D I C I E M B R E
ISSN-0021-261X
E N E R O
2017 31-01-2017
$80 MN
#347
-
Entrevista con Jeffrey Pfeffer Entre el líder que eres y el que aspiras ser.
¡Ya está aquí la era cognitiva! La tecnología promete hacer aún más fácil nuestra vida.
7 claves del liderazgo de Nadal Detrás del tenista habita un hombre integral.
6 • istmo / EDITORAL
“istmo realiza la útil tarea de profundizar y ampliar horizontes en los problemas de hoy”
istmo • 7
Nos deconstruimos para innovar
L
a revista istmo nació en 1959 con un propósito claro: “mostrar lo que verdaderamente conviene y vale la pena saber”, una aspiración de muy pocos medios, aún entonces. En un mundo abarrotado de estímulos como el actual, quizá leemos más mensajes o noticias que nunca, perdiendo progresivamente la noción de lo que conviene y vale la pena. Para competir en esta vorágine de estímulos, istmo apuesta por la innovación, se renueva, se reinventa. La palabra innovación está en el aire de nuestros tiempos. En diversos escenarios escuchamos el ya clásico aforismo “renovarse o morir”. ¿Por qué? En el fondo cada persona busca ser una mejor versión de sí misma: más eficiente, estudiosa, ordenada, etcétera. Lograrlo demanda actuar de manera distinta, es decir, innovar, porque así cuestionamos y nos abrimos a dialogar, escuchar, aprender; también nos exige marcar retos y alcanzarlos a pesar de las limitaciones, los recursos escasos o la falta de habilidades que, al ejecutar la innovación, sabremos conseguir (ya lo decía Carlos Llano: “Estoy donde estoy, no donde quisiera estar, pero no voy a donde voy, sino a donde quiero ir” en La metamorfosis de las empresas. Granica, 2001). La esencia de istmo seguirá siendo la misma: aún hoy busca profundizar y ampliar horizontes en los temas del interés del empresario. Parafraseando a Giuseppe di Lampedusa, autor de El gatopardo: “Si queremos que todo siga como está, es preciso que todo cambie. (...) Para que todo quede tal cual. Tal cual en el fondo”. Una frase que en principio parece contradictoria, nos abre los ojos a la
nueva época de istmo, a la reingeniería que dio como resultado el producto que hoy, lector, tienes en tus manos. Istmo, al modo que sugiere la filosofía de la deconstrucción, fragmentó su estructura, que funcionaba bien, pero a la que le hacía falta un twist para enfrentarse a las nuevas realidades que han surgido en sus 58 años de existencia. Hoy potenciamos su esencia para incidir en la persona de la Alta Dirección, influir en la cultura y formar en la verdad. En este escenario renovado nos dirigirnos al directivo, empresario y emprendedor como persona en todas sus dimensiones. Nuestra misión es convertirnos en su referente y construirles una comunidad en la que se atiendan sus preocupaciones, intereses y realidades. Contribuiremos en su desarrollo como directivos, al brindarles contenidos útiles para su quehacer diario, siempre con profundidad intelectual y enfoque en la persona. Será un espacio de diálogo y perfeccionamiento, donde el quehacer directivo impulse a la persona a generar un alto beneficio para la sociedad y el entorno. El primer paso se ha dado y es la edición impresa. La siguiente etapa es erigir una comunidad más allá del papel, echando mano de los recursos digitales y eventos con el sello istmo… todo para adquirir un alcance global. Carlos Llano, fundador de la revista y del IPADE, solía decir que la publicación “realiza la útil tarea de profundizar y ampliar horizontes en los problemas de hoy”. Esta esencia sigue viva y palpita en el espíritu de la publicación. ¡Súmate! Forma parte de esta comunidad. Carlos Ruiz González
Presidente del Consejo Editorial istmo @carlosruizglez
8 • istmo / CONTENIDO
EN ESCENA
INSIGHTS
ANÁLISIS
20 14
#347
istmo diciembre 2016 - enero 2017
16
I
A
Hay que vender confianza, ante todo
Innovación en las empresas del siglo XXI
Entrevista con Vicente Fenoll, director general y fundador de Kubo Financiero.
Las organizaciones más exitosas del siglo pasado fueron muy eficientes en su momento, pero ¿qué necesitan para adaptarse y triunfar en los nuevos tiempos?
Política fiscal para crecer
I
R
Rafael Ramírez de Alba Conviene cambiar el esquema hacendario para fomentar la inversión y el emprendimiento a través de tasas de impuestos bajas, estables y equitativas. E
ARTE DE DIRIGIR
44 34
38
No se puede planear la innovación
Entrevista con Alejandro Ruelas-Gossi La innovación no surge de la nada, es necesario partir desde lo que nos ofrece el entorno para potenciar las ideas.
Adquiere una consciencia global
Henry (Harry) Lane Conocer la propia cultura y la del país al que desea expandir su empresa es la ventaja competitiva del director global consciente.
48 7 claves del liderazgo de Nadal
Santiago Álvarez de Mon La trayectoria profesional del tenista español ofrece una gama variada de hitos y experiencias que confirman su liderazgo e impacto social.
Deconstrucción en los negocios. De Yahoo! y Google
Carlos Ruiz Para garantizar la permanencia de un modelo de negocio exitoso, éste requiere “deconstruirse”: tomar las partes que funcionan bien e integrar otras más disruptivas.
PARÁFRASIS
76
70 Chile: a río revuelto ganan algunos conservadores
Joaquín García-Huidobro El debate político se eleva en este país latinoamericano gracias al surgimiento de una serie de intelectuales con un enfoque más convincente y erudito.
Asesoría editorial y gráfica
La filosofía: pensamiento y vida
Jaime Nubiola Nuestro mundo se aleja del examen inteligente de uno mismo, por ello hoy urge una filosofía que se preocupe por analizar los problemas humanos.
istmo@ipade.mx • www.istmo.mx
istmo
®
liderazgo con valores
editora en jefe
Alejandrina Lincoln Strange Ochoa alincoln@ipade.mx gerencia comercial
Daniela Flores Basurto danielaflores@ipade.mx diseño y arte final
dirección de comunicación corporativa
Paulo Tort Ortega ptort@ipade.mx
CONSEJO EDITORIAL
Mónica Manzano Islas mmanzano@ipade.mx
presidente
publicidad
Andrea Moreno Herrero andreamoreno@ipade.mx
administración y suscripciones
gerencia de imagen
Carlos Ruiz González consejeros
Rafael Gómez Nava, Ana Paula Nacif, Guadalupe Castañeda, Rodrigo Pacheco, José Alberto Ross, José Antonio Dávila, Maciej Bazela y José Díez
Enrique Yhip Santillán eyhip@ipade.mx Mariana Domínguez Tamayo mdominguez@ipade.mx
dirección de contenidos
Quetzal Romero Villanueva qromero@ipade.mx
istmo • 9
26
Portada Rodrigo Castillo y Mónica Manzano
30 16
Estados Unidos ¡Ya está aquí la era cognitiva! Las elecciones de una sociedad Ana Paula Nacif Rodrigo de León González Las recientes elecciones en Estados Unidos fueron más que sólo elegir al nuevo presidente, develaron el estado real de la sociedad de este país.
La tecnología ya es capaz de interactuar con los humanos en lenguaje natural. Esta situación promete aligerarnos la vida y la toma de decisiones.
60 56
64
Entre el líder que eres y el que aspiras ser
10 fundamentos de un buen director
En entrevista con Jeffrey Pfeffer Por: Antonio Sancho y Maldonado Para que las personas se comprometan con la empresa es necesario que el líder atienda sus consejos y las trate como miembros de un equipo, no como piezas reemplazables.
Revolucione su empresa para innovar
José Antonio Dávila La esencia del trabajo directivo es enfrentar al futuro, adelantarse al mañana; reto que el líder debe sortear en un entorno de negocios cada vez más dinámico.
Fabio Novoa Las empresas que se enfocan en la optimización y el mejoramiento se estancan. La innovación es indispensable para aspirar a ganar algo más grande y no sólo funcionar.
GIROSCOPIO
No es imprescindible pero su ausencia detona algunos inconvenientes.
81 Virgilio Martínez chef vertical
Fernanda Carrasco
ISTMO LIDERAZGO CON VALORES, año 58 número 347, diciembre 2016-enero 2017, es una publicación bimestral editada por SOCIEDAD PANAMERICANA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES, A.C. (Propietaria del IPADE Business School), Floresta # 20, Col. Clavería, Delegación Azcapotzalco, México, DF, CP 02080 Tel. 52 (55) 5354 1800. Editor responsable: Andrea Moreno Herrero. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2011-062010063500-102, ISSN-0021-261X, ambos otorgados por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. Certificado de Licitud de Título No. 01723; Certificado de Licitud de Contenido No. 00997, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Distribuida por El Economista Grupo Editorial, SA de CV, con domicilio en Av. Coyoacán, No. 515, Col. Del Valle, Del. Benito Juárez, México, DF, CP 03100. Porte pagado, publicación periódica. Permiso PP09-02028. Autorizado por SEPOMEX. Servicios Profesionales de Impresión S.A. de C.V. Mimosas 31 Col. Santa María Insurgentes C.P.06430, Tel. 51170100. El contenido de la presente publicación no puede ser reproducido, ni transmitido por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, ni
Bob Dylan premio nobel de literatura 2016 Carlos Ruiz
Sinónimos para la fiesta
Héctor Zagal
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10 • istmo / consejo editorial
Consejo Editorial
RAFAEL GÓMEZ NAVA
CARLOS RUIZ GONZÁLEZ
RODRIGO PACHECO
ANA PAULA NACIF
Director General del IPADE Business School.
GUADALUPE CASTAÑEDA
Socia Líder de Mercados de Crecimiento Estratégico en EY México y Centroamérica.
Conductor del programa Imagen Empresarial y colaborador en Imagen Informativa.
JOSÉ ALBERTO ROSS
Vicerrector de investigación en la Universidad Panamericana.
JOSÉ DÍEZ
Profesor del área de Factor Humano y director del Programa de Dirección (D-1) en el IPADE Business School.
MACIEJ BAZELA
Profesor del área de Entorno Político y Social y director adjunto del Centro de Estudios para Gobernabilidad Institucional (CEGI) del IPADE Business School.
Profesor del área de Política de Empresa y Director de Programas In-Company en el IPADE Business School.
Directora de Marketing, Comunicaciones Internas y Externas, Responsabilidad Corporativa y Relación con Universidades de IBM México.
JOSÉ ANTONIO DÁVILA
Profesor del área de Política de Empresa. Director del Centro de Investigación en Iniciativa Empresarial (CiiE-EY) del IPADE Business School.
Colaboradores
12 • istmo / colaboradores
RAFAEL RAMÍREZ @RRamirezdeAlba P. 20
RODRIGO DE LEÓN P. 26
El autor es MBA con especialidad en Finanzas (Columbia Business School, NY). Es director del Executive MBA (MEDEX), y director y profesor del área de Entorno Económico, en IPADE Business School.
El autor cursa estudios doctorales en Business (GSU J. Mack Robinson College of Business, EUA). Es director del Programa Alta Dirección, y director y profesor del área de Entorno Político y Social, en IPADE Business School.
CARLOS RUIZ @carlosruizglez P. 48
JOSÉ ANTONIO DÁVILA P. 60
FABIO NOVOA P. 64
El autor es doctor en Filosofía (Universidad de Navarra, España) y en Administración, con especialidad en Dirección (École des Hautes Études Commerciales, Francia). Es profesor del área de Política de Empresa y director de Programas In-Company en IPADE Business School.
El autor es doctor en Management (Weatherhead School of Management). Es director del Centro de Investigación en Iniciativa Empresarial (CiiE-EY) y director y profesor del área de Política de Empresa, en IPADE Business School.
El autor es director y profesor de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología, en INALDE Business School (Colombia). Cursó el Master en Economía y Dirección de Empresas (IESE Business School) y es profesor invitado en escuelas de negocios de Europa y América Latina.
istmo • 13
ANA PAULA NACIF @apnacif P. 30
HENRY (HARRY) LANE P. 38
SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON P. 44
La autora fue la primera mujer directora en IBM México. Hoy se desempeña como directora de Marketing, Comunicaciones Internas y Externas, Responsabilidad Corporativa y Relación con Universidades de IBM en México.
El autor es profesor en D’Amore-McKim School of Business en la Universidad Northeastern. En 2009, la Academy of Management (AOM) le otorgó el International Management Division’s Outstanding Educator Award.
El autor es profesor en IESE Business School (España). Es doctor en Sociología y Ciencias Políticas (Universidad Pontificia de Salamanca) y autor de varios libros, artículos de revista y casos.
JOAQUÍN GARCÍA-HUIDOBRO P. 70
JAIME NUBIOLA @JaimeNubiola P. 76
HÉCTOR ZAGAL @hzagal P. 94
El autor es doctor en Derecho (Universidad de Navarra) y director de Estudios en el Instituto de Filosofía y del Departamento Filosofía del Derecho, en la Universidad de los Andes.
El autor es doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra donde actualmente es catedrático. Profesor invitado en Harvard, Glasgow y Stanford. Autor de varios libros.
Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra. Profesor de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Autor de Felicidad, placer y virtud. La vida buena según Aristóteles y la novela Imperio.
Los negocios en internet pasan una prueba más difícil para ganar la confianza del cliente, pues no tienen edificios que “prueben” su estabilidad.
Fenoll
14 • istmo / EN ESCENA
Vicente
Hay que vender confianza, ante todo
istmo • 15
Director general y fundador de Kubo Financiero Estudios Contador público, (ITAM) Máster en Dirección de empresas, (IPADE). Frase favorita «En todo amar y servir». San Ignacio de Loyola Libro favorito El hombre en busca del sentido. Viktor Frankl Edad 49 @vicentefenoll
REDACCIÓN
Fotografía: GERARDO CRUZ
¿Cómo nace tu idea emprendedora? Fueron varios momentos de mi vida. Cuando estudiaba la maestría en el IPADE hice mi trabajo de verano en una panadería de Iztapalapa. Una tarde llegaron dos mujeres; una de ellas me pedía que le guardara su dinero, a lo que contesté que éramos una panadería, no un banco. Ella alegaba que no podía guardarlo en su casa, porque su marido seguramente lo tomaría para embriagarse. Semanas más tarde, apareció un señor solicitando un préstamo, a lo que nuevamente respondí “somos una panadería”. Gracias a esta experiencia, en el futuro fundé una empresa de microcréditos, misma que presidí por 18 años. Al retirarme, asistí a un evento de tecnología en España, donde hablaron sobre cómo hacer empresas basadas en internet. A partir de ahí, se me ocurrió tener una empresa con el concepto de marketplace (MercadoLibre, Amazon, E-Bay, entre otras), cuyo objetivo es conectar personas que quieren comprar algo, con quien desea venderlo. En ese momento decidí hacer un marketplace financiero en México donde la gente pidiera prestado, se le calificara y, si pasaba la prueba, se le publicara en el portal. Así la gente ahorra de manera directa. Me cuestioné sobre el modo de hacer servicios financieros en México. Busqué una nueva forma de realizarlos que incluyera la tecnología. Combinamos una experiencia tradicional con un nuevo modelo de negocio. ¿Cuál fue el principal reto al instrumentar la idea? Fueron tres retos muy grandes. El primero, yo mismo. Ya tenía 45 años, había montado una empresa tradicional y conocía esa clase de manejos,
pero al desarrollar una empresa online tenía otros desafíos. Descubrí que necesitaba un equipo de trabajo diferente al que solía tener. El segundo reto fue conseguir el capital para una empresa por internet. Más adelante tuve otra clase de desafíos: presentar el proceso ante la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y conseguir la autorización. También tuve que conciliar el trabajo entre gente con experiencia de trabajo tradicional y gente joven. El tercero fue enfrentarme al mercado, convencer a la gente de la propuesta de valor. ¿En algún punto pensaste en abandonar tu idea, por considerarla imposible? Al fundar Kubo Financiero no pasé por esa situación, aunque la he tenido presente en diversas asesorías que doy a gente joven. Creo que lo más difícil para un emprendedor es descubrir que no hay mercado para su producto. Los emprendedores solemos enamorarnos de nuestras ideas, aunque en ocasiones no sea lo adecuado. El error puede ser que no sabemos transmitir el proyecto, la idea no se completa por falta de capital, el diseño del proyecto necesita una recomposición o bien, quizá no es el momento adecuado para madurar una idea. ¿En qué momento tu proyecto emprendedor dio el brinco a empresa consolidada? Hoy vivimos una etapa sólida. Iniciar una empresa tiene una fase romántica, de demostrar que se puede hacer algo nuevo. Sin embargo, ésta puede ser riesgosa pues se queda en el ideal y se olvida de que es necesario hacer que la empresa dé valor, tenga ingresos o pague salarios. Para consolidar una empresa la exigencia es necesaria, no basta despegar como avión si puedes hacerlo como cohete. ¿Qué implicaciones tiene en la estructura y cultura de la empresa el que tu plataforma y estrategia gire alrededor de lo digital? La carta de presentación es el contacto online; tu página debe ser atractiva, funcional y brindar una experiencia única al usuario. La experiencia del cliente se construye con la experiencia que tiene en nuestra página. En mi opinión, una empresa digital debe hacer las cosas igual de bien que las empresas “físicas”, sin embargo, nuestro esquema se enfrenta con otros retos: hacer que el sistema funcione, sea seguro y genere confianza. Es más difícil vender confianza en un sistema digital que en una empresa tradicional, porque ahí ves las sucursales, ves el edificio. ¿Si volvieras a comenzar, que cambiarías? Sería más intrépido en la construcción del equipo; haría mezclas todavía más complejas entre gente con experiencia, millennials, programadores, matemáticos e ingenieros. Sería más agresivo en la parte comercial, en el sentido de un crecimiento mucho más rápido. En los inicios fui temeroso por no entender claramente cómo se comportaría el mercado. El cambio siempre es muy abrupto. Hace tres años, había menos de 20 millones de usuarios de Facebook en México, ahora son casi 58 millones. Hace tres años había 40 millones de celulares smartphone, ahora son cerca de 80 millones. En tres años han pasado cosas que no preveía.�⁄�
El hombre en busca de sentido Viktor Frankl
v
16 • istmo / INSIGHTS
Organizaciones ?Son suficientes las teorías hasta ahora implementadas para aguantar los embates del nuevo milenio¿
siglo XX
División de la empresa / Alta Dirección y el resto de la organización.
Estructura vertical
CON INFORMACIÓN DE FABIO NOVOA
Departamentalización Separó al trabajador de la cadena de valor
Especialización Los empleados perdieron vínculo emocional con el producto o servicio,
Jerarquización Se perdió la conexión entre la Alta Dirección y el cliente.
Estandarización Desconectó al trabajador con su propia creatividad.
Planificación Limitó la capacidad de experimentar.
Evaluación Impidió el reconocimiento al entusiasmo y pasión.
s
istmo • 17
siglo XXI Lo que se venera en Silicon Valley
Es
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tal
Informalidad No existe jerarquización, las empresas en su mayoría tienen una estructura horizontal. La figura del jefe y del empleado se distorsiona en el día a día, aunque al final alguien tiene que tomar las decisiones.
I
Agilidad Las compañías de Silicon Valley se construyen con culturas abiertas, con toda la información transparente. Eso significa que cada persona tiene un flujo de información y todo se mueve muy rápido.
A
Iniciativa Se premian e impulsan las nuevas ideas y soluciones. La innovación es la característica principal.
I
Riesgo Aunque las inversiones en nuevas empresas suelen ser promocionadas como oportunidades exclusivas, los fondos representan riesgos.
R
Error El fracaso es parte del viaje, está institucionalizado, es decir, se entiende que toda innovación es el último eslabón de una gran cadena de errores.
E
20 • istmo / ANÁLISIS Gasto público en México Explotación petrolera en México
2012
40% 2016
17% 2016
2017
50.2%
2012
50.2%
Nivel de endeudamiento en México
37.7%
$3.9 billones
2012
$4.9 billones
2015
PIB
ANÁLISIS / istmo • 21
Política fiscal México debiera ensayar otras fórmulas fiscales que estimulen a las empresas a invertir.
para
CRECE R RAFAEL RAMÍREZ DE ALBA @RRamirezdeAlba
C
on la reciente presentación y discusión del paquete económico para 2017, se ha vuelto a abrir el debate sobre el rol que la política fiscal debe jugar en el desarrollo económico. Una de las principales consideraciones para la elaboración del presupuesto propuesto por el Ejecutivo es la necesidad de mantener finanzas públicas sanas, para no poner en riesgo la estabilidad macroeconómica del país. En este sentido, dada la disminución de los ingresos petroleros del gobierno y la expectativa de aumentos en las tasas de interés en el futuro cercano, se plantea la necesidad de hacer recortes en el gasto gubernamental que permitan lograr un superávit primario en la balanza fiscal. Es decir, se busca que los gastos del gobierno federal sean menores que los ingresos que
logre recaudar, sin tomar en cuenta el pago de intereses de la deuda, algo que no se ha logrado desde 2008.
AÑOS DE ENDEUDAMIENTO
Como es bien conocido, el nivel de gasto público en los últimos años ha crecido de manera significativa, sin que los ingresos del gobierno lo hayan hecho a la misma velocidad, lo que ha provocado un persistente déficit en las cuentas fiscales y un consiguiente aumento en el endeudamiento del país. Durante la presente administración, el gasto público ha aumentado, en pesos corrientes, de 3.9 billones de pesos en 2012 a 4.9 billones en 2015, mientras que el saldo histórico de requerimientos financieros
del sector público federal, la medida más amplia de la deuda del gobierno, alcanza ya la cifra de casi 9 billones de pesos. En términos relativos al tamaño de nuestra economía, el nivel de endeudamiento para finales de 2017, de acuerdo con las estimaciones de la propia Secretaria de Hacienda (SHCP), representará el 50.2% del Producto Interno Bruto (PIB), prácticamente al mismo nivel de lo esperado para 2016 y muy por encima del 37.7% que se registró en 2012. Para algunos, el nivel y la trayectoria del gasto y del endeudamiento no son preocupantes, ya que el nivel de la deuda del gobierno mexicano es bajo para niveles internacionales, habiendo países que soportan niveles de deuda mayores al 100% de su PIB. Incluso afirman que se está exagerando en la prudencia, al
22 • istmo / ANÁLISIS
no aumentar el gasto aunque se tenga que incurrir en una mayor deuda. Ello debido a que, desde su punto de vista, el gasto del gobierno es fundamental para lograr el desarrollo del país, especialmente si es eficiente, es decir, si está enfocado en el desarrollo de infraestructura, en la atención de los grupos más vulnerables de la sociedad y en la disminución de la desigualdad. Desde este punto de vista, el desarrollo de un país se logra dotando de más ingresos al gobierno para que pueda gastar más. Esta visión suele desprenderse de una concepción keynesiana del proceso económico (en honor al ilustre economista británico de la primera mitad del siglo XX, John Maynard Keynes) de acuerdo a la cual, en momentos en que el consumo privado y la inversión de las empresas es baja, se debe buscar generar crecimiento al impulsar la demanda agregada, por medio del gasto público, e incluso a través del incremento del déficit fiscal (bajo una concepción simplificada de las ideas de Keynes, el gasto público en sí mismo no genera mayor demanda agregada si no es deficitario, porque lo único que hace es trasladar el mismo nivel de gasto del sector privado al gobierno en la forma de impuestos). Sin embargo, si bien el nivel de endeudamiento es relativamente bajo, está llegando a niveles preocupantes. Esta opinión ha sido sostenida, entre otros, por el gobernador del Banco de México, Agustín Carstens, y se refleja también en una posible baja de la calificación crediticia de la deuda pública por parte de las principales agencias calificadoras internacionales. Standard & Poor’s anunció en agosto pasado que cambiaba la perspectiva de la deuda soberana mexicana a negativa. En este sentido, contener el crecimiento en el gasto del gobierno para intentar frenar el aumento en la deuda es una medida responsable, aunque se podría pensar que es un esfuerzo pequeño e insuficiente ante la magnitud del problema.
LA DISCUSIÓN SOBRE LOS IMPUESTOS
Hasta ahora, el enfoque de la mayor parte de las discusiones ha sido fundamentalmente el nivel de gasto y de deuda y poco se comenta sobre la fuente de los ingresos del gobierno, es decir, del nivel y estructura de los impuestos que se cobran en un país y su impacto en el crecimiento económico. En los últimos años, el monto de ingresos del gobierno federal por conceptos relacionados con la explotación petrolera ha sufrido una estrepitosa caída. Mientras que en 2012 representaban 40% del total
ISR (países que conforman la OCDE)
Estados Unidos
39%
Suecia
22%
México
30%
Francia
34%
Dinamarca
22%
Bélgica
34%
Irlanda
12.5%
la reforma fiscal parece haber sido muy exitosa, de no haber sido por el aumento en la recaudación que se logró gracias a ella, la deuda se habría incrementado mucho más.
de los ingresos, para finales de 2016 se estima que lleguen solamente a 17%. Ante esta disminución de ingresos petroleros en los últimos años, así como la expectativa de que el precio del hidrocarburo se mantenga cerca de los niveles actuales y que la producción nacional tarde varios años en recuperarse (esto suponiendo que se lleve a cabo de manera exitosa el proceso de apertura del sector a la inversión privada), parecería que la reforma hacendaria llevada a cabo por la actual administración en 2013 fue la adecuada, ya que permitió aumentar la recaudación de una manera importante, compensando en gran parte la caída en los ingresos petroleros. Los ingresos tributarios del gobierno federal pasaron del 8.4% del PIB en 2012 a 13.5% estimado para 2016. Desde este punto de vista netamente recaudatorio, visto en retrospectiva, la reforma fiscal parece haber sido muy exitosa. Es decir, de no haber sido por el aumento en la recaudación que se logró gracias a ella, la deuda se habría incrementado mucho más, poniendo las finanzas públicas en una situación de mayor vulnerabilidad en un momento crítico o, de otro modo, la necesidad de recortes al gasto hubiera sido demasiado drástica, poniendo al país probablemente al borde de una nueva recesión. Uno de los argumentos que se utilizó en su momento para justificar la reforma hacendaria es que en México la recaudación fiscal era muy baja, comparada con otros países. De acuerdo con los datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en México se recauda menos del 20% del PIB (aún después de la reforma), mientras que otros países latinoamericanos de ingresos similares a México, como Brasil o Argentina, recaudan entre 32% y 33%, e incluso en países menos desarrollados, como Bolivia, la cifra es cercana a 29%. Sin embargo, aunque de acuerdo con estos datos se podría concluir que los impuestos en México siguen siendo bajos, lo que señalan las cifras es más bien una gran ineficiencia en la recaudación, no una carga fiscal ligera para personas y empresas. Esto es particularmente preocupante en cuanto a las empresas, ya que se convierte en un incentivo a la evasión y disuade a la formación de nuevas empresas y al emprendimiento de nuevos negocios, que es la clave para el desarrollo económico de un país. México tiene una de las tasas de impuesto sobre la renta (ISR) corporativo más altas de los países que conforman la OCDE. En nuestro país esta tasa es de 30%; sólo es mayor en Estados Unidos, Francia y Bélgica; en el primero, la tasa es de 39% (incluyendo el
24 • istmo / ANÁLISIS
impuesto estatal), mientras que en los dos últimos es de 34%. Es interesante notar que, incluso en países nórdicos como Dinamarca o Suecia, que suelen ser propuestos como ejemplo por quienes sostienen que el Estado debe jugar un papel más grande en la economía, la tasa es de sólo 22%.
