cervantes abundan las referencias y pasajes sobre cosas de América, y no faltan algunas en el Quijote.

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se a su condición. En vez de sentarse a la mesa en la cuna del mejor chocolate del mundo, a seguir yantando «salpicón las más noches, duelos y quebrantos los sábados, lentejas los viernes»;9 en lugar de la eterna calidez de Chiapas, el clima extremoso de la vieja península; en vez de un cargo cierto y honroso con estipendio seguro, la azarosa incertidumbre de oficios varios y efímeros.

SU OBRA EN AMÉRICA

¿Y qué tal si en la obra cumbre de la literatura universal moderna iniciara de esta guisa: «En un lugar del Anáhuac, cuyo nombre, ni pronunciar puedo…»?

Tal vez fuera providencial que nuestro escritor no abordara la flota de Nueva España al mando del Almirante Aparicio de Arteaga en agosto de 1590, pues de las 60 naves que la componían, 13 no llegaron a puerto, por tormentas y accidentes.10 Pero si no vino Cervantes a América, ciertamente vino su obra. ¡Y de qué manera tan avasalladora! A principios del siglo XX se creía que el primer ejemplar del Quijote, nada menos que la edición príncipe de 1605, había llegado a Veracruz en agosto de 1608 de la mano del novelista Mateo Alemán, autor del Pícaro Guzmán de Alfarache, quien arribaba como miembro del séquito del erudito e infortunado dominico fray Francisco García Guerra, nombrado Arzobispo de México y posteriormente Virrey de la Nueva España. Después de múltiples investigaciones, hallazgos y polémicas entre los cervantistas Luis González Obregón, Francisco A. de Icaza y José Rojas Garcidueñas, ha quedado establecido que casi un millar de ejemplares de la misma edición príncipe del Quijote, llegaron felizmente a México, Puebla y otros lugares del continente en octubre de 1605, prácticamente con la tinta fresca, en lo que el propio Luis González llamó acertadamente «la flota cervantina».11 Y consta que en varias de las naves inspeccionadas a su llegada los tripulantes y pasajeros hicieron la travesía regocijándose de lo lindo con la lectura de las extremadas aventuras del último caballero andante.

Hasta tal grado su presencia, así como la de los demás personajes y sucesos de la inmortal obra, penetró en la conciencia y gusto de los habitantes de estas tierras, como atestigua el pliego titulado: «Verdadera relación de una máscara, que los artífices del gremio de la platería de México y devotos del glorioso San Isidro el labrador de Madrid, hicieron en honra de su gloriosa beatificación. Compuesta

por Juan Rodríguez Abril, platero»12 que tuvo verificativo en enero de 1621, en el cual se narra la presencia en un desfile lúdico de jinetes disfrazados de «todos los caballeros andantes autores de los libros de caballerías, Don Belianís de Grecia, Palmerín de Oliva, el caballero del Febo, etc., yendo el último, como más moderno, don Quijote de la Mancha, todos de justillo colorado, con lanzas, rodelas y cascos, en caballos famosos», cerrando la formación «últimamente a Sancho Panza, y doña Dulcinea del Toboso, que a rostros descubiertos, los representaban dos hombres graciosos, de los más fieros rostros y ridículos trajes que se han visto».

De manera que apenas a 15 años de su llegada, el universo del Quijote había arraigado allende los mares en el mundo hispanoamericano. Incluso, el cervantista peruano Luis Millones da cuenta de la representación del personaje cervantino en la lejana población de Pausa (Perú), en fecha tan temprana como 1607: «Hay la noticia de que las aventuras del Quijote y Sancho circularon pronto en las Indias.

Además, su lectura debió haber calado hondo en estas tierras, ya que alguien se disfrazó del Caballero de la Triste Figura en el pueblo de Pausa, al Este de Ayacucho».13 Sobre el frustrado paso de Cervantes a América 346

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y haciendo eco de la opinión generalizada entre los cervantistas, el escritor hondureño Rafael Heliodoro Valle señala que «México se privó de tener bajo su techo y de sentar a su mesa al gran don Miguel; pero, en cambio, quizá por no haberse dado este lujo, no impidió que el mundo tuviese uno de los libros más extraordinarios que se han escrito en todos los tiempos: El ingenioso hidalgo don Quijote de la Mancha. Y remata: «Porque ciertamente, de haber viajado a Indias, Cervantes nunca hubiera escrito el Quijote, y sin esta novela, poco hubiera quedado de su obra».14

¿Y SI CERVANTES HUBIERA VIVIDO EN AMÉRICA?

Pero en vez de despachar sin más el hipotético suceso del paso de Cervantes a América, reflexionemos brevemente sobre esa posibilidad fascinante. ¿Qué hubiera pasado si Miguel de Cervantes efectivamente lograra su sueño de pasar a las Indias? Es muy probable que el viaje mismo, con sus peligros, y la llegada al Nuevo Mundo, tierra de maravillas, con la inmensidad de los territorios, la imponente belleza de los parajes, la riqueza de los colores, fragancias y sabores de la flora y fauna, y especialmente la prolija variedad de los habitantes con sus atavíos

y costumbres, no hubieran pasado desapercibidas para el diestro manco y su probada sensibilidad para captar los entornos y los matices en los tipos humanos y plasmarlos de manera magistral y realista en sus escritos. ¿No cabe acaso la eventualidad de que esta experiencia, lejos de esterilizar la creatividad de Cervantes, la hubieran enriquecido y catapultado a nuevas oportunidades?

Así lo reflexiona el ya citado Luis Millones: «Aunque estoy seguro de que la voluntad de escribir de Cervantes no hubiese flaqueado en América, otros serían los personajes y la trama de sus textos»15. Conocida la firme personalidad y tenacidad de Miguel de Cervantes, es muy probable que así hubiera sido. ¿Cuán diferente hubiera sido el resultado? ¿Podemos concebir acaso a un Quijote indiano, haciendo de las suyas en el Nuevo Mundo? Abatiendo molinos y gigantes en La Antigua, o en los Andes o el altiplano mexicano. O enfrentándose a brazo partido con los infinitos americanismos que salpican nuestra lengua, o más aún, descifrando los intrincados modos de pronunciar la endiablada x mexicana. Ello por no ahondar en los casi impronunciables topónimos amerindios del continente. Todo esto hubiera hecho las delicias del respetable. Y qué tal si en vez de perder para siempre al Quijote, como han pensado los cervantistas peninsulares, la obra cumbre de la literatura universal moderna iniciara hoy en día más o menos de esta guisa: «En un lugar del Anáhuac, cuyo nombre, ni pronunciar puedo…».

Tal vez hubiera sido temprano para que Cervantes engendrara el tan elogiado realismo mágico, pero ante las maravillas americanas, que como dijera Bernal Díaz, «hay tanto que ponderar en ello, que no sé cómo lo cuente. Ver cosas nunca oídas, ni vistas, ni aún soñadas…»16 no es imposible que diera vía libre a una especie de fantasía realística.

