Revista ISTMO 340 Octubre-noviembre 2015 by REVISTA ISTMO

AÑO 57 No. 340 2015/5 EL LÍDER INCLUSIVO CONECTA GENERACIONES

30-noviembre-2015 Precio al público $80.00

340 • Octubre-noviembre 2015

Conecta generaciones

LÍDER

INCLUSIVO

LA FAMILIA, EL LUGAR DONDE SE APRENDE A SER LIBRE • VIDEOJUEGOS, EL ENCANTO DE VIVIR OTRAS VIDAS

Editorial

DIFERENTES LENGUAJES conectados por un solo propósito «Una pieza puede cambiarse por otra, pero las personas no son intercambiables; cada una de ellas es un universo completo». El valor de las cualidades individuales que Carlos Llano acentúa con esta afirmativa, cobra más fuerza cada día y, hoy, es indispensable al hablar de captación, retención y desarrollo de talento. La interacción entre diferentes generaciones en la empresa es legendaria; sin embargo, los escenarios que aportan el contexto histórico y social, los intereses y las tendencias del mercado, influyen a cada generación en su forma de percibir la vida y enfrentarse a ella. En un interesante análisis, María del Carmen Bernal y Alejandra Moreno inquieren en la participación de las generaciones en la fuerza laboral. Aseguran que para conseguir el crecimiento de la empresa y de cada persona que en ella trabaja, es necesario formar líderes inclusivos. Más allá de un jefe, la figura del mentor será quien le hable a cada generación en su idioma. Nora Villafuerte se cuestiona sobre el rumbo que toma la humanidad desde diferentes frentes; con especial énfasis en la sociedad, cuya expectativa de vida aumenta con el tiempo y obliga a rediseñar el esquema de pensiones, así como reconsiderar el concepto de jubilación. Contrario a lo que una mayoría pensaría, los robots encabezan las filas del desempleo. Rodrigo Garza Burgos y Jorge Llaguno Sañudo apuestan por el talento humano, gracias a su capacidad de cambiar y aprender sobre el error, cuando el entorno lo exige. La idea de que es necesario hacer procesos 100% automatizados en las líneas de producción sólo es útil desde la perspectiva de la calidad, si lo que se desea es innovar hará falta voltear a ver a las personas. La fuerza del arquetipo, así como de ciertos modelos aspiracionales que surgen de la literatura y el cine, se aprecia también en el ámbito de los videojuegos. A este formato se le ha calificado como negativo en múltiples ocasiones al identificar rasgos que conducen a la adicción o la satisfacción que conlleva tomar control de otras vidas, antes que la propia. Sin embargo, la otra cara de la moneda sugiere que jugarlos mejora la atención visual, la capacidad de aprendizaje y la solución de problemas. Tres artículos enmarcan este tema, que da vida a la sección «Coloquio». Como la cereza en el pastel, Nadia Escalante encuentra en la película Little boy una propuesta que deja algo más allá de una buena historia. El cine con valores gana mayor terreno y trae consigo contenidos que distan de sólo entretener. Una potente narrativa aderezada con una exquisita fotografía ‒en locaciones mexicanas‒ aviva el propósito de hacer una diferencia social.

Andrea Moreno Herrero

Contenido

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PORTADA: MÓNICA MANZANO

¿Quiénes son los Millenial? Esther Murow

Nacieron entre 1977 y 1998. Se centran en su desarrollo, prosperan en el aprendizaje de nuevas habilidades de trabajo y siempre establecen nuevos retos a alcanzar. La empresa tiene que dirigir su mirada hacia ellos pues son parte importante de la fuerza laboral.

Sustentabilidad de talento, la nueva estrategia Alejandra Paczka

Todo colaborador se compromete con su trabajo cuando la organización invierte en su desarrollo profesional y personal, se maximizan sus habilidades y se busca que viva en equilibrio. A esto se le conoce como «estrategia de sustentabilidad de talento».

Si una empresa desea alcanzar sus metas y objetivos deberá apostar por un sistema colaborativo, ¿cómo hacer que todos los miembros trabajen en conjunto? El coaching cobra gran relevancia para conseguir que los equipos de trabajo sean de alto rendimiento.

12 La familia:

el lugar donde se aprende a ser libre Carlos Llano

ALTA DIRECCIÓN. Impulsar al talento

20 Conectar generaciones:

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Cuando una empresa en su búsqueda de calidad elige procesos automatizados y deja de lado a la persona, se halla en clara desventaja. El talento humano, a diferencia de las máquinas, es capaz de aprender, innovar y concebir otros modos de hacer crecer a la empresa.

38 Recursos Humanos vive una encrucijada Nora Villafuerte

Hoy el mundo se caracteriza por hacer del cambio, y por lo tanto de la incertidumbre, una constante. Ello exige a la sociedad y la empresa una redefinición de paradigmas y modos de ser o actuar, uno de ellos es: evolucionar la noción de liderazgo hacia el mentoring y el coaching.

Videojuegos: el encanto de vivir otras vidas Los medios de comunicación y los videojuegos consiguen que nos reflejemos en personajes o situaciones. Esta identificación o empatía nos da la oportunidad de probar otras identidades y fusionarnos con ellas. ¿Qué hay de bueno en ello?

El escaparate lúdico del hombre Eduardo Charpenel Elorduy

Jugar nos permite imaginar contextos distintos. Los role playing games o juegos de rol nos sumergen en una realidad virtual, dentro de un personaje, cuyos propósitos se convierten de alguna forma en los nuestros.

desempleo! Apuesta por el talento humano

Rodrigo Garza Burgos y Jorge Llaguno Sañudo

¿Cometer una injusticia o padecerla?

María Beatriz Quintanilla Madero

María del Carmen Bernal González y Alejandra Moreno Maya

30 ¡Los robots encabezan las filas del

Dilemas éticos empresariales

COLOQUIO. Vidas de espejismo

el desafío del líder inclusivo

Cuatro generaciones conviven hoy en la empresa. Para conseguir un funcionamiento armónico que garantice el crecimiento de cada miembro del equipo y de la institución misma, hará falta un líder inclusivo, que distinga las habilidades de cada generación.

Construye equipos de alto rendimiento Comentario al libro Coaching y liderazgo de equipos de Peter Hawkins Isabel Gómez Vallarta

CARLOS LLANO. A 5 AÑOS DE SU PARTIDA

En 1994, con ocasión del Año Internacional de la Familia, Carlos Llano analizó el núcleo familiar como sede de la libertad y seminario para formar a la persona, su capacidad de compromiso, renuncia y don de sí.

Biblioteca empresarial

De enemigo voraz a fiel aliado Andrea Oviedo

Después de todo, parece ser que los videojuegos no son tan dañinos. La evidencia de los últimos 30 años sugiere que jugarlos mejora la atención visual, la capacidad de aprendizaje y la solución de problemas.

dirección editorial

Andrea Moreno Herrero andreamoreno@ipade.mx gerencia comercial

Daniela Flores Basurto danielaflores@ipade.mx

MISCELÁNEA

Crisis ecológica: camuflaje de una crisis espiritual Víctor Isolino Doval

El poco cuidado en medir el daño de la naturaleza y el impacto ambiental que genera sólo refleja el desinterés humano por el mensaje que la naturaleza lleva inscrita en sus estructuras.

LAS MANÍAS DE ZAGAL

#CDMX. La capital del pecado

«La ciudad de México podría adjudicarse el título de ‘La ciudad del pecado’, después de todo, Las Vegas tan sólo monopoliza la lujuria y la avaricia. Pero el DF ha creado más oportunidades para el resto de los desenfrenos humanos».

editora en jefe

Alejandrina Lincoln Strange Ochoa alincoln@ipade.mx diseño y arte final

Editorial: Mónica Manzano Islas Comercial y medios digitales: Quetzal Romero Villanueva publicidad

Enrique Yhip Santillán eyhip@ipade.mx redacción

José Alfredo Walls Gómez administración y suscripciones

Mariana Domínguez Tamayo suscripcionesistmo@ipade.mx

istmo@ipade.mx www.istmo.mx

EL BUEN VICIO

Libros ANÁLISIS Pensar con Chesterton. Fe, Razón y Alegría Tomás Baviera Puig NOVELA La máquina Antonio Malpica RELATO También Berlín se olvida Fabio Morábito COMPILACIÓN Senderos de Verdad No. 2. Aportaciones a las Ciencias, las Artes y la Fe en México, autores varios ESTUDIO Mujeres y libros Stefan Bollman CUENTO El galáctico, pirático y alienígena viaje de mi padre Neil Gaiman ENSAYO Filosofía de la conversación Sergio Tapia Velasco NOVELA El proyecto esposa Graeme Simsion ENSAYO De la kipá a la cruz Jean-Marie Élie Setbon NOVELA El lector del tren de las 6.27 Jean-Paul Didierlaurent MEMORABLE Lev Tolstoi. Su vida y su obra Antonio Ríos Cine El gran pequeño (Little Boy) Director Alejandro Monteverde

ISTMO LIDERAZGO CON VALORES, año 57 número 340, agostoseptiembre 2015, es una publicación bimestral editada por SOCIEDAD PANAMERICANA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES, A.C. (Propietaria del IPADE Business School), Floresta # 20, Col. Clavería, Delegación Azcapotzalco, México, DF, CP 02080 Tel. 52 (55) 5354 1800. Editor responsable: Andrea Moreno Herrero. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo 04-2011-062010063500-102, ISSN-0021-261X, ambos otorgados por el Instituto Nacional de Derechos de Autor. Certificado de Licitud de Título No. 01723; Certificado de Licitud de Contenido No. 00997, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Distribuida por El Economista Grupo Editorial, SA de CV, con domicilio en Av. Coyoacán, No. 515, Col. Del Valle, Del. Benito Juárez, México, DF, CP 03100. Porte pagado, publicación periódica. Permiso PP09-0080. Autorizado por SEPOMEX. Impresa por Infagon Web S.A. de C.V., Alcaicería 8, Central de Abastos, 09040, Ciudad de México, DF, Certificación Forest Stewardship Council.

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Lo que tú opinas Tus comentarios son muy importantes, ¡escríbenos! istmo@ipade.mx

ASUNTO PENDIENTE

Algunas opiniones se extraen de la página web istmo.mx y se adaptan al formato impreso.

SER BARROCO NO ES TAN MALO

A riesgo de que mi comentario resulte tan barroco como el artículo «Lotería vs. Bingo. Instrucciones para vivir en México» de Héctor Zagal (istmo 339. 2015). Por lo general la comida barroca referida ordinariamente resulta un deleite para casi todo el que la come. El chiste o el doble sentido suelen hacer más amable los encuentros con otros nacionales y extranjeros, y nuestra barroca amabilidad hace sentir a gusto a los que tratamos. Esto no justifica que no pongamos en nuestra agenda mejorar: productividad, legalidad, franqueza y búsqueda y práctica de las virtudes. Somos más los buenos y con certeza tomo una recomendación de un santo de nuestros tiempos: «corrigiendo nuestros defectos, dejaremos de verlos en los demás». Saludos de alguien que intenta ser menos barroco. Jorge del Ramo

Me encantó el artículo «El otro como espejo. Conocer el TÚ desde el YO» de Roberto Rivadeneyra (istmo 321. 2012) por su claridad didáctica. De todos modos me gustaría que el autor ahondara en un tema que no quedó del todo claro: el otro es tu mejor maestro, pues lo que no te gusta de él está en ti. Gracias. Teresa Rugarcía

UN LÍDER POR GENERACIÓN

«Liderazgo en empresas familiares. Cada generación un nuevo estilo» de Gonzalo Gómez Betancourt (istmo 339. 2015) es un excelente artículo sobre empresas familiares. Las descripciones que realiza del fundador y de la segunda y tercera generación son veraces y valiosas. El rasgo más característico de una empresa familiar es que sólo debe tener, por generación, un líder capaz, honesto y profesional. Enrique Morondo

SIN MIEDO A EQUIVOCARSE

TESORO ESCONDIDO

El artículo «El error como aprendizaje» de Elvia Marveya Villalobos (istmo 237. 1998) provee muy buena información acerca de este tema. Personalmente creo que el error muestra que algo no se realizó de manera correcta. Lo importante es erradicar en los alumnos el estigma de no participar y mucho menos opinar, hacer que se liberen del temor a equivocarse para que su autoestima no se vea afectada.