MENOS ISR: EL CASO DE IRLANDA
Un ejemplo de una política fiscal promotora de la inversión productiva y del crecimiento la podemos encontrar en Irlanda. Desde hace varios años este país, que solía encontrarse entre los más pobres de Europa, adoptó como una de las bases para fomentar la inversión tanto nacional como extranjera una tasa de ISR corporativo de sólo 12.5%. Esto, junto con otras medidas fundamentales como el fortalecimiento del estado de derecho y la apertura comercial a través de la incorporación a la Comunidad Económica Europea, le permitió a Irlanda alcanzar tasas de crecimiento que lo colocan actualmente como uno de los países con mayor PIB por habitante del mundo, cercano a los $60,000 dólares. Después de un periodo recesivo, como el resto de Europa, actualmente ha renovado su trayectoria de crecimiento a niveles superiores al 6% anual. De acuerdo con datos publicados por el Banco Mundial en su estudio anual Índice de facilidad para hacer negocios, una empresa mediana o pequeña en México enfrenta una elevada carga fiscal. Si sumamos las contribuciones de seguridad social y los diferentes impuestos que debería de pagar (incluyendo, fundamentalmente, el ISR corporativo) una empresa típica estaría pagando 51.7% de sus utilidades. Esta cifra se compara con 47.7% en promedio de los demás países de Latinoamérica y el Caribe o con 41.2% en los países avanzados de la OCDE y con 25.9% en Irlanda o 18.45% en Singapur, dos países que utilizan decididamente su política hacendaria para promover la inversión, el emprendimiento, la generación de empleo y el crecimiento económico. Aunque ciertamente son acertadas las medidas que se tomen para asegurar la solidez de las finanzas públicas a través de lograr el objetivo de un balance primario positivo y de revertir la trayectoria creciente de la deuda del gobierno, tal vez es momento de que pensemos en México en una política fiscal que sea verdaderamente promotora del crecimiento económico y no simplemente recaudatoria, que incluya entre otras cosas, un menor gasto corriente, una mayor inversión en infraestructura y una menor carga fiscal para la
empresas que permita, no solamente una expansión de las existentes, sino un mayor dinamismo en la creación de nuevas empresas. Ciertamente, si se hiciera un esfuerzo decidido para tener una tasa de ISR corporativo atractiva para la inversión productiva, necesariamente debería venir acompañado por: 1) un ajuste en otro tipo de impuestos, particularmente aquellos relacionados con el consumo, como el IVA, ya sea a través de un aumento en la tasa o de la ampliación de la base y 2) un ajuste profundo en el gasto público, ya que las estimaciones de la misma OCDE indican que el ISR corporativo es una fuente importante de ingresos para el gobierno en México, representando alrededor de 4% del PIB. De cualquier manera, es importante mencionar que los ajustes necesarios seguramente serán menores a la simple ecuación matemática de cambiar un impuesto por otro de manera proporcional (o compensar una menor tasa con una disminución del gasto) por el efecto positivo que se obtendría por haber disminuido de manera importante los incentivos a la evasión, así como el efecto de una mayor recaudación por la expansión de la actividad productiva que se generaría. Más allá de dotar al gobierno de los recursos necesarios para llevar a cabo las funciones que le son propias (como la provisión de servicios y bienes públicos, incluyendo la seguridad y ciertos proyectos de infraestructura, así como una red social básica de protección para las personas de menores recursos) debemos cambiar el esquema hacendario para que el objetivo deje de ser maximizar los ingresos del gobierno y se vuelva el de fomentar la inversión y el emprendimiento, no a través de programas enfocados de exenciones o gasto, que fomentan la búsqueda de privilegios y la corrupción (lo que en economía se conoce como “búsqueda de rentas”), sino a través de tasas de impuestos bajas, estables y equitativas. �⁄� El autor es director del Executive MBA (MEDEX), y director y profesor del área de Entorno Económico, en IPADE Business School. FUENTES • Estadísticas Oportunas de Finanzas Públicas, SHCP • Criterios Generales de Política Económica para la Iniciativa de Ley de Ingresos y el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación Correspondientes al Ejercicio Fiscal 2017, SHCP • Estadísticas tributarias en América Latina y el Caribe, OCDE, BID, CIAT, ECLAC • Base de datos fiscal de la OCDE • Índice de Facilidad para hacer Negocios 2016, Banco Mundial
tal vez es momento de que pensemos en México en una política fiscal que sea verdaderamente promotora del crecimiento económico y no simplemente recaudatoria.
Impuestos que paga una empresa mediana o pequeña Banco Mundial
México
51.7% De sus utilidades
26 • istmo / ANÁLISIS
Las de una
sociedad
istmo • 27
RODRIGO DE LEÓN GONZÁLEZ
D
?Qué importan los candidatos¿ Este proceso electoral marcó las convulsiones internas de una sociedad que se revela más desigual y desunida que lo pensado.
icen que el hubiera no existe, pero qué habría sido del mundo de haber vencido el Imperio Persa a los griegos y si el Imperio Romano nunca hubiera existido. Si, en vez de que occidente recordara a Alejandro Magno como el gran conquistador, el mundo recordara a Jerjes o a Darío III. Si no hubieran sido la filosofía griega, el derecho romano y la religión residida en Roma los pilares culturales de occidente y hubieran sido los valores y las costumbres persas los que lo fundaran. Qué habría pasado si, en el siglo XX, Adolfo Hitler hubiera consolidado el predominio del Tercer Reich1 por medio de la expansión hacia Europa, triunfando en la Segunda Guerra Mundial o, si la entonces Unión Soviética hubiera impuesto el modelo comunista alrededor del mundo en vez del triunfo del capitalismo estadounidense. Tal vez, a lo largo de los últimos meses, el tema de mayor cobertura en el mundo no habría sido la elección en los Estados Unidos de América, sino los eventos, la ideología y los gobernantes del otro lado del Atlántico. Pero casi todo ha sido, es y será acerca de los Estados Unidos; del país más poderoso del mundo, de la economía más extensa, la política más intervencionista y la cultura más influyente. Hoy la historia sería muy distinta sin las huellas de los Estados Unidos, pero en el reordenamiento global que ha dejado atrás el tiempo del unilateralismo y está dando paso a la fragmentación del poder, las acciones de este país volverán a ser clave para reescribir el futuro de la humanidad. Es por esto que las campañas electorales nunca fueron acerca de uno u otro candidato o de uno u otro partido, sino sobre las elecciones de la sociedad estadounidense y del simbolismo que éstas representan. El hubiera no existe para las acciones, pero quizá sí para las elecciones y, más allá de ello, para las reflexiones sobre las dinámicas sociales que rigen y transforman a este país. TENDENCIAS SOCIALES, LA CLAVE
Como ya lo mencioné, la realidad es que esta contienda jamás fue entre candidatos. Esta elección, en la que muchos estadounidenses clasificaron a los contendientes como los peores de la historia de su país, fue una elección que se definió por la mezcla de muchos factores, de los cuales destaco los siguientes: 1) una contundente tendencia liberal del ciudadano estadounidense que se identifica mayormente con el Partido Demócrata; 2) medios de comunicación que tradicionalmente son demócratas y develan sus posiciones,
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pero a los que este año se sumaron otros que tradicionalmente no se habían inclinado por uno u otro contendiente; 3) la falta de identidad entre candidatos y partidos; 4) una mayoría de población educada que tal vez ya no es tan mayoría y 5) el cuestionamiento al “sueño americano” y la imposibilidad de dirimir las diferencias históricas entre sus ciudadanos. Es por estas razones que las elecciones han representado un experimento indiscutible, pero no para los políticos, sino para entender las motivaciones y los anhelos de la sociedad estadounidense. Con base en un estudio reciente, en el que The Washington Post mostró los resultados electorales en los 50 estados de la Unión desde 1972, se podía ver claramente que los republicanos (rojos) mantenían clara preferencia de voto en 20 Estados de cara a las elecciones, mismo número que apoyaría a los demócratas (azules), mientras que 10 Estados aparecían como toss-up2. Sin embargo, lo realmente relevante de este análisis es que al observar el histórico de las elecciones en los estados rojos se notaba que, en casi todos ellos, se había conservado una tendencia republicana desde 1972, mientras que en la abrumadora mayoría de los 20 Estados azules, éstos venían de un cambio de ser republicanos a demócratas. Además, estos Estados cada vez más identificados con los azules acumulaban casi el doble de votos electorales3 que los rojos.4 En tiempos del presidente Linconl los republicanos solían ser demócratas y los demócratas, republicanos (en lo que a claves ideológicas se refiere); a la fecha parecería que el país solía ser republicano y se está volviendo demócrata. ¶ Adicionalmente se puede notar que diversas capitales o ciudades importantes de Estados tradicionalmente republicanos comienzan a convertirse en demócratas. Hoy en día, de la lista de las 25 ciudades más grandes de los Estados Unidos con base en población, solamente tres son gobernadas por los republicanos, mientras que 22 lo son por mayors demócratas. Incluso las grandes ciudades del estado de Texas —que ha sido un muy importante bastión republicano en la historia moderna—, Houston, San Antonio, Dallas y Austin, hoy son gobernadas por los demócratas5. Es por ello que esta tendencia liberal en que la sociedad se identifica cada vez más con los demócratas, fue uno de los ingredientes fundamentales a considerarse en las elecciones.
1.
La arena de los medios de comunicación no sería un tema menor. Los medios de comunicación han seguido un patrón similar al de la población
2.
The New York Times desde los impresos o CNN como cadena televisiva, entre muchos otros se han decantado por los demócratas.
29% 52%
de las grandes ciudades y muestran proclividad por el Partido Demócrata. Quizá esto ha sido muy claro con The New York Times desde los impresos (y ahora como medio electrónico también) o CNN como cadena televisiva, entre muchos otros que se han decantado por los demócratas. ¶ Sin embargo este año no sólo fue la tendencia normal hacia el partido que se identifica con los liberales, pues hubo incluso casos como el de USA Today6, el periódico de mayor circulación impresa de la nación, que durante décadas no se había declarado a favor de algún candidato, que desincentivó a sus lectores votar por Trump. Del mismo modo, periódicos locales con tintes republicanos enviaron el mismo mensaje, a veces apoyando a Clinton, a veces simplemente recomendando no votar por Donald. ¶ El candidato republicano, que durante toda la campaña se mantuvo en niveles de recaudación por debajo de lo logrado por Clinton7, se convirtió en una estrella por sus apariciones y cobertura por parte de los medios de comunicación, de modo que la animadversión o apoyo de éstos fue otra de las claves en la definición de las elecciones. En lo que respecta a la identidad de candidatos y partidos, especialmente del Partido Republicano con el candidato Trump, hay que entender que el personaje tuvo su origen en la queja social de parte de la ciudadanía respecto de la figura del político tradicional, en el que Donald representaba todo lo contrario a un miembro del establishment. Cuando Trump comenzó su precandidatura, había gran interés de su partido en que sus precandidatos aparecieran en la escena pública, aunque no fueran sus representantes idóneos. Recordemos que antes de Trump sólo existía Hillary como presidenciable y, como resultado, los demócratas. Trump cumplió una función muy relevante, al regresar a los republicanos a los reflectores. Sin embargo, en su acelerado crecimiento en las preferencias, también se notó la ausencia ideológica respecto de los valores tradicionales del partido y una personalidad que no parecía congruente con el candidato que varios hubieran deseado.
3.
Otro factor digno de análisis es que en la sociedad estadounidense, conocida por su elevado nivel socioeconómico, la premisa de que la población en general tiene un alto índice educativo también se sometía a prueba, pues aquellos con estudios universitarios terminados eran uno de los grupos que mostraba mayor diferenciación a favor de Hillary, con 52% frente a sólo 29% de Trump8. No obstante, durante muchos meses de
4. La población con estudios universitarios terminados es uno de los grupos que muestra mayor apoyo a Hillary.
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Crecimiento multicultural del padrón electoral encuestas, las preferencias no siguieron este patrón, sino que mantuvieron pequeños márgenes de ventaja. Para muchos representantes de este sector, la nominación del candidato republicano era insólita, independientemente de su proclividad o militancia partidaria, pero que las encuestas mostraran la factibilidad de que Trump se convirtiera en presidente era inaudito. Finalmente (last but not least)9, otro elemento importante que jugó en estas elecciones fue el cuestionamiento al “sueño americano”; no porque no existiera, sino porque sólo parecía ser para algunos. Por ejemplo, el modelo educativo existente exige vivir en condados de alto poder adquisitivo, en donde el impuesto sobre vivienda financia la educación pública, permitiendo acceder a un alto nivel académico. Sin embargo, el valor de las casas y las rentas en estos condados no son asequibles para la mayoría; por lo tanto, aquel que no tiene otra opción que vivir en colonias de menor valor obtendrá educación pública de menor nivel, deseando enviar a sus hijos a escuelas privadas, las cuales tampoco son una opción viable por las altas cuotas que manejan, dejando a varios sectores de la población con oportunidades desiguales y privilegiando a las clases de mayor nivel socioeconómico a acceder al “sueño americano”. ¶ Adicionalmente, en las elecciones se develó que tampoco se han logrado eliminar las diferencias de género, origen o raza. Las mujeres siguen teniendo menos oportunidades y reconocimiento que los hombres, mientras que las personas de raza negra o de origen hispano, entre otros, obtienen menos beneficios que sus pares de raza blanca. En una sociedad tan multicultural como la de Estados Unidos, en la que el padrón electoral creció 5% en 2016 respecto de 2012, pero en la que el número de posibles votantes de raza blanca creció sólo 2%, frente al 6% de raza negra y 16% y 17%10, respectivamente, de personas de origen asiático e hispano, es fundamental lograr que estas diferencias no se conviertan en divisiones. Desgraciadamente, en las elecciones se exaltaron las diferencias en vez de la identidad que promueve la unidad en una nación. ¶ Al final, la derrota de uno u otro candidato, de uno u otro partido, no significaba la victoria del adversario, sino la consolidación de la tendencia histórica liberal en los Estados Unidos, la apuesta a la estabilidad y la prevalencia del sentido común sobre el caos; la insatisfacción social o la explotación de un nacionalismo malentendido. Todos y cada uno de estos elementos mezclados y ponderados de modo distinto por cada ciudadano. ¶ Las elecciones no sólo buscaban definir
votantes de raza blanca
+2%
5.
votantes de raza negra
+6%
votantes de origen asiático hispano
+16% +17%
presidente, vicepresidente o congresistas; buscaban elegir representantes populares, pero ¿qué representaban? ¿A quién representarían? ¿De qué sociedad serían emisarios estos políticos? Y ¿qué mensaje estarán enviando al mundo? ¶ Los candidatos electorales, los presidentes en turno, aquellos que llegan y se van, todos son y serán representantes de la piedra angular de esta nación: la sociedad estadounidense. Son las
1 Imperio
elecciones de la sociedad las que definen a un país. Ya veremos a través de los años el legado de estas elecciones y su impacto para el mundo. �⁄�
El autor es director y profesor del área de Entorno Político y Social del IPADE.
en alemán. podían definirse hacia uno u otro bando. 3 En el sistema político estadounidense las elecciones se definen por mayoría de votos del Colegio Electoral, no por voto directo. El candidato presidencial al menos debe alcanzar 270 votos de los 538 en disputa, estando éstos divididos entre los estados con base en su número de habitantes como factor fundamental. A la vez, prácticamente todos los estados otorgan el total de sus votos al que obtiene mayoría absoluta en el voto popular de su localidad. 4 Porter, Michael, “What is Strategy” en Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. 5 List of current Mayors of the Top 100 Cities in the United States, octubre de 2016. https://goo.gl/snWPo5 6 Trump scrambles US newspaper allegiances, septiembre 30, 2016. 7 Tracking the 2016 Presidential Money, septiembre 2016. Race https://goo.gl/uMplAJ 8 Educational divide in vote preferences on track to be wider than in recent elections, septiembre 15, 2016. https://goo.gl/wyglpH 9 Expresión muy común en EU para indicar que, aunque es el último punto en abordarse, no por eso es menos importante. 10 Since 2012, whites have had the least growth in elegible voters. http://www.pewresearch.org 2 Que
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¡Ya está aquí la
era
cognitiva! Una nueva generación tecnológica está a punto de ofrecer a la gente una mejor relación con los datos e información que necesita para tomar las riendas de su vida.
ANA PAULA NACIF @apnacif
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¿A
lguna vez imaginaron cocinar con la ayuda de una aplicación? ¿Qué un sistema tecnológico fuera su coach deportivo? ¿Poder interactuar con un dinosaurio de juguete y que llegue a conocerlos a través del tiempo? No, no es ciencia ficción, es computación cognitiva. ¿De qué se trata? Se trata de tecnología que interactúa con los humanos en lenguaje natural y, a partir de las interacciones y experiencias, aprende y razona. Estos sistemas pueden entender los datos que, por lo general, la mayor parte de los dispositivos no comprende. Esta “zona oscura” de datos son, por ejemplo, los videos, imágenes u opiniones que al estar en lenguaje natural sólo pueden ser procesados por la computación cognitiva. IBM ha trabajado constantemente en los cimientos de la tecnología de computación cognitiva desde hace décadas. Todo muy lindo hasta aquí pero ¿cómo pueden ayudarnos estos sistemas? El foco está hoy puesto en colaborar en distintos ámbitos como: salud, educación, negocios, inversión, ocio, empleo, gobiernos y sociedad. Y no sólo sirven para grandes empresas: nosotros podríamos emplear y ayudarnos de distintos sistemas cognitivos como es el caso de Watson, el sistema informático que es capaz de responder preguntas formuladas en lenguaje natural. UN DÍA EN LA VIDA DE…
Para entender mejor cómo la computación cognitiva está en nuestras vidas hoy día, hagamos un ejercicio de imaginación. Pensemos en un día en la vida de una familia común y corriente. Pedro, el hijo menor, se despierta para ir al colegio. Al abrir los ojos escucha la voz de Dino, un pequeño dinosaurio verde que, por ahora en inglés, lo invita a jugar, a armar una historia juntos o a contar chistes. Pedro, que olvidó que tenía que hacer una tarea sobre el sistema solar, le pregunta a Dino cuál es la distancia de la Tierra al Sol. Dino no sólo le contesta, sino que también le aporta datos interesantes sobre el espacio en su voz de T-Rex. Dino es uno de los primeros cognitoys, desarrollado por Elemental Path, una pequeña empresa que utilizó el poder y cerebro de IBM Watson para generar un producto capaz de interactuar con niños de más de cinco años, crecer y aprender con ellos sus gustos e inquietudes. Hoy se puede adquirir a través de la página de los creadores. Fernando, el padre de la familia, es doctor y su especialidad es la oncología. Hoy recibió a un paciente con cáncer y lo primero que hizo fue cargar toda la
sintomatología en la herramienta “Watson for Oncology”. El sistema revisó los datos y los comparó con millones de estudios, así como información que leyó sobre el tema en distintas partes del mundo. Además, vio distintas imágenes que Fernando le mostró y, a partir de ahí, Watson le ofreció un ranking de opciones de tratamiento en cuestión de segundos. Este sistema es parte de Watson Health, un portafolio de soluciones que facilitan el trabajo entre las personas y la tecnología, para transformar la salud en el mundo usando la tecnología cognitiva. Watson va aprendiendo conforme interactúa para ayudar a los médicos a aumentar sus conocimientos y así mejorar su productividad y valor para sus pacientes.
a la era cognitiva se le conoce como la tercera generación de la computación porque recolecta datos y los transforma en conocimientos y experiencias.
Dino, uno de los primeros cognitoys, desarrollado por Elemental Path, una pequeña empresa que utilizó el poder y cerebro de IBM Watson.
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USD$ 2.78 B
84% de los ejecutivos familiarizados con la salud cognitiva creen que desempeñará un papel disruptivo en la industria de la salud. Marìa, la madre de Pedro, es reclutadora de recursos humanos y mucho de su tiempo lo invierte entrevistando a posibles candidatos. Dentro de los cientos de hojas de vida que recibe cotidianamente y estudiantes que entrevista, encuentra una gran diversidad de perfiles. Le comentaron sobre Personality Insights y decidió probar. María ingresó a la demo gratuita y cargó un texto escrito por uno de los candidatos. Watson, después de revisar el texto, le dio un reporte del candidato, su estilo de personalidad, como es su pensamiento y por qué piensa y siente de la manera en que lo hace. El servicio de Watson Personality Insights permite obtener puntos de vista de los medios sociales, datos de empresas y otras comunicaciones digitales. El servicio utiliza análisis lingüístico para inferir las características de personalidad intrínsecas de los individuos, incluyendo necesidades y valores, a partir de las comunicaciones digitales disponibles, tales como correo electrónico, mensajes de texto, mensajes de twitter o en foros y blogs. A Fernando le gusta correr al terminar su trabajo para liberar el estrés del día. Al salir, toma su celular y abre la aplicación Record, donde registra desde su peso, horas de sueño, comida y sus actividades físicas. Tras el entrenamiento, la aplicación le dice que debería dormir más, dado que eso podía influir en su desempeño corriendo. Además, le da información de cuidado del sueño y otros consejos. Under Armour Record, es una aplicación que cuenta con un sistema de salud conectado al mundo 24/7. Tiene la capacidad de realizar un seguimiento de sueño, aptitud, actividad y nutrición para establecer y alcanzar metas, conectar y sincronizar dispositivos. Hace algunos meses, IBM anunció una alianza con Under Armour para sumarle a la aplicación el poder de análisis de Watson y que les proporcionará a los deportistas un insight específico, relacionado con su forma de ejercitarse, alimentarse y dormir. Al llegar todos a la casa, deciden que quieren cocinar en familia, pero no saben qué hacer; tienen pasta, aguacates y queso, elementos que no suelen llevarse del todo bien, aparentemente. Fernando sugiere, con su
tablet en la mano, abrir la página ibmchefwatson.com para encontrar nuevas alternativas. Watson le sugiere cocinar el aguacate y luego, en esa agua, cocinar la pasta. A pesar de la desconfianza al comienzo, siguen los pasos tal cual y para su sorpresa consiguen un plato exquisito. Para los amantes de la gastronomía, IBM decidió crear la aplicación Watson Chef, este sistema tuvo la capacidad de estudiar y aprender más de 10,000 recetas, tiene más de 200 ingredientes y dispone de 300 tipos de platos, permitiendo realizar más de 16,000 millones de combinaciones de distintos ingredientes, que ofrecen recetas en milésimas de segundo y presentar platos inéditos con mezclas extraordinarias y un sabor exquisito. A partir de su base de datos masiva, Watson se especializó en buscar patrones de combinaciones de ingredientes, con base en los componentes moleculares del sabor, los olores de cada uno y la psicología basada en el placer humano por el gusto y el olor, llamada “psicofísica hedónica”.
alcanzará el gasto de salud global en sistemas cognitivos en
2018
Watson Chef está al alcance de la mano de cualquier usuario mediante una aplicación web. La app fue desarrollada en conjunto con Bon Appéttit y promete ser una revolución para los amantes de la gastronomía. La era cognitiva ya comenzó y empezamos a construir una nueva relación entre máquina y humano, en donde una máquina como Watson nos ayuda a aumentar nuestra inteligencia, liberar nuestro tiempo para explorar nuevas formas de inteligencia humana o reconectarnos con las personas y nos ofrece alternativas documentadas y basadas en datos curados, para que nosotros podamos hacer lo que mejor sabemos hacer, que es aplicar nuestra experiencia humana, nuestro sentido común, nuestro toque personal, en esa última milla, que podrá cambiar el mundo como lo conocemos hoy. �⁄�
La autora es directora de Marketing y Comunicaciones Internas y Externas de IBM México.
Watson Chef, desarrollada en conjunto con Bon Appétit, promete ser una revolución para los amantes de la gastronomía.
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No se puede
PLANEAR
la innovación
Atraer inversión extranjera es ser rémora de la innovación de otro, comenta en entrevista.
ALEJANDRO RUELAS-GOSSI, PHD
Professor of Strategy, University of Miami School of Business Administration Research Professor, New York University Stern School of Business
REDACCIÓN • Fotografía: JESSICA MICHEL ¿Cuál es la mejor estrategia para innovar? ¿De qué área depende esta innovación? Las personas solemos adaptarnos o concebir como adecuadas ciertas situaciones que nos imponen diversos modelos. Aceptamos ideas como “lo barato es bueno”, “conviene comprar en El Buen Fin” o algunas ideas sobre la competitividad. Todo ello vive en nuestra mente sin que nos demos cuenta. La película Inception, dirigida por Christopher Nolan, muestra este punto de manera sumamente clara. El filme busca emular la estructura de los sueños, donde no hay un orden lógico; por ello, la película muestra diversos cortes, para que el espectador construya una narrativa. La pregunta ¿cuál es la mejor estrategia para innovar? resulta demasiado lineal. Equivale a decir ¿qué debo hacer para que me dé innovación?, y la innovación no
funciona así. Innovar implica generar una atmósfera para que ésta surja, pues no se puede planear. En una atmósfera concebida para innovar, interactúan el caos y el orden; a esto se le conoce como Golden Opportunity o Sudden Death. La falla es parte del proceso de innovación. La atmósfera para que se dé la innovación demanda un entorno económico favorable pues, cuando nos desarrollamos en una estrategia de low cost no hay cabida para la innovación, porque dicha actividad implica tener un entorno adecuado para pensar. El Renacimiento es una de las etapas más esplendorosas de la historia. El mecenas Lorenzo “El Magnífico” le pagaba a la gente para que desarrollara arte o ciencias, temas que siempre deben ir juntos. En la empresa debe suceder lo mismo, es necesario pagarles a ciertas personas para que exclusivamente se pongan a pensar.
La probabilidad de que surja una idea inusitada es menor de 10%, porque el éxito no lo define la persona que lo crea, sino el medio ambiente que lo selecciona. En pocas palabras, para innovar en la empresa hace falta: tener dinero para poder pagarle a gente que sólo piense en el futuro y crear la atmósfera para innovar, lo cual demanda: 1. 2. 3. 4. 5.
Nuevas voces, a las que le pagas por pensar Nuevas conversaciones Nuevas maneras de ver el negocio Nuevas pasiones Nuevos experimentos
Un ejemplo de un ecosistema innovador son los Google Moonshots, espacios en los que la empresa deposita
Alejandro Ruelas-Gossi
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¿Qué es vantage point? Se refiere a que la innovación no surge de la nada. Se debe partir de lo que se tiene: el cacao en Ecuador, el cobre en Chile, el café en Colombia. El vantage point es el lugar desde donde debemos empezar a innovar, desde lo que por naturaleza poseemos y la innovación irá por el lado de potenciar el valor del mismo. Un ejemplo lo encontramos en Suecia, que innovó desde su trinchera, al crear hoteles de hielo. El ingenio humano influye al descubrir para qué eres bueno. Si lo mezclas con el vantage point, ten por seguro que conseguirás una innovación. En el caso del producto que ofreces es necesario meditar qué es lo que hace que se venda. Eso hizo Steve Jobs: descubrió que se caracterizaba por la mentalización, el diseño y la facilidad de uso.
toda su innovación, que incluye el desarrollo de avances tecnológicos. En estos espacios pueden surgir errores, sin embargo, fallar también es un arte. Por otro lado, si la innovación es buena y funciona, es necesario implementarla con velocidad, tal como lo hizo Steve Jobs con el iPhone. ¿Diferencia entre innovación y orquestación? Orquestación implica tener visión; es conseguir que, en lugar de simplemente vender un producto, se venda un concepto. Pondré como ejemplo el caso de Cemex, empresa que tuvo claro que su producto era un commodity y que si quería crecer debía innovar; por ello en lugar de sólo vender cemento, hoy vende también una solución de vivienda y eso es Construrama. Esto es orquestar empresas de materiales de construcción alrededor del cemento, aunque ninguna sea de Cemex. La orquestación, al articular el valor de otras empresas en su oferta, consigue que la empresa se transforme de un modelo egocéntrico a uno alocéntrico. Alocentrismo es en economía lo que altruismo en filosofía, sólo que en uno ayudas esperando algo y en el otro ayudas sin esperar nada. Se suele pensar que el líder político o empresarial busca ayudar con un discurso altruista. Esto no es del todo cierto pues en ocasiones, cuando llegan al poder, funcionan como egocentristas. La orquestación se mueve en sentido contrario, acepto que soy egoísta pero hago un sistema alocéntrico. En tu artículo “Innovar en mercados emergentes: el paradigma de la T grande” que publicaste en 2004 en HBR, mencionas que comúnmente la innovación de las empresas latinoamericanas va por el lado del modelo de negocio, a diferencia de las economías de primer mundo. ¿Por qué? Van alrededor de 120 años de premios Nobel de Ciencia y nunca lo ha recibido una persona originaria de una economía emergente. Éste, para mí, es el mejor indicador de la tecnología en un país y México no brilla en este tema; por ello, debe innovar en el modelo de negocio, alrededor de los commodities. No hacerlo es una opción mediocre, pues implica introducir inversión externa con tecnología y convertirnos en esclavos. La industria automotriz en nuestro país es un ejemplo, pues somos ensambladores, no desarrolladores. Si no innovamos y nos quedamos en una estrategia de low cost, escogemos, de manera deliberada, no pensar e irnos por el camino mediocre. Atraer inversión extranjera es ser rémora de la innovación de otro.