Después de todo, Miguel de Cervantes Saavedra fue un genial innovador, como él mismo era consciente: «Mi ingenio las engendró y las parió mi pluma».17 Como expresó el reciente premio nobel Mario Vargas Llosa en el prólogo de la edición conmemorativa del Quijote de 2005, fue propiamente el iniciador de la novela en sentido moderno, del hipertexto y de la interrelación de la ficción literaria con el mundo real, ya que «es una novela de

Puede alegarse que la idea de un Quijote indiano es mera especulación, pero no deja de ser fascinante en sus posibilidades.

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actualidad porque Cervantes, para contar la gesta quijotesca, revolucionó las formas narrativas de su tiempo y sentó las bases sobre las que nacería la novela moderna. Aunque no lo sepan, los novelistas contemporáneos que juegan con la forma, distorsionan el tiempo, barajan y enredan los puntos de vista y experimentan con el lenguaje, son todos deudores de Cervantes».18 Puede alegarse que la idea de un Quijote indiano es mera especulación, pero no deja de ser fascinante en sus posibilidades. Como es muy sabido, la mayoría de los europeos tendían a menospreciar lo que acontecía más allá del Mediterráneo. Por más que en América los criollos se afanaran en igualar sus tierras y sus instituciones a la vieja España, sus logros materiales y culturales, los alardes novohispanos y en general americanos eran con frecuencia ignorados, cuando no rechazados y ridiculizados.

Como muestra un soneto de Mateo de Rosas de Oquendo, suficientemente expresivo, en el que pedía a Apolo que castigara las pretensiones indianas que él pensaba delirios: «Castiga a este reino loco, / que con tres chicozapotes / quiere competir contigo / y quitarte tus blasones. / Quiere darnos a entender / que no hay casas en el orbe / como son las mexicanas / y así quiere que se adoren».19 Pero como podemos apreciar hoy, la realidad del desarrollo americano se impuso, pues a pesar de la perplejidad de Oquendo, en sus versos de exquisita métrica castellana se ve obligado a usar un auténtico nahuatlismo, chicozapotes, para expresar convincentemente su idea. Todo esto no hubiera pasado inadvertido para un ingenio como el de Cervantes, que hubiera recogido en buena ley todo el tesoro de las costumbres y dichos del nuevo mundo en su obra, haciendo patente la internacionalización de la lengua española. Porque más allá de las incomprensiones y de la lentitud del proceso de forja de las nuevas nacionalidades americanas, ya desde su inicio tenían aspiraciones de universalidad: por una parte, recogiendo elementos de todo el orbe y haciéndolos suyos, por la otra, anticipando el futuro, los inicios de la integración mundial que hoy vemos avanzar a galope tendido, como el inmortal idealista imaginado por Cervantes.

Así pues, pasamos de ser las Indias a ser Hispanoamérica. De refugio y amparo de desesperados a la tierra que anticipa el futuro de la humanidad: la integración mundial, la raza cósmica que une y resume a todas las demás y que soñara nuestro

pensador más profundo, universal y original, don José Vasconcelos, de quien tomamos el siguiente comentario final: «Recojo de Shakespeare mismo, este pensamiento, aplicable al elogio del Quijote, que tal vez no llegó a conocer y que aparece en Hamlet: «A veces la impaciencia da más fruto que los más profundos cálculos». En nuestra historia hispanoamericana, donde abunda el mal, como en tantas otras historias, todos amamos a los que proceden a lo don Quijote, perdiendo y sufriendo por lo problemático y aun por lo que no ha de triunfar jamás, con plenitud, en la tierra. En este sentido cada cristiano es un Quijote: el siervo de una ética que contradice a la naturaleza y se le impone y la supera. Esfuerzo que sólo se logra a través de la lucha desgarradora de la santidad».20

Pérez Pastor, Cristóbal. Documentos Cervantinos. Tomo I, doc. 50.

Madrid, Imprenta Fortanet. 1897 Cervantes Saavedra, Miguel de. Persiles y Sigismunda; edición publicada por Rodolfo Schevill y Adolfo Bonilla. Madrid, Imprenta de Bernardo Rodríguez, 1914, 2 vols.

3 Cervantes Saavedra, Miguel de. El Ingenioso Hidalgo Don Quijote de la Mancha, Parte Segunda, capítulo X. 4 Ídem. Parte Segunda, capítulo LXXI. 5 Ídem. Parte Primera, capítulo XLII. 6 Expediente de información y licencia de pasajero a indias del licenciado Diego Núñez Morquecho, oidor de la Audiencia de Lima, a Perú. Código de Referencia: ES.41091.AGI/10.42.3.163//CONTRATACION,5370,N.12 7 Hamed, Amir. El Quijote o la tragedia de novelar Indias. 2016 H Enciclopedia - www.henciclopedia.org.uy 8 Cervantes Saavedra, Miguel de. El celoso extremeño. Ab initio.

9 Cervantes Saavedra, Miguel de. El ingenioso hidalgo don Quijote de la Mancha, Parte Primera, capítulo I. 10 Caballero Juárez, Juan Antonio. Régimen jurídico de las Armadas de la Carrera de Indias. Anexo. México. UNAM. 2015 11 González Obregón, Luis. De cómo vino a México don Quijote y Una tradición sobre el Quijote, en México viejo y anecdótico, Espasa-Calpe Mexicana, México, 1966, págs. 37-40.

12 Publicado por el Conde de las Navas en Cosas de España, Rasco, Sevilla, 1891 y relacionado por Irving Leonard en El México barroco en la época colonial, México. Fondo de Cultura Económica. 1989.

13 Millones, Luis. «El Perú que no conoció Cervantes» en revista Escritura y Pensamiento. Año VIII, No. 17, 2005, Lima. pp 17–28.

14 Heliodoro Valle, Rafael. «¿Cuándo llegó a México Don Quijote?», revista Cervantes, La Habana, abril 1939, n.º 4.

15 Millones, Luis. Op. Cit. pp 17–28.

16 Díaz del Castillo, Bernal. Historia Verdadera de la Conquista de la Nueva España. Capítulo LXXXVII. 17 Cervantes Saavedra, Miguel. Prólogo de las Novelas Ejemplares.

18 Vargas Llosa, Mario. Una novela para el siglo XXI. Prólogo a la edición popular conmemorativa del Quijote de la Real Academia Española. Madrid. 2005.

19 En Ómnibus de poesía mexicana. México, siglo XXI, 1972, p.351.

20 Vasconcelos, José. Discursos 1920-1950, Ediciones Botas, México, 1950.

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APRENDE A PERDER EL TIEMPO

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y da sentido a tu vida 66

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CURIOSAMENTE, PERSONAS CON GRANDES CONQUISTAS no saben disfrutar de lo que construyen en su camino. Parten del paradigma engañoso de trabajar duro muchos años para luego vivir cómodamente tras el retiro. Pero resulta que a descansar también se aprende, alimentando la imaginación, la creatividad y la mente.