Me encontré con esta joya escrita por Arturo Picos titulada «El legado intelectual de Carlos Llano. Una guía para entender su pensamiento» (istmo 311. 2010). Nos permite conocer un poco más de cerca la rica y versátil personalidad del filósofo y empresario Carlos Llano. Lo agradezco.

Claudia Zamora

Hortensia Cuéllar

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Lo que tú opinas LA BURBUJA CÓSMICA Como afirma Héctor Zagal en su artículo «Ojos que no ven, ¿corazón que no siente?» (istmo 337. 2015), desafortunadamente el ser humano sólo puede enfocar su mente en una cosa a la vez. Aunque nuestra vista tenga un rango considerable de grados de visión, la mente lo enfoca en un objetivo, y todo lo demás en realidad no es perceptible. Sólo podría haber distractores en algunos momentos, hasta que uno decida cambiar de enfoque hacia otro objetivo. En estos tiempos donde pasamos por una vida «rápida» con pocos momentos de reflexión, tenemos los objetivos marcados prácticamente en todo el día, sin tiempo de distracciones. ¿Te sucede que tienes agenda llena?, ¿si te desvías ya no fuiste tan eficiente en el día?, ¿ya no puedes recuperar tiempo para cierta actividad? Todos los días suele suceder que la culpa es del tráfico citadino. El resultado es que sólo vemos lo que queremos ver y así nos enfocamos, estamos ciegos a todo lo demás y por lo tanto sin sentimientos a la dura realidad del entorno, encerrados en nuestra burbuja cósmica. Luis Enrique Galindo

EL BUEN DOCENTE DESARROLLA A SUS ALUMNOS

Estimado José Manuel, muchas felicidades por tu artículo «Educar es… formar protagonistas de su propia historia» (istmo 338. 2015). Lo que mencionas como principio es fundamental en la educación, el back to the basics. Los profesores estamos aquí para preparar a las personas para que sean los protagonistas de su propia vida, no para un lucimiento personal, en ocasiones con mucha arrogancia. Debemos ser mejores con los demás para realmente desarrollarlos, en lugar de querer mostrar que somos mejores que ellos. Excelente artículo, reitero mis felicitaciones. Víctor J. Martínez

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«ME UNO A LA PROPUESTA» Soy un sexagenario melómano que agradece la mención que se hace en el artículo de Raúl Espinoza «La música y la conciencia social» (istmo 338. 2015) de compositores/músicos, cuyos nombres e importancia seguramente cientos de jóvenes lectores de estas publicaciones no habían escuchado. Como melómano, así como fan del trío, y atendiendo lo dicho para los cientos de jóvenes lectores, me permito comentar que PP&M son Peter, Paul & Mary, tres voces que juntos hacían armonías hermosísimas, acompañados por las guitarras de Peter y Paul. Quizás la versión más escuchada en aquellos años 60 de la canción de Dylan «La respuesta está en el viento» haya sido la de Peter, Paul & Mary. Ellos fueron más intérpretes que compositores. Además, es muy válida su aportación al conseguir que con sus interpretaciones se escucharan más los mensajes de conciencia social de los compositores. Me uno a la propuesta: intentemos por todos los medios encontrar vínculos que nos unan y, seamos solidarios para cambiar la situación de nuestro México. Alfonso Rivadeneyra

Fe de erratas: En nuestra edición anterior (agosto-septiembre 2015) equivocamos el cargo actual de la doctora Cecilia Sabido, quien es directora de la Compañía de teatro de la Universidad Panamericana y colaboró con el artículo «Arte y emoción. Tocar el infinito» (istmo 339). Una sincera disculpa.

En Twitter @JoseALozanoDiez Mañana se cumplen 30 años del sismo que nos dejó grandes enseñanzas. ¿Cómo lo vio el cine? http://istmo.mx/2015/09/ terremoto-de-1985-trauma-y-recuerdo-en-el-cine-mexicano/ (vía @revistaistmo) @UPGdl ¡Ya está en el campus la @revistaistmo! @Adonai_Ramirez “El elaborado arte de no hacer las cosas” por Jorge Llaguno. Muy interesante, at @revistaistmo #Management #Coaching https://www.youtube.com/watch?v=lyljGxxEhBQ

Carlos Llano

A 5 años de su partida Carlos Llano supo conciliar sus aspiraciones intelectuales, humanas y de negocios, gracias a ello impulsó iniciativas como istmo, el IPADE o la Universidad Panamericana, y dejó huella en quienes tuvieron la fortuna de conocerlo. Convencidos de que su legado debe divulgarse y como un pequeño homenaje en su quinto aniversario luctuoso, presentamos esta sección especial para 2015 que surge del esfuerzo en conjunto con la Cátedra Carlos Llano, en ella reproducimos parte de su herencia intelectual.

LA FAMILIA

El lugar donde se aprende a ser libre*

Con tanto vigor como precisión, Carlos Llano analiza el tema de educar en la libertad, concepto difícil por el acoso que muchos valores tradicionales, incluida la familia, sufren de parte una sociedad que prefiere el nihilismo banal a la capacidad de compromiso, de renuncia o don de sí, fuente de la verdadera libertad personal.

* Resumen de la ponencia que presentó el autor en el Primer Congreso Panamericano sobre Familia y Educación (mayo de 1994 en Monterrey, México. Año Internacional de la Familia), titulada «Libertad y educación».

Fundador del IPADE y de istmo. Profesor por más de 30 años de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Fue consejero en diferentes empresas y es autor de una treintena de libros filosóficos y empresariales. (17 de febrero de 1932–5 de mayo de 2010).

Carlos Llano Cifuentes

ara hablar de libertad y educación hemos de reconocer dos aspectos distintos: la libertad de la educación –la educación debe ser libre– y la educación de la libertad –la libertad debe educarse, enseñarse. Se aborda con mayor frecuencia la libertad de la educación; en este caso yo hablaré de la educación en la libertad, tarea asignada a la familia, pues sostengo la tesis de que la familia es el lugar natural en donde se aprende a ser libre. «La libertad de educación» es un aspecto más de la persistente pugna ideológica entre el Estado y el mercado. Unas ideologías son partidarias de más Estado y menos mercado, y otras prefieren dar más espacio a la libertad mercantil reduciendo a un mínimo la intervención estatal. En unos, la rigidez de los reglamentos estatales debería dulcificarse por la flexibilidad de los intercambios mercantiles; para otros, la anarquía de la libertad de comercio habría de ser basculada por la ordenación del Estado. La historia ha mostrado que el Estado no necesita ser propietario ni gestor de las entidades públicas para tener el control que como Estado le corresponde. Un importante estudio de Price Waterhouse deja claro que para controlar no se necesita ser propietario ni gerente de lo que se controla. Todo esto afecta a las instituciones estatales de enseñanza y nos lleva a preguntarnos si el Estado es tan mal educador en las escuelas como lo ha sido en la dirección de las empresas. Pero la educación no se debate sólo en la pugna entre el Estado y el mercado. La influencia de los medios de comunicación ha crecido aceleradamente y su influjo persuasivo es más penetrante que el de cualquier escuela privada o pública. El problema más grave, la gran grieta de la educación contemporánea está en haber separado el acopio de conoci-

mientos de la formación del carácter. No es sólo una grieta en la educación. Christopher Dawson advierte que la gran tragedia contemporánea es haber separado al conocimiento científico de la vida personal. El Estado (control y poder), el mercado (dinero) y los medios de comunicación (influencia social) son, por disímbolos que parezcan, piezas homogéneas de un mismo modelo, dada su facilidad de intercambio: puedo cambiar poder por dinero, dinero por poder, poder por influencia, influencia por dinero... Es lo que Octavio Paz denominó agudamente «la monotonía circular del mercado», modelo social que presenta síntomas de fatiga, y puede dejar de ser el paradigma dominante. Esos tres elementos invadieron los espacios sociales a tal punto que marginaron el mundo ordinario de la vida, que Edmund Husserl llamó el Lebenswelt, y mi maestro José Gaos tradujo como «el mundo de la vida corriente». Ese mundo en el que se dan las relaciones propias de las comunidades de carácter personal, cuyo prototipo es la familia. No es verdad que lo serio de la existencia se localice en el Estado; el mercado y los medios han querido convencernos de que lo que no puede reglamentarse, venderse o publicitarse carece de seriedad, es lúdico o lírico, jocoso o sentimental. Samuel Huntington, autor de The clash of Civilizations?, afirma que lo que más le importa a la gente no es la ideología política o el interés económico sino la fe y la familia, la sangre y las creencias, son las realidades con las que los pueblos se identifican y por las cuales están dispuestos a luchar y a morir.1 Y Franco Kuharic, Cardenal primado de Croacia, añade a esos conceptos el lugar donde se ha nacido y donde se vive.2

El problema más grave, la gran grieta de la educación contemporánea está en

haber separado el acopio de conocimientos de la formación del carácter.

sección patrocinada por

Carlos Llano

A 5 años de su partida

FORMAR EN EL OFICIO DE HOMBRE

Peter Berger dice que «el hombre contemporáneo ha sufrido los efectos de la falta de hogar»,5 con fatales consecuencias. La familia deja de ser la caja negra de la educación y le damos carta de ciudadanía a lo que Ingelman llama «sociedad subterránea», más fuerte aún que la economía sumergida. Porque en el seno familiar, de amistad y convivencia, de hermandad y filiación se forja la persona en su condición de puro ser, cada una tiene esa cualidad absoluta que corresponde a la persona como tal. Podemos dar rienda suelta a la nostalgia de «sentirnos en casa», porque ahí es donde adquirimos o recuperamos nuestra condición de personas, a resguardo de reglamentos que constriñen y de mercaderías invasoras. Las escuelas proporcionan los conocimientos que requieren nuestros hijos como piezas funcionales en los oficios humanos. Pero sólo la familia es capaz de comenzar –con un comienzo definitivo, valga la paradoja– la formación del oficio de hombre.

en el mundo y por todo el mundo apetecido y apreciado; en cambio, dejaría en el fuego al pobre niño abandonado. Niños hay muchos; a juzgar por muchos gobiernos e instituciones, demasiados. Uno menos carece de importancia; más si está, como éste, abandonado; tal vez fuera incluso benéfico prescindir de él. Un Picasso ya nadie puede hacerlo. Un niño, cualquiera lo hace. Si aplicamos en cambio el criterio de incidencia, la salvación del niño es la mejor posibilidad, porque lo mejor no es lo que beneficia a muchos sino lo que más afecta a la persona.