«la innovación no surge de la nada. Se debe partir de lo que se tiene»
El paradigma de la T grande
¿Consideras que la innovación en la empresa se origina en la gente joven, en este caso, en los millennials? Los millennials tienen cuatro características que pueden ser buenas y malas: 1. Demandan claridad, por eso admiran a personajes como Edward Snowden de Wikileaks; sin embargo, ellos no la brindan, prefieren dejar siempre sus actos en anonimato, con nicknames. 2. Les gusta la velocidad, pasan de un tema a otro con una agilidad impresionante, sin embargo, no dedican tiempo a la reflexión. Buscan fórmulas para el éxito, sin embargo, esto no existe. Para lograrlo, siempre hacen falta disciplina y reflexión. 3. No respetan las jerarquías. Se asumen capacitados para tratar directamente con el presidente del país, porque son millennials. 4. Sólo prestan atención a lo digital. Tales aspectos son útiles para diversos escenarios, sin embargo no creo que sólo de esta generación pueda surgir la innovación, pues, acostumbrados a buscar todo en Google, su acervo intelectual resulta limitado. Su complejidad cognitiva es mucho más ágil pues están sujetos a diversos estímulos simultáneos. No entendemos a esta generación porque es totalmente nueva. Creo que la innovación surge de la coexistencia de todos los miembros de las diversas generaciones de la empresa. Nunca he pensado que los jóvenes sean los poseedores de la verdad; considero que hay que respetar a los ancianos, tal como lo hace Japón, porque, probablemente no tengan fuerza física, pero tienen fuerza cerebral, porque la mente siempre es joven.�⁄�
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Adquiere una
consciencia
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GLOBAL El directivo global debe ser plenamente consciente de su propia cultura y la del país al que su empresa piensa entrar, para no ser un fracaso más.
HENRY (HARRY) LANE
¿
Eres un directivo global consciente? Probablemente tienes una idea de lo que significa ser global y de lo que conlleva ser un ejecutivo pero ¿qué significa ser consciente? La profesora en psicología de la Universidad de Harvard, Ellen Langer, describe esta característica en su libro Mindfulness.1 La autora cuenta la historia del intento fallido de Napoleón por conquistar Rusia.2 El desenlace es bien conocido: Napoleón marchó a través de la frontera rusa en junio de 1812, acompañado de 422,000 soldados; emprendiendo la retirada con tan solo 10,000 en diciembre, lo que representó una derrota devastadora para él.3 De acuerdo con Langer, Napoleón no actuó de forma “consciente”. Lo contrario en este caso es “inconsciente”, que significa seguir rutinas predeterminadas y hacer las cosas de la misma forma que en ocasiones previas, al tiempo que se procesa la información sin cuestionarla e ignorando el contexto.
Napoleón fue un general extremadamente exitoso. Previo a su derrota en Rusia, había conquistado la mayor parte de Europa y vencido a sus enemigos a través del uso de armas y habilidades tácticas. Estaba ahora obsesionado con conquistar Rusia y destruir su ejército. Sin embargo, el éxito puede generar una actitud descuidada e incluso arrogante, lo cual puede llevar a actuar de forma “inconsciente” y al subsecuente fracaso. Después de todo, ¿por qué alguien querría cambiar su forma de proceder, cuando le ha funcionado tan bien en el pasado? La respuesta es porque el contexto puede ser diferente. Ante la cargada veloz de Napoleón, el ejército ruso respondió emprendiendo la retirada y destruyendo a su paso cualquier cosa que pudiera ser de utilidad a
las tropas enemigas. Al poco tiempo, la cadena de suministro de Napoléon fue incapaz de alcanzar a las tropas en el frente, generando desabasto. La interpretación de Napoleón de su rápido avance fue que estaba “ganando”, y que al emprender la retirada, los rusos estaban “perdiendo”. Sin embargo, el general ruso Kutuzov veía las cosas desde una perspectiva distinta,
40 • istmo / ARTE DE DIRIGIR
que consistía en “tenderle a Napoleón una trampa en el contexto del invierno ruso que se acercaba”. Aquí se observa la dimensión de la “inconsciencia” de Napoléon. Primero, aparentemente tenía la tendencia a no considerar en sus decisiones situaciones diferentes y se le dificultaba cambiar su percepción de categorías de eventos previamente creadas, tal como el hecho de que un avance veloz signifique ganar y la retirada lo opuesto, es decir, perder. Segundo, se piensa que no cuestionó la información que recibía acerca de la retirada rusa. Tercero, tenía una perspectiva limitada, en la cual conquistar era equivalente a capturar tierra y, eventualmente, la capital Moscú. Al contrario, Kutuzov poseía una perspectiva más amplia y divisó una trampa en el contexto del inminente invierno. Además de ser capaz de deshacerse de percepciones viejas y crear nuevas, cuestionarse y utilizar nueva información, así como tener la habilidad de analizar la situación desde perspectivas diferentes, Langer apunta que actuar con consciencia implica considerar el contexto y el proceso, no solamente los objetivos y los resultados esperados.
ESTRATEGIA CON CONSCIENCIA
un líder global consciente es un ejecutivo que posee una forma de pensar global. Tiene la capacidad de ver y analizar las cosas desde diferentes perspectivas.
¿Qué tiene que ver la historia anterior con los negocios hoy en día? Es un marco de referencia para explicar lo que he venido enseñando en países como Canadá, Estados Unidos, México y otros durante mi carrera. Siempre me han intrigado los fracasos de muchas compañías conocidas al penetrar mercados fuera de sus países de origen. En la mayoría de los casos, estas empresas tomaron estrategias y modelos de negocio exitosos y fracasaron al implementarlos en un mercado nuevo. Asimismo, es común que traten de transferir regulaciones y procedimientos que funcionan bien en el país para el que fueron creados y que fracasen en el nuevo mercado. Es común, en estos casos, que la empresa haya considerado cuidadosamente la estrategia y los objetivos a lograr, pero que no haya planeado en detalle el proceso de instrumentación necesario. En resumen: asumieron que su modelo de negocio funcionaría, no consideraron el contexto y por tanto no entendieron la naturaleza inherente del mercado nuevo y la cultura del país; operaron bajo una perspectiva limitada en lugar de una amplia o de una forma de
Infografía del ingeniero civil francés, Charles Minard, que representa la pérdida de las tropas de Napoléon en la campaña de Rusia (1812).
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pensar global, lo que les impidió interpretar las diferencias correctamente. Por último, no generaron un plan de instrumentación suficientemente detallado. Un líder global consciente es un ejecutivo que posee una forma de pensar global, de tal forma que tiene la capacidad de ver y analizar las cosas desde diferentes perspectivas; considera tanto el contexto de su propia cultura corporativa como la del país anfitrión y pone énfasis en un proceso de instrumentación realista. Veamos entonces cada factor de forma más detallada:
M
B
I
Contexto4 Existen dos contextos que, al ser ignorados, con frecuencia causan problemas a las compañías: la cultura del país anfitrión, por un lado, y la estrategia y sistemas propios de la empresa, por el otro. Existen dos “culturas” importantes: la nacional y la organizacional. Cultura Nacional Los negocios hoy en día se llevan a cabo de forma global y con gente proveniente de culturas muy diversas. La cultura tiene una influencia con frecuencia dominante y oculta en el comportamiento, incluso en el proceder administrativo. Si no se comprenden y se consideran, las diferencias culturales pueden ser un impedimento en el éxito de cualquier emprendimiento. La cultura es el conjunto de valores y supuestos que guían la interacción de un grupo determinado de personas; que definen lo que se debe y no se debe hacer; aquello a lo que se debe dar mayor importancia y la forma de comportarse. La cultura se manifiesta claramente en las normas y costumbres, tales como el lenguaje, forma de vestir y comportamiento. Sin embargo, su significado e influencia van mucho más allá de dichas manifestaciones. Este conjunto de creencias y valores es inculcado tan temprano y de manera tan orgánica, que a menudo ignoramos su influencia y lo pasamos por alto. Hofstede se refiere a la cultura como “la programación colectiva de la mente, que distingue a un grupo o categoría de gente de otro”.5 Puede parecer trivial decir que todos los grupos poseen culturas. Sin embargo, a través de la experiencia he aprendido que dado que la cultura es con frecuencia invisible para los ejecutivos que la comparten, es común que éstos piensen que sólo los “demás” tienen cultura y, por tanto, pasen por alto el impacto de su propia cultura en la estrategia, sistemas y procedimientos. ¿Es realista esperar que un administrador conozca y comprenda los matices de las diferentes culturas en las cuales opera su empresa? Comprenderlos en su totalidad puede ser mucho pedir. Sin embargo, existen
Mapping (mapa)
Bridging (puente)
Integrating (integración)
Modelo MBI de alto desempeño
«el verdadero viaje de descubrimiento consiste no en buscar nuevos horizontes, sino en tener nuevos ojos». Marcel Proust
herramientas para ayudar a los ejecutivos a comprender el contexto cultural de muchos países.6 En la sección sobre estrategia y sistemas se abunda en el tema de cultura organizacional. Mentalidad global Existen varias definiciones de mentalidad global. Una de ellas refiere “la habilidad de desarrollar e interpretar criterios para la toma de decisiones personales y de negocios, que no dependen de supuestos inherentes a un solo país, cultura o contexto y la capacidad de implementar dichas decisiones adecuadamente en diferentes países, culturas y contextos”.7 Independientemente de esta definición académica, en la práctica yo prefiero la de Marcel Proust, el escritor francés afirma: “El verdadero viaje de descubrimiento consiste no en buscar nuevos horizontes, sino en tener nuevos ojos”. Aunque Proust no se refería a la mentalidad global específicamente, logró capturar su esencia: la habilidad de ver el mundo o la situación frente a nosotros de forma diferente. ¿Cómo puede un ejecutivo poner en práctica esta información sobre el contexto y la cultura? El Modelo MBI de Alto Desempeño es una herramienta útil. MBI se refiere a Mapa, Puente, Integración (MBI, por sus siglas en inglés). De acuerdo a este modelo, mapear significa comprender las diferencias culturales a través de la experiencia o recurriendo a herramientas de Internet como las previamente mencionadas. Tender puentes es comunicar efectivamente, tomando en cuenta las diferencias. Significa entender el contexto desde la perspectiva de otro –o, coloquialmente, ponerse en sus zapatos–. Integración se refiere a construir a partir de las diferentes perspectivas. Cuando esas tres habilidades se ponen en práctica de forma adecuada, se logra un alto desempeño en las interacciones entre individuos o entre los miembros de un equipo. En su investigación, mi colega y coautora, la profesora Martha Maznevski, demuestra que tender puentes representa más de dos terceras partes de la variación en la integración y que, a su vez, la integración desemboca en efectividad. Si se tienden puentes correctamente, la integración casi siempre sucede de forma natural. Sin embargo, no se puede tender puentes si, de entrada, no se realiza un buen mapeo, sin importar qué tan hábiles o bien intencionadas sean las personas involucradas. Más allá de la cultura La cultura no es el único elemento importante en el contexto. También existen peculiaridades institucionales o de regulación y, como descubriría Napoleón,
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Fracasos resultado de una mala instrumentación
Fracaso al adquirir Chrysler en Estados Unidos
características físicas del país anfitrión que pueden ser importantes. A menudo, la gente que se encuentra en el corporativo y que tiene poco contacto con el mercado genera planes y calendarios que no son realistas. En una ocasión, los ejecutivos de una compañía con la que trabajé, dedicada a instalar infraestructura de comunicaciones en países por todo el mundo, llamaron a la sede de la empresa para informar que la instalación se retrasaría porque solamente había un ferry para cruzar el lago a través del cual tenían que llevar el equipo y había una fila de varios kilómetros para abordarlo. La gente de la sede les respondió que estaban locos, que estaban viendo un mapa y no había ningún lago donde estaban. Sin embargo, era la temporada de lluvias y se había formado un gran lago que impedía el paso como de costumbre. Ya lo dijo el filósofo Alfred Korzybski: “el mapa no es el territorio”. No hay un sustituto para el conocimiento in situ del contexto, y es importante no confundir abstracciones como planes y hojas de cálculo con la realidad. Jesús Sotomayor, emprendedor serial en México, y estudiante ocasional de las sesiones que he impartido, una vez compartió el siguiente consejo en el aula: “nadie nunca perdió dinero en una hoja de cálculo”.
Fracaso en Alemania
«el mapa no es el territorio». No hay un sustituto para el conocimiento in situ del contexto, y es importante no confundir abstracciones con la realidad.
Sucede todo el tiempo: las compañías sobrestiman los beneficios de un proyecto o penetración de mercado y subestiman los costos. También compartió el corolario, “si torturas suficientemente a los números, estos confesarán”. Cualquier proyecto puede parecer prometedor con suficiente imaginación y manipulación de datos. Estrategia, sistemas y cultura organizacional El ejecutivo global consciente pondrá su estrategia, regulaciones, sistemas administrativos y cultura organizacional en el contexto del mercado a penetrar. La estrategia está inmersa en un contexto cuando se desarrolla en el país de origen y está inmersa en otro cuando se instrumenta en el país meta, nunca está libre de contexto. DaimlerChrysler fracasó al realizar la adquisición de la compañía estadounidense (Chrysler), mientras que Walmart fue un fracaso en Alemania. Con frecuencia, la gente que realiza la estrategia desde el país de origen no comprende que hay una “laguna” que puede obstaculizar su éxito. A pesar de ello, la mayoría de los fracasos no son resultado de una mala estrategia, sino de una mala instrumentación. Los ejecutivos tienden a prestar mayor atención a la primera mitad de la tarea, que consiste en la formulación de la estrategia, ver el panorama completo y el resultado final, sin dedicarle el mismo tiempo y cuidado a la ejecución: la realidad del lugar y los detalles. Tienen una tendencia a enfocarse en los aportes “visibles”, como son lo legal, financiero y características del mercado, en lugar de las cosas “invisibles”, como las relaciones interpersonales y la cultura, tanto nacional como organizacional. Las organizaciones tienen que alinearse estratégica y organizacionalmente para poder ejecutar con éxito. Algunas preguntas que rara vez se hacen son si el sistema de evaluación y recompensas del país de origen funcionará en el país anfitrión; si las políticas y procedimientos serán aplicables o si se eligió al personal adecuado para realizar la instrumentación. Si eres parte de un proceso de fusión o adquisición, también debes asegurarte de que las culturas organizacionales de ambas empresas o “la forma de hacer las cosas” de ambas sea compatible. Es común que las compañías le dediquen más tiempo a buscar una nueva oportunidad de negocio que a buscar socios adecuados. Proceso Tener objetivos o adaptar las metas no garantiza el éxito. Aunque especificar los resultados esperados es una buena idea, es importante recordar que se
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requiere todo un proceso para llegar ahí. El éxito implica tener un plan y un proceso de instrumentación detallados para llegar a donde se quiere llegar. Escoger el agente o agentes de cambio correctos es clave, y estos deben ser conscientes y enfocados a procesos. ¿Qué significa enfocarse en el proceso? Para administrar de forma consciente en un entorno internacional no solamente se requiere tener las características personales y habilidades correctas, aunque estas son importantes. También se debe prestar atención a los “verbos” relacionados con la administración, como interactuar, negociar, asociarse, aprender, comprender, identificar y entrenar la dinámica para adaptarse rápida y efectivamente para avanzar y lograr las metas. Los líderes conscientes entienden que para lograr los resultados esperados es imprescindible interactuar con colegas, clientes, proveedores y la burocracia de otros países. El éxito sólo se obtiene al hacer el trabajo con y a través de otras personas. En la mayoría de los casos, el liderazgo global consciente tiene que ver menos con tomar una decisión y más con identificar y embarcarse en un proceso. Tener una perspectiva de proceso es la “moneda de cambio” para la instrumentación. Richard Pascale comparó el ‘proceder’ japonés, con la mentalidad típica estadounidense (que bien puede ser otra cultura) de “decidir”. Dijo: “El ‘proceder’ genera información; lo que permite avanzar hacia el objetivo mediante una serie de pasos en lugar de acciones precipitadas. La diferencia radica entre el tener suficiente información para actuar y el tener suficiente información para proceder.”8 Emprender negocios en otros países o culturas es una actividad llena de incertidumbre y ambigüedades. En este tipo de contexto, es posible que “proceder” sea el modo de actuar adecuado. Enfocarse en el resultado final puede impedirnos ver la necesidad de contar con mayor o mejor información, y de avanzar hacia los resultados deseados. Siempre es necesario contar con información para armar el rompecabezas y esto frecuentemente se logra a través del “proceso”, o de una serie de interacciones con otras personas. La pregunta que siempre surge es cómo operar en una cultura distinta. ¿Lo hacemos al modo local, a nuestro modo o de una forma alternativa? ¿Nos adaptamos a las normas y culturas locales o esperamos que éstas se adapten a nosotros? La profesora Paula Caligiuri nos ayuda a responder estas preguntas con su concepto de agilidad cultural.9 El líder global consciente es ágil culturalmente, lo que significa que él o ella es capaz de lograr sus objetivos en contextos
donde existen “conjuntos de normas culturales desconocidos”. Tiene un conocimiento profundo y aterrizado del contexto y un repertorio amplio de comportamientos que le permite tomar una gran variedad de rutas de respuesta. Cuando el ejecutivo considera que el enfoque local de negocios no es el más adecuado o conlleva riesgos, como en cuestiones relacionadas a seguridad e higiene, sobornos o manejo de marca, puede escoger hacer las cosas al modo del país de origen, lo que se conoce como “minimización cultural”, o “hacerlo a nuestro modo”. En ausencia de dichas consideraciones, puede escoger la “adaptación cultural”, que consiste en adaptarse a la forma local de hacer las cosas, como en el caso de las campañas publicitarias, relaciones con el gobierno, operaciones de manufactura local o ciertas prácticas de recursos humanos. Finalmente, existe la posibilidad de una tercera forma de hacer las cosas, que puede ser una mezcla de “nuestro modo” y el “modo local” –o incluso una manera totalmente nueva de operar. Por último, no se necesita que una organización opere globalmente para que sus ejecutivos se manejen de forma consciente. Todas las organizaciones requieren líderes conscientes para hacer frente a las complejidades del mundo de hoy y adaptarse a las condiciones cambiantes de los mercados. �⁄�
la diferencia radica en tener la suficiente información para actuar y la suficiente información para proceder.
International Management Behavior. Global and Sustainable Leadership. Henry W. Lane y Martha L. Maznevski
El autor es doctor en Comportamiento Organizacional y decano y catedrático en la D’Amore-McKim School of Business, de la Northeastern University.
Mindfulness, edición 25 aniversario, A Merloyd Lawrence Book of Da Capo Press, 2014, octubre 14; Addison Wesley 1989. 2 Un excelente recuento de la campaña militar de Napoleón es Russia Against Napoleon de Dominic Lieven; Viking, 2010. 3 Estos números provienen del famoso mapa de Charles Minard, goo.gl/dspSEh. 4 Partes de esta sección han sido adaptadas de International Management Behavior: Global and Sustainable Leadership, séptima edición, 2014. Henry W. Lane y Martha L. Maznevski; John Wiley & Sons 5 Hofstede, G. 1991. Cultures and organizations: Software of the mind. McGraw-Hill Book Company Europe: Maidenhead, Berkshire, Inglaterra. 6 El Centro Hofstede https://geert-hofstede.com/national-culture.html proporciona información sobre dimensionamiento cultural y datos para realizar comparaciones entre países. Un sitio de internet que brinda información sobre etiqueta y modales en diferentes países es Cyborlink http://www.cyborlink.com/. La herramienta que utilizamos en nuestros cursos es GlobeSmart http://www.aperianglobal.com/learning-solutions/online-learning-tools/globesmart/. Esta es una herramienta en línea desarrollada por Aperian Global para desarrollar el conocimiento sobre negocios globales. Ofrece información de más de 60 países y GlobeSmart Assessment Profile (GAP), el cual permite a los usuarios identificar sus preferencias culturales y de estilo, usando parámetros culturales comunes en comparación con otros países. 7 International Management Behavior: Global and Sustainable Leadership, séptima edición, 2014. Henry W. Lane y Martha L. Maznevski; John Wiley & Sons 8 “Zen and the Art of Management”, Richard Tanner Pascale 1978. Harvard Business Review, 56(2). 9 Cultural Agility, Paula Caligiuri, Jossey Bass, 2012 1
7 CLAVES
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del liderazgo de
NADAL
De la trayectoria de este tenista se desprenden importantes lecciones de liderazgo.
SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON
S
i por liderazgo entiendo el arte de influir en los pensamientos, sentimientos y conductas de los demás, liberando una energía y talento que se pone al servicio de una causa que merece la pena, la trayectoria profesional de Rafael Nadal ofrece una gama variada de hitos y experiencias que confirman su impacto social. No sólo en España, ni en el mundo del tenis, su influencia traspasa a otros ámbitos del quehacer humano. ¿Cuáles son las principales claves de esa ascendencia y credibilidad personal? Sin ánimo de ser exhaustivo, destacaría las siguientes: Ejemplo. Si se me obligara a definir el fenómeno escurridizo del liderazgo con una sola palabra, elegiría ejemplo. La gravísima crisis actual de liderazgo es cierta porque existe una brecha entre las palabras y los hechos. Los supuestos líderes predican comportamientos que no practican, suscitando la incredulidad y hartazgo de la población. La historia personal de Nadal rezuma consistencia: se comporta tal como es, sus acciones confirman la sinceridad y hondura de sus ideas. En esa unidad de vida reside gran parte del prestigio y confianza que le acompañan. Enfoque en el deber. Liderazgo no tiene tanto que ver con una inteligencia preclara, con una mente privilegiada, como con el carácter y determinación de hacer
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lo que uno sabe que debe hacer. Romper un silencio vergonzante cuando los demás callan, dar un paso adelante y posicionarse sin miedo, salirse de una procesión de hombres y mujeres fabricados en serie son iniciativas de personalidades fuertes y genuinas. Frente a un determinado reto, se es capaz de elegir una respuesta acorde. Esa predisposición mental para ejercer la libertad interior del ser humano explica gran parte del éxito. Raras veces la actitud de Nadal no ha estado a la altura de las circunstancias. Valores. La nobleza de la causa y la legitimidad de los medios trazan la frontera moral entre líderes que sirven a la sociedad y profesionales del poder que trabajan para engordar la vanidad de un ego intrínsecamente frágil e inseguro, instalado en la demagogia y el populismo. Martin Luther King, Nelson Mandela, Vaclav Havel, el Papa Francisco, Gandhi, Teresa de Calcuta son expresión feliz y valiente de liderazgo asentado en una ética que descansa sobre la dignidad del ser humano. Valores universales e intemporales —justicia, libertad, honestidad, humildad, solidaridad— marcan la diferencia, imprimiendo propósito y legitimidad a la acción. En Nadal uno encuentra muchos de esos valores, destacando la sencillez y naturalidad con que se maneja por la vida. La notoriedad pública del campeón, del personaje, podría haber devorado a la persona, lo hemos visto con frecuencia. Sin embargo,
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una educación familiar firme y cercana ha permitido a la persona permanecer fiel a los valores inculcados en la infancia. Equipo. Dada la complejidad y heterogeneidad del planeta, el ritmo y densidad de los procesos de cambio, los dilemas de la revolución digital, el futuro no pertenece a llaneros solitarios que en su imprudencia y temeridad se creen autosuficientes. Desde la responsabilidad asumida en primera persona del singular, la capacidad de trabajar en equipos cohesionados y multidisciplinares, que reman en la misma dirección, se antoja decisiva. El equipo debiera ser el foro ideal para alumbrar la inteligencia colectiva, un lugar de encuentro para el debate y la creatividad, en lugar de un grupo propicio a la estandarización y el gregarismo despersonalizante. Siendo el tenis un deporte individual, la soledad de la pista es una cita ineludible; detrás del palmarés de grandes jugadores se esconde la labor callada, leal y sinérgica de un equipo de colaboradores. Nadal es uno de esos casos. Desde la figura estratégica de los padres, hasta la presencia continua y discreta del masajista, Maymó, pasando por su tío y coach, Toni Nadal o su agente y amigo, Carlos Costa, la carrera de Nadal no se entiende sin un equipo que le arropa y acompaña siempre. Actitud frente al error. Un liderazgo proyectado hacia el futuro, una cultura corporativa
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comprometida con el espíritu emprendedor e innovador, institucionaliza los procesos de aprendizaje del ser humano. Como éste es falible y limitado, el error aparece en su trayectoria hacia la excelencia. Una equivocación, un traspiés, no debe confundirse con la sensación de fracaso, una interpretación descalificadora del tropiezo incurrido. Hay mucha diferencia entre decir que me he equivocado y actuar en consecuencia, y decir soy un fracasado. Si se confunde una y otra cosa el aprendizaje se resiente. Como todos los humanos, Nadal comete errores, pero muy pocas veces éstos se transforman en juicios y sentimientos de culpa. Su mirada se centra en los hechos, en los diversos golpes de su juego, cuidándose mucho de deslizarse por una pendiente resbaladiza de críticas y reproches personales. Enfoque en el proceso. Los grandes líderes fijan su cabeza y corazón en la tarea a desempeñar, en el proceso inherente a los objetivos deseados, en lugar de obsesionarse con los resultados. En una sociedad multiestimulada, donde la dispersión mental gana, donde la memoria se atrofia, ser capaz de concentrarse en la actividad elegida, de atar la mente a lo que hacemos, es un arma diferencial. El camino es la meta. Si le tratamos bien, si nos fijamos en el paisaje, si elegimos bien la compañía, si disfrutamos la aventura, el mismo camino nos sorprenderá con logros impensables. La cabeza de un tenista de elite mira a la pelota, a este punto en disputa, siendo el resultado producto de esa cambiante relación. La victoria, el aplauso, los sponsors se encuentran al final de una serie presidida por el talento, el esfuerzo, la constancia, el sacrificio. Son estos factores los que quedan dentro del control del deportista y cuanto más concentre ahí sus esfuerzos, las posibilidades de triunfar crecen. Sin miedo a la derrota. “Nuestras vidas son los ríos que van a dar a la mar, que es el morir”, escribía el poeta español Jorge Manrique en Coplas por la muerte de su padre. La metáfora del río, para entender los secretos de la aventura humana de vivir, para penetrar en sus misterios y controvertida naturaleza, es muy atractiva. No se trata sólo de adquirir los conocimientos y habilidades para dominar el oficio de dirigir empresas y equipos humanos; no basta con gestionar con acierto nuestra carrera profesional, sino que la esencia del desafío consiste en doctorarse cum laude en el arte de vivir. De la inteligencia a la sabiduría, no muchos entienden la diferencia. A un lado del río está la victoria. Todos suspiramos por ella; durante las distintas etapas de una vida nos
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si entiendo la vida como una partida de cartas, ésta ha de jugarse con las que nos han tocado en suerte. Los campeones no pierden tiempo y energía en soñar con otras cartas.
preparan para conquistarla. En la otra orilla nos espera la derrota. Las dos caras de la misma moneda vital. Igual que no se entiende la luz sin la oscuridad, el placer sin el dolor, la paz sin el conflicto, el triunfo se disfruta porque pegado a él vive la posibilidad de perder. Paradoja implacable, demasiados aspiran a navegar sólo por una orilla del río, cuando éste nos empuja en ambos lados. De ahí que se desarbolen y frustren cuando toca probar las mieles de la derrota. Los grandes campeones del deporte, y Nadal ocupa un lugar privilegiado en ese distinguido club, ganan con frecuencia porque desde el principio están en paz con la posibilidad de perder. Si ganar se convierte en una obsesión enfermiza, y perder en una amenaza angustiosa, las posibilidades de que esto último ocurra aumentan. Aceptar las claves de la existencia humana, es condición sine qua non para competir dignamente. Por esta razón, ahora que Nadal conoce el sabor de la derrota con mayor frecuencia, la administra con sencillez y espíritu deportivo. Sin duda volverá a ganar, visto como gobierna la orilla menos vistosa del río de la vida. A modo de colofón, sólo subrayar una lección universal en la difícil y apasionante asignatura del liderazgo. Recurriendo a otro símil, si entiendo la vida como una partida de cartas, ésta ha de jugarse con las que nos han tocado en suerte. Muchos jugadores se quejan de su mal fario, suspiran por otras, entregándose sin darse cuenta a un océano de quejas y excusas. Instaladas en el victimismo, pierden la partida. Los campeones no pierden tiempo y energía en soñar con otras cartas. Si el liderazgo es un misterioso proceso de transformación de la realidad, sólo se puede acometer con éxito si se parte de la misma. Ni una concesión al escapismo, a ensoñaciones infantiles, a mitificar la alternativa. Realismo en estado puro. Éstas son mis circunstancias, mis genes, mi origen, mi país, mi tiempo y espacio, mis cartas… y desde esa aceptación lúcida, serena e inteligente, no confundir con resignación pasiva, se está en condiciones de jugar la partida de la vida. ¡Ganar, perder, quién sabe: caminar es lo que importa! Test inexcusable para Nadal, también lo es para usted y para mí, para cualquiera que sueñe con liderar su vida, en lugar de seguir dócilmente los pasos de otro. ¡Buen viaje, feliz navegación! </> El autor es licenciado en Derecho y doctor en Ciencias Políticas; es catedrático de IESE Business School de Madrid, desde donde estudia el Liderazgo
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DECONSTRUCCIÓN
en los
de Yahoo! y Google La deconstrucción no sólo es para la filosofía o el arte. Los más recientes fenómenos empresariales han surgido de separar los componentes de cada compañía para tomar lo mejor y formar algo nuevo.