JORGE MERODIO

Llama la atención en ciertos ambientes el número de personas que tienen aparentemente una vida envidiable, éxito profesional, grandes logros económicos

y reconocimiento social, pero basta profundizar un poco para advertir que no están contentas con lo que tienen o con lo que hacen.

Con frecuencia escuchamos historias de gente que se lamenta por el tiempo perdido. Directores que han alcanzado un importante desarrollo profesional y reconocen amargamente: «Se me ha ido la vida y el ritmo vertiginoso que ésta ha adquirido sólo parece ir en aumento». Un ritmo que compromete, por lo menos, la posibilidad de tener control sobre la propia vida.

Hay quienes se han dedicado completamente a su trabajo, comprometidos hasta los huesos, entregando todas sus capacidades y todo su tiempo, desarrollando su oficio hasta niveles verdaderamente excepcionales. Sin embargo, no alcanzan a ver, o no

quieren aceptar, que no podrán realizar esa función para siempre: «¡No quiero dejarle el puesto! ¿Qué sigue para mí?». Al final de su carrera profesional se encuentran desprevenidos y desarmados. A veces tristes, a veces solos o simplemente aburridos.

Otros más previsores amasan fortunas y construyen grandes patrimonios después de años de intenso trabajo, pero también experimentan desconcierto: «No me preparé para este momento», «soy un desconocido en mi casa». Con la mira puesta en el retiro, descubren, para su sorpresa, que no saben disfrutar de todo aquello que han construido porque su cabeza y su corazón se enfocaron únicamente en construir, sin preguntarse por el sentido de aquello o sin haber creado o sostenido las relaciones para compartirlo. En estos casos, la riqueza material no parece ser el factor que determina el nivel de satisfacción o de desconcierto.

También conocemos historias más dramáticas, algún empresario optimista que se había fijado un momento en el futuro, por ejemplo los 55 años, para empezar a vivir el segundo tiempo, pero su vida no llegó a dicha edad, de modo que tampoco disfrutó lo que iba consiguiendo.

El principal enemigo del descanso es uno mismo y no el trabajo o la falta de tiempo, como podría pensarse de manera superficial.

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URGE APRENDER A DESCANSAR

Es curioso cómo, casi contraintuitivamente, algunas personas educadas e inteligentes, con grandes logros y conquistas, no saben disfrutar. Resulta que a disfrutar también se aprende. Y se aprende no en los libros o en las aulas: se requiere entrenamiento. Hay que declarar con Aristóteles: Cuanto más perfecto es un individuo, más pura es la felicidad que busca y más elevado su origen, con lo cual, para ocupar dignamente el tiempo, hay necesidad de conocimientos y de una educación especial».1

Máster en Dirección de Empresas (IPADE) y maestro en Ciencias de la Educación Familiar (IEE).

Licenciado en Filosofía (UP).

Director Adjunto de Programas de Perfeccionamiento y profesor del área de Factor Humano del IPADE.

Impera, en esta época, el engañoso paradigma de trabajar duro muchos años para luego retirarnos y vivir cómodamente los que nos queden. Es engañoso, de entrada, porque no sabemos ni podemos controlar el número de años «que nos queden». Es una apuesta arriesgada. El viejo esquema de trabajo arduo seguido de un retiro relajado debe ser desechado,2 tanto por el bien del trabajo arduo, como por el bien del retiro, tanto por la eficacia en la actividad profesional, como por la fecundidad fuera de ella. Prepararse para disfrutar de la vida es un ejercicio que debemos iniciar con sentido de urgencia.3

LA CLAVE DEL ENTRENAMIENTO

¿Existe alguna guía para empezar el entrenamiento requerido para disfrutar la vida? La clave está en vivir un pequeño domingo cada día (tomo prestada la expresión a Scott Hahn, teólogo norteamericano). Los directores necesitan descanso, y ¡a descansar también se aprende!

El domingo refiere al descanso, pero no al ocio sin más, al sofá, las pantuflas o la televisión, a ese no hacer nada que termina en un sentimiento de vacío o, cuando menos, en aburrimiento.

Vivir un pequeño domingo cada día es la clave del entrenamiento y la preparación para disfrutar de la vida; es aprender a descansar activamente, alimentando la imaginación, la creatividad, la mente. El domingo es el descanso en la belleza, en la amistad, en la familia, en la oración, en las actividades que podemos compartir.

Ese descanso invita a volver a lo más fundamental de la vida humana.

Vivir un pequeño domingo cada día es descubrir esas fiestas que no terminan en resacas físicas, emocionales o morales, sino aquellas verdaderamente reparadoras del cuerpo y del espíritu. Son descansos que llenan de energía para volver con más pasión, más eficacia y con más recursos interiores a las labores propias del directivo. Vivir un pequeño domingo no sólo prepara para trabajar con más intensidad y de mejor manera, también dispone para «el segundo tiempo de la vida» (si se nos regala vida para llegar a ese momento), y además, permite disfrutar el camino.

DESCANSAR ES IMPRESCINDIBLE

El trabajo no es sólo el medio para conseguir el

alimento (o la riqueza material), no es ese mal necesario para satisfacer otras necesidades: es en sí mismo humanizante y disfrutable. Pero requiere descanso y diversión que, bien llevados, también nos enriquecen y expanden. «El juego es principalmente útil en medio del trabajo», dice Aristóteles (aunque alguien podría pensar que es una idea innovadora de alguna empresa funky de nuestro siglo), «el hombre que trabaja tiene necesidad de descanso, y el juego no tiene otro objeto que procurarlo. El trabajo produce siempre fatiga y una fuerte tensión de nuestras facultades, y es preciso, por lo mismo, saber emplear oportunamente el juego como un remedio saludable. El movimiento que el juego proporciona afloja el espíritu y le procura descanso mediante el placer que causa».4 El descanso requiere de una medida humana para ser verdaderamente reparador, esto es, que sea razonable en cuanto a calidad y a cantidad.5 Se puede fallar en la medida por el lado de la cantidad, por falta de organización. El descanso debe distribuirse en el tiempo, como el alimento, para que pueda aprovecharse: no conviene dejar de comer toda la semana y atiborrarse el fin de semana, nuestro cuerpo no funciona así. Sin embargo, siendo tan obvio, se nos olvida este principio con respecto al sueño o a la diversión. Ese pequeño domingo se requiere, efectivamente, cada día. También erramos contra esa medida humana por el lado de la calidad, cuando se malgasta el tiempo en diversiones que menguan la dignidad de la persona o de su profesión. Cualquier tipo de falla en esa medida razonable, aunque se «descanse», limita la posibilidad de obtener los frutos que el descanso ofrece.

El principal enemigo del descanso no es el trabajo o la falta de tiempo, como podría pensarse de manera superficial: el principal enemigo es uno mismo. El tiempo, lo sabemos perfectamente, es un recurso limitado: debemos cambiar la intención de manejar el tiempo por la idea de manejarnos a nosotros mismos en el tiempo disponible.6 Es nuestra propia necesidad de reconocimiento la que nos mantiene demasiadas horas en la oficina, nuestra propia ambición la que no nos permite detenernos, nuestra curiosidad o nuestra flojera la que nos distrae de las cosas en que deberíamos estar concentrados, nuestra inseguridad la que no nos permite decir 344

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Cuando en una ocasión le preguntaron a Carlos Llano sobre la relación entre el trabajo y la felicidad comentó: «la felicidad es inasequible sin el buen trabajo.