Sabemos que los criterios de generalidad y de incidencia son criterios axiológicos complementarios. Pero en la sociedad mercantil el criterio de generalidad ha tomado la forma de la oferta y la demanda, y ha convertido estos dos principios en excluyentes. Barry Commoner, personaje partidario de la Conservación natural, en su disputa con el profeta mayor del apocalipsis demográfico,6 se extraña de que se hable tanto de una medicina para una enfermedad incurable como el cáncer, y nunca se diga nada del hombre que la descubriría si llegara a nacer. La diversidad de criterios axiológicos nos impulsa a enfocar de un modo nuevo los problemas sociales y sus soluciones. Empecemos por la familia, por el niño del museo. No queremos sólo la libertad de la educación; queremos la educación de la libertad. Sólo en la familia el hombre aprende a ser libre. La auténtica libertad habita en el hogar. Allí se suscitan los verdaderos valores que liberan al ser humano; en el horizonte de la familia aparecen los fines últimos que, al decir de Paz en Tiempo nublado,7 son los que de verdad cuentan, los que dan sentido a nuestra existencia, tal como él los enumera: la felicidad en esta vida, la salvación en la otra, el bien, la verdad, la sabiduría, el amor. Sobre todo, añadimos nosotros, la libertad. Este horizonte de finalidades últimas, de valores verdaderos, es la alternativa del futuro. En el Occidente requerimos de una resurrección, de un regreso al lugar en donde tales valores se encuentran delicadamente guardados. ¿Cómo se educa la libertad en la familia? No sólo porque en ella el hombre se siente libre y puede actuar de un modo

¿En dónde, fuera de la familia, se aprende a sonreír, a servir, a practicar la ayuda al otro? ¿En dónde, fuera de la

DOS CRITERIOS DE VALORACIÓN

familia, se aprende a ser libre?

Cuando pasamos del ámbito del poder, el dinero y la influencia, al de las relaciones familiares, nuestros criterios de valoración, nuestros baremos axiológicos, cambian de horizonte. En el mundo del Estado y del mercado, rige el criterio axiológico de la generalidad: el mayor bien es el que beneficia al mayor número; si el mal es para pocos, es menos malo; y si el bien es para muchos es más bueno. Este principio tiende a degradarse, porque la bondad no se puede medir con unidades cuantitativas. En el mundo del hogar, de la amistad, de las acciones fiduciales, de la pertenencia y la entrega –eso es la familia– no rige el criterio de generalidad sino el de incidencia. Vale más lo que cala más profundamente en la vida del individuo y el mal es menor si es sólo superficial o epidérmico; o, al revés, el mal es peor si afecta el fondo de la persona. Para ilustrar la diferencia de estos dos criterios –de generalidad, que rige el ámbito público y de incidencia, que vive en el ámbito familiar– me valgo de dos imágenes: el niño en el incendio del museo y la niña de las trenzas rojas. En el incendio del museo, guiado por el criterio de generalidad, rescataría del fuego aquel cuadro de Picasso, único 14 14

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¿CÓMO SE EDUCA LA LIBERTAD EN LA FAMILIA?

Capacidad de renuncia

que sería irrepetible fuera de su casa. Como dice el propio Chesterton: «el hogar es el centro de la libertad... Más aún, es el único centro de la anarquía. Es el único punto del planeta cuyo arreglo el hombre puede alterar súbitamente, donde puede hacer experimentos o permitirse un capricho. En todo lugar a donde vaya, debe atenerse a las normas estrictas de la tienda, la taberna, el club o el museo. En su propia casa podría, si le da la gana, comer sus comidas en el suelo. Yo mismo lo suelo hacer y ello me produce una infantil y poética impresión de excursión. Provocaría considerable trastorno si tratara de hacerlo en un restaurante. Es el único lugar tranquilo, el único lugar salvaje en un mundo de reglamentos y de tareas. Uno solamente puede retozar en su casa, pequeña omnipotencia humana, cámara de la libertad».8 La familia no es el centro de la libertad por ser el rincón privilegiado de nuestros caprichos. Es el centro de la libertad, el lugar propio de su desarrollo y expansión, porque es el caldo de cultivo de tres componentes que constituyen la esencia de la libertad: la capacidad de compromiso, la capacidad de renuncia y la capacidad del don de sí.

Capacidad de compromiso

La familia es una gozosa fuente de compromisos profundos, serios, inamovibles, que se asumen con valentía y decisión. El hombre libre no es el que carece de vínculos sino, al revés, el que se compromete en profundidad. Como el árbol, que cuanto más profundas son sus raíces, más libre se encuentra para resistir el vendaval; al contrario de la arena suelta del desierto, libérrima carencia de atadura, es esclava de cualquier brisa ligera. Una persona que no se encuentra dentro de una familia, es fácilmente, voluble, carente de ligaduras, habitante de la nada.

El compromiso implica renunciar a todo lo que es incompatible con mi compromiso. La renuncia es el gran ausente de nuestra civilización. No somos capaces de compromiso por nuestra incapacidad de renunciar a nada. Y somos incapaces de renunciar porque hemos atrofiado nuestras posibilidades de compromiso que son –digámoslo– posibilidades de amor. El amor es el único precio de la renuncia. Me pregunto muchas veces: ¿qué precio tiene una sonrisa?, ¿qué cuenta presento cuando visito a un amigo enfermo?, ¿qué ocurriría si nos declaráramos en huelga y cesaran todas estas acciones libres y personales hechas al margen de la política o de la economía?, o peor aún, ¿qué sucedería si pasáramos factura por ellas? ¿En dónde, fuera de la familia, se aprende a sonreír, a servir, a practicar la ayuda al otro? ¿En dónde, fuera de la familia, se aprende a ser libre?

Capacidad del don de sí

Es fácil percatarnos de que si hay un lugar en la vida, si hay un lugar en la sociedad en donde se ensaye, practique y ejercite el acto supremo del don de sí, es en la familia. Y que fuera de ella es difícil y excepcional el acto de entrega de la persona. O, por mejor decir, quien no haya aprendido a ser generoso en el hogar no podrá serlo después, aunque quisiere, en el ámbito público. La entrega desinteresada de sí corre pareja con el sentido de la responsabilidad, con el control de los instintos; con la atemperación de las capacidades; con el dominio del yo; con la afirmación del carácter. La entrega de sí mismo no sólo es el acto cimero de los libres, su ejercicio más noble y perfecto; no sólo es el acto fundamental para la educación de nuestra libertad. Es el acto educativo por excelencia. Así lo ve Juan Pablo II en su Carta a las Familias en donde dice que «cada hombre se realiza [se educa] mediante la entrega sincera de sí mismo porque –subrayamos esto– la educación es, ante todo, ‘dádiva de humanidad’».9 Insistimos que en las escuelas pueden aprenderse oficios determinados y útiles, mientras que en la familia se aprende el más alto y fundamental de los menesteres: el de ser hombre. Esta entrega de sí –que se esponja en el ámbito familiar– sigue derroteros distintos a los de las transacciones mercantiles; en cierto modo es su antípoda. Si en el mercado se trata de conseguir lo más contra lo menos posible; en el don de sí se trata de entregarlo todo por nada. 340 340

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Carlos Llano

A 5 años de su partida

EL IMPULSO DE DAR, DE COMPARTIR

En el mundo de la vida pública rige el criterio operativo de la eficacia; se trata de alcanzar aquello de lo que carecemos, por ese movimiento fuerte del ser humano que llamamos desiderium. En el mundo ordinario de la vida familiar rige el criterio operativo de la fecundidad, por ese movimiento no menos compulsivo y apremiante, llamado effusio, que nos impele a compartir lo que tenemos. La eficacia persigue lograr objetivos; la fecundidad, expandirse en frutos. El mercantilismo imperante, ha propalado la errónea idea de que el impulso natural del hombre es el deseo de remediar nuestras carencias y no la efusión de nuestra plenitud. Quienes así piensan han marginado precisamente la vida familiar y su mordiente educativo; la vida del espíritu, que se acrecienta al compartirse, limitándose sólo a la materia que se pierde cuando se comparte. Machado lo decía con acierto: «Moneda que está en la mano tal vez se debe guardar: la monedita del alma se pierde si no se da». Dije que la donación de sí mismo es la contrapartida de las transacciones mercantiles. Digo también, que la comunicación que se da en la familia es el polo opuesto de la que rige en el mundo de los medios de la comunicación social. Habermas acierta al decir que el paradigma de la comunicación no verbal es la de la madre con el hijo en su seno. Comunicación que dista mucho de ser silenciosa: al contrario, es una voz existencial magna y amplificada, aunque sea sin palabras: porque es –y las madres encinta lo saben bien– la donación de la vida. Se me dirá que describo una realidad romántica e idealista. Yo digo en cambio que ésta es la realidad verdadera, y no la de las fantasías publicitarias, la de los engaños pragmáticos mercantiles, la de los vacíos discursos políticos.

¿ES LA FAMILIA UN BIEN OPTATIVO?

Tales son las posibilidades de la educación de la libertad en la familia, pero no puede imaginarse el acoso que el Estado, el mercado y los medios de comunicación colectiva ejercen sobre el ámbito familiar para que su riqueza educativa se empobrezca. El Estado reglamenta el número de hijos por nacer y las escuelas a las que podría acudir gratuitamente; el mercado invade el hogar con artefactos que desplazan a los hijos; nos hace preferir la cosa que puede comprarse y venderse, a la persona que no es objeto de transacción… los medios electrónicos nos llenan de imágenes de todos los colores y especies. Éste es el acoso, la sujeción, el amansamiento, la marca. En muchos aspectos no se trata ya de reducir la potencialidad educativa y transformadora de la familia, sino de exigirla. El Cardenal Alfonso López Trujillo, dice que la familia no se ve ya como un bien necesario, sino optativo, y sus valores esenciales se presentan como un obstáculo para el ejercicio de la libertad humana. (¡Y nosotros que pensamos que la familia es el vivero de la libertad!).

En las escuelas pueden aprenderse oficios determinados y útiles, mientras que en la

familia se aprende el más alto y fundamental de los menesteres: el de ser hombre.