CARLOS RUIZ GONZÁLEZ @carlosruizglez
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“O
jalá te toque vivir tiempos interesantes”, dice un proverbio chino; Hay quien afirma que, más que un proverbio, es una maldición (en inglés, spell), y quizá así lo estén experimentando los accionistas de Yahoo! Sí, los tiempos son interesantes; pero vender al 10% de lo que te ofrecieron hace ocho años…, suena más como un mal rato. LAS PERIPECIAS DE YAHOO!
Una de las noticias económicas más importantes en los últimos meses fue que Verizon, el operador de telefonía móvil más importante de Estados Unidos, con 80 millones de clientes, 131,000 millones de dólares (mdd) en ventas y 17,879 mdd en utilidades, compró a Yahoo! por 4,800 mdd. Como dato curioso, Microsoft ofreció 44,600 mdd por Yahoo! en 2008 y los accionistas de esta última rechazaron aquella oferta 9.2 veces más grande que la que dominó los titulares el pasado junio. En 1995, dos estudiantes de la universidad de Stanford (Jerry Lang y David Filo) inauguraron el portal de Yahoo!, el cual se volvió la “puerta de acceso” para millones de usuarios que estábamos descubriendo Internet. Sin embargo, los emprendedores no supieron evolucionar conforme lo hacían los hábitos de sus usuarios y su declive empezó, precisamente, cuando inició operaciones Google (también fundada por dos estudiantes de Stanford). Google se volvió el motor de búsqueda preferido en la web y la plataforma favorita de los anunciantes. ¿Cómo podemos explicarlo? A finales del siglo XX, Jaques Derrida, un filósofo francés y pensador muy influyente, trabajó el tema de la “deconstrucción”, que aplicó principalmente a textos filosóficos. Para él, lo
sí, los tiempos son interesantes; pero vender al 10% de lo que te ofrecieron hace ocho años…, suena más como un mal rato.
que significa un texto es el resultado de la diferencia (y la elección) entre las palabras empleadas (y no lo que el texto representa). Esta “deconstrucción” la hemos visto no sólo en el estudio de textos, también en el cine —recuerdo la película Deconstructing Harry (1995), de Woody Allen— o en las artes culinarias, con Ferrán Adrià y su nueva técnica de la “deconstrucción”: aislar los diversos ingredientes de un plato y “reconstruirlos” de manera inusual, logrando que el aspecto y la textura sean totalmente diferentes, pero manteniendo el sabor sin alteraciones. El movimiento está presente también en la arquitectura. Quizá su exponente más famoso sea el museo Guggenheim de Bilbao, del arquitecto Frank Gehry. Aquí partimos de un modelo de negocio exitoso, con partes que funcionan muy bien pero, de improviso, surgen nuevas realidades (nuevas tecnologías, nuevos productos, poder de computación mucho más poderoso y económico, etcétera) y entonces hay emprendedores que “toman” esos elementos y crean nuevos modelos más disruptivos, guardando algunos elementos, pero incorporando otros. Aquí estaríamos hablando de “deconstrucción” (y reconfiguración) en su más puro significado. Ser taxista en Londres era muy complicado. Los aspirantes tenían que pasar un examen muy difícil llamado “The Knowledge” (el conocimiento) que se preparaba durante meses. Una pregunta típica era diseñar una ruta de una dirección a otra usando únicamente la mente. Además, había barreras de entrada: el costo de un taxi y la placa correspondiente. Era una especie de “hermandad” o sociedad con un número restringido de socios.
Una de las noticias económicas más importantes en los últimos meses fue que Verizon, el operador de telefonía móvil más importante de Estados Unidos, compró a Yahoo! por 4,800 mdd.
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UNA ENCICLOPEDIA SE REARMA
Uber hizo su propuesta de valor diferente, reconstruida.
Con la disponibilidad de GPS, ya no fue necesario memorizar rutas —además de que las aplicaciones como Waze calculan trayectos considerando las condiciones en cada momento del tráfico, por lo que automáticamente se optimizan—. Fue entonces cuando se eliminó también la barrera de la licencia de taxi y la de comprar un coche de precio elevado y… Uber hizo su propuesta de valor (diferente, reconstruida). El auto llega directo al usuario con un clic —y sin esperar mucho— y los precios normalmente son menores a los de un taxi común. Los choferes están plenamente identificados, no hay necesidad de pagar en efectivo ni de “negociar” tarifas. La limpieza y seguridad están garantizadas y el conductor ya sabe a dónde ir (y qué ruta tomar) desde que llega. Para los conductores también hay ventajas: un ingreso adicional, horarios de trabajo flexibles, pago fácil y rápido. El modelo de negocio de Uber “reconfigurado”, sigue el esquema propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur1. Y así es como la deconstrucción (y la subsecuente reconfiguración) se presenta en los negocios ¿Más ejemplos? Las gasolineras se vuelven tiendas de conveniencia (Oxxo), Amazon pasa de ser una librería a vender todo tipo de artículos y Walmart contrataca ofreciendo entregar a domicilio sus productos comprados en Internet. La deconstrucción implica también “reconfiguración” es decir “reorganizar la organización” (nuevos tipos de estructuras) y tener una “nueva arquitectura” de estrategias y modelos de negocio.
¿Quién no conoce a la Enciclopedia Británica? Conocida en inglés por su nombre en latín, Encyclopaedia Britannica, y fundada en 1768, era el orgullo de cualquier biblioteca y la referencia obligada para trabajos escolares. No era barata. La edición de 32 tomos costaba entre 1,000 y 2,000 dólares a mediados de los noventa y el vendedor obtenía una comisión de unos 500 dólares. Entonces se vendían 120,000 copias al año. Con estos resultados, el gigante de la tecnología Microsoft le hizo una propuesta: hacerla digital y venderla en CD, con lo que el precio sería de solo 100 dólares, un típico caso de innovación disruptiva. Británica no aceptó la oferta y Microsoft por su cuenta creo su enciclopedia Encarta. Dos años después, ésta última se convirtió en el líder de venta de enciclopedias, mientras que las de Enciclopedia Británica cayeron más de 90% (al vender sólo 10,000 al año²).Cabe señalar que Encarta ya no existe (por la aparición de Wikipedia, otro modelo de negocio disruptivo y reconfigurado). Británica se “reconfiguró” después, porque tenía capacidades y recursos para hacerlo. La empresa tenía un contenido considerado de altísima calidad,
con excelentes autores como el psicoanalista Sigmund Freud (explicaba la voz “psicoanálisis”); además de recursos económicos y un renovado equipo de dirección. Lo que le faltaba era la capacidad de pasar la información primero a un disco compacto y luego a la web. Sin embargo, con el tiempo lo aprendió y ahora está en internet, sigue cubriendo 65,000 temas y usando 40 millones de palabras. En 2005 ganó el premio Codie por “El mejor servicio de información online al consumidor”. ¿Otro resultado? Británica se dejó de imprimir en 2012; las ventas ya habían bajado a sólo 10,000 al año. Este caso muestra un ejemplo interesante de deconstrucción y reconfiguración. Es como jugar con bloques de Lego y que ahora sea preciso construir una lancha, a partir de un castillo hecho previamente. El primero se deconstruye, para utilizar los bloques posibles y reconfigurar. No serán necesarios todos y otros harán falta, pero al final se tendrá una lancha. La enciclopedia desechó lo que no servía, aprovechó lo que tenía y consiguió lo que necesitaba para construir la nueva Británica. Dos conceptos esenciales: bloques y acoplamiento. ¿Cuáles son los bloques en el caso de las empresas?
Diferencias entre Británica y Wikipedia
Los hay de dos tipos: los que tienen que ver con “hacer” cosas —que son las capacidades, competencias o habilidades de una compañía— y los más tangibles, como recursos: dinero, marca de prestigio, personal de alta calidad, equipo directivo inteligente, innovador y eficaz. En cuanto al acoplamiento, es importantísimo que se armen bien —como en el Lego—; es decir, que estén muy bien ensamblados y conectados. Todos estos bloques estarán ordenados de acuerdo con la propuesta de valor que la empresa quiera ofrecer. ¿Un ejemplo de sólo deconstrucción? Kodak, la empresa insistió en la fotografía análoga, cuando todo indicaba que la nueva tecnología (la digital, curiosamente inventada por Kodak) iba a tomar su lugar. Así que se deconstruyó la empresa. ¿Otro ejemplo de deconstrucción y reconstrucción? Apple, que en la primera década del siglo XXI diseñaba sus productos alrededor de bloques de capacidades, algunas propias, algunas inventadas fuera de la empresa. Al respecto, The Economist afirmaba3, en junio de 2007, fecha del lanzamiento del iPhone, que “la innovación puede venir de dentro..., o de afuera; Apple es un orquestador e integrador de tecnologías”. Ellos no inventaron el mouse, ni el MP3, ni muchas otras cosas, pero las aprovecharon “integrándolas” en sus productos. También hay construcciones que parten de cero y utilizan elementos nuevos. Sin duda, este caso tiene que ver con los innovadores más peligrosos, pues aparecen de pronto, de manera disruptiva, afectando fuertemente mercados ya muy establecidos. En palabras de un colega mío: “son el enemigo que no vi venir”. Ejemplos: Uber y AirBnB. Una reflexión final: La red de valor deberá estar orientada a una propuesta de valor diferenciada (innovadora). Al construir (o reconfigurar) iremos combinando capacidades (competencias o habilidades) y recursos, de tal manera que se establezca un sistema al que llamaremos red de valor. Todas estas actividades y recursos deberán estar orientados a crear la propuesta de valor de la empresa. EL PODER DE LA ATRACCIÓN
¿Por qué hay productos (bienes o servicios) que nos atraen con intensidad, que deseamos tener y que, al paso del tiempo, siguen gozando de nuestra preferencia? ¿Por qué Apple tiene un grupo de usuarios que no cambiarían sus productos por nada y los siguen
demandando, a pesar de sus relativamente elevados precios? También hay productos y servicios que nos ofrecen una calidad buena a precios muy competitivos, lo que hace que destaquen (me vienen a la mente ciertos restaurantes). Quizá han logrado producir y entregar un producto o servicio “diferenciado” (que llamaremos “propuesta de valor”) que logra atraernos y lo producen coordinando de manera excelente sus capacidades y recursos en una bien elaborada “red de valor” (también conocida como “Mapa de actividades”, según la terminología de Michael Porter4). La red de valor nos muestra con un esquema cómo se acomodan las capacidades y recursos de la empresa para “crear” o producir la propuesta de valor que pretende entregar al mercado. Algunos autores utilizan el término “cadena de valor”; prefiero el de red, pues la cadena da una idea lineal, de dos dimensiones, en cambio la red de valor nos muestra actividades paralelas e incluso actividades que se retroalimentan a sí mismas.
todos los bloques estarán ordenados de acuerdo con la propuesta de valor que la empresa quiera ofrecer.
Creative Commons / Pablo Secca
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JAQUES DERRIDA5 (1930-2004) Nació en El-Bihar, Argelia. Fue profesor universitario de filosofía en la Sorbona (1960) y en la Escuela Normal Superior de Paris (1965) también fue profesor en las universidades estadounidenses de John Hopkins, Cornell, Yale y California. En 1983 fundó el Colegio Internacional de Filosofía en París. Fue el fundador de una abstrusa doctrina filosófica llamada “deconstrucción” y, aunque él nunca definió el término, puede ser descrito. Uno de sus postulados centrales dice “il n’y a pas de horstexte” que traducido significa algo como “No hay nada fuera del texto”. Es una manera de afirmar que el significado de las palabras es completamente arbitrario y que, en el fondo, la realidad es incognoscible. Derrida centró su trabajo en el lenguaje, demostrando que éste tiene múltiples capas y por lo tanto múltiples significados o formas de interpretación. Esto desafía la noción de que el habla es una forma directa de comunicación o incluso que el autor de un texto es el autor de su significado.
Grupo de fieles usuarios que hacen horas de fila para obtener el último gadget.
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El movimiento está presente también en la arquitectura. Quizá su exponente más famoso sea el museo Guggenheim de Bilbao, del arquitecto Frank Gehry.
¿CUÁLES SON SUS ELEMENTOS?
La propuesta de valor. Es lo que la empresa ofrece al mercado. Puede expresarse como una combinación de atributos tangibles e intangibles (identificándolos muy bien), por ejemplo, Domino’s Pizza inició operaciones con una propuesta de valor muy innovadora: una pizza de buena calidad (parte tangible) pero la elabora según los ingredientes que el cliente le solicita (intangible de servicio: a la medida), nos la entrega en donde la pedimos (intangible de servicio: entrega a domicilio) y si no llega en 30 minutos es gratis (intangible de servicio: garantía de entrega). Estos atributos pueden reunirse en cuatro grandes grupos: precio, calidad, servicio y cantidad. Normalmente estas cuatro categorías se “interrelacionan”: a mayor precio, mayor calidad; a mayor cantidad, menor precio; a mejor servicio, mayor precio. A veces, una propuesta de valor innovadora consiste en mejorar esta relación, ofreciendo mayor calidad a un precio accesible, como fue el caso de los relojes de cuarzo que sustituyeron a los relojes mecánicos. Aquellos eran más exactos (mayor calidad) y costaban igual o menos que los mecánicos (precio más competitivo). Estas combinaciones, bien hechas, provocan una oferta de valor diferenciada. Idealmente, el cliente reconoce esa diferencia, es atraído por ella y está dispuesto a demandarla.
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3.
Herdez, para ofrecer dicha propuesta de valor, cuenta con las siguientes capacidades: obtención de productos frescos, plantas procesadoras y empacadoras, distribución, operación de las plantas, desarrollo de marcas, reclutamiento y capacitación de personal y conocimiento de sus clientes. Cuenta también con los siguientes recursos: marcas conocidas de prestigio, capital humano (personal capacitado), grupo de dirección eficaz, recursos económicos, plantas procesadoras y empacadoras, red de distribución (almacenes y vehículos6). Ya se ve que una red de valor bien diseñada nos ayudará a enfocarnos en lo que hay que hacer y así podremos tener éxito, cuidando bien sus elementos para ofrecer una propuesta de valor diferenciada e identificando actividades que no agregan valor. ¿Tiene caso hacerlas? Ya lo decía Peter Drucker: “No hay nada más triste que ver a alguien haciendo eficazmente lo que no debería de hacer”.
¿Cómo se combinan? Los recursos y capacidades se “acomodan” en la red de valor para explicarnos cómo se produce la propuesta de valor. Un ejemplo mexicano. La red de valor de Herdez. Su propuesta de valor es ofrecer alimentos procesados de alta calidad con marcas de prestigio, donde el consumidor pone el toque final (por ejemplo el mole Doña María se puede hacer más espeso o aguado, más picante o menos picante y usarlo en distintos platillos).
Un ejemplo reciente e interesante es Netflix7, galardonada por la revista Fast Company (marzo de 2016)8 como una de las compañías más innovadoras. Sus números son impresionantes: está presente en 190 países y tiene más de 75 millones de suscriptores, aunque la mayoría de su programación es producida por terceros. En 2011 inició la producción de su propio contenido, al generar series que se han vuelto muy exitosas como Orange is the New Black o House of Cards, que han sido calificados como “adictivos” (yo sí lo creo).
Las capacidades (competencias, habilidades y hasta fuerzas). Según el DRAE una capacidad o habilidad es: “La gracia y destreza en ejecutar algo”. Si pensamos en Bimbo, inmediatamente nos viene a la mente que una de sus capacidades mas importantes es la distribución; están en todas partes. En otras palabras, es lo que la empresa necesita hacer para poder “elaborar y entregar” su propuesta de valor.
2.
EN ARQUITECTURA El Deconstructivismo es un desarrollo de la arquitectura posmoderna que comenzó a fines de 1950. Se caracteriza por la fragmentación, el interés por la manipulación de la superficie y las formas no rectilíneas de una estructura que aparecen para distorsionar y dislocar elementos de la arquitectura, como la estructura y lo que le envuelve. La apariencia visual final de los edificios que exhiben estilos deconstructivistas se caracteriza por la impredecibilidad y un caos “controlado”. ¿Ejemplos? La casa de Frank Gehry en Santa Mónica, el museo Guggenheim en Bilbao y el Walt Disney Concert Hall en Los Angeles.
«no hay nada más triste que ver a alguien haciendo eficazmente lo que no debería de hacer». Peter Drucker
Los recursos. Lo que la empresa necesita tener para desarrollar capacidades; pueden ser tangibles (personas, recursos económicos, maquinaria y equipo) o intangibles (marcas registradas).
CASOS DIVERGENTES: BLOCKBUSTER Y NETFLIX
istmo • 53
Netflix, galardonada por la revista Fast Company como una de las compañías más innovadoras.
190 países
75,000,000 de suscriptores
A diferencia de las compañías de televisión tradicionales, el objetivo de Netflix no es llegar a un público tan amplio como sea posible, sino atender a nichos y dar efectivamente a cada segmento una serie o película de tal calidad y enfoque que no podrán vivir sin ésta. La estrategia parece estar funcionando. Netflix fue fundada en 1997, en California, por su actual CEO Reed Hastings, quien en aquel tiempo era cliente de Blockbuster, entonces la empresa líder de renta de videos. Hastings hizo un coraje cuando, al olvidar devolver un VHS de la película Apolo XIII, le cobraron una enorme cantidad de dinero (40 dólares) por el retraso. Se enojó y fundó Netflix con una propuesta de valor simple y efectiva: 1) valor, 2) conveniencia y 3) gama de películas). Primero fue un servicio de renta de DVD, pues todavía no se podían bajar vídeos por Internet
en 2011 Netflix inició la producción de su propio contenido, al generar series que se han vuelto muy exitosas como Orange is the New Black o House of Cards.
DECONSTRUCCIÓN Y CINE Quizá el ejemplo más claro sea la película de Woody Allen Deconstructing Harry de 1997. Hay muchas referencias (y hasta guiños) a la vida y trabajos de Derrida. El protagonista también es escritor, aborda problemas de identidad y de representación y, en vez de ser una película lineal, se arma “deconstruída”, es decir vemos partes o pedazos independientes que están relacionados entre sí, aunque no embonan perfectamente. No se trata de una sola línea o historia, es un tejido de posibilidades. Se trata de un muy interesante experimento (dicen que al propio Derrida no le gustó).
54 • istmo / ARTE DE DIRIGIR
EL ARTE CULINARIO: DECONSTRUCCIÓN CON SABOR
con la misma facilidad pero, a un precio menor. De hecho, sus clientes depositaban el DVD en un sobre y éste en un buzón de correos para regresarlo. Posteriormente, Blockbuster hizo un esfuerzo para competir (Blockbuster on Line) pero fue demasiado poco, demasiado tarde (y además desenfocado, pues hubo actividades costosas que no eliminó) finalmente la empresa quebró. Por su parte, en 2007, Netflix modificó su red de actividades para establecer streaming renta de películas vía Internet, desde tu casa, siempre disponibles. Qué mejor ejemplo de cumplir con su propuesta de valor, ofreciendo tangiblemente valor, conveniencia, y amplia gama de películas. Precisamente en ese año (2007) Blockbuster contaba con 5,194 locales y afirmaba que 70% de la población de Estados Unidos vivía a menos de 10 minutos de un Blockbuster. Este recurso, valiosísimo en su red de valor para renta de VHS y DVD, se volvió un lastre a la hora de rentar por streaming.
En 1996, el cocinero Marc Singla propuso su singular tortilla de patatas deconstruida, durante un taller de cocina creativa. El equipo de investigación de dicho taller se interesaba, entre otras cosas, por la aplicabilidad del concepto de la deconstrucción en la cocina. El mismo se llevó a cabo en el gerundense restaurante de Ferran Adrià, el Bulli de Rosas, el cual comenzó a ofrecer esta sorprendente proposición gastronómica a partir de 1998. Con esta propuesta culinaria se estableció un especial punto de contacto, no sólo entre la filosofía y la nouvelle cuisine, sino también con el arte, configurando entre ambas disciplinas un peculiar triángulo conceptual. El planteamiento de Singla alcanzó tal difusión que, en 2007, le permitió a Adrià ser invitado a la duodécima edición de dOCUMENTA, una feria alemana de arte contemporáneo. El propio Ferrán Adrià en su libro Los Secretos de El Bulli 9 confiesa que emplea el concepto de la deconstrucción para deshacer analíticamente los alimentos para su percepción. Produce en ellos cambios físicos de texturas, más que una modificación de fondo químico, de aromas o gustos.
EN RESUMEN
Al hablar de la deconstrucción y reconfiguración en la empresa: • Deconstruir es efectuar labor de análisis, es decir, analizar cada una de las partes, para estudiar las relaciones entre ellas. • Reconfigurar es utilizar visión de síntesis, teniendo presente la propuesta de valor diferenciada que pretendemos ofrecer y considerar (labor de diagnóstico) ¿Qué tenemos? (¿Cuáles son nuestras competencias, recursos y limitaciones (debilidades) y, por supuesto, lo qué nos falta? En ese momento podremos reconstruir, al establecer: • Las nuevas redes de valor (o mapas de actividades) • Los nuevos modelos de negocio) • Cuidando mucho el enfoque
y, por supuesto, nunca dejar de «escanear» el entorno. Recordemos: el peor enemigo…, es el que no viste venir. �⁄� El autor es catedrático en el IPADE, doctor en Filosofía y en Administración.
Alexander y Pigneur, Yves Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, por John Wiley & Sons, 2013. 2 Greenstein, Shane y Devereux, Michelle: The Crisis of Encyclopedia Britannica, Kellog School of Management, Northwestern University, Caso 5-306-5045, 2006. 3 The Economist, Apple and the art of Innovation. Lessons from Apple, What other companiues can learn from California’s master of innovation. 7 de junio de 2007. 4 Porter, Michael, “What is Strategy” en Harvard Business Review, noviembre-diciembre 1996. 5 Acerca de Derrida y su influencia en otros terrenos, es muy interesante ver: Medina Gómez Vicente, Universidad Nacional de Tucumán, Argentina, Jacques Derrida. Un seductor intelectual y sensorial. Diseminación de la deconstrucción a través de los cinco sentidos en “escritura e imagen” Vol. 9 (2013): 9-28. 6 Son: (P)DG-328 Grupo HERDEZ y DG 15 C 13 HERDEZ Evolución (En el primer centenario de la empresa (1914-2014). 7 Shih, Willy, Kaufman, Stephen y Spinola, David. “Netflix” caso de la Harvard Business School, clave 608 S26, 2009. 8 Fast Company “The Most Innovatives Companies of 2016”, Marzo 2016. 9 Adrià, Ferrán, Los secretos de El Bulli. Recetas, técnicas y reflexiones, Madrid, Altaya, 1998, p. 336. 1 Osterwalder,
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ENTRE
EL LÍDER
que eres y el que aspiras ser
En entrevista, Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford, afirma que el director general es la persona que todos observan y se le juzga no sólo por lo que dice, sino por sus decisiones.
Por: ANTONIO SANCHO Y MALDONADO
profesor del área de Dirección de Personal del IPADE
En tu experiencia, ¿cuáles son los principales retos que hoy en día enfrentamos para construir una organización más humana? Nuestro mundo actual es poco humanista y solemos darle la espalda a los más necesitados. Diversos líderes religiosos, incluyendo al Papa Francisco, manifiestan los riesgos de no darle importancia al bienestar de la persona y a los valores humanos. En mi opinión, para consolidar una organización en este mundo, es necesario construirla de manera independiente, bastante alejada del contexto social corrupto, el cual cada día es menos humanista. ¿Cómo se hace patente esta decadencia en la empresa? En el poder económico y sus medidas. Hoy en día estamos dispuestos a sacrificar valores humanos por el éxito
económico, estamos dispuestos incluso a defender a la gente que daña a sus semejantes siempre y cuando el agresor sea económicamente triunfante. Hace poco, en una de mis columnas en la revista Fortune, mencioné que la mayoría de los líderes son admirados por cuestiones económicas y no tanto por su interés en la persona. Por ejemplo, admiramos a empresarios como Elon Musk, quien es famoso por su carácter difícil. Admiramos a Steve Jobs, a pesar de todas las historias poco amables que se le atribuyen. Por lo tanto, depositamos nuestra admiración en personas que han alcanzado objetivos sorprendentes, pero pocas veces nos detenemos a meditar las formas en que los consiguieron y el daño colateral que causaron. Las empresas más humanas, no se preocupan sólo por el éxito económico, ni en el estatus y menos por lo que los demás piensan de ellas.