Sin embargo, no basta trabajar bien para ser feliz. El trabajo, por muy importante que sea, está inserto en una variedad más rica de las facetas del hombre. Uno, además de trabajar bien, debe tener familia, amistades, un hobby… Todo ello también constituye la felicidad. Buscarla sólo por una de las fibras del hombre es reducirlo.

Debemos buscar la felicidad en un radio omniabarcante». Y aunque parece obvio, vale la pena recordar, porque solemos olvidarlo, que no basta tener una familia, tener amistades o tener un hobby, sino que cada una de estas facetas de nuestra vida reclama cierto tiempo de dedicación.

Reclamo que no debe entenderse como una carga, sino como una oportunidad de ampliar nuestros propios horizontes.9 El ritmo vertiginoso de la vida nos plantea un gran reto: no ser esclavos de las circunstancias, tomar el control de la propia vida y estar atentos a aquello que nos permita recuperar lo más humano, sin volcarnos hacia afuera en un activismo que puede terminar siendo poco fértil. Evitar el riesgo de «perder el tiempo» en el recogimiento, en la apertura a los demás, en la diversión sana, conduce a un riego más grave: el riesgo de vivir una vida sin fecundidad, en un mundo en que, sin fecundidad, la vida no se puede aprovechar ni disfrutar.

El descanso requiere de una medida humana para ser verdaderamente reparador, esto es, que sea razonable en cuanto a calidad y a cantidad. que no cuando deberíamos, nuestro egoísmo el que no nos deja dimensionar adecuadamente nuestros propios objetivos.7 Vivir un pequeño domingo cada día significa arriesgarse a «perder el tiempo» en actividades reparadoras para el cuerpo y el espíritu, para que así la vida adquiera nuevos relieves y acentos, para que dimensionemos nuestras distintas actividades, las ordenemos, jerarquicemos y adquieran sentido.

Tomar un descanso activo nos permitirá descubrir las cosas más fundamentales y reservar en la agenda espacios razonables para ellas.

Sin descanso, lo importante se desdibuja: ¿cuánto espacio ocupan en nuestra agenda la diversión, los amigos, la familia, Dios? Estos «asuntos» no suelen figurar en la agenda. Nos llenamos de reuniones y tareas por hacer y lo más fundamental se relega al tiempo sobrante. Pero, ¿en verdad tenemos tiempo de sobra? No es lo habitual. Y la consecuencia lógica es que no le dedicamos suficiente tiempo.

Si no nos enfocamos en lo importante, el tiempo y la energía se malgastan, se despilfarran. Este despilfarro genera ansiedad, estrés, resultados pobres e insatisfacción. En contraste, el tiempo bien empleado es fuente de serenidad y alegría.8 No se trata de cuidar la salud y recuperar la energía física para volver como brutos a trabajar más, sino de recobrar la claridad y la lucidez para trabajar con más intensidad, productividad y eficiencia, concentrados en las cosas más importantes y dedicando más energía a lo que objetivamente conviene. Es, en suma, restablecer el orden de nuestra actividad y el orden interior.

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BIBLIOGRAFÍA Armenta, Alejandro. (2006) Aprovechamiento del tiempo, pro manuscripto.

Aristóteles (1988) Política. Gredos.

Buford, Bob (2008) Halftime: Moving from Success to Significance. Zondervan. de Aquino, Tomás (1989) Suma de Teología. Tratado de la templanza. BAC. Druker, Peter (2005) «Gestionarse a sí mismo». Harvard Business Review.

Hahn, Scott (2007) Trabajo ordinario, gracia extraordinaria. Rialp.

MacKenzie, Alec (1997) The time trap, AMACOM. Aristóteles. Política. Libro V, cap. 2.

Jim Collins en el prólogo de «Half Time» de Bob Buford. ³ Cfr. Druker, P. (2005) ⁴ Aristóteles. Política. Libro VIII, 1337b20.

5 Cfr. S.Th. II-II, q. 168 a. 3.

6 Cfr. MacKenzie, A. (1997) ⁷ Cfr. Armenta, A. (2006) ⁸ Ibid 9 En una charla en su visita a la Clínica Universitaria de la Universidad de Navarra, publicada en la página web de la Cátedra Carlos Llano UPIPADE, www.carlosllanocatedra.org 1

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Un rebelde entrañable

Nadia Escalante Escritora. Ha sido becaria de la Fundación para las Letras Mexicanas (2008-2010) y del Fonca (2012-2013). Octubre.

Hay un cielo que baja y es el cielo (Textofilia, 2014) es su libro más reciente.

Una historia sencilla (The Straight Story) Dirección: David Lynch Países: Francia, Reino Unido, Estados Unidos Año: 1999 Producción: Assymetrical Productions, Chanel +, Walt Disney Pictures y otras

«Un rebelde total, como James Dean», así describió David Lynch a Alvin Straight, el protagonista de A Straight Story (traducida al español como Una historia sencilla o Una historia verdadera, según la región). «Excepto en que es viejo», matizó. Y sí, la primera imagen que tenemos de Alvin en la película es la de un anciano que no puede levantarse del suelo de su cocina tras haber resbalado. Sin embargo, su rebeldía no se limita a su mala actitud ante el médico que le recomienda dejar de fumar, comer más sano y utilizar un burrito para caminar, sino que va más allá: en suma, se resiste a que otros decidan qué es lo que puede o no puede hacer. «Todavía no estoy muerto», le responde a su hija cuando ésta intenta disuadirlo de cortar el césped.

Hasta aquí podría parecernos una historia frecuente y convencional –sobre todo si sabemos que fue presentada por Walt Disney–, pero ¿no se trataba de una película de David Lynch?, ¿acaso no se estrenó en 1999, dos años después de la oscura Lost Highway (1997) y en la misma década en que Twin Peaks (1992) ganara tres globos de oro y se estableciera como un clásico del género noir en el que se inspirarían más adelante series como True Detective?

Si vemos en retrospectiva, la película más «convencional» que David Lynch había dirigido es El hombre elefante (1980), y eso ya es decir. Como Corazón Salvaje (1990),

The Straight Story es una road movie. Pero mientras Lula y Sailor recorrían las carreteras en un Thunderbird modelo 65, Alvin lo hace en una podadora John Deere del 66.

Sí, en una podadora. Para cortar el césped. ¿Por qué?