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ACOSO INCISIVO Y DEMOLEDOR

El Estado, el mercado y los medios de comunicación colectiva son nobles instituciones de las que no podemos prescindir. Pero por el sesgo materialista de nuestra cultura se han unido, con sus intrínsecas divergencias, para fomentar un nuevo estilo de vida con una perspectiva vital que se opone abiertamente a los valores donde florece la libertad bien enraizada, y que describimos antes como capacidad de compromiso, capacidad de renuncia y capacidad de don de sí. Es difícil tratar esta oposición a los valores profundos, pues parece más bien un conjunto de sarpullidos puntiformes

y caprichosos, pero está dejando en nosotros y nuestros hijos un poso de aspecto oscuro. Esta corriente asistemática constituye una parte importante (y peligrosa) de nuestra cultura, que procuraré resumir en pocos trazos, porque nuestra actual tarea será reconstruir la personalidad de la familia, en medio de este deslave generalizado. A la capacidad de compromiso, de renuncia y del don de sí se enfrentan en bloque y radicalmente el hedonismo, el consumismo y el pesimismo sin defensas. El hedonismo, entendido no sólo como búsqueda absolutizada del placer sensible sino, más aún, del placer instantáneo, aunque pasajero. El hombre se mueve bajo la urgencia de la procuración acelerada de satisfacciones sucesivas. José Gaos encuentra en ello una nota característica de nuestro tiempo: la progresiva velocidad en el acceso a nuevas satisfacciones, el continuo desplazarse sin sentar plaza (tener sosiego, acogerse a un hogar permanente es la nota característica de la familia como nosotros la concebimos). Así, el apetito constitutivo que el hombre posee hacia el bien infinito se sustituye por una sucesión infinita de bienes finitos. Arrastrado por esta compulsión de satisfacerse, pierde el dominio de sí mismo, aquello que antes se denominaba aguantarse y aguantar, tanto el deseo de placer como las inevitables situaciones dolorosas que la vida nos depara. El hombre ha perdido no sólo la capacidad de renuncia, sino la aptitud de resistencia (de aguante) ante lo uno (el deseo de placer) y ante lo otro (la entereza en el dolor). La eliminación del aguantar subjetivo corre pareja con la supresión del prohibir objetivo. Prohibir sería malo y permitir sería bueno. Así, el tono de vida hedonista desemboca en el permisivismo, otro trazo de la cultura actual, si es que

ambos –hedonismo y permisivismo– no se identifican. Las categorías morales de la vida humana no residen en el permiso o la prohibición, sino en el bien y en el mal: será bueno prohibir lo malo y será malo prohibir lo bueno. El permisivismo, como el relativismo, son teorías suicidas: si todo debería estar permitido habrá de permitirse también el prohibir. Gilles Lipovetsky, autor de El crepúsculo del deber, dice que la vida permisiva desencadena un ascenso del individualismo, una depauperación de nuestras disposiciones de entrega, un retraimiento de lo que hemos denominado don de sí. El consumismo es el apremio por sustituir unos bienes de uso por otros supuestamente mejores: lo importante es que sean, sobre todo, distintos de los que yo y los demás usábamos antes. Es, en cierta manera, un modo de distinción. Al carecer de esa personalidad o carácter que se aprende en la familia, me distingo de los demás por las novedades que uso, aunque a la vez me identifiquen con otros que ahora las usan también, y voy siendo devorado por la cadena sin fin de malls y súper tiendas gigantescas y envolventes.

FAMILIA, ALTERNATIVA DEL FUTURO

La conclusión de estas reflexiones es que la familia no debe sólo parapetarse en defensa de los acosos. Primero ha de adquirir conciencia de que esos acosos son inocuos, epidérmicos, si no hay complicidad libre de nuestra parte, porque el compromiso, la renuncia y la capacidad de entrega están en nuestras manos, y no en las instancias mercantiles, ni en los oropeles televisivos: ninguno tiene fuerza sin nuestra complicidad libre. Y, segundo, porque la familia es la alternativa del futuro, si sabe ejercer la libertad de la que es maestra. El origen etimológico del hogar es el fogón, la hoguera; no sólo en su sentido de resguardo, o refugio, sino también de irradiación, expansión e incendio. Tengamos el ansia de incendiar al mundo con los valores potenciales y explosivos de nuestros hijos. No se trata de salvarlos del incendio, sino de incendiar al mundo con ellos.

Huntington, Samuel. Foreign Affairs, Nov-Dic. 1993, en respuesta a las críticas a su artículo «The clash of Civilizations?», ídem, Julio-Agosto 1993. 2 Excélsior, México, 26-III-94. 3 Antínez, Jaime. Crónica de las ideas, Ed. Andrés Bello, Santiago de Chile, 1988, p. 37. 4 Paz, Octavio. Tiempo nublado, Seix Barral, México, p. 206. 5 Un mundo sin hogar, Sal Terrae, Santander, 1979, p.80. 6 Eherlich, Paul. The Population Bomb, 1996. 7 Paz, Octavio. apud. p. 36. 8 Chesterton, Gilbert. «Lo que está mal en el mundo» En Obras completas. Janés Editor. Madrid, 1952. 9 Juan Pablo II, apud. No.16. 1

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MontepioLuzSavinon @luzsavinon

Alta direcciﾃｳn En portada

Conectar generaciones El desafﾃｭo del

Lﾃ好ER

INCLU

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Gracias a diversos factores, la empresa atraviesa un momento sin precedentes: varias generaciones cohabitando en una misma organización. En este escenario la empresa y su área de Recursos Humanos se enfrentan a un gran reto: formar líderes inclusivos, que más que un jefe, funcionen como un mentor que le habla a cada generación en su propio idioma y adecua la empresa a los nuevos tiempos. María del Carmen Bernal González y Alejandra Moreno Maya

SIV 340

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Alta dirección

«La convivencia entre las generaciones ha provocado que las organizaciones cambien la forma de trabajar y modifiquen sus estructuras para lograr una mejor armonía en el trabajo». Harvard Business Review

n los últimos 10 años se ha dado un hito histórico en las organizaciones: cuatro generaciones conviven en el mismo lugar de 1 trabajo . Los Millennial hoy son un trending topic para las empresas, pues están orillando a los líderes a romper paradigmas en su forma de dirigir, a transformar su concepto de liderazgo y trabajo, e incluso a reinventar el modo de balancear la vida personal, familiar y laboral. Ante este escenario, diversos autores (Manpower Group, 2009; Lancaster, L., Stillman, D., 2012; Satuffer, D., 2012; entre otros) proponen algunos cambios en la organización para atraer, retener, comprometer y promover a esta generación.

Además sugieren sensibilizar a los líderes sobre el nuevo entorno para facilitar una mejor conexión con el talento joven de la empresa.

La convivencia entre las generaciones es compleja, en las empresas se suelen escuchar testimonios como: «mi jefa es 10 años menor que yo», «en mi equipo de trabajo hay gente de todas las edades», «los mayores usan papel y yo tablet», «Jefe, te mandé un WhatsApp y no me contestaste», «los jóvenes no están comprometidos con el trabajo, ¡se salen a las 5 para ir a clase de pilates!». Se evidencian cambios de fondo en la manera de ser y pensar de cada generación, y en la forma de comunicar, trabajar, flexibilizar y priorizar las actividades. Esta situación nos obliga a plantearnos la importancia de la conexión intergeneracional. ¿Por qué hablar de las diferentes

Son evidentes los cambios en la manera de ser, pensar, trabajar, flexibilizar y priorizar las

actividades en cada generación.

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Alejandra Moreno Maya Directora de Investigación del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección, (IPADE). Ingeniera industrial (UP) y máster en Administración (ULSA). Asesora de empresas en temas de Recursos Humanos y planeación estratégica. Mentora de empresarias de alto impacto del programa Vital Voices.

María del Carmen Bernal González Directora del Centro de Investigación para la Mujer en la Alta Dirección y profesora del área de Dirección de Personal del IPADE. Doctora en Pedagogía por la Universidad de Navarra. Autora del libro La Teoría Pedagógica de José Vasconcelos y coautora del libro Talento Femenino en la Alta Dirección en México.

generaciones en el trabajo? ¿Para qué cuestionar el cambio que provocan los Millennial? ¿Por qué la conexión intergeneracional es un tema relevante para mi empresa?

LOS NUEVOS TALENTOS Y SU MUNDO CONECTADO

En 2014 los Millennial representaban 34% del total de la fuerza laboral; para 2020, casi la mitad de los colaboradores lo serán2 y la tendencia continuará de tal manera que en 2030, 3 de cada 4 colaboradores3 a nivel global serán Millennial o generación Z4 (Ver gráfico 1). Es decir, en 15 años casi la mitad de los colaboradores serán Millennial, posiblemente algunos Baby Boomer ya habrán abandonado la organización y algunos

X estarán a la cabeza de las empresas, tomando en cuenta que sólo 23% de las 200 empresas top son dirigidas actualmente por los X5. Entre 2020 y 2030, el porcentaje se invertirá, los Millennial serán mayoría y se integrará la generación Z. El panorama es claro: la fuerza laboral que dará forma al futuro tiene otra mentalidad, otra forma de entender el compromiso y otra forma de resolver los problemas. Las empresas que no cambien, se verán rezagadas. El cambio en la fuerza laboral traerá consigo, irremediablemente, cambios en la organización, por lo que será necesario abrazar novedades como: integrar tecnología que favorezca la conectividad y transforme la forma de trabajar. Un ejemplo de ello son empresas como

Gráfico 1 PROYECCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LAS GENERACIONES EN LA FUERZA DE TRABAJO 2014-2030 Millenial

Otras generaciones

100% 90% 80% 70%

75% 66%

60%

54%

50% 40%

46% 34%

30%

25%

20% 10% 0% 2014

2020

2030

Google, Facebook, Uber, Linio, entre otras, que dieron un giro de 360° a la forma de hacer negocios y se convirtieron en compañías exponenciales,6 al cambiar la manera de trabajar usando herramientas digitales. El mundo de los nuevos talentos está siempre conectado, por lo que no es raro consultar a la comunidad en Google o platicar con el jefe a través de FaceTime. Este mundo rompe los paradigmas del trabajo y la empresa debe enfrentarse a él a riesgo de perder muchas oportunidades para crecer o incluso para sobrevivir.

ENTENDIENDO A LOS MILLENNIAL

Tradicionalistas, Baby Boomers, X y Millennial trabajan en el mismo espacio, con intereses y expectativas distintas; por ello hoy propician un cambio real en la manera de dirigir las empresas. Además de las transformaciones en las estructuras sociales de las últimas dos décadas (una creciente expectativa de vida, mayor inclusión de la mujer en la población económicamente activa y la participación de los jóvenes en la fuerza laboral), en los últimos años también se ha dado un cambio en los motivadores de las personas.7 Actualmente varias empresas buscan atraer y retener a los Millennial, una generación que cimbra a más de uno por la manera en que concibe el trabajo y el compromiso, el papel del hombre y la mujer en el ámbito laboral y personal, la definición de sus prioridades personales y profesionales... Son jóvenes con una extensa preparación académica, algunos hablan y dominan dos idiomas, no conciben la realidad sin tecnología, crecieron con el CD, el MP3, el MP4 y un Play Station, viven pegados al smartphone, Twitter es su fuente de información y Facebook e Instagram son un escaparate para comentar su vida social. 340

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Alta dirección

El perfil de los Millennial es distinto, con otro tipo de experiencias y competencias desarrolladas y valoradas por las empresas, mismas que marcan una diferencia con los X y los Boomer. Al entrevistar a diversos colaboradores, los testimonios de los Millennial son:

entre iguales, con las mismas oportunidades. Así, el reto de las empresas es ser atractivas e incluyentes para estos jóvenes y, para los líderes, motivarlos y conocerlos mejor para comprometerlos y alcanzar los resultados esperados por la organización. Como ejemplo de esta brecha entre las expectativas de los jóvenes y la oferta de la empresa, en 2013, Manpower Group y el IPADE8, en la investigación #Yoemprendedor, destacaron los elementos que los jóvenes valoran de la empresa y lo que la empresa les ofrece (Ver figura 1). Es importante destacar la relación entre Millennial y Boomer: «los Boomer quieren tratar a los Millennial como sus hijos y no lo son». Por un lado, los Millennial vieron a sus padres, en su mayoría Boomer, trabajar arduamente para llegar a la cima de la organización y ofrecer una mejor calidad de vida a la familia. En algunos casos esta actitud llevó a graves problemas de salud y divorcios; por lo tanto, los Millennial no quieren repetir el patrón. Una investigación realizada por Harvard9 destaca ciertas similitudes entre los Millennial y los Boomer, tales como:

La fuerza laboral que dará forma al futuro tiene otra mentalidad, otra forma de entender el compromiso y de resolver los problemas.