En tu libro Leadership BS hablas sobre el entorno laboral y describes que es común que en empresas muy exitosas el ambiente sea terrible. ¿A qué se debe? Pienso que todavía existen muchos lugares donde se maltrata a la gente, pues se les contrata sin dignidad, sin respeto a su imagen o a sus propios intereses. Lo peor es que estas empresas son exitosas. Tales organizaciones suelen ser monopolios o en el mejor de los casos oligopolios. Cuando no hay rivales, no hay más remedio que hacer negocios con las empresas disponibles, quienes, al saberse únicas, ya no se preocupan por cuidar a sus clientes ni a sus empleados. En mi opinión, una de las cosas que funcionaría para construir empresas más humanas es promover una competencia mucho más vigorosa. Esto no es nada
Jeffrey Pfeffer
nuevo, ya lo habían sugerido los economistas hace mucho tiempo. La competencia es buena porque genera mejores precios, mejores resultados en términos de lo que los clientes quieren y mejores empresas. En tu libro mencionas el concepto del «líder inspirador». ¿Por qué en ocasiones los líderes que deseamos no son los que llegan al poder? Muchas de las cualidades que exigimos en los líderes no son las que queremos. Por ejemplo, en Estado Unidos decimos que deseamos gente modesta, pero pero nominamos a Donald Trump para la presidencia. La mayoría de las personas decimos que queremos líderes que hablen con la verdad siendo que en ocasiones las empresas y sus líderes exageran en los atributos de sus productos y servicios. Abogamos por líderes que se preocupen por los demás pero alrededor encontramos
abogamos por líderes que se preocupen por los demás pero alrededor encontramos CEO poco humanos, que sólo ven por ellos mismos.
CEO poco humanos, que sólo ven por ellos mismos y que cuando renuncian se van con finiquitos estratosféricos. Hace poco el tema de la compra de Yahoo por Verizon fue muy popular. La mayoría de las personas consideraban que Marissa Mayer, entonces CEO de Yahoo, hizo muy mal trabajo en sus cuatro años de gestión; sin embargo se retira de la empresa con más de 20 millones de dólares. En pocas palabras: una cosa es lo que decimos y otra es la realidad. Afirmamos que buscamos ciertas cualidades, pero en el entorno, quien recibe ascensos y avanza es la persona opuesta a nuestro ideal. Esto sólo denota una doble moral y un exceso de cinismo. Por ello siempre digo que no debemos fijarnos en lo que dice la gente, sino en sus decisiones, elecciones y acciones.
58 • istmo / arte de dirigir
Si partimos de que el entorno de trabajo en diversas empresas top en ocasiones es terrible y la imagen de su líder es ficticia; ¿qué necesitamos para construir una empresa exitosa y humana? Una empresa humana necesita: un líder que realmente se preocupe por las personas y no sólo por los resultados económicos; medidas que impulsen a los líderes a enfrentar las consecuencias de su trabajo en favor de las personas y medir ese impacto. En resumen: necesitamos medidas, gente que viva con valores y una sociedad que no acepte excusas por mal comportamiento. Constantemente vemos artículos que indican que el entorno de muchas empresas exitosas es altamente tóxico. Cuando te reúnes con sus directivos te dan muchas excusas para justificar ese entorno: el ambiente es pesado porque estamos creando una industria, creamos valor económico. Crear excusas le resta importancia y valor a un tema, da la impresión de que la gente es importante, pero el éxito económico lo es más. Considero que, como sociedad, debemos valorar aún más la vida y el bienestar del ser humano, no sólo de palabra, sino con acciones. ¿Cómo le afecta a un colaborador desenvolverse en una empresa que no pone a la persona en el centro? En un mercado laboral medianamente estable, el costo de tener a la gente inconforme es alto, pues termina abandonando la empresa. Desde el punto de vista del empleado, el costo es la salud física y mental. Trabajar en un lugar en el que sientes que no importas es muy dañino. Una persona termina por enfermar cuando trabaja sólo porque necesita el dinero. Parece que las empresas se han lavado las manos y no se hacen responsables del bienestar de las personas que allí se desarrollan. Hace falta considerar que la gente pasa la mayor parte de su tiempo en la empresa, por ello su bienestar económico, situación social, identidad, etcétera, es responsabilidad de las personas que dirigen la organización y esa confianza no debe ponerse en peligro por parte de la directiva en un sentido de liderazgo. Mencionaste que las empresas deben medir lo que es importante, por ejemplo, el compromiso. ¿Qué le recomiendas a los líderes de las organizaciones para promoverlo? Existen modelos para revisar diversos aspectos del compromiso laboral: la productividad, la salud mental y emocional, etcétera. En algunos informes se
demuestra que, si hay compromiso, los empleados tienen altos niveles de bienestar y trabajan muy bien. Considero que la forma de promover el compromiso es que los líderes se ganen la confianza de su gente, al hablarles con la verdad, permitirles tomar decisiones, tratarlos como adultos, compartir recompensas de la organización para evitar que sólo sea el CEO el que gane mucho dinero. El director de empresa debe comprometerse con su gente para que ésta se comprometa de vuelta. Para ello se debe invertir en su capacitación y que ésta les sirva para tomar decisiones porque, ¿cuál es el punto de capacitarlos si no los vas a dejar tomar decisiones? Pedirles su opinión, entender sus consejos, tratarlos como parte de un equipo contrario a tratarlos como piezas reemplazables. Todas esas cosas deben darse para generar un compromiso.
¿Cuál es el papel en específico del director general durante este proceso de compromiso? El director general es el arquitecto de la cultura de la organización y es un referente en el tema. Es la persona que todos observan y en la que todos piensan cuando se habla de los valores de la empresa y se le juzga no sólo por lo que dice, sino por las decisiones que toma. Sugiero deshacerse de la idea del director general alejado de la empresa. Hoy en día, cuando las cosas se complican se realiza un recorte de personal, sin embargo, en ocasiones a quien hay que mover es a la misma cabeza y evitar que se vaya con millones de dólares en la bolsa; cuestión que suele dejar a la fuerza laboral con una sensación de cinismo. Y con justa razón. </>
62% 71%
de los trabajadores en el mundo, se siente comprometido con su empleo, En América Latina la cifra es mayor:
para que la gente se comprometa con la empresa basta con pedirles su opinión, atender sus consejos, tratarlos como parte de un equipo y no como piezas reemplazables.
El fin no justifica los medios
10 FUNDAMENTOS
Las personas no son lo más valioso en la organización
La innovación más importante del director es su empresa
La agenda del director es el recurso más escaso de la organización
Hacer que las cosas sucedan
Eficacia y justicia, dos atributos de la tarea del director
Competir por ser único, no por ser el mejor
Hay que crecer lo que se debe, no lo que se puede y mucho menos lo que se quiere
La empresa se gobierna, no se controla
Edificar el futuro mientras asegura el presente
istmo • 61
JOSÉ ANTONIO DÁVILA CASTILLA
de un buen director
L
os errores más frecuentes del director (con este término nos referimos indistintamente al director general, al emprendedor o al empresario) habitualmente se deben al desconocimiento o confusión acerca de los fundamentos de su tarea empresarial y directiva. Al realizar su trabajo, el director asume una serie de principios que norman su actuación, y la incidencia de éstos en el rumbo y comportamiento de la organización es mayúscula. A continuación citamos algunos de estos fundamentos que consideramos indispensables para que el director cumpla su responsabilidad a la altura que demanda su investidura.
1.
Competir por ser único, no por ser el mejor
Una responsabilidad inherente a la tarea del director es definir el propósito y los objetivos de la empresa que, finalmente, se verán reflejados en su estrategia de negocios. La definición de la estrategia es fundamental para el desempeño y rentabilidad de la empresa ya que, más temprano que tarde, la organización enfrentará a la competencia (si no hubiera competencia no habría necesidad de una estrategia). Lo natural es que la estrategia pretenda hacer algo que nadie más hace y de un modo que nadie puede copiar, es decir, que la empresa logre convencer a sus clientes de que es su única opción. Sin embargo, el error más común al formular la estrategia es pretender ser el mejor y no el único. Intentar ser el mejor es comprensible e intuitivo, pero es una manera desafortunada de abordar la competencia, ya que implica competir por eficiencia operativa en vez de competir por innovación.
Dirigir una empresa cada día es más complejo en un entorno tan vibrante y dinámico, pero hay algunos principios de la tarea directiva que no cambian.
2.
Hay que crecer lo que se debe, no lo que se puede y mucho menos lo que se quiere
Un mal entendido amor a la grandeza es uno de los grandes males que comúnmente padece el director. Detrás de la falacia de que “empresa que no crece, desaparece”, usualmente encontramos más una ambición personal, un desmedido protagonismo y sobre todo una enorme miopía del director. Las consecuencias suelen ser desastrosas al desfigurar el propósito de la organización y debilitar su situación competitiva. Un trabajo bien hecho por el director impulsa el crecimiento por varios motivos, entre ellos, alcanzar el tamaño necesario para competir de una forma relevante en el mercado, aprovechar nuevas oportunidades de negocio, multiplicar las oportunidades de desarrollo para todos aquellos relacionados con la empresa, utilizar adecuadamente los recursos excedentes generados y, más importante aún, evitar el conformismo
62 • istmo / ARTE DE DIRIGIR
«crear una empresa que perdure es mucho más difícil y fascinante que crear un gran producto» Steve Jobs
retando a los que conforman la organización para alcanzar siempre un desempeño superior. El director trabaja sin descanso y, en la mayoría de los casos, hasta obsesivamente, para lograr que la empresa crezca en todas sus dimensiones y cumplir plenamente lo que su organización está llamada a ser y alcanzar.
Hacer que las cosas sucedan
3.
Ejecución es la responsabilidad más importante del director. Lograr los resultados planeados o prometidos a tiempo, dentro del presupuesto, con calidad y, más importante aún, con un mínimo de variabilidad a pesar de eventos inesperados,1 es lo que suele distinguir a una empresa de sus competidores. Asegurar la ejecución es parte fundamental de cualquier proceso de planeación estratégica, en otras palabras, no tiene sentido proponer una serie de objetivos para la organización si no es razonablemente viable alcanzarlos. El director mira hacia delante, hacia el futuro, para identificar una posición, una meta y entonces, regresa al presente para encontrar la forma de hacerlo realidad.
4.
Las personas no son lo más valioso en la organización
La persona adecuada en el lugar adecuado; eso sí es valioso en la organización. Evidentemente no hay empresa sin personas. Sin embargo, el director siempre está en una búsqueda constante para hacer el mejor uso de los recursos con los que cuenta y obtener el mayor provecho del trabajo de las personas, en otras palabras, siempre pretende hacer más con menos. Más aún, si el director pudiera, intentaría que los rubros de sueldos y salarios en el estado de resultado fuesen igual a cero. No obstante, el negocio de una empresa nunca será mejor que lo que sean capaces de imaginar y realizar las personas de esa empresa, por consiguiente, si en algo no puede equivocarse el director es en tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados.
5.
La agenda del director es el recurso más escaso de la organización
El recurso más escaso no es el capital, el talento, el conocimiento o la tecnología, sino la agenda del director. En efecto, de ésta depende todo lo que sucede o deja de suceder en la empresa. Lo que el director decide y hace incide en lo que hacen o dejan de hacer las personas y, por ende, en el rumbo de la organización. La responsabilidad del director en el correcto aprovechamiento de su tiempo es enorme. Ninguna de sus
acciones pasa desapercibida, todas influyen en diverso grado, a veces insospechado, en el negocio, en cómo se organiza el trabajo y se distribuye el poder, en cómo se convive en la organización, en motivar a otros a tomar la iniciativa, a ser catalizadores del cambio o simplemente en impulsar a las personas a realizar aquello que ni siquiera imaginaban que podían lograr.2
6.
La empresa se gobierna, no se controla
El director es responsable, de forma directa o indirecta, de todo lo que ocurre o deja de ocurrir en la empresa; en él descansa la absoluta responsabilidad del cumplimiento pleno del propósito y objetivos planteados. Asumiendo que la vitalidad de la empresa radica en la acción conjunta de las personas que la conforman, gobernarla consiste en lograr que todos trabajen eficazmente hacia los mismos fines, es decir, que cada persona subordine su interés personal al bien común que es el proyecto de empresa que se ha acordado y con el que se han identificado.3
7.
Eficacia y justicia, dos atributos de la tarea del director
Una tarea bien hecha por parte del director no puede prescindir de dos atributos: la eficacia y la justicia. La primera tiene que ver con los resultados del trabajo colaborativo de quienes integran la empresa para lograr sus fines; la segunda, con la retribución a todos de acuerdo con lo que han contribuido. Sin eficacia el trabajo y los recursos se desperdician y sin justicia las personas con un interés legítimo en la empresa la abandonan. Los clientes, los proveedores, los empleados, los acreedores, los inversionistas y la sociedad, buscan maximizar el beneficio que recibe por su interacción con la organización. Los clientes quieren comprar al menor precio posible con más servicios y más crédito; los proveedores, vender al mayor precio posible, que se les compre más y se les pague más rápido; los empleados, trabajar menos y ganar más con mayores prestaciones; los acreedores e inversionistas, mayor rendimiento; y la sociedad reclama más impuestos, cuidado del medio ambiente, inversiones en infraestructura, etcétera. Por principio, ninguno recibe todo lo que quiere ya que, si lo recibiera, entonces querría aún más hasta dejar a los demás sin nada. Un reto de enorme relevancia para el director es mantener en equilibrio el ecosistema de su empresa, es decir, repartir entre todos los beneficios propios de un trabajo eficaz, de acuerdo a lo que han contribuido y lo más equitativamente posible.4
istmo • 63
8.
El fin no justifica los medios
La empresa es una comunidad de personas libres y responsables que se asocian para llevar a cabo una obra común en la que trabajan, aportan recursos, se desarrollan y contribuyen a la producción de bienes y servicios. La empresa debe cumplir en forma simultánea con dos fines: uno económico –generar riqueza– y otro moral: prestar un servicio legítimo a la sociedad. No obstante, abundan las “empresas” que ganan sin servir. Por ejemplo, actualmente se equipara la operación económica del crimen organizado con la de una empresa mercantil, lo cual puede ser cierto sólo en el aspecto económico, pero no así en su justificación moral. Lo mismo puede decirse de otras “empresas” que lucran ilegalmente con la propiedad intelectual de otros, o con la degradación de la dignidad de la persona, o que incurren en deplorables y desleales prácticas competitivas. El director no debe conducir su organización solamente hacia el fin económico, que si bien es legítimo en sí mismo, no es suficiente. El director debe tener presente, en todas y cada una de sus acciones, que el gobierno de su empresa presupone que las personas son libres, que merecen respeto y que las empresas a su cargo deben tener una justificación moral congruente con la dignidad propia de las personas.5
Edificar el futuro mientras asegura el presente
9.
Nunca antes en la historia de los negocios, el espíritu emprendedor había estado tan vigente; basta mencionar cómo la explosiva evolución de las tecnologías digitales se ha convertido en un gran detonador del proceso de emprender. El desarrollo tecnológico en prácticamente todas las facetas del quehacer diario de las personas y de las empresas ha presentado nuevos retos y oportunidades. La iniciativa empresarial y la innovación continúan siendo los motores del crecimiento económico.¶ Las empresas no surgen de manera espontánea. Las construyen emprendedores que toman la iniciativa y dedican el trabajo necesario para desarrollarlas, conducidos por su propio interés, orientados por su pasión, intuición y motivos. En la actualidad, resulta cotidiano apreciar cómo al abrirse una “ventana de oportunidad” emerge un grupo de emprendedores, o aspirantes a serlo, que busca reunir personas y adquirir recursos financieros y tecnológicos para aprovechar ciertas circunstancias que conviertan esa oportunidad en una empresa en el mercado. ¶ Sin embargo, el espíritu emprendedor y el proceso de iniciar nuevas empresas no es exclusivo de intrépidos emprendedores. En la
actualidad, para las compañías establecidas, mantener vigente aquella iniciativa empresarial con la que los fundadores concibieron y desarrollaron la empresa en sus inicios, resulta de enorme relevancia. Para muchas organizaciones se ha convertido en algo crítico para su supervivencia ante el desafío de creativos y audaces emprendedores y sus nuevas empresas. ¶ Fomentar la iniciativa empresarial corporativa para el director representa un reto muy singular: demanda que su organización sea capaz de buscar y realizar nuevas oportunidades de negocio (similar a cualquier emprendedor) simultáneamente a la realización del negocio presente que justifica la empresa (lo que hace distinta a la iniciativa empresarial corporativa de un emprendedor ordinario). ¶ Emprender dentro de empresas establecidas tiene enormes ventajas por el perfil de las oportunidades que se pueden perseguir y por la cantidad de recursos de toda índole a los que se tiene acceso. Al mismo tiempo, también tiene enormes desventajas impuestas por la naturaleza del negocio presente, por la situación competitiva de la empresa y por las características propias del trabajo colaborativo en ella. ¶ Éste es el gran desafío para el director: edificar el futuro mientras asegura el presente, los dos lados de una misma moneda.
10.
La innovación más importante del director es su empresa
El legado del director, sin duda alguna, es la empresa que ha construido. En muchas ocasiones, la trascendencia de su trabajo se asocia con innovadores servicios, productos o formas de hacer negocios. No obstante, la mayor innovación del director siempre será lo que esa comunidad de personas que conforman la empresa saben hacer, pueden hacer y quieren hacer.6 En una ocasión le preguntaron a Steve Jobs cuál consideraba que había sido su creación más importante, asumiendo que
tal vez respondería iPad o Macintosh, sin embargo, su respuesta fue Apple, la empresa. Crear una empresa que perdure –dijo– es mucho más difícil y fascinante que crear un gran producto7. Los directores deben asumir que su responsabilidad es construir empresas sustentables e institucionales, que se deban a quienes la hacen y a quienes se benefician de lo que hace. En la medida que sean capaces de construir empresas de esta clase, mejor será la atención a las necesidades de la sociedad, se aprovecharán mejor los recursos disponibles y su efecto multiplicador redundará en más y mejores oportunidades para todos.8
COROLARIO
Si tuviésemos que reducir a su mínima expresión el trabajo de todos los días del director, la respuesta sería: enfrentar el futuro. Adelantarse al mañana nunca ha sido una tarea fácil y menos ahora, cuando al abordar ese desafío innecesariamente nos confundimos y con extrema facilidad nos extraviarnos en innumerables particularidades de un entorno de negocios cada vez más vibrante y dinámico, en donde la globalización y la tecnología están definiendo las reglas del juego a una velocidad exponencial. A pesar de ello, lo que distingue a un buen director no cambia: la capacidad para emitir un juicio acertado sobre lo que hay que hacer aquí y ahora. �⁄�
El autor es profesor del área de Política de Empresa y director del Centro de Investigación en Iniciativa Empresarial (CiiE-EY) del IPADE.
Garvin, D. (2013) Where implementation breaks down. The Conference Board Review. Mintzberg, H. (2009), Managing. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 3 Valero y Vicente, A. y Lucas, J.L. (2007), Política de empresa. 7ª ed. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA) 4 Dávila J.A. y Taracena E. (2011), “Hacer empresa, la aventura de dirigir”. ISTMO. Taracena, E. (2007), “La empresa, una institución de la sociedad”, IPADE (P)DGN-211. 5 Llano, C. (1998), Análisis de la acción directiva. Editorial Limusa, S.A. de C.V. Termes, R. (2003), “La empresa mercantil y sus verdaderas responsabilidades”, Revista del Instituto de Estudios Económicos. 6 Bower, J., Bartlett, A., Uyterhoeven H., y Walton R. (1990), Business policy. Managing strategic processes. Irwin McGraw Hill. 7 Isaacson, W. (2012), “The Real Leadership Lessons of Steve Jobs”. Harvard Business Review. 8 Drucker, P. (1973), Management. Task, responsibilities, practices. Harper. 1
2
64 â&#x20AC;¢ istmo / ARTE DE DIRIGIR
ARTE DE DIRIGIR / istmo • 65
Revolucione su empresa para
innovar Las empresas de hoy fueron diseñadas con preceptos del siglo XX y están enfocadas a la optimización y el mejoramiento, no a la innovación. FABIO NOVOA
66 • istmo / ARTE DE DIRIGIR
Creative Commons / Mike Lee
E
Nicholas Negroponte. Profesor de MIT
«el mejoramiento es el principal enemigo de la innovación». Nicholas Negroponte Henry Ford y el perfeccionamiento de la línea de montaje.
Cortesía: Media Ford / Rykoff Collection
l empresario latinoamericano entiende cada vez más que los procesos de innovación son indispensables, no sólo para conservar la competitividad, sino para aspirar a ganar algo más que los demás. Saben que las empresas innovadoras son las alquimistas del nuevo milenio, pues de otra forma no se puede explicar la velocidad con la que han creado valor y riqueza compañías como Apple, Facebook o Amazon y muchas otras, catalogadas como organizaciones innovadoras. No obstante, a pesar de sus frecuentes intentos, muchos de los programas de innovación en nuestra región no han podido alcanzar los objetivos propuestos y algunos de ellos, a pesar de las buenas intenciones de los gerentes, se han tenido que cancelar. Nuestras investigaciones muestran que buena parte de las causas se encuentran en los paradigmas de los empresarios y en las mismas estructuras de la organización. Y como corolario, se podría deducir que el éxito procedente de la aventura de arriesgarse con la innovación está correlacionado con el cambio de mentalidad y las transformaciones que los directivos estén dispuestos a inyectar en sus compañías. El propósito en este artículo es desarrollar tales postulados. No hay que perder de vista que la organización que hoy conocemos se diseñó con base en las teorías gerenciales de mediados del siglo XX, cuando lo importante era el control y la disciplina y las empresas apuntaban hacia la optimización del uso de los recursos y la eficiencia de sus procesos administrativos y operativos. Su gran objetivo era el mejoramiento y, como ya lo señalaba hace algunos años el profesor de MIT, Nicholas Negroponte: “El mejoramiento es el principal enemigo de la innovación”. Examinemos algunas características que las organizaciones actuales heredaron del siglo XX y que atentan contra el buen desarrollo de los procesos de innovación:
• Departamentalización: Hoy la mayor parte de las compañías están estructuradas por departamentos: finanzas, comercial, recursos humanos. Se organizaron teniendo como meta la eficiencia. Los líderes de comienzos del siglo XX, trataron de agrupar a los mejores en su área. No hay duda que los empleados y ejecutivos financieros o de marketing de las empresas son muy hábiles y rendidores cumpliendo su labor, pero el problema es que esta estructura no siempre apoya los buenos resultados de toda la compañía. Los procesos de innovación son transversales, es decir, todos los departamentos deben hacer un trabajo colectivo y coherente que se refuerce a sí mismo. Como la suma de los óptimos locales no significa el óptimo total, el efecto resultante es que la organización actual tiene procesos innovadores deficientes, puesto que las intersecciones entre los trabajos de las distintas áreas son ineficaces, costosas y demoradas. En resumen: con la departamentalización se ganó en eficiencias particulares pero se sacrificó la competitividad global de la empresa y, lo más grave, se aisló al trabajador de la cadena de valor. • Estandarización: Uno de los postulados más antiguos de la dirección de las operaciones es “La variabilidad es el enemigo a vencer”. En los años setenta u ochenta del siglo pasado, el sueño de muchos ingenieros industriales era engancharse en una de las ya burocratizadas divisiones de procesos y métodos de las grandes empresas. Estos departamentos se dedicaban –y dedican– a publicar las secuencias y cadencias de trabajo, de obligatorio cumplimiento. Estos procedimientos son a las empresas como la Constitución a los países democráticos. Si has trabajado en una compañía multinacional sabrás que saltarse un procedimiento corporativo es motivo de un deshonroso despido fulminante. ¶ Es posible que algunos de los millones de procedimientos que se escribieron hayan servido para facilitar el control de las grandes organizaciones y para asegurar que los nuevos empleados no se desviaran de los designios omnipotentes de la alta dirección. Probablemente algunos fueron útiles en la optimización de muchos procesos de ciertas compañías, pero lo que es incuestionable es que desconectaron al trabajador de su propia creatividad. Si sabes que hay un procedimiento escrito de estricto cumplimiento, ¿para qué te expones a intentar algo nuevo? ¿Para qué apuestas a perder por utilizar tu creatividad? En definitiva, en muchas compañías
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se da tanta importancia a hacer “lo correcto” que virtualmente no queda campo para las conjeturas. • Especialización: Desde los trabajos del ingeniero Frederick Taylor a fines del siglo XIX, la especialización del trabajador se convirtió en una de las habilidades más apetecidas del talento empresarial. Henry Ford reforzó el tema con el perfeccionamiento de la línea de montaje. Antes de que estos importantes personajes pusieran en boga sus teorías y creencias, una misma persona fabricaba todo el producto, desde el comienzo hasta que estaba listo para entregarlo al cliente. Es más, el mismo individuo era quien lo entregaba personalmente. Este fue el principio de la producción del mundo artesanal. ¶ Hoy para fabricar, por ejemplo, una camisa, lo más probable es que exista algún especialista que la diseña, otro la corta, un tercero la cose, uno distinto pone los botones, aquel inserta los puños. Diferentes personas la plancharán y distintos trabajadores la empacarán. Todo esto sin reparar en que, debido a la departamentalización ya explicada, concurrirán personas que se encargarán de la programación; otras harán el control de calidad, almacenarán, distribuirán y todo sin contar otros departamentos, que se han dado en llamar de soporte. ¶ Con este modelo de operación y siempre que exista un riguroso sistema de control integral, los especialistas podrían ser eficientes. Con suerte se tendrá alguna probabilidad de ahorrar costos y a lo mejor lograr pingües eficiencias, pero sin duda se pierde el vínculo emocional del trabajador con el cliente y de paso una de las grandes inspiraciones de la creatividad. Como dice la célebre sentencia, el trabajador ya no ayuda a construir la mejor catedral, sino simplemente pica una piedra que una vez acabada no sabe dónde va a estar colocada. • Jerarquización: Presidente, vicepresidentes, gerentes, directores, supervisores, empleados, etcétera. Uno siempre debajo del otro, ésa es la línea de mando de una empresa típica de nuestros tiempos. Claro, entre más arriba se esté dentro de la estructura, más fuerza tendrán sus decisiones. Como efecto, este régimen de gobierno empresarial se ha constituido en una de las dictaduras más perfectas que existen sobre la tierra: el poder fluye hacia abajo, los empleados deben responderle a los de arriba, es difícil rebatir las órdenes bajo pena de ser despedido y lo usual es que si obedeces ciegamente, serás el escogido para aumentos salariales
el sistema de escalafones organizacionales, hizo perder la conexión entre la alta dirección y el cliente, dando un golpe mortífero a la gestión de la innovación.