Días después de haber resbalado en su cocina, Alvin se entera de que su hermano mayor Lyle ha sufrido un infarto. Lyle vive en Mount Zion, Wisconsin, a 390 km de Laurens, Iowa, hogar de Alvin. Aun cuando llevan 10 años sin dirigirse la palabra tras una discusión, Alvin decide visitarlo antes de que sea demasiado tarde para reconciliarse. Alvin odia viajar en autobús y no tiene licencia de conducir. Incluso si hiciera de tripas corazón, no hay ruta alguna que llegue hasta Mount Zion. La única opción que le queda es realizar el viaje a 10 km/h a bordo de una podadora (o al menos es la única opción que él desea tomar).

Después de un primer intento fallido –y de desquitarse a tiros con la podadora–, Alvin retorna al camino a bordo de su John Deere, con todo y un pequeño remolque, y emprende un viaje tanto físico como espiritual. El que el nombre del destino sea Mount Zion es una coincidencia significativa. Conduce durante el día, descansa en los campos por la noche, y tiene todo tipo de encuentros que nos dejan vislumbrar aspectos de su carácter, su pasado y su historia familiar. Junto con él conocemos a otros personajes solitarios, problemáticos o generosos que serán transformados por la compañía y las historias que Alvin les comparte de modo sobrio, pero completamente entrañable. ¿Lo mejor de todo? Además de ser una pieza cinematográfica muy bien lograda que le valió a Richard Farnsworth su última nominación al Oscar por su interpretación del protagonista, The Straight Story narra una historia real, acaecida en 1994. Mary Sweeney, compañera de David Lynch, se enteró de ella por un artículo del New York Times y no sólo convenció a Lynch de dirigirla, sino que Sweeney también coescribió, produjo y editó la película. Sí, Alvin Straight existió y con el mismo nombre. Y viajó desde Laurens, Iowa hasta Blue River, Wisconsin, para visitar a su hermano Henry.

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escaparate

INTERAMERICANA Rafael – Adobe Guadalupe

Ensenada, México Vino con mucha personalidad y estructura. Gracias a su añejamiento en barrica brinda deliciosos aromas a chocolate y café tostado.

Montes alpha Cabernet Sauvignon 2010

Maridaje: carnes asadas, cocina sazonada y quesos semi-duros

Montes Valle de Colchagua, Chile Elegante, complejo e intenso. Su envejecimiento en barricas francesas, le brinda un sabor a frutos rojos maduros, pimienta negra y agradables toques de vainilla y tabaco.

Maridaje: carnes rojas, carne mongoliana, espagueti con salsa boloñesa, chuletas de cordero con salsa Cabernet.

Reserva 2009

Izadi D.O. Ca. Rioja, España Con su intenso color rubí y característico aroma a maderas finas ofrece una experiencia inexplicable al paladar.

Maridaje: carnes asadas y platillos mediterráneos.

Imperial reserva

Cune Rioja, España De aroma elegante con notas frutales y especias envueltos en la elegancia de su añejamiento en barricas de alta calidad.

Maridaje: carnes, cocidos y pescados en salsa.

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escaparate

Taittinger Brut Réserve

Champagne, Francia Vivo, fresco, dorado y de burbujas finas.

Se distingue por sus aromas a durazno, flores blancas y vainilla.

Maridaje: carnes blancas y rojas como cordero con morillas, langosta o quiche con champiñones. Ideal como aperitivo y para acompañar postres de frutas o chocolate.

Rutini Cabernet – Malbec

Rutini Wines Tupungato /La Consulta, Mendoza, Argentina Vino complejo de buen cuerpo y estructura. En nariz ofrece aromas de frutos como cerezas, guindas y especias, acompañadas con notas de vainilla.

Maridaje: carnes rojas salseadas, cazuela de legumbres y platos criollos.

Riesling

Alsace, Francia Con el auténtico carácter de Alsacia, los vinos «Hugel» reflejan fielmente las características de cada variedad de cepa y de cada vendimia.

Bourgogne Pinot Noir Louis Jadot

Bourgogne, Francia En 2008, Louis Jadot festejó sus 150 años de existencia como el especialista de Bourgogne. Todos los 150 vinos diferentes que propone esta casa traen la misma botella, con la famosa etiqueta amarilla y el símbolo de la cara de Baccho.

Maridaje: pescados y mariscos frescos, pescados marinados, terrinas de pescado, langosta, salmón, puerco, pato, cangrejo y platillos condimentados como la cocina mexicana o asiática

Maridaje: carnes blancas, carnes rojas, pastas y ensaladas

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UNA VERSIÃ&#x201C;N REPLETA DE INNOVACIONES

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Apple dio a conocer el nuevo iPhone 7 y iPhone 7 Plus, modelos que considera los mejores y más avanzados en su historia.

La innovación en estos smartphones salta a la vista.

A sus ya usuales acabados en color plata, oro y rosa; agrega dos elegantes tonos: negro mate y negro brillante. Este último es una obra maestra de la ingeniería pues se obtiene mediante un riguroso proceso de anodizado y pulido que se encarga de conseguir un acabado puro y uniforme. También se rediseñó su carcasa para crear un iPhone resistente al agua, derrames, salpicaduras y polvo.

Su pantalla Retina® HD es mucho más brillante y muestra más colores. Gracias a ella ofrece una amplia gama de matices de calidad cinematográfica, más saturación y mejor gestión de color.

Los nuevos iPhone 7 y iPhone 7 Plus también se renovaron internamente, ahora cuentan con cámaras diseñadas para tomar fotos o videos de día o de noche. El chip A10, el más potente hasta la fecha, brinda al usuario mayor duración de batería.

Sus nuevas bocinas estéreo ofrecen un increíble sonido envolvente dos veces más potente que en el iPhone 6s.

Sin duda, el iPhone 7 y iPhone 7 Plus reescriben la experiencia Apple.

De venta en MacStore

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las manías de zagal

COMEDIA A LA MEDIDA

Fotografía: Gerardo Cruz

HÉCTOR ZAGAL

Héctor Zagal Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra.

Profesor de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Autor de Felicidad, placer y virtud. La vida buena según Aristóteles y la novela Imperio @hzagal

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Un país tiene los políticos que se merece. ¿No? Tenemos, mucho me temo, la costumbre de ignorar nuestra dosis de culpa. Lo más trágico,

en realidad, es que también tenemos los estereotipos que nos merecemos, y ahí sí ya no está tan padre, ¿verdad? Los de la vieja guardia formamos nuestro bagaje cultural con maratones de Cantinflas, Pedro Infante, Mauricio Garcés, la India María, dos o tres capítulos del Chavo del Ocho como cereza del pastel, y algo de actualidad como el refrito de la Familia Peluche, «para que amarre».

La comedia es fundamental para reírnos de los aspectos más siniestros de la vida.

Así fue en la Atenas de Aristófanes y así es México del siglo XXI. Sin esas risas, difícilmente podríamos sobrevivir en un mundo donde el sufrimiento es el pan cotidiano.

Además, en un país como el nuestro, donde la tragedia está de rechupete, el sentido del humor es nuestra arma secreta. Los chistes son parte del kit de sobrevivencia de todo mexicano.