1. «Las generaciones mayores tienen la mentalidad de que estar más horas en el trabajo es sinónimo de ser un mejor trabajador». 2. «Tener otras prioridades además del trabajo, no significa que no te interese y que no estés comprometido». 3. «La gente trata de hablar con los mayores respetando su jerarquía, pero yo no, les hablo como si fuéramos iguales». 4. «En el momento que yo dejo de estar contento en el trabajo, me voy». 5. «Quiero tener voz y voto». 6. «Si un día quiero el puesto de mi jefe o de mi director general, es un hecho que lo podré tener».

Las empresas que no cambien, se verán rezagadas. Los Millennial son distintos, por ello su presencia en la empresa causa revuelo y cuestiona las actuales estructuras de las organizaciones. Para esta generación, ver a la mujer liderando un equipo, área o negocio, ya no representa un cambio de paradigma, pues se tratan

Figura 1 MOTIVADORES O ASPECTOS IMPORTANTES PARA LOS JÓVENES VS. LA OFERTA DE LA EMPRESA

ASPECTOS DE IMPORTANCIA PARA LOS JÓVENES

ASPECTOS DE IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS

LOS JÓVENES SE COMPROMETEN SI RECIBEN

LOS JÓVENES PERMANECERÍAN CINCO AÑOS SI RECIBIERAN

Aprendizaje continuo

Salario

Seguridad en el trabajo

Buen ambiente laboral

Salario

Aprendizaje continuo

Sueldo

Seguridad en el trabajo

Buen ambiente laboral

Retos profesionales

Seguridad en el trabajo

Prestaciones: seguro, apoyo de transporte, etcétera

Oportunidad de entrenamiento para el mundo laboral

Prestigio profesional

Oportunidad de entrenamiento para el mundo laboral

Retos profesionales

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• La visión y valores sobre responsabilidad social y cuidado del planeta. • Los modelos de trabajo en equipo y colaboración con la comunidad. • El mentoring, pues los Millennial buscan a los Boomer para pedir consejo o guía. • Las prestaciones, en donde el dinero no es el principal motor en su vida; buscan un salario emocional10 y ambas generaciones aprecian el reconocimiento por el trabajo bien hecho.

¿QUÉ SUCEDE CON LOS X?

Esta generación se encuentra, muchas veces, en posiciones de toma de decisiones

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Gráfico 2 «LA MENTALIDAD EACH» DEL LÍDER INCLUSIVO

EMPODERAMIENTO Permitir que su equipo se desarrolle y sobresalga. HUMILDAD Admitir errores; aceptar y aprender de las críticas y de distintos puntos de vista; buscar las contribuciones de otros para superar sus limitaciones.

RESPONSABILIDAD Demostrar confianza en su equipo haciéndolos responsables de sus objetivos, resultados y desempeño. CORAJE Dejar a un lado sus intereses personales para lograr lo que se necesita; actuar de acuerdo con sus convicciones y principios aún cuando esto requiera tomar riesgos a nivel personal.

Fuente: Presentación: Liderazgo Inclusivo: Capacitar a Líderes a Ser Agentes de Cambio, realizada por Alixandra Pollack de Catalyst. Junio 2015. IPADE.

y está entre los Boomer y Millennial. Los X se formaron y vieron la integración de la tecnología, algunos recuerdan el sonido típico del módem conectándose a internet y en sus inicios sufrieron la lentitud de la conexión; vivieron el cambio del acetato al cassette y después al CD. Estos factores les dieron otra visión del entorno y del propio trabajo. Reportaron a los Boomer quienes tienen una vasta experiencia del negocio; de hecho, hoy en día buscan y promueven el mentoring con los Boomer. Son muy diferentes a los Millennial algunos comentarios que dan cuenta de la percepción que tienen los X de los Millennial son: • «Los jóvenes son menos comprometidos. Más prácticos, resuelven problemas, ‘viajan ligero’, disfrutan más la vida». • «Tienen claro lo que quieren o deben hacer para ser felices y están dispuestos a negociar una parte, pero no todo. No quieren ser infelices, tienen miedo a serlo». • «Sus necesidades personales están en el mismo nivel que el trabajo». 26

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• «Ya saben el precio que tienen que pagar, pero no están dispuestos a pagarlo». Hoy la generación X está preparada para tomar las riendas de las empresas ahora que los Boomer se retiran y los Millennial crecen en la organización, desean preparar a éstos últimos para sacar el mayor valor en un entorno que se caracteriza por la diversidad de perfiles que tiene que dirigir y motivar.

EL LÍDER CONSTRUCTOR DE PUENTES

El entorno al que se enfrentan las empresas exige equilibrar pensamientos y formas de entender el mundo: repensar sus modelos de negocio, estilos de dirección y gestión, y transformar sus estructuras, procesos y políticas. Sólo así se dará respuesta a problemas como la escasez de talento, el manejo de la diversidad, cambios acelerados de la tecnología, entre otros; todo ello mientras luchan por dar solución a las necesidades cada vez más exigentes de los clientes.

Para enfrentar los cambios, las empresas deben formar líderes inclusivos que sean capaces de construir puentes entre colaboradores con perfiles cada día más distintos y de capitalizar la riqueza de enfoques que trae consigo la diversidad: la génesis de mejores soluciones al interior y exterior de la compañía, creatividad e innovación. Cada empresa define un modelo de competencias que el líder debe poseer para enfrentar los objetivos estratégicos y retos planteados por la dirección general, sin embargo será importante cuestionar el tipo de líderes que cada empresa forma, y su capacidad de responder a las necesidades de la organización y el entorno, así como lograr la gestión de las diferentes generaciones. Para esto, es crucial identificar el nivel de diversidad de perfiles, vivencias, formación, experiencias, comportamientos y competencias de las personas, mismas que influirán en el estilo de liderar en un ambiente no sólo multigeneracional sino con distintos modelos de pensamiento. Por lo tanto, el estilo de dirección será diferente para promover y facilitar ecosistemas incluyentes. La propuesta se enfoca en la formación de líderes inclusivos como parte de un proyecto institucional y de un contexto cultural, que no se limita a competencias individuales, sino a la forma de ser de cada empresa. El respeto al desarrollo diferente de cada colaborador, así como la decisión de crear oportunidades para todos, privilegiando al talento, son las dos grandes competencias del líder inclusivo. Se interesa por el crecimiento de sus colaboradores independientemente del sexo, edad, raza o nacionalidad, y reconoce las diferencias y aprovechando las competencias de cada persona. El líder inclusivo promueve el aprendizaje continuo «para todos», al integrar comunidades de aprendizaje y colaboración. En este sentido, se trasciende el concepto de sexo o edad, se ve más allá: se opta por el talento.

Por lo tanto, las organizaciones se encuentran ante el reto de formar líderes inclusivos capaces de crear y gestionar equipos diversos para lograr objetivos comunes, darle visibilidad, escuchar al equipo, y suscitar oportunidades de desarrollo y promoción para el colaborador con talento y buen desempeño. Este tipo de liderazgo da lugar a un diálogo abierto y confiable entre el líder y su equipo de trabajo.

EL ENGRANAJE DEL LÍDER INCLUSIVO

investigación en seis países sobre el impacto del liderazgo inclusivo en la ciudadanía de equipo. El resultado muestra que los países con más porcentaje en este rubro son China (71%) y México (60%), en contraste con Alemania y Estados Unidos, con porcentajes menores a 30% (Ver gráfico 3).

Las empresas deben formar líderes inclusivos que construyan puentes entre colaboradores

UN AJUSTE DE CONCEPTOS

con perfiles cada día más distintos y que capitalicen la riqueza de enfoques que trae consigo la diversidad.

El líder inclusivo adopta la mentalidad «EACH»: a) empodera a los otros, dejándolos ser y desarrollarse; b) rinde cuentas (accountable en inglés) sin sentirse propietario del trabajo del equipo; c) tiene coraje para tomar riesgos y dejar de lado los intereses personales; y d) es humilde para reconocer los errores y aprender de las críticas y aportes de otros (Ver gráfico 2). Puede conectar fácilmente con las diferentes maneras de ser y pensar de las generaciones. Por ejemplo, a los tradicionalistas les planteará objetivos cara a cara, porque a ellos les interesan los ambientes formales. A los Boomers les dará objetivos claros, los hará sentir parte del equipo y los motivará con el reconocimiento público. A los X, les comunicará la meta y las prioridades, evitará el seguimiento personalizado del avance, pedirá su opinión sobre alguna decisión y les permitirá contar con tiempo de dispersión. Al Millennial le dará oportunidades de aprendizaje y desarrollo de competencias, se involucrará y conocerá sus objetivos personales, convirtiéndose más en un coach que un jefe a través de una comunicación informal11. De esta manera, los comportamientos y competencias del líder inclusivo promoverán una mejor conexión intergeneracional, además le permitirán desarrollar habilidades como flexibilidad, apertura al cambio, resiliencia e inteligencia cultural,

mismas que se alinean a las necesidades del entorno. El beneficio de contar con líderes inclusivos impactará directamente en la productividad, efectividad laboral, mejorará la innovación y creará ciudadanía de equipo12, lo que se traduce en un mejor lugar para trabajar. Catalyst13 realizó una

No sólo el estilo de liderazgo requiere una transformación, también el concepto del trabajo necesita un ajuste, que generará cambios al interior de la empresa. Este cambio se enfoca en tres perspectivas:

1. Fuerza laboral diversa y con más redes de contacto generadas a través de los negocios e industrias. 2. Medición del trabajo que deberá concebirse con un sentido de colaboración y trascendencia, más que una cuestión de tiempo o realización de actividades, además tienen

Gráfico 3 LA CIUDADANÍA DE EQUIPO COMO EFECTO DEL LIDERAZGO INCLUSIVO

Estados Unidos Alemania Australia India

29% 33% 41% 43%

México

60%

China

71%

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Alta dirección

organización hacia la alta dirección, requiere de acciones afirmativas por parte de la empresa para lograr una mayor integración de este talento y un sistema de consecuencias reales para aquellos que no celebren la diversidad e inclusión de sus colaboradoras.