Presidente, vicepresidentes, gerentes, directores, supervisores, empleados, etc. Uno siempre debajo del otro, ésa es la línea de mando de una empresa típica de nuestros tiempos.
y ascensos verticales dentro del escalafón. ¶ En las primeras empresas nacidas después de la revolución industrial, quienes tomaban las decisiones eran las mismas personas que estaban en contacto con el cliente, generándose un verdadero “caldo de cultivo” para la innovación, pues se conectaban las necesidades del usuario con el saber hacer de la compañía. Pero a medida que las firmas crecieron, surgieron nuevas teorías, que propugnaban por dar el control y la decisión a los supuestamente más preparados y expertos. Así nacieron las jerarquías, que trasgreden los postulados de la gestión de conocimiento, que hablan de la naturaleza “antijerárquica” de éste: entre más arriba se esté, menos conocimiento puntual se tiene. En consecuencia, el sistema de escalafones organizacionales hizo perder la conexión entre la alta dirección y el cliente, dando un golpe mortífero a la gestión de la innovación. • Planificación: Lo primero que se debe aclarar es que no estamos en contra de un tema tan arraigado y positivo en la dirección de empresas, pero si aterra su abuso. En los años ochenta, el concepto de planeación estratégica era parte central de las enseñanzas de las escuelas de negocios. Pero algunas empresas han tomado la planificación muy a pecho; simplemente no han dejado espacio para la creatividad de los empleados. Por otro lado, sabemos que los planes estratégicos cada vez son más difíciles de cumplir, porque los entornos cambiantes del nuevo siglo hacen que el futuro sea muy diferente del presente. En el siglo XXI, el futuro es muy difícil de pronosticar y es mucho más fácil crearlo. O sino que lo digan personajes como Bill Gates, Mark Zuckerberg o Steve Jobs quienes, en lugar de mejorar lo conocido, prefirieron explorar, así fuera imperfectamente, lo desconocido. En resumen, la planificación aportó al desarrollo de la empresa contemporánea, pero a costa de limitar la propia capacidad de experimentación de sus empleados, acertando otro certero garrotazo a la innovación. • Retribución: Es uno de los temas más sensibles e investigados por la ciencia empresarial de todos los tiempos. Entre la gama de retribuciones hoy tenemos fijas, variables, escalonadas, por resultados y muchas más. Normalmente todas estas retribuciones tienen ciertos rasgos en común: recompensan los resultados a corto plazo; muchas, la obediencia y la sumisión; la mayoría premia la diligencia de los empleados. Obviamente, son dimensiones clave, pero dejan fuera la
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las empresas innovadoras son las alquimistas del nuevo milenio.
valoración de las verdaderas habilidades que fomentan la innovación: pasión, entusiasmo, creatividad e iniciativa. ¶ En el nuevo milenio no se puede aspirar a triunfar obligando a los empleados a cumplir fielmente los preceptos y normas de la compañía. Es ingenuo creer que una empresa puede competir con unas pocas personas pensando y muchas obedeciendo. Es necesario acudir a la capacidad de apasionarse y a la creatividad de todos los integrantes para que se puedan conformar las ventajas innovadoras que le permitan sobresalir. En esta labor, los sistemas de retribución son una barrera gigantesca que hay que demoler o por lo menos repensar. Es conocido el aforismo de más vale un empleado apasionado que cinco apenas interesados. La recapitulación de los conceptos anteriores conduce al siguiente cuestionamiento: ¿Por qué se cimentaron organizaciones que hoy lucen tan vetustas? Probablemente la respuesta esté conectada con el afán desmedido de los empresarios por crear compañías que estuvieran libres de fallas y errores; por optimizar la utilización de recursos o por conseguir más rendimientos al menor costo posible. Este tipo de organización floreció con éxito a mediados del siglo pasado, pero no será competente para aguantar los embates del siglo XXI, puesto que las mejores prácticas de hoy no serán lo suficientemente buenas para siquiera entablar la batalla mañana. Para competir
Trate de disminuir al máximo los niveles de mando de la organización. Aplane el organigrama.
se necesitan corporaciones innovadoras que sean adaptables a los cambios imprevistos y rápidos que plantea el entorno competitivo del futuro. ¿CÓMO AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE ÉXITO?
Ya una vez ilustrado el postulado respecto de que los esfuerzos de los gerentes por insertar los procesos de innovación dentro de sus organizaciones se ven frustrados por sus estructuras internas, las prácticas de gestión y sus propios paradigmas, la propuesta sería diseñar empresas con menos foco en el control y la disciplina y más en la adaptabilidad. La revolución de los tiempos demanda que los empresarios imaginen nuevas formas para canalizar el talento y la pasión humana. Hoy el talento va en alza y es mucho más abundante que en tiempos pasados. En consecuencia, los directivos hoy más que nunca tienen la responsabilidad de convertir ese talento en resultados tangibles para sus empresas, como única opción de ganarle la partida en ideas e inventiva a una multitud creciente de compañías. Nuestros líderes tienen que aprender a inspirar a sus empleados, para que den lo mejor de sí mismos día tras día. Estamos obligados a implantar una revolución de la gestión pero, curiosamente, los gerentes saben que tienen que cambiar sus productos, su oferta de valor, también sus procesos, pero son menos conscientes que deben innovar su misma forma de dirigir y organizarse.
LA ALQUIMIA EMPRESARIAL
Entonces, ¿qué tienen que hacer los directivos para convertir sus compañías en empresas innovadoras? ¿En qué consiste la alquimia para transformar unas organizaciones diseñadas en el siglo XX en otras más modernas y listas para afrontar con éxito los retos que plantean los albores de este nuevo milenio? Seré escueto y esquemático en este capítulo, puesto que estas cuestiones demandan al menos otro artículo. Por ahora, resumimos lo que podríamos llamar El decálogo del alquimista de la innovación: Comunique diligentemente los objetivos estratégicos de la organización: ésta es una de las responsabilidades cardinales del gerente del siglo XXI. Los empleados tienen que conocer hacia dónde va la empresa, deben saber decidir qué hacer. Esta comunicación tiene que ser frecuente, rica y de múltiples vías, de tal forma que usted también reciba información constante y ellos se puedan comunicar en forma fluida entre sí.
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Invierta en la formación y perfeccionamiento de sus colaboradores: Si por medio de la comunicación, los empleados saben qué hacer, por medio de la formación sabrán cómo hacerlo. Un empleado que sabe qué hacer y conoce cómo hacerlo se convierte en un verdadero activo estratégico de cualquier tipo de organización.
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Estructuras planas: Lo preferible es acabar con las jerarquías, pero como no es posible, trate de disminuir al máximo los niveles de mando de la organización. Aplane el organigrama. El propósito es llegar a administrar por medio de equipos autogestionados, como lo hacen empresas del talante de Irizar de España y Semco de Brasil. Ellas ahorran mucho dinero pues tienen muy pocos mandos medios, al tiempo que incrementan sustancialmente la motivación de sus empleados por el trabajo que desempeñan. Estas compañías llevan años demostrando que la descentralización de las decisiones es uno de los mejores medios para manejar una organización con éxito duradero.
3.
Delegar, pero lo más que se pueda: En innovación hemos acuñado el término “empresarización”, que en teoría consiste en transformar los departamentos de la organización en pequeñas empresas que sean responsables por sus resultados. Es una estrategia en la cual cada miembro de la compañía piensa en el futuro, cada uno trata de sorprender a sus clientes, internos o externos. Es la estrategia de máxima responsabilidad departamental y, aún, individual.
4.
Trate de reducir los departamentos especializados.: Rodéese de empleados más generalistas y menos especialistas e implemente entrenamientos cruzados entre ellos, de tal forma que puedan rotar entre sí. Estas estrategias enriquecen el trabajo, proyectan la motivación y el entusiasmo y aumentan el valor aportado por cada trabajador.
5.
Evalúe menos a su gente, más bien, que se evalúen ellos mismos o que lo hagan sus pares y compañeros de equipo: Es mejor que el de abajo valore al de arriba y no al revés, como es la costumbre occidental.
6.
Asigne tiempo y recursos a sus colaboradores para que puedan desarrollar sus ideas de innovación: Durante más de 40 años la empresa de Minnesota, 3M, ha manejado con éxito estas técnicas, tanto que otras como Google y Procter & Gamble la han imitado. 3M instrumentó su ya famosa regla de 15%, que consiste en que todo empleado tiene 15% del tiempo libre para desarrollar sus ideas y lo complementa con el programa Génesis, que otorga recursos económicos para materializar el proyecto.
7.
Haga del error una fuente de conocimiento, no el origen para buscar culpables.: El error de buena
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fe, el que es producto de la osadía y no de la desidia, es la única prueba que tiene el gerente de que sus empleados están haciendo más por la empresa que lo que dice el manual de funciones. Los errores en las compañías innovadoras se han convertido en una de las principales fuentes de conocimiento, de aprendizaje y de beneficios. Haga memoria y trate de pensar en aquellos errores que se transformaron en éxitos empresariales. Son muchos, ¿no es cierto? Estructure canales de acción y de trabajo continuo con los clientes y proveedores: Las personas externas y relacionadas con la empresa son germen poderoso de ideas, creatividad e innovación. Para tener éxito hay que romper los límites organizacionales de la compañía. Una ley infalible dice que la innovación nace de conjuntar las necesidades del cliente con el know-how interno de la organización. ¡No lo olvide!
9.
Conecte la retribución de los empleados a los resultados de la empresa y de la innovación: Las personas más apasionadas por su trabajo que conozco son los emprendedores. No importa el trabajar 16 o más horas diarias para sacar adelante sus proyectos. Claro, están luchando por algo propio. El gerente del siglo XXI debería tratar de entender más a fondo el comportamiento de estos empresarios que inician y aplicar sus descubrimientos a las actividades con sus colaboradores. Tiene que ser capaz de hacerles sentir el mismo apasionamiento por su trabajo y para ello debe emplear sus herramientas más preciadas: la delegación, la descentralización de las decisiones, la empresarización, los
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equipos autogestionados y si a eso le agrega una remuneración que esté vinculada con el desenvolvimiento de la innovación de la compañía podrá tener colaboradores llenos de entusiasmo y emoción. No olvide: los empleados llegan a la empresa con la suficiente pasión para desarrollar su trabajo; que no sean sus paradigmas, procedimientos, sistemas internos y modelos de remuneración lo que los desanime. �⁄�
El autor es maestro en Economía y Dirección de Empresas, consultor y catedrático en la INALDE Business School.
3M instrumentó su ya famosa regla de 15% , que consiste en que todo empleado tiene15% del tiempo libre para desarrollar sus ideas.
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Una nueva generación de jóvenes conservadores eleva el nivel del debate en este país latinoamericano, en donde izquierda y derecha tradicionales han perdido muchos adeptos.
Chile
a río revuelto, ganan algunos conservadores JOAQUÍN GARCÍA-HUIDOBRO
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odo parecía perfecto para la centroderecha chilena en vísperas del Bicentenario de esa nación (2010). Una coalición liberal-conservadora había ganado las elecciones presidenciales, poniendo fin a dos décadas de predominio de la centroizquierda. Recibía un país estable y con las finanzas en orden. La economía llevaba 25 años de crecimiento sostenido y reinaba el optimismo. El nuevo presidente, el multimillonario Sebastián Piñera, formó un gabinete con gente altamente calificada, casi todos doctores en las mejores
universidades del mundo, y se dio el gusto de prescindir de los partidos políticos. Todo parecía darle la razón al Sócrates de Jenofonte, cuando sostenía que los talentos del político y del administrador eran los mismos: “No desprecies a los buenos administradores, Nicomáquides, pues el cuidado de los negocios privados sólo se diferencia del de los públicos en su número, pero en general son muy parecidos” (Jenofonte, Recuerdos de Sócrates, III, 4, 12). La economía creció más que nunca, con pleno empleo, sin inflación y con una inversión extranjera que crecía año tras año. La hazaña del rescate de 33 mineros enterrados a 700 metros bajo tierra fue una suerte de símbolo de qué podía hacer un gobierno de buenos administradores dispuestos a trabajar, como
decían, 24/7 (las 24 horas de los 7 días de la semana) por el bien de su país. LA VENGANZA DE ARISTÓTELES
No todos en la Antigua Grecia estuvieron de acuerdo con la idea socrática de que los talentos de un administrador y los de un político coinciden. Aristóteles dedicó una parte importante de su Política a mostrar que eso no era así. La dura realidad pronto le dio la razón en el caso chileno. Al principio, fue algo tan sencillo como una petición de los estudiantes para obtener rebajas en el transporte público durante los meses de verano. El costo de la petición era de 12 millones de dólares. A los pocos meses, la rebelión involucraba a millones de chilenos que protestaban por las cosas más variadas: desde la crítica al lucro en la educación, hasta la oposición a las centrales eléctricas en el Sur del país. Mientras tanto, los números que mostraba la economía eran cada vez mejores, pero las cifras crecían tan rápido como el
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desconcierto de gobernantes y hombres de negocios, que no sabían qué estaba pasando. La izquierda se rearmó, se sumó a las demandas del movimiento estudiantil y renegó de su pasado. La carismática y popular Michelle Bachelet, que había hecho una mediocre presidencia años atrás, encarnó todas esas demandas y propinó una gran derrota a la centroderecha en 2014, con un programa que cuestionaba radicalmente el modelo económico y político que había sostenido la estabilidad de Chile. No en vano su coalición había dado un notorio giro a la izquierda, al incluir al Partido Comunista. Se ha debatido mucho acerca de las causas de este cambio aparentemente sorpresivo, donde un país que se presentaba como un modelo parecía haber vuelto a la adolescencia y renegaba de su pasado. Pero una cosa no admitía duda alguna: no sólo de pan vive el hombre. La centroderecha había ofrecido números, gráficos y eficiencia, pero no había contado con ideas capaces de hacer frente a una arremetida ideológica que los intelectuales de la izquierda radical habían estado preparando durante años. PASA LA RETROEXCAVADORA
La aplastante derrota que experimentó la centroderecha en 2014 la hizo perder la presidencia de la República y quedar en una posición muy minoritaria en el Congreso. Esa situación desmedrada le hacía imposible oponerse al cúmulo de reformas que proponía Bachelet: tributaria, de la salud, de las pensiones, de la educación básica y media, legalización del aborto, cambio de Constitución, y del sistema universitario. Con una expresión gráfica, un político del ala izquierda del gobierno señaló que habían venido a pasar una “retroexcavadora” sobre el modelo económico y político vigente en Chile durante las últimas décadas. El gran objetivo del nuevo gobierno era conseguir una sociedad más igualitaria. En una democracia, sin embargo, no basta con tener una clara mayoría parlamentaria. Muy pronto, las reformas propuestas experimentaron un gran rechazo de la población, al menos por la forma radical e improvisada con que quisieron llevarlas a cabo. La popularidad de Bachelet descendió más de 40 puntos en un año y se estancó en torno a 20%. Con todo, este deterioro de la aprobación gubernativa no ha sido capitalizado por la oposición de centroderecha, que sufre del mismo desprestigio que afecta a todos los sectores políticos.
Busto de Sócrates. Museo del Louvre, París.
«no desprecies a los buenos administradores, Nicomáquides, pues el cuidado de los negocios privados sólo se diferencia del de los públicos en su número, pero en general son muy parecidos.»
¿Y LAS IDEAS QUE FALTAN?
La derrota electoral y la baja aprobación ciudadana de los partidos liberal-conservadores que componen la
Jenofonte, Recuerdos de Sócrates, III, 4, 12
oposición al régimen de Michelle Bachelet ha llevado a algunos políticos a preguntarse por las causas de su fracaso y a señalar la insuficiencia del instrumental analítico, primordialmente económico, con que la centroderecha se ha aproximado a la realidad política en los últimos 40 años. En este proceso de autocuestionamiento y de búsqueda de ideas para hacer frente a la avalancha de la izquierda, se han encontrado con una sorpresa interesante: han descubierto a un grupo de intelectuales relativamente jóvenes (entre los 25 y los 40 años) que desde hacía algunos años venían reivindicando la primacía de la política sobre la economía. Son “los otros conservadores” o los “conservadores heterodoxos”, como alguna vez se los ha llamado. El primero que saltó a la luz pública fue Hugo Herrera, un profesor formado en Alemania que escribió un libro muy polémico sobre La crisis de la derecha en el Bicentenario. En él muestra, de manera muy crítica, cómo, por influencia de la Escuela de Chicago, la derecha chilena fue perdiendo diversidad y, al apostar a una visión economicista de la sociedad, se hizo incapaz de entender los cambios que estaba viviendo el país. Esta obra se sumó a otros trabajos que había publicado acerca de la institución universitaria, el Estado, y la crítica al cientificismo. Su caso constituye una suerte de prototipo del talante de estos nuevos intelectuales. Es un profesor y, como tal, publica investigaciones en revistas especializadas de todo el mundo sobre complejos temas filosóficos (la crítica de Maimon a Kant; la relación de Carl Schmitt con la tradición aristotélica o la visión heideggeriana de la ciencia). Pero al mismo tiempo escribe semanalmente en la prensa y colabora estrechamente con el mundo político, aunque no milita en ningún partido. ¿Cuáles son sus influencias intelectuales? Kant, la fenomenología alemana, Carl Schmitt y, entre los chilenos, el historiador Mario Góngora (19151985), que reivindicó la importancia del Estado en la época en que la mayoría de los intelectuales chilenos se había rendido ante las tesis minimalistas de los economistas de Chicago. El segundo de estos intelectuales es el filósofo político Daniel Mansuy. A diferencia del anterior, su formación es francesa y tiene menor intervención en la política contingente, pero más presencia en los medios de comunicación. En su obra más conocida (Nos fuimos quedando en silencio) explica por qué el pacífico Chile de la transición a la democracia, donde la centroizquierda administró con mucha sabiduría un modelo económico y político que había heredado del régimen de Augusto Pinochet, estaba destinado a
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Aristóteles dedicó una parte importante de su Política a refutar la teoría de Sócrates.
Creative Commons / Comando de Sebastián Piñera
morir. Tal como Herrera, ha sometido a una constante crítica la tendencia economicista de la derecha liberal, su individualismo, pero también la mezcla entre filosofía tomista y escuela de Chicago que alimentó a la derecha conservadora chilena durante los últimos 40 años. Cuando uno lee a Mansuy, se ve que ha recibido mucho de Aristóteles, Maquiavelo, Montesquieu, Rousseau, Marx, Tocqueville, Leo Strauss y Pierre Manent. A diferencia de los neoconservadores de otros países, ellos miran con ojos críticos el liberalismo económico y no pretenden dejar en segundo plano debates como el aborto o el régimen de las uniones homosexuales. La suya no es una propuesta pragmática, sino muy densa desde el punto de vista ideológico. Pero también divergen de los conservadores más tradicionales: cuando se oponen al aborto, por ejemplo, su argumentación no es, en primer lugar, que constituye un atentado contra la dignidad del no nacido. Más bien le reprochan a la izquierda que, al presentar la cuestión envuelta en el lenguaje de los derechos y reivindicar la facultad de la mujer de disponer de su propio cuerpo, está asumiendo una lógica individualista propia del capitalismo que condena. Estas diferencias tienen una importancia singular, porque la izquierda no está acostumbrada a ser criticada con razones específicamente políticas y hasta ahora ha tenido dificultades para hacerse cargo de la argumentación de estos nuevos intelectuales, aunque los trata con gran respeto. Mucho más jóvenes son el antropólogo y exmarxista Pablo Ortúzar y el constitucionalista Francisco Javier Urbina. El primero es un gran polemista, que despliega con igual fuerza su estilo irónico en el debate contra liberales y socialistas. Sus influencias van desde Burke y Tocqueville, hasta Rene Girard y Niklas Luhmann, pasando por Marx y Hayek. El segundo, discípulo de Finnis, presenta más influencias anglosajonas, desde C. S. Lewis hasta MacIntyre o Hart. EL VALOR DE LA DIVERSIDAD
Como puede verse, estos autores no se nutren de las fuentes habituales en los conservadores latinoamericanos, y entre ellos mismos hay grandes diferencias en su formación. Pero esa diversidad es su fortaleza, porque les permite contar con un instrumental analítico mucho más sofisticado que el habitual en los conservadores tradicionales. Esa apertura marca también una ventaja respecto de la izquierda, porque estos conservadores heterodoxos no temen aprender de ella, escribir en sus medios de prensa, compartir muchos de sus diagnósticos e incluso mantener cordiales relaciones con sus
Sebastián Piñera formó un gabinete con gente altamente calificada, casi todos doctores en las mejores universidades del mundo, y se dio el gusto de prescindir de los partidos políticos.
representantes más destacados. También son muy cercanos a ciertos intelectuales comunitaristas, como Sergio Micco y Eduardo Saffirio, vinculados a partidos que están en la coalición gobernante, pero que mantienen posiciones críticas respecto de la política oficial sobre el aborto y la familia. La misma diversidad se observa en el objeto de sus preocupaciones. Una muy central es la pobreza. La historiadora Catalina Siles, la más joven de estos intelectuales, ha mostrado cómo el auge económico chileno y la ampliación de la clase media trajeron consigo una creciente despreocupación por los sectores más postergados. Son, como dice ella, “los invisibles”, cuya situación se agravó por la reforma que estableció el voto voluntario. Como los marginados escasamente participan en el proceso político, ya no quedan incentivos para preocuparse de ellos. El tema del voto voluntario (introducido por el gobierno de centroderecha) es para ellos una típica muestra de la tendencia neoliberal de entender la vida política bajo un prisma equivocado. El ciudadano no es lo mismo que un consumidor: si se quieren utilizar categorías económicas, habría que decir que votar es un acto mucho más parecido al pago de los impuestos que a la decisión de comprar o no una marca de yogur en un supermercado. Para estos autores, la desigualdad constituye también un problema importante, cosa que no debería sorprender a nadie que haya leído a Aristóteles, pero que la derecha, satisfecha sólo con la igualdad formal ante la ley, suele considerar irrelevante. También se interesan por la ciudad, las regiones, los sindicatos, la ecología y, por supuesto, por el valor político de la familia, una materia que ni la izquierda ni la derecha se toman en serio. Por el contrario, Manfred Svensson, otro de estos autores, ha abogado por una filosofía pública de la familia, cuyo valor no debe aparecer tan sólo en los debates públicos sobre temas de ética sexual: “hay una hipertrofia de la dimensión sexual de la relación, en desmedro de casi todas sus funciones sociales más relevantes. Sólo hablamos de la familia cuando se trata de reivindicar o criticar la vida sexual de algunas personas, y esta sexualización de los problemas sociales es ampliamente compartida por conservadores y progresistas”, dice. COMPAÑEROS DE RUTA
La influencia de estos otros conservadores se ha multiplicado por el crecimiento de algunas iniciativas que corren en paralelo pero reciben la influencia de su acción. Me refiero a la fundación en los últimos años de algunos think tanks y Organizaciones no
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Gubernamentales que tienen una presencia pública significativa. Para sorpresa de los observadores, estas agrupaciones están integradas por personas muy jóvenes. Una de ellas es Res Publica, cuyos integrantes en su gran mayoría son todavía estudiantes universitarios, pero que ya tienen un sello editorial que publica libros para la formación política de estudiantes secundarios y universitarios. Con sus seminarios llegan a miles de jóvenes en todo el país, particularmente de la educación pública. A partir de ellos se ha originado un movimiento político (Republicanos) que presentará candidatos en las próximas elecciones municipales y parlamentarias, y que ya forma parte de la coalición Chile Vamos, que agrupa a los partidos y movimientos de oposición. Una tarea semejante realiza IdeaPaís, un centro de pensamiento y formación de inspiración socialcristiana destinado a fomentar las vocaciones de servicio público entre personas jóvenes. A partir de este núcleo de personas también muy jóvenes (la mayoría menores de 30 años) ha surgido otro movimiento político (Construye Sociedad) que también presentará candidatos en alianza con la coalición opositora. Unos y otros han desempeñado un papel activo en la oposición al proyecto de ley de aborto que impulsa el gobierno de Bachelet. A ellos hay que agregar una iniciativa muy original que también participa de la misma orientación conservadora o comunitarista de las anteriores, Comunidad y Justicia, que se dedica a defender en tribunales causas de derechos humanos y realiza una activa tarea de lobbying en defensa de la vida y la familia. Lo sorprendente es que estos centros de pensamiento y acción política realizan su actividad con medios paupérrimos. En efecto, a pesar de que llegan a miles de estudiantes, y que todo hace pensar que tendrán enorme influencia en el futuro, los empresarios aún no los toman en serio y, engañados por el hecho de que son muy jóvenes, en el mejor de los casos los hacen objeto de donaciones muy modestas. En un nivel más teórico hay que señalar la actividad del Instituto de Estudios de la Sociedad (IES), donde un grupo de investigadores también muy jóvenes (Claudio Alvarado y los citados Ortúzar y Siles, entre ellos) se preocupa por desarrollar las bases intelectuales de las que se nutren otros proyectos. En su sello editorial se recogen publicaciones de estos nuevos intelectuales, pero también obras de pensadores extranjeros que los inspiran (Robert Spaemann, Pierre Manent, Robert P. George, etcétera).
AVANCE INEXORABLE
¿Cómo ha sido recibida en el mundo político la irrupción de estos nuevos intelectuales? Los sentimientos son variados: van desde la esperanza y la acogida, hasta el desconcierto y el recelo, porque la centroderecha no está acostumbrada a los discursos sofisticados, llenos de matices y dotados de una fuerte densidad teórica. Para colmo, como están habituados al debate académico, estos autores no tienen inconvenientes en mostrar las inconsistencias de un discurso o reconocer los méritos del adversario, cosa que a veces molesta y otras desorienta a los políticos profesionales, que están acostumbrados a la lógica de “quien no está conmigo está contra mí” (una frase que sólo Jesucristo ha podido pronunciar con justicia, pero que dicha por cualquier otro hombre constituye una muestra de arrogancia o de poca inteligencia). Cuando se lee a estos autores, uno tiene la impresión de estar ante un ejército bien armado, que avanza inexorable, y que, después de identificar los puntos débiles en la formación del adversario, penetra sin grandes problemas en su territorio y se asienta en él. El mismo procedimiento tiene lugar cuando se trata de mostrar las falencias que presenta el propio sector político, una tarea que les ha causado no pocas incomprensiones en un país donde, como es habitual en Latinoamérica, la consigna es aplaudir al amigo y condenar al enemigo. Pero esa actitud les da, al mismo tiempo, una gran credibilidad. Los políticos más lúcidos, en cambio, han visto aquí una oportunidad. En un libro reciente (La salida. Cómo derrotar a la Nueva Mayoría en 2017), Andrés Allamand, el más conocido de los senadores de la oposición de centroderecha, ha destacado cómo, por primera vez en medio siglo, la presencia de estos pensadores le permite a ese sector dar vida a una cadena que en la izquierda se ha mostrado muy fecunda, a saber, la que va de las ideas a los intelectuales, de éstos a los políticos y de los políticos a los ciudadanos. Todavía es pronto para anticipar qué pasará en los próximos años con estos intelectuales y los centros de pensamiento cercanos a ellos. Su futuro depende del eco que obtengan en el mundo político, pero también de su capacidad para conseguir apoyos en el mundo empresarial y de crear vínculos con el resto de los países latinoamericanos. Pero al menos una cosa es cierta: el río revuelto que ha agitado a la política chilena del último lustro ha significado una clara ganancia para estos conservadores sui generis. �⁄�
después de identificar los puntos débiles en la formación del adversario, penetra sin grandes problemas en su territorio y se asienta en él.
La salida. Cómo derrotar a la Nueva Mayoría en 2017. Andrés Allamand
El autor es doctor en Filosofía y catedrático en la Universidad de los Andes (Chile).