Lamentablemente, los grandes estereotipos cómicos mexicanos no son excesivamente inteligentes ni están bien representados. Lo que nadie me va a negar es que todos expresan muy fielmente la triste realidad del país. El humor mexicano tiene poco de alegre y mucho, en cambio, de siniestro y

obsesivo. Nuestro humor, cuando carece de alusiones sexuales, tiende a ser negro.

¿NO QUE NO, CHATO?

Cada cultura tiene su propio sentido del humor. Yo, por ejemplo, soy incapaz de fumarme una comedia alemana. Sus chistes son tan negros que no los entiendo. El humor de los italianos, en cambio, me divierte un poco más, pero me llega a parecer un poquito simple.

Los mexicanos, para reírnos, abusamos del albur, los enredos verbales (o «cantinfleos») y, por supuesto, de la tragedia. Ahí está el detalle. Si algo nos encanta es burlarnos ácidamente de nuestra propia pobreza.

Casi todos nuestros arquetipos cómicos son pobres que rayan en lo miserable; son figuras más bien tristes.

Cantinflas recurrió al estereotipo del peladito, cuyo antepasado plástico fue el lépero, personaje descrito por muchos viajeros extranjeros que visitaron México en el siglo XIX. La vestimenta del Cantinflas pelado es elocuente; es como un collage de los oficios más relegados en la ciudad: nevero, mecapalero, ropavejero, barrendero, bolero etcétera. ¿Han escuchado la expresión «se puso una [borrachera] de nevero»? Como si los catrines del siglo XIX, los juniors del XX y los mirrreyes del XXI fuesen abstemios.

A pesar de todo, el personaje Cantinflas conserva cierto deje de elegancia, que nos dice que la ilusión no está muerta. César Garizurieta en Isagoge sobre el mexicano afirma que el cantinfleo es el mecanismo de defensa de alguien con un complejo de inferioridad tan profundo que es incapaz de defender una opinión propia. Quien cantinflea no se atreve a decir «sí» o «no». ¿Somos capaces de declinar una invitación a una reunión que nos aburre? ¿O simplemente respondemos «ahí nos hablamos», «te digo luego»?

Prima facie Cantinflas parece un tipo ingenioso, virtud que los mexicanos no tardamos en atribuirnos. Pero es un ingenio que nace, no sólo como remedio al analfabetismo, sino también como evasión de la realidad. Cantinflas habla sin remedio para no entrar en contacto con la crudeza de la realidad; por eso, nunca la nombra directamente.

Es un hombre improvisado, mil oficios, que ha adaptado su manera de pensar a un eterno presente.

Cantinflas es una oda al primitivismo de la pobreza.

TÓMALO POR EL LADO AMABLE

Cuando el Chavo del Ocho hacía enojar a alguien, le decía con dulzura: «Tómalo por el lado amable».

Esta frase resume a uno de los personajes más siniestros del imaginario colectivo mexicano. El protagonista, como siempre, es la pobreza, pero visto, claro, desde el lado amable. El Chavo es un huérfano que vive en un barril y cuya mayor patrimonio es una ocasional torta de jamón. Este personaje se enfrenta constantemente a la violencia física o verbal. La situación, para el resto de la vecindad, tampoco es muy amable. El espectador, por supuesto, no se da cuenta del trasfondo trágico de la historia, porque está barnizada con un tono rosa que hace sentir que, después de todo, «no todo está tan mal». Pero precisamente ése es el problema, y lo que más dice sobre la identidad mexicana: a pesar de la crudeza de las circunstancias en el país, preferimos verle siempre el lado amable, para no hacernos responsables de nada.

YO MÁS MEREZCO PERO CON ESO ME CONFORMO

y los murales había sido largamente reivindicado, aparece aquí como un sujeto inadaptado y abrumadoramente tonto. La India María aparece bajo el perfil inevitable de la trabajadora doméstica. La historia juega siempre con el choque entre la visión rural y la urbana, y sobre todo con los avatares del racismo y la discriminación.

Este dramatismo descafeinado se opone a las películas del galán de galanes, Mauricio Garcés, donde absolutamente todo es banalidad. La pobreza no cabe en el cuadro, como tampoco se ve a través de los ojos de las clases más privilegiadas.

Allí importa más que nunca lo que no se ve, lo que no se dice. Pero, entre broma y broma, Mauricio Garcés nunca fue tan claro como al decirle a Ricardo Rocha, en una entrevista: «El dinero es para jugar y lo que resta es para comer». Mauricio Garcés representa el ideal machista de la clase privilegiada mexicana, que no sólo vive centrada en el placer, sino que además hace como si la necesidad no existiera. Por eso es que los gin tonics, las albercas rodeadas de mujeres-objeto en bikini, las corbatas de seda y los autos del año son los protagonistas de la historia. No es aquí la injusticia social la que ocupa el estelar, pero sí su perfecto antagonista.

¿CÓMO DICE QUE ME DIJO QUE DIJO?

El sentido del humor mexicano es distintivo porque es pavorosamente autoinfligido. Por eso Sigmund Freud propuso que el sentido del humor es una manera de liberar emociones reprimidas, muchas de ellas agresivas. El sentido del humor, por supuesto, puede estar dirigido a los causantes de la injusticia, como cuando la India María llega a Los Ángeles y, refiriéndose a la anexión estadounidense, exclama: «Uy, se quedaron con lo pavimentado».

Pero el sentido del humor, en el caso mexicano, se centra en nosotros mismos. De una manera, disfrutamos de matizar la crueldad con humor; el punto, sin embargo, es que nosotros mismos somos el objetivo de esos chistes. Acaso, en algún lugar de nuestro hábitat mental, los mexicanos nos sentimos tan poca cosa, que nos burlamos de nosotros mismos.

Las películas de la India María, en cambio, son menos sutiles. El indio, que al menos en los libros 346

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EL MISTERIO DE LA MOSCA DORADA

CÓMO ENTENDER A LOS JÓVENES DE HOY

Edmund Crispin

José María Fernández Palacio

Impedimenta. España, 2015 336 págs.

LA MUJER LADRILLO Eduardo Rojas Rebolledo FCE. México, 2016 122 págs.

Minos III Milenio. México, 2015 87 págs.

Quien más, quien menos, todos los participantes en la compañía teatral que representará «Metromanía», en Oxford, quisieran veladamente o no dar las gracias al asesino de Yseut. Nadie la soportaba: actriz mediocre (tal vez, sólo por eso pensaban valía la pena su desaparición de la faz de la tierra), maliciosa, egoísta, letal. En realidad, ¿quién no querría matarla?

Robert Bruce Montgomery (Reino Unido 1921-1978), conocido por su seudónimo de Edmund Crispin también firmó como Bruce Montgomery, fue un escritor y compositor en la época de oro de la narrativa detectivesca inglesa.

Gervase Fen, más que un personaje, fue su cómplice preferido en varias novelas (como La juguetería errante). Sabueso aficionado, Fen es un excéntrico profesor de Lengua y Literatura inglesa en Oxford quien, con una lógica impecable, logra solucionar los enigmas en que está constantemente envuelto.