Los testimonios citados se recopilaron en entrevistas hechas a personas de diferentes generaciones que trabajan en diversas empresas (mayo a septiembre de 2015). Las cuatro generaciones son: Tradicionalista (1928-1945) mayores a los 60 años; Baby Boomer (1946-1964), Generación X (1965-1981), Generación Y (1982 - 2000). Los años definidos para cada generación dependen de los autores, para efectos de este artículo se tomó como referencia a los siguientes autores: Lancaster, L., Stillman, D. (2012), The M-Factor, NYC. 2 Brack, J. (2012): «Maximizing Millennials in the workplace», UNC, Kenan-Flagler Business School. 3 Meister, J. (2012): «Three Reasons You Need To Adopt A Millennial Mindset Regardless Of Your Age», Forbes. 4 La generación Z o generación verde se refiere a los jóvenes nacidos en 2001. 5 Erickson, T. (2010). «The leaders we need now». Harvard Business Review. USA. 6 Una compañía exponencial es una empresa que aprovecha la era digital y hace uso de las herramientas de la tecnología («¿Qué han hecho Google y Uber para comerse al mercado?». Forbes 2015.) 7 Acuña, O., Loarca, K, Moreno, A. y Sosa, R., (2009): «La integración de las cuatro generaciones en el mercado laboral». IPADE y Manpower. México. 8 «#Yoemprendedor. Logrando Compromiso en el trabajo. México, Centroamérica y República Dominicana». Diciembre 2013. Autores: el área de inteligencia de Mercados de ManpowerGroup México, Alejandra Moreno, Alejandro Vázquez, Antonio Sancho y María del Carmen Bernal. 9 Erickson, T. (2010): What are they thinking? The other four generations, Harvard Business Press. Boston. 10 El salario emocional o compensación psicológica, se refiere a todos aquellos atributos que la organización ofrece al colaborador, pero que son esencialmente intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar. A modo de ejemplo: esquemas de balance de vida y trabajo, reconocimiento, flexibilidad laboral, entre otro. (Fuente: Sancho, A., El valor del salario emocional, IPADE. México. Revisado en septiembre de 2015.) 11 Stauffer, D. (2012). Motivating across generations. Harvard Business School Publishing. Boston. 12 La ciudadanía de equipo se define como la disposición de ayudar a otros colaboradores a realizar su trabajo. 13 Prime J. y Salib E. (2014), «Inclusive Leadership: The view from six countries». Catalyst, Canadá. 1

variables que lo vuelven virtual y global. 3. Flexibilidad del lugar de trabajo que promoverá la movilidad y permitirá a los colaboradores trabajar con esquemas elásticos, a través del uso de la tecnología. Un ejemplo de esto es el trabajo en «la nube» que implica, para algunas posiciones, no «estar» presente las ocho horas laborales en una oficina y un cambio en la manera de dirigir y en la dirección por objetivos. En este contexto, el líder tiene el reto de dirigir en un entorno cambiante, con colaboradores diversos y nuevos esquemas laborales. Por lo tanto, es importante saber si las empresas están preparadas e innovan en sus prácticas para formar líderes inclusivos. Además, también es necesario sensibilizar a los colaboradores sobre la participación de los diferentes grupos (no sólo distintos en temas de generaciones, sino en el tema de diversidad como un todo) y formarlos para conseguir una mejor interacción en el trabajo. 28

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¿CÓMO LOGRAR LA CONEXIÓN INTERGENERACIONAL?

Como bien se mencionó, hacen falta líderes inclusivos, pero también será necesario que la organización posea una estructura congruente con el propósito del negocio, sólo así se conseguirá una medición de ejecución sencilla y clara, donde se mida a las personas por su desempeño y colaboración con el equipo. Será necesario ofrecer al talento oportunidades para crecer y desarrollarse en la organización mediante procesos y prácticas innovadoras de gestión de talento para retenerlos y promoverlos; sin olvidar la necesidad de repensar los estilos de dirección y las formas de trabajo para lograr una mejor convivencia entre las generaciones. Finalmente, la cultura de cada organización es un factor importante para integrar las diferentes generaciones en la empresa, por lo que un ambiente de inclusión y diversidad creará un espacio idóneo para mejorar el trabajo entre generaciones. Asimismo, promover la inclusión del talento femenino en la

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¡LOS ROBOTS ENCABEZAN LAS FILAS DEL DESEMPLEO!

Apuesta por el talento humano

Las máquinas son un auténtico «dechado de virtudes»: automatizan procesos, reducen costos, aumentan la producción y garantizan la calidad; sin embargo, en ocasiones todos estos talentos no son suficientes para asegurar la innovación en una empresa. Colocar al factor humano en primer plano abre una puerta que las máquinas jamás podrían abrir: la del aprendizaje, que permite retar al statu quo e imaginar nuevas maneras de hacer las cosas. Rodrigo Garza Burgos y Jorge Llaguno Sañudo

Rodrigo Garza Burgos Profesor Invitado del Área de Dirección de Operaciones del IPADE. Máster en Dirección de Empresas (IPADE). Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Iberoamericana.

n mayo de 2014 la empresa Bloomberg publicó el artículo «‘Gods’ Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots» o «Los dioses regresan a Toyota, pues los humanos le roban los trabajos a los robots» (Trudell, 2014) sobre la decisión, contra-intuitiva, de la armadora japonesa de reemplazar a los robots con humanos. En la industria automotriz la tendencia es contraria: los fabricantes introducen robots para automatizar procesos, reducir costos, aumentar su capacidad de producción y mejorar la calidad con mayor precisión. Desdeñan a los operarios humanos, pues son menos precisos, su desempeño es errático en el tiempo, están sujetos a todo tipo de vaivenes emocionales… Entonces cabe la pregunta: ¿Qué ve Toyota que los demás no vemos?

Jorge Llaguno Sañudo Ingeniero Industrial (UP) y graduado del programa MEDE (IPADE). Doctor en Gobierno y Cultura de la organización por la Universidad de Navarra. Director Académico del Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (IPADE).

Unidos y tomó la primera posición por encima de las marcas locales: Ford, Chrysler y General Motors. Toyota alcanzó 16.6% de participación en tal mercado y vendió 1.26 millones de vehículos ligeros; 200 mil vehículos más que GM, su competidor más cercano.

La alta competitividad en la industria ha orillado a las armadoras a acelerar el proceso de innovación y diseño de los nuevos modelos. Cuando antes el ciclo de vida de un diseño alcanzaba los cinco años en el mercado, ahora se reduce apenas a dos. Lo anterior lleva a los fabricantes a buscar cubrir las inversiones de diseño con menos unidades, o al menos en menor tiempo. Sin duda, un desafío adicional. Finalmente, las operaciones de producción de la industria regresaron a Estados Unidos y México. Varias plantas han abierto en nuestro país debido a la disminución en la diferencia con los salarios que perciben los obreros en China. Toyota anunció sus intenciones de abrir plantas en Celaya y Guanajuato, para beneficiarse de menores costos laborales, tratados de libre comercio y una historia probada de éxito en manufactura de autos. (Por ejemplo: Nissan, Volkswagen, General Motors y Chrysler). A diferencia de otras empresas o industrias, el crecimiento en el sector automotriz no se da por un avance tecnológico disruptivo. Podríamos sintetizar el reto competitivo de esta industria como: la habilidad para obtener bajos costos de producción, desarrollar nuevos y atractivos productos con ciclos de uso más cortos y lograr una calidad tal que les permita evitar llamadas a revisión de sus productos o multas millonarias. En este sentido, Toyota llegó al primer lugar mundial de manera paulatina y sostenida, pasó por encima de los mejores jugadores en la industria, en un mercado competitivo y saturado.

Toyota llegó al primer lugar mundial de manera paulatina y sostenida, pasó por encima de los mejores jugadores en la industria, en un mercado competitivo y saturado.

¿CÓMO CRECER EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ?

La industria automotriz es sin duda muy competitiva a nivel global y en los mercados locales. Las grandes tendencias se relacionan con: el crecimiento en la demanda –en especial en los mercados emergentes–, la búsqueda de innovación y calidad en los autos; y el retorno a las operaciones en las plantas de Norteamérica. Existe una fuerte expectativa de crecimiento en los años venideros, impulsada por la demanda de los países emergentes (principalmente China) y por el incremento tanto en el volumen del mercado de Norteamérica, así como en el pago promedio que realiza el consumidor en dicha región. En 2013 Toyota dominó el mercado de Estados

La competencia en la industria se basa en bajos costos a través de un alto volumen de producción y una gran preocupación por la calidad en los vehículos, misma que debe ser intachable. Varias armadoras lo han constatado en épocas recientes: Toyota, junto con varios de sus competidores, enfrentó problemas en sus vehículos y adquirió multas muy severas. Entre 2009 y 2010 las armadoras de autos en su conjunto tuvieron que revisar 10 millones de automóviles. En marzo 2014, Toyota accedió a pagar mil 200 millones de dólares en un acuerdo legal sobre la acusación de ocultar defectos en sus autos a los consumidores.

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UNA EMPRESA DINÁMICA

Toyota no es, de ninguna manera, una compañía típica. Como lo señala el escritor Takahiro Fujimoto: «Una empresa que ha mantenido una ventaja competitiva por un periodo de tiempo tan largo, no cuenta sólo con una capacidad estática que explica su desempeño en el corto plazo, implica que tiene una capacidad dinámica que explica su desempeño estable a través del tiempo sin importar la rapidez de los cambios en un entorno Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. competitivo». Sin duda alguna, el Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es una pieza clave en el éxito de la compañía. Éste fue la respuesta de la compañía ante la competencia y las circunstancias que enfrentaba después de la Segunda Guerra Mundial. Toyota nació en el Japón de 1937. Subsistió durante el conflicto bélico, sin embargo, como surgió en un país vencido, sin el capital y los recursos como los de otras compañías de autos; no podía competir con los métodos tradicionales de producción y con el trabajo de empleados especializamasiva. En septiembre de 1945, Kiichiro dos en dichas actividades, permite alcanToyoda, fundador y presidente de Tozar mayor eficiencia y calidad; menores yota, ideó una estrategia y les informó costos por pieza producida y, por lo tanto, a su gente: «Somos ocho o nueve veces menor costo por automóvil. menos productivos que Ford. Tratemos ¿Cómo una compañía en esa indusde alcanzarlos en tres años». tria puede ser exitosa si no depende de Es necesario distinguir el TPS de los la producción masiva para competir? La métodos de producción masiva, que respuesta es la flexibilidad y eficiencia dividen los procesos en sus tareas más del TPS, pero más importante aún, en simples, y luego las repiten con la menor la filosofía implícita de mejora continua. variabilidad posible. El método tradicional de producción masiva es heredero directo de la revolución industrial y de EL PROCESO ES las ideas planteadas originalmente por EFICIENTE Y FUNCIONAL Frederick W. Taylor en 1905; asume que Tras visitar la planta de Ford en Detroit, la repetición en grandes volúmenes de Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno, la mente tareas específicas y simplificadas, medetrás de la creación del TPS, notaron que diante maquinaria diseñada ex profeso los métodos de producción masiva impli-

¿Cómo una compañía automotriz puede ser exitosa sin depender de la producción masiva para competir? Gracias a su filosofía de mejora continua.

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caban mucho desperdicio, tanto en mano de obra, como en materiales y en tiempo. Decidieron que para poder competir con éxito en la industria, tendrían que disminuir el desperdicio y para ello comenzaron por definirlo de manera amplia y sencilla: «Desperdicio es todo aquello que no genera valor para el cliente»; asumieron como cliente a la siguiente operación en la cadena de producción. Encontraron también que reducir el desperdicio no es, de ninguna manera, una tarea simple. La primera decisión relevante fue dividir a los trabajadores en equipos, otorgarles la capacidad de detener la producción de la línea cuando surgieran problemas (Jidoka, hacer que los problemas sean evidentes y detener la operación cuando se encuentren), brindarles la obligación de buscar la causa de los mismos, y encontrar una solución que prevenga que vuelvan a ocurrir (Kaizen, el cambio para mejorar). El sistema se basa en dos principios: 1. Los problemas van a ocurrir 2. Habrá desviaciones de cualquier plan

En respuesta a ellos se plantea un ciclo continuo de identificación de problemas y sus causas, diseño de soluciones, implementación y estandarización. A diferencia del sistema de producción masiva, que supone que a través de la planeación central es posible eliminar o disminuir el error, el TPS acepta la variabilidad como una constante y delega al trabajador la tarea de encontrarla y corregirla. El tema central en el TPS es la actitud ante los problemas. El sistema de producción de Toyota fue el primer paso para transformar las prácticas de manufactura y convertirlas en lo que hoy se conoce como «manufactura esbelta» (Lean Manufacturing).