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: A Í F O S O L I o F t n e A i L nsam
s no y a – c mi udio a. é d d t ca l es la vi a e a e , vid orta n– d a l de e imp ació a i m erc lo qu sfor n i La ja de tran a ale so l a ac
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0 87 e 1 ), d a d a 914 déc 839-1 Jr. a l (1 es, de ce ios . Peir Holm 001 p i 2 l c S en o r in del es a p Charl Wen blicó com s n e tts: i v e r d p u e í d o d e e l l n óve e j achus 0), O ena e ser l club , d a M 1 o s d i (E 9 s e r is ri c i n a e, Ma 8 4 2 - 1 . L o u e — p u a ñ o l A m é o d r p g s l p 1 es en r a o r id ru má s( sib ext amb Jame tros acce do al deas ste g to i C o i e y c pac as en liam 5) y fico adu e e l sobr to im por 3 l í r i t d 9 n 1 g a W 1á a )— y, t an 4 ma o ri est éh (18 libro la y . Hist 2002 que cana qu s a s s . o i e , o s rn n un nov ísico lona dore amer ental ecas a d e f a nta ntos er— u d s e i c a t n u n t g u me e e cc s ar stá a or p r e en t ede pr og r , , B l de p r a n ur a o br o e d e l l s o A o s I l a u n t o o C n p en ltu ul na sti e li EN ni ar a la tidia si í a m cid D e epcio l a c u n la c e es e r W or es IOL p o d r r e d u e s — p a co a ca d V v c e i o l aut LA ot, ex o en nte, nt O no o, tr rte ha tic e r a pa a d e e los e n c i a A A . E l i e se sofía r ume pr ác cuen mism s v i V u u t t u LE T. S o d ud ur sig me a filo ins e la se en uno ano ,q AL con a pri la fig es un rispr a "L EZ d o a s o f í a m í l a o u n b l e d a r i a e d e s hum p o r á T L e ju l e m l a a t R i a o n n u a l i a n d E n a m a a s r a q fi í e o e m C e , a a o ad Jr. nl u LA afras n la ón. P mico y raz vid telig roble cont scrib s. d i c mes, o s e a . S a s i d a " e ofo la n in s p r a co dici adé tica — í a d l f e n e h o a P s o nci it o ca H qu ló ac me ad ino loso Hoy ar c ru no crí s c m e r i e y n p e r i e cia e B t aba á pas osa e cicio ción do en el exa genu la fi os. “ o no fi mpo a d l m te a la ex nen es tie los de r un edi ejer r uc poc des il, tir n per ad n o a d e n o l a per ti q u í , ida mica diant a t ero const un m lejad te de ar te ermi ofía, n un su é A s r L i e é i e e m a e u r ac O v i d c a , s en la ó n a s o par na p os p filos ue ed ar cad e s t niv ios . En do BI i i i siv vivir el to e se a bue odem s de porq elant s U ida a ento emoc e iba tud la NU biola a s l ó g eja b e n c r o c e l e E d e a u d o l is en , la v v i m i y la d o, q u fl u m i p dio ría ide pre fía q hech no p fesor ñarl por IMmeNu e b e m r A t ) u rad e c o m stu m o J Jai s n 5 de nesc t sie filos o ha o que y pro e ens fo va l m r t ad r an dia 0-7 @ d e s e n el e e v o a abl j rgo aje d en la rd V. eda to a om so stu (197 p o r e libe er al F h a u p n o l ó e e l l u u v r — a a c i fi o n 4 pu ati uaje n an rt de cia en e la da a l l leng entré , Will tores t a l es u 185 s adm ...] El ”. m ng cie n c u . La ié r — ó ños alen ltera vor d del g u d s e o n r [ n a n a f l e tamb a co í a, e sma c a is de V te a n fa ario ivi ntere e en Me a nstei llos a áctic ea— eau e rgo e irla. o l v n m f i e i n ó t o a e or it d a n n viv a de me i orqu ana. ittge que a pr rien der l o s la m c r í s ion g i c hor mb a y me t ica cua la fi re el area tamo - T sin e enos form más je, p hum ig W que a o un fui o que luc l a l ó lon i t u a l ánt n au . n t i a m e e s r m r m u b b de ha ha ro égim ente a en esent a so una ito. E nvest - Y fue en su que lengu ertad Ludw ) po o, co poco ta po del r m t ab c r a eib tin, lo uso eria del am viv o a atis ad e n escr su i posi l a l r p u r n t l e n r t a i o t n o nto l , l s g c a r a d lat e la de ho an ea inc a ma sofía a de . Au ry Pu o alg s. Po ragm en co o he n un e t oc u , an p en con o pa 1973 mom com e hec o o h bjeto abre no s la L m exió lo iv hn L Hila com ano o s fi v i n d l n e d o h o la ea je er na efl e, cia (Jo ició y e linan o de n el senta ste, d n dic por sta, s objet , sino se um E fue erien ítica Kripk engua es h trad accio —el id e su r e hac ra i ñ e é r e l dec n oto nil: " os pr cons os ha toma te a cuyo lidad decir fil d p d a e l r a l s u IX n el est to a — f ex n , n E uve e n e f í a lóso n a ne, Sa iado e los hacia abía iglo X —fru anas e nu del q u . Fr e a t i v a l a r e o d r í a r e l a e j o s ó s i a fi , a r l s d h c s d o i l í e b c um sib igen no ría ión el s ent Qu stu os ter vidad la fil e los críti ósofo pecu sobr hoy p os so pue o. o O. ían e tiva tigac lósof e en s teo ales h pren l or erica ui l s u s u e t s act a de lo q osofía los fi fía e sofo izás 40 añ nclus motiv a t fi b s m i m n eg u ha unic inve stos o e l i e ló ina n con cas v y co uarse ortea es r po ás i tar rca d na fi os de filos los fi a". Q hace ica, e m m i m n t o o a n t m t c do d c u b a n si io gr u sa ue ace ante s tex e un jeron mism que cadém ra co í q lismo trata s prá mino uele tismo reun e un n r a o t b i o d a la d lu cu na —y as ma así ción l idad ue d lidad mism ofía e aho . S des racio liano sobre más vida prag en l lares qu lo ga los bil lo q r ea
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la vida, de la teoría a la experiencia, de la reflexión a la acción. "La lección que Holmes aprendió de la guerra —escribe Menand— puede ser resumida en una sola frase: la certeza lleva a la violencia". En este sentido, me gusta destacar que el pragmatismo es un pensamiento que nace de la traumática experiencia de la sangrienta guerra civil norteamericana (1861-65) en la que —entre otras cosas— estaba en juego una idea: la abolición o no de la esclavitud. La convicción que estos hombres compartían era que nuestras teorías —como los artefactos que fabricamos— son construidas por nosotros, y que su supervivencia depende no de su inmutabilidad, sino de su adaptación a un entorno cambiante. Esto no significa que nuestras teorías sean arbitrarias o que no puedan ser mejores o peores. Al contrario, el que nuestras teorías sean creaciones humanas significa que pueden —¡deben!— ser reemplazadas, corregidas y mejoradas conforme descubramos versiones mejores o más refinadas: ese es el corazón de una sociedad democrática y es el motor de mi reflexión vital. Además de impartir clases de filosofía del lenguaje, durante más de veinticinco años he venido dando cursos de "Metodología de la investigación", centrados en particular en cómo hacer una tesis doctoral. Publiqué un libro titulado El taller de la filosofía. Una introducción a la escritura filosófica, que está en su quinta edición, y estuve diez años al frente de una de las revistas de filosofía en lengua castellana más acreditadas: Anuario Filosófico. Me parece que estos datos personales pueden servir para contextualizar mi reflexión, pues durante todos estos años entendí que investigar en filosofía consistía básicamente en escribir, esto es, en publicar. Para quien desee hacer carrera académica —repetía yo a mis estudiantes con el lema norteamericano— no hay otra alternativa: to publish or to perish!
Henry David Thoreau (1817-1862). Escritor y filósofo norteamericano.
«hoy —escribía Thoreau en 1854— hay profesores de filosofía, pero no filósofos. [...] El filósofo va por delante de su época incluso en su forma de vivir».
LA INVESTIGACIÓN INÚTIL
Pero en los últimos años han coincidido varios factores que me han llevado a cuestionar esa convicción tantas veces enseñada. Por una parte, las declaraciones de muchos humanistas —entre ellos mi maestro Alejandro Llano— que hacen un balance muy negativo de lo que pasa hoy en día por "investigación" en las humanidades; por otra, la dramática mercantilización de buena parte de la enseñanza universitaria, incluidos los cursos de filosofía. El tercer elemento han sido las frecuentes conversaciones con doctorandos y colegas en las que —como suelo hacer siempre— les invitaba a pensar, a acercar su pensamiento a su vida, a intentar
articular inteligentemente la erudición y la creatividad, a procurar integrar la dilucidación histórica con los problemas que acucian hoy a nuestra sociedad. Siempre he pensado que esta es la manera más responsable de hacer filosofía. En un mundo como el nuestro, en el que la vida de tantas personas y organizaciones se encuentra —casi siempre— alejada del examen inteligente de uno mismo y de lo que acontece en la sociedad, no podemos permitirnos una filosofía que se aparte de los verdaderos problemas humanos, tal como ha hecho buena parte de la filosofía moderna. Cuántas veces habré citado la
afirmación de Husserl de que quienes nos dedicamos a cultivar el pensamiento somos los "funcionarios —los servidores— de la humanidad": tenemos como misión propia el mantener vivos la libertad de espíritu, el afán por la justicia y la paz, el cultivo de las ansias de comprender que albergan los corazones humanos. Tal como veo yo las cosas, aunque para quien tiene el poder resulta muy cómodo mantener una radical separación entre ciencia y valores, entre la verdad y la voluntad, mantener un desgarro así entre lo fáctico y lo normativo resulta a la postre insoportable. Los seres humanos anhelamos una razonable integración de
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John Henry Newman llamó liberal education a la enseñanza que buscaba crear un ser humano libre.
John Henry Newman (1801-1890). Presbítero anglicano convertido al catolicismo. Figura del Movimiento de Oxford, el cual aspiraba a que la Iglesia de Inglaterra volviera a sus raíces católicas.
las diversas facetas de las cosas y quizá, sobre todo, de los diversos aspectos de nuestro vivir. La contradicción flagrante desquicia nuestra razón, hace saltar las bisagras de nuestros razonamientos y, finalmente, bloquea el diálogo y la comunicación. Por eso, me parece importantísimo recuperar el lugar de la verdad en el debate público. Precisamente, la intuición central de John Dewey, el filósofo de la educación democrática, es que las cuestiones éticas y sociales no han de quedar sustraídas a la razón humana para ser transferidas a instancias religiosas o a otras autoridades. La aplicación de la inteligencia a
los problemas morales y sociales es en sí misma una obligación moral. La misma razón humana, que con tanto éxito se ha aplicado a las más diversas ramas científicas, se ha de aplicar también a arrojar luz sobre la mejor manera de organizar la convivencia social. MANTENER A RAYA LA BARBARIE
Me gusta recordar las palabras finales de la famosa conferencia de Husserl en Viena el 10 de mayo de 1935. "La crisis de la existencia europea solo tiene dos salidas: la decadencia de Europa, alienada de su propio sentido racional de la vida, [con la consiguiente] caída
en el odio del espíritu y la barbarie, o el renacimiento de Europa desde el espíritu de la filosofía mediante un heroísmo de la razón que supere definitivamente el naturalismo". Han pasado 80 años desde aquellas memorables palabras. Europa atravesó la penosa experiencia de una terrible nueva guerra mundial y el horror del Holocausto. Sin embargo, son bastantes los elementos que llevan a pensar que la avanzada sociedad occidental sigue hoy en aquella peligrosa situación, caracterizada por una radical desconfianza hacia la razón libre, el pensamiento independiente y, por supuesto, el desprecio hacia las humanidades en general. Esto se traduce en multitud de elementos que afectan a la educación en todos sus niveles: desde la eliminación en los sistemas educativos de aquello que John Henry Newman llamó la liberal education hasta el predominio de las "habilidades" y "competencias" utilitaristas y prácticas en lugar de la lectura, el estudio y la reflexión que siempre caracterizaron a los verdaderamente sabios. Muchas veces pienso que quienes hoy en día cultivamos las humanidades nos asemejamos cada vez más a los monjes del Medievo, rodeados de una barbarie agresiva que ignora casi por completo la cultura, tal como preconizan tantas novelas de ciencia-ficción. Todo esto viene a cuento de la pregunta sobre qué es hoy —y qué debería ser— investigar en filosofía y, por tanto, qué debo enseñar cuando enseño a investigar. Sin duda, una parte de la reflexión filosófica ha sido siempre la erudición histórica, esto es, la comprensión de por qué tal pensador afirmó una determinada tesis en un contexto concreto. En este sentido, a menudo pienso que la mayor parte de esas investigaciones eruditas —incluidos, por supuesto, los artículos que se publican en las más acreditadas revistas de filosofía— sólo interesan a sus propios autores, que buscan con esas publicaciones su promoción profesional, la obtención de una plaza o los llamados “sexenios de investigación”; esto es, un complemento retributivo. Todo ello es comprensible y, por supuesto, del todo legítimo, pero no tiene nada que ver con la filosofía en su sentido más genuino. En algunos de esos casos, si la investigación se hace bien, puede decirse que amplía nuestro conocimiento, pues acumula nuevos datos y nuevas interpretaciones, que quizás en un futuro puedan servir a otros para cambiar quizás incluso por completo la comprensión de ese campo. Ésta es la tradición de investigación en humanidades, la scholarship, que consiste en el estudio de unos autores, en el aprendizaje de unas técnicas y estilos de investigación, en la exploración de unos problemas tradicionales o en ocasiones novedosos. En mi curso de metodología suelo leer el severo juicio
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de George Steiner en Presencias reales: en humanidades "la noción misma de investigación está viciada por el postulado a todas luces falso según el cual decenas de miles de jóvenes tendrán algo nuevo y acertado que decir sobre Shakespeare, Keats o Flaubert. De hecho, el grueso de la "investigación" doctoral y posdoctoral en literatura y las publicaciones engendradas por ella no constituyen otra cosa más que un gris marasmo. (...) En todas las áreas, menos la estrictamente filológico-histórica, la fabricación de "investigación" humanística es precisamente eso, fabricación. Las ilusiones resultantes en la Academia son calamitosas". Yo no soy tan pesimista, pero estoy persuadido de que la erudición sola no basta. Hoy en día a los filósofos se nos piden "resultados de investigación" y los resultados son publicaciones en revistas acreditadas internacionalmente; si es posible, que tengan una evaluación de su impacto, esto es, del número de citas posteriores que reciben de otros colegas. ¿Tiene sentido esta asimilación del pensamiento filosófico a las pautas cuantitativistas que rigen las subvenciones en el ámbito de la medicina o la química? Y, más radicalmente, ¿es eso investigación? ¿Investigamos para aprender o para descubrir algo nuevo? Investigar lo ya conocido equivale simplemente a estudiar. FILOSOFÍA PARA TRANSFORMAR EL MUNDO
En puridad, la investigación ha de ser la respuesta novedosa e inteligente, individual o colectiva, a los problemas que nos acucian. Pero, ¿hay problemas filosóficos que acucien a nuestra sociedad? Más aún, ¿qué es un problema filosófico? Y ¿tienen esos problemas alguna característica que los haga filosóficos? A Hilary Putnam le gusta recordar en expresión de Stanley Cavell que la filosofía es básicamente education for grown-ups, es decir, educación para gente adulta. Algunos de mis colegas dicen que basta con que los filósofos despertemos a los demás ciudadanos, invitándoles a reflexionar, pero a mí eso no me parece suficiente. Pienso que debemos enseñar la cuestión decisiva que es siempre la de cómo vivir, cómo llevar las riendas de nuestra vida, con arreglo a qué criterios razonables conducirla. Hablando con unos colegas chilenos me hacían ver que la asombrosa especialización de la filosofía —como la de tantos otros saberes— es probablemente una de las causas de la transformación de buena parte de la investigación filosófica en erudición, pero también que un buen filósofo de estirpe socrática ha de sentirse vocacionalmente llamado a velar por la ciudad —como el tábano sobre el caballo— para que no se amodorre. Hoy en día se hará esto a través de la prensa, la televisión o un blog en internet. Habrá, por tanto, que escribir artículos superespecializados en revistas de alta consideración académica y a la vez empeñarse por estar en los medios de comunicación y en las llamadas redes sociales respondiendo lo mejor que podamos a las inquietudes de nuestros conciudadanos. Pero, ¿es esto suficiente? Esto me parece a mí más bien sólo un parche o un remiendo. No puedo quitar de mi cabeza la tesis XI de Marx sobre Feuerbach: "Los filósofos hasta el momento no han hecho más que interpretar de diversos modos el mundo, pero de lo que se trata
Carlos Marx
«los filósofos hasta el momento no han hecho más que interpretar de diversos modos el mundo, pero de lo que se trata ahora es de transformarlo».
ahora es de transformarlo". Estoy persuadido de que hay que pensar y encontrar nuevas maneras de hacerlo —o al menos intentarlo— en este mundo global: en todo caso, no basta con escribir libros o artículos que vayan a leer unos pocos. Siempre sueño con que entre mis alumnos, doctorandos o lectores en general se encuentren aquellas personas jóvenes, inteligentes y con el corazón grande, capaces de llevar a cabo esa formidable y magnífica tarea. Tal como veo yo las cosas, una vida genuinamente intelectual —más aún, la de quienes se dedican a la filosofía— ha de intentar articularse unitariamente entre dos polos: por una parte el estudio, el rigor, la lógica y la erudición, y, por otra parte, el interés humano, lo vital. Para ser filósofo y hacer filosofía en el siglo XXI es indispensable empeñarse en articular unitariamente pensamiento y vida. En nuestra vida como filósofos y, a la vez, profesores de filosofía, tenemos que integrar en un único campo de actividad aquellos dos conceptos kantianos de la filosofía, como Schulbegriff (filosofía académica) y Weltbegriff (filosofía vital o mundana). Aprendí de Hilary Putnam que una filosofía viva —al igual que un campo magnético— se alimenta precisamente de la tensión entre esos dos polos: hemos de prestar atención, por un lado, a la erudición, a la publicación de trabajos en revistas especializadas pero, por otro, hemos de escuchar también los gritos de la humanidad y tratar de ayudar a nuestros congéneres con soluciones inteligentes, participando personalmente en los debates actuales. Por supuesto, hay una tensión entre ambos polos, pero esta tensión es la que hace que salte la chispa que enciende y da luz y calor. Me parece a mí que precisamente en la gente joven, en los estudiantes, podemos encontrar una síntesis de ambos polos, de pensamiento y vida, de teoría y práctica: están ansiosos de aprender y su aprendizaje sólo es posible —esto es, la filosofía sólo llegará a ser significativa en sus vidas— si la filosofía vive realmente en quienes la enseñamos. La filosofía es siempre teoría que ilumina la vida, luz que posibilita nuestro caminar hacia la salida de la caverna. �⁄�
El autor es doctor en Filosofía y catedrático en la Universidad de Navarra. (España).
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No es imprescindible, pero su ausencia detona algunos inconvenientes.
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ISABEL IBÁÑEZ DE LA CALLE Fotos LEONARDO RAMÍREZ
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uchas personas piensan que después de los grandes compositores de la música clásica, es imposible hacer algo que realmente valga la pena. La consumada violinista, compositora y artista de performance multimedia, Pauchi Sasaki, se ha empeñado en demostrar lo contrario. Nacida en 1982, se formó como violinista clásica desde muy pequeña con el conocido método Suzuki. La peruana de ascendencia japonesa cuenta que su mayor influencia en la vida ha sido su madre, así como criarse en un mundo multicultural que en principio parece tan opuesto —como Japón y Perú— pero cuyas culturas ancestrales están imbuidas de magia. Aunque tomó su primer violín a los cinco años, ingresó a la Facultad de Ciencias y Artes de la
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Comunicación en Lima para estudiar periodismo, carrera que terminó en 2004. Tan sólo un año después, decidió dedicarse por completo a la música, y es que paralelamente a sus estudios universitarios, experimentó con acordes andinos, violín judío y música clásica del norte de la India. En 2014 obtuvo un Master of Fine Arts por el Mills College de California, en el programa Electronic Music and Recording Media, donde su talento y habilidades excepcionales para componer marcaron un camino directo y sin escalas al estrellato. Como profesional ha explorado varias posibilidades: composición de música para cine, video, danza, teatro e instalaciones en las que la aplicación de nuevas tecnologías marca la pauta. Se ha presentado en
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Sudamérica, Europa, Japón y Estados Unidos. Cuenta también con dos discos en solitario y es famosa por la invención de su instrumento musical “vestido de altavoces”, una prenda escultórica creada con 96 bocinas cuya música parece salir del corazón. ¿Algo más? Sasaki es parte de un proyecto anual creado por Rolex para impulsar el arte: creadores emergentes de distintas disciplinas trabajan con algún artista consagrado todo un año para desarrollar su talento y mejorar sus aptitudes. Su mentor es nada más y nada menos que Philip Glass, así que probablemente esté por iniciar su mejor momento. Una artista a la que definitivamente habremos de seguirle la pista. pauchi.com
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Cortesía: Central
Virgilio Martínez
FERNANDA CARRASCO
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Este año llevó a su restaurante Central en Lima, Perú, al número uno de la lista Latin America’s 50 Best de St. Pellegrino y al cuarto lugar como mejor restaurante del mundo según World’s 50 Best de St. Pellegrino. Es uno de los chefs más influyentes de América Latina, actualmente está al frente de: Central en Lima; Senzo en Cusco; Lima Fitzrovia en Londres, con una estrella Michelin; Lima Floral en Covent Garden en Londres y próximamente abrirán Lima Dubai. Trabajar en una región rica en ingredientes locales como Perú es un privilegio para un chef, se vuelve como un niño en dulcería, pero al mismo tiempo puede ser un motivo de conformismo porque la propia tierra los está ayudando con su infinidad de sabores, sin embargo este no es el caso de Virgilio, pues él y su equipo no paran de estudiar la bastedad de su región. Continuamente se aventura en viajes gastronómicos para conocer ingredientes no explorados, e incluso indocumentados, como por ejemplo la arcilla comestible de los Andes.
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Virgilio, junto con su hermana Malena, reunió un grupo interdisciplinario de geógrafos, historiadores, antropólogos y chefs para hacer viajes de exploración principalmente por Cusco. En estos viajes no solo colectaban ingredientes sino que pasaban tiempo con productores locales para aprender de ellos y su contexto. Algo del aprendizaje que se ha quedado en el restaurante Central como concepto base es la filosofía del sistema de control vertical de pisos. Las comunidades andinas prehispánicas usaban este sistema de pisos ecológicos para la producción de alimentos. Esta forma de producción entiende al terreno como un plano vertical que saca provecho de las particularidades de cada sistema ecológico según su suelo, clima, relieve y la altura. Es así que el menú de degustación de Central es un recorrido que va desde lo más profundo del mar hasta los picos más altos, pasando por el valle, la sierra, el desierto y la amazonia. Puedes probar un ceviche caliente de langostinos y corvina, pulpo al carbón con aceitunas de botija, el cerdo
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de 21 días con arracacha o la pierna de cabrito lechal con pallares verdes y leche de cabra. De postre, el bosque de cacao. Pero recuerda que su menú cambia según la temporada. Otra experiencia agradable es que si deseas, al momento te pueden preparar un refresco natural, aquí ningún detalle se escapa, toda el agua usada en Central es filtrada, ozinificada, purificada y embotellada ahí mismo, teniendo como resultado un agua purísima. Los platillos de Central son una oda a la diversidad respaldados por investigaciones no sólo culinarias sino nutricionales y antropológicas. Otro factor dominante en esta cocina es la creatividad pues su menú se renueva cada cuatro meses, así como el clima cambia los alimentos que consumimos deben adaptarse a esta rotación, en cada menú intentan capturar el espíritu de cada viaje virgiliano, además de incluir los mejores ingredientes de temporada asegurándose que se vean reflejadas las diferentes regiones y elevaciones de Perú.
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Treinta y seis cámaras se activan cuando la Panono es lanzada al aire y alcanza su punto más alto. Con un simple juego de pelota, se activan los lentes para captar fotografías desde una perspectiva de 360o, imposibles de captar de otro modo. También se puede usar con un tripié u operar de forma remota con el celular por medio de una aplicación. ¿Y luego? Las 36 fotos se combinan y almacenan de forma automática en Panono Cloud. Es posible acceder a ellas desde cualquier lugar, guardarse en línea y compartirlas con otros usuarios. No es necesario bajar ningún software y, como es natural, las imágenes están completamente protegidas. Adiós a las aburridas panorámicas con celular. panono.com
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A El nunca antes visto Balthazar, de la marca MB&F (Maximilian Büsser & Friends) es un robot-reloj de incuestionable precisión con horas saltantes, segundero retrógrado y una reserva de marcha de 35 días. Con algo más de 8 kilos de peso y casi 40 centímetros de altura, consta de 618 componentes de un diseño y acabados impecables. Pero ojo… Balthazar también tiene un lado oscuro, —como todos nosotros—, al girar su torso 180 grados se advierte a un ser que parece del inframundo; no es de extrañar entonces que justo este lado indique fases lunares para ambos hemisferios, que sólo necesitan ajustarse cada 122 años. Protegido por una cúpula de cristal, el “cerebro” de Balthazar es el órgano regulador del movimiento. Sin embargo, el pequeño amigo es más que un reloj: las piezas de sus brazos se articulan en el hombro y el codo, y puede sujetar objetos con las manos. mbandf.com
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La buena música merece escucharse en un lugar presentable. ¿Qué tal hacerlo en un tocadiscos de altos vuelos, colocado en el mueble adecuado con bocinas esculturales capaces de conseguir el sonido perfecto? Es probable que tal haya sido la idea detrás de las elegantes líneas desarrolladas en las piezas de Fern & Roby, con sede en Richmond, Virginia. Una firma que mezcla de manera insuperable el arte, el diseño y la tecnología. El mueble, totalmente personalizable en tamaños y colores, yuxtapone proporciones clásicas con detalles minimalistas de madera y acabados a mano. Lo mejor: la selección de materiales se guía por principios sustentables con el ambiente, sin sacrificar por ello la calidad y mucho menos el diseño. fernandroby.com
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Imagina recibir a tus socios o clientes en la oficina y que su computadora portátil, tablet o smartphone se comiencen a cargar apenas cruzan la puerta de tu oficina, ¿no sería un gran lujo que todos salieran de tu espacio de trabajo recargados? Energous Corporation desarrolló WattUp, un cargador inalámbrico que usa una frecuencia de radio para llegar a los dispositivos que disponen de bluetooth o que usan baterías recargables, su ventaja es que ofrece carga a múltiples dispositivos al mismo tiempo. Esta compañía apenas tiene tres años de haber sido fundada por Michael Leabman. En enero de 2014 presentaron su primer demo comercial en Las Vegas y para marzo ya cotizaban en el Mercado de Valores por arriba de los 27 millones de dólares. En 2015 se unió a la junta directiva Martin Cooper, “el padre del teléfono celular”. WhattUp ofrecen una zona de recarga relativamente amplia, que va desde los cinco hasta los 10 metros cuadrados dependiendo el transmisor que adquieras. No es necesario poner los dispositivos en ninguna superficie, tampoco es necesario que se queden estáticos, pueden seguir en uso mientras reciben la carga. Funciona como una especie de wi fi pero de energía. Los aparatos electrónicos que se pueden cargar con este dispositivo son: smartphones, tablets, smart watches, baterías recargables,
tableros, controles de videojuegos, cámaras web, cámaras digitales, cámaras de seguridad, controles remotos, bocinas, cigarros electrónicos y muchos más. Su software es muy amigable, puedes programar cuales dispositivos tienen prioridad de recarga o cuales cargar durante la noche. WhattUp solo emite energía cuando están presentes los dispositivos y necesitan ser cargados, así que no la desperdicia. Olvídate de siempre traer cables para cargar y de estar buscando enchufes en todos lados, la pila de tus dispositivos ya no necesitará nunca más de tu atención y jamás sentirás de nuevo la ansiedad de ver tu batería a punto de morir. energous.com
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Una combinación de materiales de la mayor calidad, diseño de vanguardia y buen gusto. Apple supo esto desde su primera emisión del Apple Watch, en 2015. Por ello, buscó inmediatamente asociarse con una firma de prestigio. Encontró entonces a Hermès, firma familiar que se ha especializado en artesanía de alta precisión por seis generaciones. La unión parece haber sido un éxito porque el pasado mes de septiembre, durante el lanzamiento del Apple Watch Series 2, se incluyeron también los modelos exclusivos de Apple Watch Hermès, con nuevos estilos y colores, que realmente parecen estar atrayendo las preferencias de los interesados en unir el top of the line en diseño y en tecnología. La colección combina el Apple Watch Series 2 con las correas de piel artesanales de la firma francesa. Además incluye carátulas inspiradas en los modelos Clipper, Cape Cod y Espace de Hermès. Hay que sumar un nuevo modelo: la correa Manchette de dos hebillas, fabricada con pieles Swift y Epsom y que es un diseño de Pierre Hardie, director Creativo de Hermès. Estará disponible en los nuevos colores Rose Jaipur, Étoupe y Bleu Agate. Mención aparte merece la nueva correa Simple Tour con cierre desplegable, versión rediseñada de un clásico. Los estilos Double Tour y Simple Tour seguirán disponibles, ahora en nuevos colores, como Anémone. Los nuevos modelos incluyen todas las funciones del Apple Watch Series 2: GPS, resistencia al agua hasta 50 metros y una pantalla dos veces más brillante. Para los deportistas que no pueden perder el estilo en el gimnasio, la correa deportiva naranja de Hermès es resistente al agua, ligera y flexible. disponible bajo pedido en MacStore
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el arte contemporáneo invita a ser críticos con nuestro entorno, identificarnos con los absurdos y los múltiples contrastes de nuestro mundo. UN POCO DE HISTORIA
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Para entender al arte del siglo XXI es necesario tener en la mente las vanguardias artísticas que comenzaron a principios del siglo XX: fauvismo, expresionismo, futurismo, dadaísmo, cubismo, surrealismo, entre otros, se caracterizan —muy a grandes rasgos— por una ruptura total con el pasado, al tiempo que la originalidad se apuntala como el máximo valor. Por otro lado, la Primera y la Segunda Guerra Mundial cambiaron por completo a la sociedad y sus estructuras, así como las ideas sobre qué es el hombre y hacia dónde va. También en esta época inicia un éxodo de artistas a Estados Unidos, Nueva York se consolida como capital cultural. Los discursos de las formas contemporáneas se definieron a partir de tres importantes hitos: la Segunda Guerra
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Foto: Cortesía MOMA NY
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artamos de una premisa: el arte contemporáneo es difícil de entender. Y quizá, los curadores de los museos se olvidan de explicar las obras pensando que se expresan por sí mismas. Pero, ¿acaso no es escandaloso que el arte necesite explicarse? Empecemos por partes, es cierto que cuando admiramos obras del Renacimiento nos quedamos pasmados inmediatamente, son bellas y han quedado ahí para recordarnos que existe lo sublime. No obstante, es triste que un espectador del siglo XXI desee que los artistas hagan lo mismo 500 años después. También es verdad que no todo el arte contemporáneo es bueno, ni el bueno tiene por qué gustarle a todos, pero si no estamos dispuestos a ver la realidad desde una perspectiva alterna, incluso poner en entredicho el propio concepto de qué es arte, seremos incapaces de disfrutarlo. Como espectadores debemos recordar que el arte posee una finalidad comunicativa. Con el contemporáneo debemos abrirnos a “qué nos hace sentir la obra” y no sólo a si nos gusta o no. Muchos artistas no buscan realizar obras decorativas, sino poner en tela de juicio el concepto mismo de belleza. El arte contemporáneo se jacta de ser escandaloso, interpelar al espectador, generar todas las dudas e inquietudes posibles e incluso incomodar ante lo que se plasma en las obras. ¿Cómo hemos llegado hasta este punto?