En esta novela en concreto, vale la pena tener paciencia. Su disertación de inicio marcha al ritmo de un largo trayecto en tren. Pero la espera es bien coronada «britishmente», cautivando a quienes gustan de la prosa contenida y del suspenso milimétricamente calibrado.

El autor expone a una juventud más dispersa, menos tolerante a la frustración, más enfocada al placer inmediato, menos tendiente al compromiso, que adolece de la necesaria estabilidad de ánimo y de congruencia en su actuar.

Afirma que nos encontramos con jóvenes excesivamente comunicados con los demás y en su entorno, pero que paradójicamente sufren de soledad, hastío y vacío existencial. Se engañan fácilmente con la abundancia de información de internet o las «amistades cibernéticas» creadas a partir de las redes sociales.

En consecuencia, se impone que los padres, además de pedir a sus hijos un satisfactorio desempeño académico, se animen a ponerles límites en el uso de las modernas tecnologías, pero dentro de un clima de libertad responsable.

En la educación de los jóvenes, un punto de partida es la personalización. Solamente de corazón a corazón es cuando se logran cambios definitivos tanto en el educando como en el educador.

El autor concluye que el mejor camino para educar es convivir con los hijos; interesarse por sus grandes o pequeños asuntos; con la finalidad de llegar a ser unos padres cálidos y cercanos.

La mujer ladrillo es una novela breve, de fácil lectura, no apta para lectores sensibles, en la que el autor juega entre horrorizar al lector y despertar su compasión, al grado de volverla lástima. La obra recuerda la literatura clásica: la protagonista, la mujer ladrillo, al modo de Rómulo y Remo mamó de un animal y a la manera de Ovidio, en las Metamorfosis, aparece en sueños con brazos y piernas de ramas.

Cercana al realismo mágico, pero sin alcanzarlo, el autor nos cuenta una historia que causa escalofríos y a la vez ternura, y al mismo tiempo nos narra la realidad de un poblado estéril, cuyo primer fruto es la protagonista, milagro del pueblo, incompleto, «un deseo cumplido a prisa», dice el autor. Amiga de las moscas, besada por los colibríes, más animal que mujer, Milagro consigue vivir una vida completa, aún en sus condiciones de imperfección.

Escenarios bien desarrollados se acentúan gracias a la formación académica del autor como historiador. Esta novelita, ampliamente recomendable, nos humaniza, aunque por momentos puede provocar incomodidad, ya que nos retrata realidades en las que no solemos detenernos a pensar, pero presentes en la diversidad universal.

Dunstan Stout

Pedro Alba

Mercedes Alemán

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VALE LA PENA VIVIR. HISTORIA DE TRES TRASPLANTES Armando Cobos Minos III Milenio. México, 2016 190 págs.

Se trata de un relato autobiográfico en el que el autor narra con detalle una historia que parecería increíble: sobrevivir a tres trasplantes de riñón.

Quizá lo más sobresaliente es que queda de manifiesto la grandeza que puede tener un ser humano para sobreponerse a las adversidades y contradicciones que implica estar gravemente enfermo y enfrentarlo. Nos introduce de lleno en ese mundo de doctores, enfermeras, hospitales, hemodiálisis…

El autor confiesa que en medio de sus miedos, inseguridades y pensamientos depresivos, lo que más le ayudó a salir adelante fue su fe firme, no obstante los sombríos augurios que en ocasiones se presentaban. En resumen, ha sido la historia de un hombre doliente que luchó hasta lograr estabilizarse en su estado de salud. Sin duda, jugó un importante papel el apoyo incondicional de su esposa, sus familiares y amistades, sus donadores.

La prosa trasparente, sencilla y amena contribuye a que el lector avance por los capítulos con un creciente interés, como si se tratase de una novela de suspenso.

En conclusión, se trata de un testimonio de una gran calidad humana y espiritual.

Raúl Espinoza Aguilera

FLORA Y ULISES Kate DiCamillo Gran Travesía. México, 2015 232 págs.

Desde que lo succionó una potentísima aspiradora, Ulises se volvió una ardilla con súper poderes.

La transformación fue presenciada por Flora, una adolescente que pasa por un momento difícil, con unos padres separados y que se ha volcado en los cómics para sobrevivir a su confusa realidad. Flora y Ulises se volverán inseparables.

O casi, porque siempre habrá un súper villano, cuando de súper héroes se trata. En este caso será… la madre de Flora.

Kate Di Camillo (Filadelfia, 1964) estudió literatura y lengua inglesa en la Universidad de Florida. Sus tramas cuentan la interacción entre un humano y algún animal (Despereux, Gracias a Winn-Dixie, El prodigioso viaje de Edward Tulane…), y su escritura abre espacios a la ternura, la comprensión, la amistad verdadera y, sobre todo, la luz que puede vislumbrarse siempre a pesar de cualquier oscuridad.

Aunque se trata de un libro para niños, éste es un texto que no deja indiferente a quien esté en busca de maravilla y esperanza. Lo dice claramente DiCamillo en una frase consoladora: «Hay muchos milagros que aún no han sucedido».

Entre otros libros de Kate DiCamillo destacan: Gracias a Winn-Dixie y El verano de Rayme Nightingale.

Angélica de Alba

LOS GATOS DE SCHRÖDINGER

LAS REGLAS DE LA PATERNIDAD

¿POR QUÉ SONRÍES SIEMPRE?

Franco Félix

Richard Templar

Tierra Adentro. México, 2015 93 págs.

Trillas. México, 2016 263 págs.

La televisión contemporánea se ha dedicado a explotar el tema del zombi y de otras formas sobrenaturales del terror bajo la premisa del género policial: el monstruo (el crimen) es una excusa para retratar la sociedad contemporánea. Compruébelo viendo algún capítulo de The walking dead.

En esta propuesta, dos personajes en mitad del desierto, ocultos en cajas ante una epidemia zombi, discuten sobre el origen, la historia y el funcionamiento del mundo. El mayor responde al menor con relatos inventados, utiliza el mito para esclarecer las dudas del pupilo: «El Doctor Existencialista pensaba que su joven amigo sólo maduraría con los mitos. Iba improvisando la narración conforme el chico preguntaba».

Entre tanto, un narrador reacciona ante las decisiones de sus protagonistas.

Decía Eliot que todo escritor debe aferrarse a una tradición.

Franco Félix eligió la herencia de Cervantes, de Beckett, de lo fantástico y de los terrores reales del México contemporáneo.

Los gatos de Schrödinger concedió a Franco Félix el Premio Binacional de Novela Joven 2015 Frontera de Palabras. Los zombis de esta historia pueden sentirse orgullosos: el terror aquí sí es cosa seria.

Richard Templar parte de la importancia de que los cónyuges mantengan un trato afectuoso, cordial, que cuiden los detalles relevantes para fortalecer su matrimonio y presenten un frente unido en las reglas y principios formativos dentro y fuera del hogar.