Alta dirección

Estos sistemas «esbeltos» requieren disciplina, insatisfacción con el statu quo y demandan delegar por completo el control sobre el proceso a quienes realizan directamente el trabajo, elementos que llenan de incertidumbre a las posiciones directivas pues involucran un cambio constante y ponen el control en manos de los subordinados. Por esto se estima que menos de 10% de las compañías tienen éxito al implementar prácticas de manufactura esbelta. Cuando la presión por lograr los resultados a corto plazo sube, existe siempre una tendencia a regresar a los métodos tradicionales, pues los conceptos «Taylorianos» de eficiencia son muy atractivos: confieren cierta seguridad psicológica a la dirección, (al sentirse en control total del proceso) y las condiciones se dan para que fácilmente vuelvan a apoderarse de los procesos y de la operación.

LOS HUMANOS REEMPLAZAN A LOS ROBOTS

El artículo «‘Gods’ Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots» constituye la primera noticia de la nueva estrategia de Toyota, que apuesta por el talento humano. Como era de esperarse, causó revuelo, pues apunta a decisiones contrarias a las prácticas comunes del sector. Regresar a operaciones manuales en una industria que busca reducir costos y mejorar la calidad, los aleja de ambos objetivos, debido a la menor capacidad de producción manual 34

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y a una menor precisión en las labores. La decisión de Toyota, sin embargo, distaba de ser un golpe de timón a nivel global Mitsuru Kawai, Senior Technical Executive en Toyota Motor Company es el promotor de esta iniciativa. Kawai, de 66 años de edad, ha estado en Toyota desde la década de los 70 y trabajó con Taiichi Ohno. Esta decisión debe analizarse a la luz de la filosofía que ha transformado los procesos productivos en el mundo. El propio Kawai menciona: «Cuando era yo un novato, maestros experimentados eran llamados ‘dioses’ (Kami-sama en japonés) y podían crear cualquier cosa». Los Kami-sama son un grupo de trabajadores diestros y experimentados en los diferentes procesos de manufactura en Toyota y especialmente en el TPS. El cambio proyectado contempla crear cerca de 100 espacios de trabajo intensivo en mano de obra para estos Kami-sama en distintas plantas. Un primer paso en el plan para reemplazar robots se realizó en la planta de Australia. Para tener una idea de la extensión del uso de los robots en Toyota, tan sólo en la planta de Motomachi, 760 robots participan en 96% del proceso de producción. Toyota tiene 12 plantas en Japón. Se trata entonces, no de un cambio completo en el proceso productivo, sino una operación específica y controlada, cuyo objetivo no está en la esfera de la productividad, sino en la del conocimiento. En la carrera por reducir costos y ser cada vez más competitivos, Toyota en-

contró dificultades entre los robots y el TPS. Cuando un empleado sólo alimenta partes a través de un proceso automatizado, no sabe suficiente del proceso como para mejorarlo. El primer paso en el cambio propuesto fue situar una línea manual (llamada línea de aprendizaje), junto a la línea automatizada de ensamble de motores en la planta australiana. Esta línea manual es más flexible y puede ensamblar múltiples tipos de motores con menos inventarios y menos espacio que su contraparte automatizada. El objetivo no era poner a competir a los trabajadores expertos con los robots a nivel productivo, sino retar los conocimientos y visión de los Kami-sama a reimaginar el proceso productivo en su totalidad. Las innovaciones alcanzadas en la línea de aprendizaje redujeron la línea de producción en un 96% y eliminaron 10% del desperdicio relacionado con el uso de materiales. Así, Toyota utiliza la mano de obra como medio para mejorar sus líneas automatizadas de producción. Kawai explica: «No podemos simplemente depender de que las máquinas repitan la misma tarea una y otra vez, para ser el maestro de la máquina, hay que tener el conocimiento y las habilidades en la tarea para enseñarla». Al final del día se trata de aprendizaje, tal y como lo explica uno de los múltiples académicos que analizan esta iniciativa. Las máquinas totalmente automatizadas no evolucionan ni mejoran por sí mismas. Una vez que un proceso ha sido automatizado, el incentivo para

cambiarlo y aplicar el kaizen (el cambio para mejorar) se pierde. Esto va en contra del principio central del TPS y de la filosofía de cambio y mejora continua de Toyota. ¿Qué aportan los humanos que los robots no? La habilidad de aprender y mejorar. El mayor fabricante de autos del mundo tuvo la humildad –poco común en las corporaciones que ocupan los primeros lugares de sus respectivas industrias– y la mentalidad de cambio y mejora para regresar a lo básico y retar su propia operación.

Reemplazar a los robots por personas es una operación específica y controlada, cuyo objetivo no está en la esfera de la productividad, sino en la del conocimiento.

APRENDER: ACTIVIDAD HUMANA E INDIVIDUAL

El tema no es nuevo, en 1978 Chris Argyris y Donald Schön propusieron que el aprendizaje en la organización se realizara en dos niveles: 1. Modelo I o de «bucle simple». Contempla la refinación sucesiva y constante de un proceso para automatizar una planta. 2. Modelo II o de «bucle doble». Cuestiona el proceso para reformularlo de manera integral. Aquí la experiencia y pericia del trabajador vence a la máquina. El Modelo I, en último término, apela al modelo productivo de Taylor y de Adam Smith: el éxito del proceso radica en una planeación y supervisión centralizadas. El Modelo II devuelve al operario la capacidad de influir sobre su trabajo diario y reinventarlo. El reto no es menor cuando pensamos en términos organizacionales. El aprendizaje, al fin y al cabo, es una actividad humana e individual. Existe aprendizaje en dos niveles: explícito y tácito. El primero puede divulgarse a nivel abstracto en forma oral o escrita y su ámbito es

esencialmente intelectual. En cambio el segundo es producto de la experiencia y del desempeño en la acción. En ambos casos, el conocimiento y su proceso de adquisición son individuales y varían de persona a persona de acuerdo con el empeño puesto y las experiencias vividas. Sin embargo, el aprendizaje tácito se enriquece de la experiencia ajena, a través de la imitación, la mediación, la corrección, y otros medios semejantes. Vuelvo míos aspectos experienciales que los otros han hecho suyos a través de la práctica. El aprendizaje experiencial se nutre de la colectividad. Por lo tanto, el aprendizaje experiencial no trata sólo de «hacer», también involucra el proceso de tomar y transformar una experiencia colectiva en conocimiento. Se convierte en un ciclo de experiencia, observación-reflexión, conceptualización y finalmente experimentación; lo cual lleva a una nueva experiencia que inicia nuevamente un ciclo. El conocimiento tácito se gana al trabajar en problemas prácticos y específicos al quehacer de un dominio en particular y se enriquece en el quehacer colectivo. Una empresa necesita comenzar por promover el aprendizaje e involucrar a

todos sus miembros en el proceso. Se requiere de la voluntad de la organización para aprender y proveer el ambiente y condiciones para que el aprendizaje en el grupo se lleve a cabo. Éste existe en varios niveles, pero podemos sintetizarlo en aprendizaje para repetir y aprendizaje para crear. El primero supone un tipo de conocimiento básico donde el sujeto interviene como herramienta de la ejecución (la persona sólo realiza la tarea aprendida una y otra vez). El segundo parte de la capacidad creativa del ser humano y lo pone en el centro de la operación (la persona cuestiona y reintenta el proceso). Para llevarse al nivel de la organización hace falta voluntad individual de compartir y crear en el conjunto para que emerja un proceso de aprendizaje en grupo.

USTED NO SABE LO QUE SABE

El aprendizaje en la organización sucede en comunidad y depende de la disposición de cada miembro para aprender individualmente y en conjunto. George P. Huber señalaba atinadamente que «las organizaciones frecuentemente no saben lo que saben», pues el enfoque en el aprendizaje individual pierde de vista las competencias que se gestan en la actividad grupal. Documentar las modificaciones a los procesos es una manera muy efectiva de desarrollar el aprendizaje de la organización, de ayudar a las organizaciones a saber lo que saben, a mantener lo que han aprendido. Convierten al conocimiento tácito en explícito, con lo cual se disminuye la dependencia del aprendizaje que tienen los individuos. Sin embargo, no es suficiente, pues la documentación de procesos no implica el dominio sobre los mismos (no es lo mismo tener impresa la receta de un pastel, que ser capaz de hacerlo). Este esfuerzo colectivo se enfoca en llegar a dominar la actividad mediante la práctica, no ya para repetirla, sino para ser capaz de perfeccionarla y, finalmente, 340

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cambiarla. Lo anterior demanda cierta voluntad en el equipo para aceptar la variabilidad como parte del proceso de aprendizaje y no como un desperdicio a eliminar. El enfoque de perfección en la actividad nos deja con modelos de mejora del tipo I, en donde la perfección de la actividad diaria inhibe la capacidad de innovación futura. El modelo de aprendizaje que late en el corazón de Toyota (TPS) considera que: mediante el cuestionamiento iterativo y la solución de problemas, cada trabajador profundiza en el conocimiento de su propio trabajo. La gente está dispuesta a implementar los cambios que ellos proponen pues están involucrados en su diagnóstico e iniciativa de mejora. Los cambios se identifican como soluciones a problemas específicos y únicos para la situación operativa que vive el grupo/equipo, lo cual conlleva un ciclo de aprendizaje. El TPS tiene un supuesto básico, la gente aprende cuando identifica los problemas por sí misma y colabora con su equipo por encontrar una solución. En la manufactura esbelta, y específicamente en el TPS, el aprendizaje prospera en el lugar de trabajo pues el diseño de la actividad permite a los trabajadores tomar el control de la misma y confiere la libertad de encontrar sus propias respuestas a los problemas. Crear un ambiente de aprendizaje en la organización es fundamental para generar una cultura capaz de reinventarse. Aquí radica la fuerza del TPS: «El ‘sistema’ no es un grupo de prácticas a copiar y pegar, sino una serie de actividades de aprendizaje relacionadas que buscan la eliminación del desperdicio para mejorar la calidad, el tiempo de elaboración y el desempeño en costos. De ahí la dificultad en su réplica: no basta comprar la maquinaria y asegurar el suministro de materiales, pues todo recae en la actividad humana que puede estar orientada hacia el control y el refinamiento sucesivo (Modelo I) o hacia la innovación y la creatividad 36

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(Modelo II). La inercia lleva a apalancar al sistema productivo tradicional en la trampa del Modelo I, que se cierra a la posibilidad de romper su propio proceso y reinventarlo».