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ISABEL IBÁÑEZ DE LA CALLE
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Rachel Harrison Perth Amboy 2011
Mundial, la caída del muro de Berlín y los atentados terroristas contra las Torres Gemelas de Nueva York. Estos hechos cuestionaron de nuevo a la humanidad. Las crisis, la incertidumbre política y social, la destrucción del planeta, el racismo, la misoginia y los grandes índices de violencia son sus principales preocupaciones. El arte es fruto de una época y conlleva una relación espacio-temporal entre la realidad, la obra y el artista. Recordemos que quien observa una obra lo hace desde sus valores estéticos actuales, y por ende le otorga un nuevo significado. El arte contemporáneo nos habla desde el presente, desde nuestra identidad. Los artistas apelan a un espectador activo que vea, interprete y participe dentro de la obra.
Cortesía: Indexarte
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Henri Cartier-Bresson retrató a Marcel Duchamp para su serie: Portraits of the Artist.
Foto: Cortesía New Galerie
Dora Budor One million years of feeling nothing 2015 Garages miniatura usados en la película “El quinto elemento”.
Foto: Mademoiselle Meme
CONCEPTO VS OBJETO
Durante los años 70, surge el “conceptualismo”, también conocido como idea art, information art o software art, un movimiento artístico en el que la conceptualización de la obra es más importante que el objeto. La experiencia adquiere un papel imprescindible: el performance, los happenings y las instalaciones interactivas se abren paso. El arte conceptual rompe como nunca antes con la mímesis del mundo real, (aunque las vanguardias ya habían propuesto esta ruptura) y da pie a que exista una interpretación abierta sobre las obras y por ende sobre la realidad. La historia del arte contemporáneo no podría entenderse sin el principal representante del dadaísmo, Marcel Duchamp, que cuestiona al museo como la institución que otorga validez al arte y al artista a través de sus ready-mades, toda una provocación al decir que objetos de la vida cotidiana son arte sólo por ubicarlos en una sala de exposición, dotándolos así de un discurso crítico. El arte actual tampoco se entiende sin la fotografía y la aparición del cine y, por supuesto, la innovación tecnológica, que fomenta la interacción con el público y un cambio vertiginoso en lo que consideramos arte. Visitar una exhibición de arte contemporáneo será mucho más enriquecedor si se investiga el trabajo previo del artista. Esto parece mucho trabajo, pero si tomamos en cuenta que se puede hacer una búsqueda en Google de camino al museo, ya no resulta tan lamentable y disfrutaremos mucho más la función. �⁄�
Gideon Rubin Untitled (Class Photo II) 2015 Foto: Galerie Karsten Greve
Jeff Koons Balloon Dog 1994 - 2000
CUANDO VAYAS AL MUSEO… •Observa la pieza, piensa en la elección de los materiales y lo que simbolizan. •Dale importancia al proceso creativo de la obra. •Analiza el contexto desde donde trabaja el artista para entender la perspectiva con la que interpreta su realidad. •Si te molesta mucho una pieza, quizá el artista haya conseguido su cometido.
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El Támesis
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ISABEL IBÁÑEZ DE LA CALLE
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unque nos veamos forzados a caer en el cliché: no importa cuántas veces vayamos, Londres siempre encontrará una manera única de sorprendernos. Pocas ciudades poseen tanta capacidad de reinventarse, al tiempo que mantienen tradiciones sofisticadas como tomar té a cierta hora de la tarde, obras de teatro que llevan décadas en cartelera (a la misma hora y en el mismo lugar), así como tiendas centenarias para comprar guantes y sombreros. Como visitantes primerizos es buena idea empezar por el centro de la ciudad y navegar con esa brújula pre-dirigida a los lugares emblemáticos que todo turista lleva dentro, desde el cambio de guardia en el Palacio de Buckingham, hasta una visita detenida por el templo más antiguo de la ciudad, la Abadía de Westminster; cruzar el famoso Tower Bridge, visto desde el cielo en un sinfín de tomas panorámicas, y claro, la Torre de Londres, donde decapitaron a Tomás Moro por mandato de Enrique VIII; paradójicamente uno de los lugares más temidos de Inglaterra durante siglos, es hoy uno de los más concurridos del planeta. Por fortuna, Londres no se visita en sentido arqueológico. Existen emblemas más recientes que pueden advertirse sin muchos esfuerzos. Los más de 300 metros de altura ayudan a que, cuando veamos, no haya ninguna duda. Esta pirámide contemporánea también conocida como Shard of Glass es ya un ícono
arquitectónico del mundo. Si bien aloja oficinas de célebres compañías, condominios y restaurantes cuyos menús presumen la misma altura que sus mesas, en el punto más elevado sobresale un mirador con vista de 360 grados para abarcar todo Londres, tal como su creador, el arquitecto Renzo Piano, lo deseara desde el principio. Entre los pisos 34 y 52 se ubica el hotel Shangri-La cuyo máximo atractivo se resume en una palabra: cristal. Desde el bar se tiene la mejor vista de The City, como se le conoce al corazón financiero de Londres, donde relucen el neofuturista edificio The Gherkin y el Edificio Lloyd’s, ambos edificados por otro capo de la arquitectura: Norman Foster, inglés de nacimiento y ganador del premio Pritzker en 1999. Imposible no advertir también la construcción conocida como Walkie-Talkie, del uruguayo Rafael Viñoly. BUENOS POR CONOCIDOS
Una vez con los pies en la tierra, es buena idea caminar por el lado sur del Támesis. Además de ofrecer distintos ángulos del centro, resulta una excelente forma de ejercitar el cuerpo para luego recompensarlo con algunos íconos clásicos de la capital inglesa. Hacia el oeste, partiendo del propio edificio The Shard, se ubica la poco nombrada en las guías de viaje Catedral de Southwark (que no debe confundirse con la catedral
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The Gherkin (página anterior) y el Edificio Lloyd’s, (izquierda) ambos edificados por Norman Foster
católica de San Jorge). Lo interesante es que en esta gótica construcción se festeja el cumpleaños de Shakespeare, quien, por cierto, goza de otro espacio creado en su honor: el Shakespeare’s Globe, una réplica del teatro original en la época isabelina. Obviamente aquí se montan obras tal y como el dramaturgo las concibiera: sin iluminación, efectos especiales, al aire libre… todo a cargo de los actores. Para sentir la experiencia en todo su esplendor, será mejor comprar uno de esos boletos de cinco libras, de pie y recargados en los escenarios, como hace más de 400 años. HONOR A QUIEN HONOR MERECE
Zaha Hadid representa uno de los mejores planes en Londres. No sólo porque esta arquitecta anglo-iraquí, —quien falleció en marzo de este año—, dejara una huella indeleble en su amada ciudad, sobre todo en los Juegos Olímpicos de 2012 con las etéreas alas de su Centro Acuático. La buena noticia es que no es necesario ir hasta la zona olímpica para disfrutar su arquitectura. A pocos pasos del corazón del elitista Chelsea se encuentra la Roca London Gallery, donde ella plasmó su particular visión.
Foto: Cortesía Shangri-La
(Arriba) Shard of Glass domina el cielo londinense. (Derecha) Desde el hotel Shangri-La, pisos 34 y 52, se tiene la mejor vista de The City, como se le conoce al corazón financiero de Londres.
90 • istmo / GIROSCOPIO Cortesía: Roca London Gallery
(Arriba) el Shakespeare’s Globe, una réplica del teatro original en la época isabelina (Izquierda) Catedral de Southwark.
Aunque al salir de la Galería se puede optar por tomar el metro, quizá sea momento de subir al súper clásico black cab, ese taxi genéticamente inglés. Por esta ocasión superaremos la tentación de pasear por el propio Chelsea, Knightsbridge y Covent Garden. En cuanto aparezca en escena la enorme cúpula de la Catedral de Saint Paul, es momento de abandonar el taxi para encaminarnos al edificio insignia de la zona, el One New Change del francés Jean Nouvel, otro súper reconocido maestro de la arquitectura. Con su inapelable experiencia creó un centro comercial en el que afamadas marcas internacionales pelean por el estrellato, además de los grandes nombres de la gastronomía, como el propio Gordon Ramsay, que hace unos cinco años inauguró ahí otra de sus aclamadas propuestas: el Bread Street Kitchen. Era de esperarse que Nouvel hiciera dialogar al mundo de las tiendas con la libertad de las calles. El último piso es fiel testigo de esta hazaña, con una terraza dividida en dos momentos: uno para estar a solas, asomado hacia buena parte de la ciudad, y otro acompañado de entremeses y cocteles a la altura de todo este escenario, en una de las mesas del Madison Bar. EL RÍO A NUESTROS PIES
Y para terminar con broche de oro los pasos por el Támesis, es necesario hacer la fila y subirse al London Eye. Se trata de la rueda de la fortuna más grande del mundo, inaugurada en 2000 para recibir al nuevo milenio. Desde lo alto y en una cápsula transparente, tápese los ojos quien no desee ver el edificio del Parlamento y aquello que invariablemente aparece en nuestra mente cuando pronunciamos la palabra Londres: el Big Ben.
(Arriba) El London Eye. (Derecha) el One New Change del francés Jean Nouvel.
Roca London Gallery de Zaha Hadid, a pocos pasos del corazón del elitista Chelsea.
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no importa cuántas veces vayamos, Londres siempre encontrará una manera única de sorprendernos. También veremos a cielo abierto uno de sus mejores protagonistas: la antigua Central de Energía de Bankside, convertida hoy en catedral del arte contemporáneo. La Tate Modern expone el vasto repertorio de la prestigiosa Colección Tate, uno de los sitios que hacen latir a ritmo acelerado el universo del arte plástico, a través de exposiciones itinerantes que revelan las nuevas tendencias. Recomendamos estar al tanto de exhibiciones y eventos en su página web, o bien leer la agenda impresa desde su restaurante, con vista al Támesis por supuesto.
PARA VIAJEROS (NO TURISTAS) With Locals (withlocals.com) Los residentes de un lugar se inscriben en la página para ser anfitriones de su ciudad. Ellos eligen y publican sus hitos y joyas ocultas. Algunos usuarios organizan cenas en sus casas para tener una verdadera experiencia de local. Funciona en 15 países. Meetngreetme (meetngreetme.com) En esta página se pueden encontrar verdaderos profesionales para conocer una ciudad. Únicamente selecciona el destino que visitarás, los servicios que requieres y listo, tu concierge remoto se encargará de que todo esté a pedir de boca. Disponible en 17 países.
UN ÚLTIMO SENDERO
Aunque algunos digan que la fama de Shoreditch ha llegado a su fin, cafés, restaurantes y tiendas independientes demostrarán lo contrario. Las hordas extrañas y en tendencia siguen llegando al triángulo formado por la Old Street, Great Eastern Street y Shoreditch High Street, con todo y sus fachadas cubiertas de grafiti. Lo mejor es recorrerlo sin destino fijo y encontrar entre sus calles rincones como la White Cube Gallery, donde el escultor inglés Antony Gormley o Damien Hirst (el artista vivo más rico del Reino Unido) exponían sin gran reconocimiento en los 90. Es indispensable localizar la antigua estación eléctrica del barrio, para comer con el original acompañamiento de una instalación artística concebida por el propio Hirst: una enorme vaca y una gallina dentro de una urna de cristal. Se trata del Tramshed, propiedad de Mark Hix, restaurantero londinense que ha impulsado el consumo de carne orgánica. Si bien no es ideal para vegetarianos, sí para los amantes del arte contemporáneo y todos aquellos que han decidido nunca cansarse de Londres. �⁄�
La antigua Central de Energía de Bankside, convertida hoy en Tate Modern, catedral del arte contemporáneo.
En el trendy Shoreditch, hipsters siven langosta en su vintage van.
Tramshed, carne orgánica y arte contemporáneo.
Sotheby’s / Ass
ociated Press
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de El manuscrito ng lli Ro a ike “L ndido Stone” fue ve más r po a st ba su en de de 2 millones dólares.
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CARLOS RUIZ GONZÁLEZ @carlosruizglez
Ilustración CÉSAR MORENO
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ob Dylan ha escrito sólo dos libros en su vida: Tarántula (1966), donde recorre y recuerda sus primeros años de vida y Crónicas, volumen uno¹ (2004), 304 páginas, también autobiográfico. Pero no le dieron el Nobel de Literatura por estos dos libros; lo obtuvo por la letra de sus canciones que, en estricto sentido, son poesía pura… y la poesía es literatura. No debe pues sorprendernos que por primera vez el Nobel de Literatura se le haya otorgado a un músicocompositor (cantautor, como les llaman, ¡y de música pop!). UNA PIEDRA RODANTE
Dylan nació el 24 de mayo de 1941 en Duluth, Minnesota, y a los 24 años ya era famoso; quizás sus canciones más conocidas sean las que escribió en la década de los 60, época de profundos cambios sociales en Estados Unidos. ¿Algunas de sus más conocidas letras? Blowing in the wind (La respuesta está en el viento), gran éxito del grupo Peter, Paul & Mary; también It ain’t me baby (No soy yo lo que tú quieres, nena) dedicada a su gran amor de esa época, la famosa cantante Joan Báez (que impulsó fuertemente su carrera) y por supuesto Like a Rolling Stone² (Como una piedra rodante) que la prestigiosa revista Rolling Stone distinguió como la primera en la lista de las 500 mejores canciones de todos los tiempos. La academia Sueca, al otorgarle el Nobel señaló: “Dylan creó nuevas expresiones poéticas dentro de la gran tradición de las canciones norteamericanas”. Sus canciones incorporaban simultáneamente influencias literarias, filosóficas, sociales y políticas, Dylan, a lo largo de su carrera (de más de 50 años), exploró distintos estilos de música, y su mayor contribución sin duda es la letra de sus canciones. Dylan ha vendido más de 100 millones de discos. En 2001, su canción Things have changed (Las cosas han cambiado) le mereció obtener el Óscar. En 2007, obtuvo el premio Príncipe de Asturias de la Artes y, en 2008, el premio Pulitzer. Sir Christopher Ricks, académico y crítico literario, profesor de poesía de la Boston University y de la Universidad de Oxford, que ha escrito libros sobre poetas de la talla de Milton, Keats Tennyson y T. S. Elliot, también ha escrito
un par de libros sobre Dylan. Ricks afirma que Dylan es un genio “del” y “con” el lenguaje³. En una entrevista que le hicieron a Dylan en 1966 le preguntaron “¿por qué hace lo que hace?” a lo que respondió “porque no sé hacer otra cosa y soy bueno en lo que hago”. Acto seguido le preguntaron “¿y cómo describiría lo que hace?” A lo que Dylan respondió: “soy un artista, trato de crear arte”. En 2014 se subastó en Sotheby’s la letra original de Like a Rolling Stone, manuscrita en hojas de papel membretado del hotel Roger Smith de Washington DC; un crítico comentó entonces: “Antes de que saliera Like a Rolling Stone, las canciones exitosas eran canciones de amor, dulzonas, que duraban tres minutos o menos. Desafiando estas reglas, con canciones sombrías y melancólicas, muy poéticas, de seis y medio minutos de duración, Dylan reescribió las reglas de la música pop”. Si, en efecto, como Bob Dylan lo afirmó en su canción, Los tiempos cambian (The Times they are a-Changin’⁴, 1964) y quizá Dylan fue uno de los causantes. En 1984 un joven Steve Jobs (profundo admirador de Dylan) recitó el 2o verso de esta canción en la reunión de accionistas de Apple, un momento antes de presentar la Macintosh por primera vez. Bob Dylan, sin duda, es una de las personalidades más influyentes del siglo XX. La única persona del mundo que ha ganado un Nobel, un Óscar, un Príncipe de Asturias, diez Grammy y un Pulitzer. A través de sus canciones, este poeta (artista del lenguaje, en la más pura tradición de los poetas ingleses) ha hecho pensar, reflexionar y cambiar a muchísimas personas. Ése es su legado y la razón por la que le fue concedido el premio Nobel. �⁄�
La academia considera sus canciones como obra literaria… 1 Dylan
afirmó que escribiría dos volúmenes más.
2 Aunque
tienen un nombre similar, tanto la banda de The Rolling Stones como la popular revista de temas musicales Rolling Stone toman este nombre de una canción (precisamente intitulada Rolling Stone del gran músico de blues Muddy Waters (1913-1983). La canción fue escrita en 1950. un artículo publicado en The Telegraph, intitulado: Bob Dylan is a genius – but reducing his songs to ‘literature’ is dangerous, 13 de octubre de 2016. 3 En
4 Come gather ‘round people Wherever you roam And admit that the waters Around you have grown And accept it that soon You’ll be drenched to the bone If your time to you Is worth savin’ Then you better start swimmin’ Or you’ll sink like a stone For the times they are a-changin’.
94 • istmo / GIROSCOPIO / LAS MANÍAS DE ZAGAL
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EL CHISTE ES REUNIRNOS
Aunque es todo sonrisas, la fiesta es una cosa muy seria para la historia y la cultura.
HÉCTOR ZAGAL @hzagal
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icen que la lengua finesa cuenta con unas 40 palabras para referir la nieve. Se la han de pasar increíble. ¿Imaginan? ¿Ocho meses de invierno? El castellano, en cambio, no es muy prolífico con este fenómeno. Dudo que en Veracruz haya caído nieve en los últimos 200 años y las peores nevadas en Durango o Ciudad Juárez son algo ordinario en Helsinki. Pero, si buscamos sinónimos de la palabra “fiesta”, creo que les damos tres revolcadas a los nórdicos en su propia nieve: farra, juerga, parranda, verbena, guateque, pachanga, jarra, fiestirri... son los primeros que me vienen a la mente, antes de que se me acabe el aliento. No en balde, los pueblos de habla hispana tenemos una mala imagen como auténticos maestros del despapaye. Pareciera que esa sombra cruzara el Atlántico, partiendo desde los Pirineos, desembarcara en Veracruz y recorriera a galope el continente hasta la Patagonia. Sí, los hispanoamericanos tenemos una mala fama de parranderos. Cierto o no, el estereotipo es algo con lo que tenemos que lidiar. En esta ocasión, contra viento y marea, me propongo hacer un elogio de la fiesta.
Y QUE SE ARMA LA PARRANDA…
Si los griegos o los romanos hubieran escrito La Biblia, hubiesen coronado la creación no sólo con un descanso, sino con un banquete. Es una actitud absolutamente mediterránea ésta de amar los convites. La Ilíada y La Odisea, que con tanta devoción estudiaron los romanos, no dejan de lado ninguna ocasión para festejar algo: el reencuentro, un invitado, el triunfo, la derrota, el funeral, etcétera. El chiste es reunirnos. Incluso con los difuntos hay comida de por medio. ¿Se acuerdan de la invocación de muertos en La Odisea? Ulises, vino y comida de por medio, aprovecha su
excepción del trabajo. Bien entendida, se instaura además como mérito al esfuerzo. Dios, recordemos El Génesis, consagra el séptimo día al descanso, luego de seis días de creación. La fiesta también ordena el año; le da un principio y un fin al correr de los días. La fiesta, por decirlo así, le da una dirección al tiempo. Los seres humanos trabajamos para descansar, ya sea en vacaciones, ya sea en la jubilación, ya sea en el panteón.
visita al Hades para chismorrear con los fantasmas de todos sus amigos y enemigos. Esta tradición pervive. Durante mi doctorado, compartí departamento en Europa con gente de otras nacionalidades; si alguien tenía necesidad de comer acompañado, hacer ruido y beber, siquiera un poquito, éramos los portugueses, italianos, mexicanos, argentinos, españoles, etcétera. Los anglosajones, asiáticos o europeos del este solían ser más hoscos para las reuniones (aunque también tienen lo suyo). Pero la verdad sea dicha, la fiesta va en nuestras venas latinas. Un estadounidense o un danés puede comer solo, sin más compañía que el periódico. ¿Nosotros? La palabra “fiesta” está asociada al latín fanum, “templo”. La festividad de un pueblo está intrínsecamente asociada a la religión. Aún hoy en día, nuestros mayores puentes y pachangas tienen que ver con una festividad religiosa: Día de Reyes, Día de Muertos, Semana Santa, Virgen de Guadalupe. Si exceptuamos el 15 de septiembre, nuestros días festivos más arraigados remiten a la religión, como es el caso del domingo. En muchos casos, alguna festividad pagana terminó por ser absorbida o sintetizada por una de corte cristiano. La Navidad, por ejemplo, terminó por absorber las saturnales romanas. Estas festividades se celebraban en honor de Saturno y servían para señalar el cierre de ciclo de la agricultura, con su debido descanso. Los romanos, habituados al guateque, lo celebraban con un carnaval (otra fiesta muy bien adaptada) y un banquete en honor del Sol Invictus, hacia el 25 de diciembre. Con el influjo del cristianismo, la intención de las festividades decembrinas cambió totalmente, pero conserva el sentido latino del cierre de ciclo. La fiesta, más allá de su dimensión religiosa, tiene sentido como excepción que confirma la regla. La
¿Se han dado cuenta de cómo estudia un estadounidense? Se encierra solo en la biblioteca hasta devorar los libros. Los latinos, en cambio, aunque sea el método más perjudicial para nuestro aprendizaje, preferimos reunirnos, así las cosas vayan a terminar en borrachera. No lo celebro, pero dice mucho de nuestra cultura. Los alemanes no se saludan innecesariamente en las bibliotecas. Van a trabajar, no a entablar relaciones sociales. La fiesta, en el imaginario mediterráneo, tiene un carácter vinculante: nos hace miembros de una comunidad. Por eso es que en Navidad nos reunimos como familia; pero no somos la única familia que se reúne. A fin de cuentas, es un hecho compartido. En algunas comunidades indígenas, la integración exige pagar la fiesta. Sólo pertenece plenamente al pueblo, quien lo convida a la pachanga. Con esto no quiero defender los excesos ni los defectos de la fiesta. Simplemente, quiero recordar su sentido profundo; primero, como merecido descanso físico y mental del trabajo; segundo, como un hecho vinculante y comunitario. Pero los tiempos cambian. Los horarios de trabajo son cada vez más exigentes. En nuestro país, cada vez se debe trabajar más. La actividad comercial continúa en domingo. Los supermercados abren hasta alta horas de la noche. Los estudiantes “hacen veranos”. Los mexicanos cada vez nos levantamos más temprano. El descanso y las vacaciones se tambalean en México. Paradójicamente, eso tampoco nos hace más productivos. El descanso no sólo es un fenómeno cultural es, sobre todo, un derecho humano. No vaya a ser que regresemos al siglo XIX, cuando los empleados y los obreros no tenían derecho al domingo y, mucho menos, a vacaciones pagadas. La fiesta es esencial en la vida..</>
El autor es doctor en Filosofía y catedrático en la Universidad Panamericana (México).
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Raymond Carver
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Será verdad que Raymond Carver es el mejor cuentista de nuestros días? Puede sonar demasiado pretensioso, pero sin duda alguna, el escritor nacido en Oregon en 1938 tiene todo el derecho de subirse al pódium junto con Hemingway, Melville, Hawthorne, Salinger y el mismo Edgar Allan Poe. La editorial Anagrama recién publicó un volumen en el que agrupa algunos de sus mejores relatos: “¿Quieres hacer el favor de callarte, por favor?”, “De qué hablamos cuando hablamos de amor”, “Catedral”, “Tres rosas amarillas” y “Si me necesitas, llámame”. ¿POR QUÉ LEERLO?
Carver es uno de los mejores representantes de la literatura contemporánea y el máximo
exponente del “realismo sucio”, movimiento caracterizado por la parquedad extrema en las descripciones y una búsqueda de la máxima precisión en las palabras. Según los expertos, este movimiento deviene del minimalismo comenzado por Hemingway, donde el diálogo se convierte en protagonista y lo que no se dice cobra más valor que las palabras escritas, es decir, se apela a un lector activo que interprete y entresaque conclusiones. Cada cuento de Carver es un balazo que nos lleva hacia la reflexión sobre el mundo que nos rodea, haciendo escala en lo más profundo de nuestras emociones. Estamos ante un autor capaz de asomarse y darle fuerza a la realidad marginal de las sociedades actuales. Jamás lo hará desde el
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juicio o la falsa moraleja, sino desde la aguda observación del comportamiento humano. Carver otorga vida a los seres anónimos convirtiéndolos en personajes que huyen de las falsas promesas de la sociedad de consumo. Aquellos que no entran en el canon. No se trata de sentir empatía por los olvidados, sino de darles un lugar en medio de la vida cotidiana. El “otro” ya no es la excepción, es tan habitual —en incluso anodino— como cualquiera de nosotros. Raymond Carver murió en 1988 y sin embargo parece como si sus cuentos se hubieran escrito ayer; definitivamente un referente de la literatura actual, aclamado por algunos como el Chéjov del siglo XX… parteaguas incuestionable de los escritores del XXI. </>
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