Aporta consejos bastante sugerentes, por ejemplo, disfrutar realmente de la compañía de los hijos; mostrarse contento de verlos y saber convivir con ellos; hacerse solidario de sus pequeñas preocupaciones; enseñarles a pensar por sí mismos; hacerles conocer el valor de los límites; que sepan los hijos que los padres piden perdón, cuando se equivocan, entre otros.

Habla también del desenvolvimiento de los hijos en la escuela, destacando la importancia de conocer a sus amigos y enseñarles a hacer frente al bullying. En la segunda parte, brinda magníficas sugerencias de cuando los hijos llegan a la adolescencia, y luego, cuando se convierten en adultos. De manera particular, destaca un capítulo relativo al manejo de las crisis personales de los hijos.

En suma, es un libro para tener a la mano en la biblioteca familiar como material útil y formativo de consulta frecuente por la riqueza de sus contenidos.

Lucas Buch Rialp. España, 2015 232 págs.

Borja Criado

Alberto Rojas

¿Hay «otras» maneras de ser feliz? ¿Otras no relacionadas con estar sano o tener la vida resuelta? ¿Maneras en que, aunque la desgracia te toque íntimamente, aun así (o tal vez, por eso), puedas distinguir un tipo especial de luz para caminar rutas con sonrisas nuevas? Éste es el testimonio de cuatro mujeres valientes que tuvieron un encuentro transformador con Cristo.

Lucas Buch (Barcelona, 1983), cuenta tres historias: la de María, piloto de Fórmula 1, a quien un accidente automovilístico le destruye todos los planes; la de Chiara, madre embarazada, diagnosticada con cáncer que pospone un tratamiento que sería mortal para su bebé, y la de Sophie, alemana, dirigente y activista contra los nazis. El epílogo es de Jaime Sanz aportando pinceladas de la vida de Belén, víctima de la avalancha humana durante una macrofiesta en Madrid.

Nietzsche escribió: «Más redimidos tendrían que parecerme los discípulos de ese redentor».

Tenía razón. El hallazgo de Alguien que espera y ama, en «lo próspero y en lo adverso», consigue el milagro de cultivar sonrisas donde se han sembrado lágrimas. Estas cuatro mujeres aprendieron a sonreír. A Nietzsche, le habrían gustado.

Ernesto Aguilar Álvarez Bay

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REVIVIR LOS MEMORABLES

MARIENBAD ELÉCTRICO

EL HUMANISMO DEL PAPA JUAN PABLO II

Enrique Vila-Matas

Santiago Martínez Sáez

Editorial Almadía. México, 2015 128 págs.

Minos III Milenio. México, 2015 69 págs.

¿Debe la literatura decirse literatura? Montesquieu hizo pasar sus Cartas persas por reales en un mundo donde las palabras aún se concebían y se leían peligrosas. El libro fue censurado.

Como a Borges, a Enrique VilaMatas se le reconoce antes en sus lecturas, en su cine, en sus preferencias artísticas que en cualquier dato pretendidamente autobiográfico. Oculta sus novelas bajo la forma de diarios, de papeles perdidos para conferencias, de nota al pie de página que ocupa un libro entero.

Marienbad eléctrico es un compendio de reflexiones (una novela) sobre el arte y la literatura surgidas a raíz de ciertas conversaciones con Dominique Gonzalez-Foerster, una artista limítrofe de instalaciones que se asumen centinelas entre la realidad y la ficción, alguien que tiene muy claro que para que el arte triunfe, se empieza por hacer dudar de la realidad al espectador.

No existe peor mal para la literatura que exigirle la fidelidad de unos hechos. Pocos escritores hay tan respetuosos con el lector realista como Enrique Vila-Matas. Quizás el realismo más acertado sea el que no avisa al lector de que lo que está leyendo nunca ha ocurrido o ha ocurrido de otra manera. ¿Acaso importa?

¿Por qué sus mensajes resultaban tan atractivos? Tomando como punto de partida una frase del reconocido historiador Ricardo de la Cierva, quién calificó al Papa Juan Pablo II como «El Papa más grande de la historia», el autor presenta las claves de su liderazgo espiritual contemplado bajo tres aspectos: 1) Era un hombre profundamente contemplativo; 2) profundamente activo; 3) en unidad personal de vida, porque fue un hombre enamorado de Dios, de la Virgen María, de la Iglesia y de todo lo humano.

Entonces, ¿dónde radica su éxito? En la firmeza de sus afirmaciones, la confiabilidad de sus palabras, la certeza de sus contenidos, la claridad de sus pensamientos, la solidez de sus convicciones, el realismo de sus propuestas, la actualidad de sus expresiones, la fuerza comunicativa de sus formulaciones, el lenguaje de sus gestos y el fiel seguimiento de la doctrina perenne.

Con Juan Pablo II fue reconocida la dignidad de la persona humana y la virtud de la solidaridad como medio para la solución de las cuestiones sociales. Sin duda, se trata de un texto valioso escrito con un lenguaje claro y asequible, de amena lectura e interés general.

Borja Criado

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Julián Miralles

DE NOCHE, BAJO EL PUENTE DE PIEDRA Leo Perutz. Traducción: Cristina García Libros del Asteroide.

Barcelona, 2016 288 págs.

por las calles viejas de praga La historia que da título a este libro de Leo Perutz (Praga, 1884-1957), de 1953, el más logrado de su larga trayectoria literaria, no es más que una –y curiosamente, la más corta– de las quince que integran el volumen. Pero, aunque cada uno de los relatos está animado por una singular aventura, todos resultan ser –gracias a un brillante artificio literario– piezas disgregadas de una misma novela, cuyos capítulos finales dan sentido al conjunto.

Un aspirante a médico, Jakob Meisl, recibe a sus alumnos en una habitación del viejo barrio judío de Praga. Uno de ellos, mal estudiante y «siempre necesitado de preceptores», con tan solo quince años, es el confidente –y a la vez narrador– de las historias contadas por su maestro. Una tras otra, a modo de capítulos aparentemente independientes, van conformando el esquema argumental del libro.

Todos los relatos transcurren en la Praga del siglo XVI, en tiempos de Rodolfo II, rey de Bohemia y emperador del Sacro Imperio. Pero la fidelidad en la evocación de esta época no resta fuerza a la ficción literaria, que se construye a retazos y en la que tienen un especial protagonismo los amores del rey loco Rodolfo y las vicisitudes del judío prestamista Mordejái Meisl. De hecho, aunque algunos personajes están tomados de la realidad (por ejemplo, en el relato «La estrella de Wallenstein» aparece el astrónomo Johannes Kepler), sus pasos van por senderos bien distintos de los históricos.

La presencia del más allá, del desconocido mundo de los muertos o la alusión a lo sobrenatural, es una constante a lo largo de todos los capítulos, en los que incluso lo cabalístico o lo esotérico se hace cotidiano. También en el terreno de la intriga se mueve Perutz con soltura, de forma que en todos sus relatos hay algo inquietante que generalmente no se resuelve hasta las últimas líneas de cada narración.

Begoña Lozano

PROFESSIONAL GRADE