EL APRENDIZAJE ES UN PROCESO, NO UN RESULTADO

En un ambiente competitivo, donde el crecimiento es esperado pero la calidad y los costos bajos son cada vez más importantes, una empresa debe apostar por el aprendizaje para mejorar constantemente. Las organizaciones que aprenden poseen un beneficio: eventualmente alcanzarán y superarán a las que no lo hacen y tampoco innovan, aún cuando aprendan a hacer extraordinariamente bien su trabajo, pues el éxito en el presente no garantiza el éxito futuro. El aprendizaje es un proceso, no un resultado, pero tiene costos asociados y el más oneroso para las estructuras de gobierno está en delegar el control operativo en los trabajadores, por la inseguridad que genera la percepción de pérdida de control. Toyota fue muy valiente al tomar la decisión de parar y repensar su actuar. Descubrió que el camino de la perfección en la producción actual podía constituir un error de cara a la pérdida de innovación futura. Se había dejado llevar por la automatización y no notó las implicaciones en su sistema de mejora continua. Incorporar el toque humano en la automatización y traer de regreso el talento en cada Kami-Sama en la línea de producción, no es un retroceso, sino un salto por encima de la actividad repetitiva y desarrolla una cultura donde los individuos y los equipos retan las formas establecidas de trabajar. En el fondo, devuelve lo «humano» a la actividad fabril, al permitir el flujo de la capacidad creativa, con base en el aprendizaje individual y colectivo. El reto inicial que planteó Kiichiro Toyoda a sus empleados: «¿Podemos hacerlo mejor?» cobra una nueva dimensión cuando lo lanzas a la organización número uno de la industria. Manda el mensaje de mantener a la empresa «en

la punta de los pies» y no recostada disfrutando su éxito. Las empresas necesitan retos para evitar caer en las trampas de sus competencias. Retar el statu quo es una gran manera de mantener a una organización que aprende y se mueve hacia delante. Los cambios incrementales no siempre resultan ser la forma ideal de proceder y aprender. La mejora rutinaria de los procesos puede no llevar a todas las respuestas, pero sí logra desarrollar la mentalidad que permite recibir el cambio, aunque no se espere. Es ahí donde el aprendizaje organizacional posibilita el salto de la mejora incremental a la reimaginación del proceso. Hay que retar a una empresa que aprende para que se proyecte hacia delante. El mensaje de Toyota hacia el mundo empresarial es claro: la única forma en la que una organización puede aprender de manera rápida, exitosa y sostenible es permitiendo que sus empleados impulsen el aprendizaje. ¿Los vas a dejar liderar el camino al aprendizaje de la empresa? ¿Te permitirás usar la ventaja que brindan los humanos? REFERENCIAS

Fujimoto, T. (2012). «The Evolution of Production Systems: Exploring the Sources of Toyota›s Competitiveness». Annals of Business Administrative Science, 11, 25-44. S&P Capital IQ Industry Surveys, E. L. (2014). Industry Surveys Autos and Auto Parts (July 2014 ed.): McGraw Hill Financial. Trudell, H. a. J. (2014, 2014-04-07). «‘Gods’ Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots». Bloomberg. Retrieved 12/20/2014, 2014, from http://www.bloomberg.com/news/201404-06/humans-replacing-robots-herald-toyotas-vision-of-future.html

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Recursos Humanos

VIVE UNA ENCRUCIJADA Los tiempos cambian, las organizaciones se achatan y las jerarquías se diluyen. El área de Recursos Humanos tiene que modificar su rumbo, ya no le basta con ser un área de servicio, el quehacer actual le exige innovación, conocimiento del negocio, análisis de la información y desarrollo de estrategias para atraer, retener e impulsar al talento. Nora Villafuerte

a realidad que vivimos quienes habitamos este siglo XXI es totalmente distinta a la de hace 100 años, e incluso a la de hace un par de décadas. Hoy el mundo se caracteriza por hacer del cambio, y por lo tanto de la incertidumbre, una constante. Ello exige a la

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sociedad y la empresa una redefinición de paradigmas y modos de ser o actuar. El futuro es incierto y difícil de pronosticar, pero, aunque no exista un destino seguro, es necesario adelantarse y trazar algunas líneas de acción. Si no exploramos el porvenir éste nos podría pillar desprevenidos, es necesario pen-

sar en las tendencias que lo delinearán. ¿Hacia dónde va el mundo? Cuatro rubros definen su curso:

1. Tecnología La inercia que marca la velocidad de los cambios tecnológicos continuará y aumentará en el corto plazo. Los

Especialista en Estrategia de Recursos Humanos por la Cornell Univeristy y en Desarrollo Organizacional por el ITAM. Con una trayectoria de más de 20 años en el área de RH, desde 2008 se encarga de la estrategia de Recursos Humanos de Nestlé México.

avances se intensificarán en disponibilidad, cantidad y velocidad de acceso y el mundo virtual cobrará cada vez mayor importancia. De hecho en los últimos años se democratizó el mundo virtual, una muestra de ello es la globalización de la información y los sistemas de Big Data. Estos cambios tecnológicos plantean nuevos escenarios en los que antes quizá no se había puesto tanto empeño, como lo es actualmente el tema de la seguridad en los sistemas de información y la protección de datos personales. Los cambios no son unidireccionales hoy se viven revoluciones tecnológicas entretejidas que permean otras áreas como: biotecnología, nanotecnología y ciencias cognitivas.

neamente diferentes posibilidades de acción se hace indispensable.

3. Sociedad La población mundial crecerá por encima de lo previsto, se cree que en 2025 habrá superado los diez mil millones de habitantes. La mayor parte de ese crecimiento ocurrirá en países en desarrollo. En el caso de México se prevé que para 2050 contará con 150 millones de habitantes.

El liderazgo ya no lo da el puesto, sino el conocimiento

y expertise. Urge

transformar el modelo de liderazgo marcado por el «jefe» para buscar coaches y mentores.

2. Economía En paralelo ocurren importantes transformaciones económicas, pues las decisiones en este rubro se mundializan. No es suficiente sólo observar al entorno local o nacional, es necesario abrir los ojos al mundo que cada día desarrolla más componentes económicos interconectados como: los cuatro países con economías emergentes más importantes del mundo (Brasil, Rusia, India y China), con una moneda creciente que altera toda la configuración geopolítica mundial. Los procesos de innovación, producción y finanzas están sumamente ligados y el valor de las soluciones ágiles y descentralizadas se vuelve más importante que optimizar los sistemas. La agilidad, la capacidad de razonamiento y de manejar simultá-

La expectativa de vida al nacer también ha aumentado. Hoy las personas vivimos más de 80 años; de hecho en Europa ya se utiliza el concepto «la cuarta edad» que considera a los adultos entre 85 y 104 años. Envejecemos y en el corto plazo esto alterará el concepto de jubilación, el modo de concebir los sistemas de pensiones y la forma de operar las organizaciones. Otra tendencia social es el nacimiento de las megalópolis. Quizá

este ejemplo lo tengamos muy claro quienes vivimos en la zona metropolitana del valle de México, donde las fronteras se han desdibujado, pues ya prácticamente consideramos parte de la ciudad regiones como Toluca, Puebla, Tlaxcala y Cuernavaca. Las partes que integran la megalópolis deben hacerla funcionar como si fuera una sola, cuidando siempre el medio ambiente. Ya no basta con evitar el deterioro del planeta, ahora es necesario tomar acciones que reviertan el daño. Por otro lado, los modos de organizarnos y actuar socialmente también cambian de manera sustantiva. Estructuras como la familia o la empresa han perdido su ordenación original; por ejemplo, las empresas verticales se han vuelto trasnochadas, lo de hoy son las organizaciones chatas y horizontales, donde las jerarquías formales se diluyen para abrir paso a la capacidad de influir. El liderazgo ya no lo da el puesto, sino el conocimiento y expertise. Cada vez es más importante rodearse de un talento que posea competencias disruptivas y poco convencionales. El presente que moldea al futuro dicta que el componente humano y la interacción emocional serán la clave, por lo tanto es necesario transformar el modelo de liderazgo marcado por el «jefe» para buscar coaches y mentores. Las empresas que quieran triunfar en el futuro tienen que comenzar a migrar hoy mismo a este esquema, en el que es sumamente importante saber relacionarse y hacer equipo: trabajar sin pisarse los talones para lograr un mejor resultado y fusionar inteligencias. En este escenario 340

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2. Atracción y compromiso. Hoy los jóvenes deciden dónde trabajar y buscan desarrollarse profesionalmente en las empresas que consideran dignas de orgullo. Es labor de la organización brindar incentivos para atraer al talento y, una vez que lo ha hallado, crear compromiso y pasión.

el concepto de especialización es anticuado, cada persona debe ser experta en varios temas, pues a lo largo de su carrera laboral cambiará de funciones.

El concepto de especialización

es anticuado, cada persona

4. Empresa La globalización demanda en las organizaciones equipos multinacionales y diversos, donde colaboran personas de distintas generaciones y países; las mujeres ganan mucho terreno, etcétera. Así la diversidad se volvió indispensable en todas las empresas, sin importar el tamaño. En México, con 95% de empresas medianas y pequeñas, se requiere reconocer la diversidad como un elemento de trabajo diario.

¿CÓMO CAUTIVAR AL TALENTO?

El nuevo escenario laboral exige transformar las estrategias de liderazgo, talento y Recursos Humanos. En el diseño tradicional de Recursos Humanos se le da mayor relevancia al modelo de toma de decisiones por especialización que limita el poder de opinar; además constriñe la información. Esta situación, por lo general, deviene en quejas de los em40

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debe ser experta en varios temas, pues a lo largo de su carrera laboral cambiará de funciones. pleados, quienes no tienen claro su plan de carrera, ni opciones de crecimiento. ¿Cuál debería ser la motivación de Recursos Humanos, su nuevo qué? Éste necesita relacionarse con tres elementos: 1. Liderazgo. Urge evolucionar el concepto «jefe» hacia el líder que guía, enseña y facilita el desarrollo de nuevas competencias. Ahora dirigir incluye una gran capacidad de influir y exige agilidad de respuesta e ingenio. Recursos Humanos tiene el desafío de encontrar líderes que den resultados más por influencia que por autoridad.

3. Reinvención e innovación. El equipo de Recursos Humanos necesita ser un hábil consultor de negocio, valorar soluciones ágiles para mayor capacidad de reacción y de respuesta, desarrollar competencias de creatividad e innovación para sobrevivir y competir… En pocas palabras, necesita reinventarse.

El equipo de Recursos Humanos tiene un desafío que comienza con la interrogante: ¿qué competencias será necesario construir? Para descubrirlo, el primer paso es salir al mercado y entender el negocio en sus necesidades. Es muy útil el trabajo colaborativo entre personas de las distintas áreas de negocio, sólo así se combinan conocimientos y se aprende algo nuevo. También resulta provechoso realizar cambios en las rígidas estructuras y construir equipos de proyectos, pensar local y actuar global, incluir a las nuevas generaciones y desarrollar la mentalidad de innovación y mejora. Cambiar la clásica mentalidad mexicana de crisis a oportunidad y promover los cambios en la empresa de manera proactiva, retar a cada miembro en su modo de hacer las cosas. Concientizar a la organización acerca del cambio, reconocer que provoca incertidumbre y miedo, pero el cambio es la constante.

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¿Quiénes son

LOS MILLENNIAL? Dónde se encuentran, qué les gusta, qué los mueve, qué esperan de la vida laboral… Indagar en el ADN de la generación más joven de la empresa no es una tarea sin importancia, ellos se preparan para ser los líderes que moldearán el futuro. Las organizaciones deben conocerlos y aprovechar su creatividad, capacidad de adaptación y dominio de las nuevas tecnologías. Esther Murow

no de los mayores retos para las empresas de hoy es integrar a los jóvenes Millennial en una cultura Baby Boomer. Ésta generación, a la que pertenecen los futuros líderes, está permeando la empresa de ideas distintas 42

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acerca de lo que esperan de su mundo laboral. ¿Quiénes son los Millennial? Nacieron entre 1977 y 1998. De acuerdo con el Censo de Población del INEGI 2010, México tiene más de treinta millones de Millennial. Son una parte importante

de la fuerza laboral del país, la mayoría fueron criados por padres que tuvieron una educación jerárquica y tradicional, quienes volcaron su atención en sus hijos y les dieron mucha validación. Tienden a mostrar mucha confianza en sí mismos y desde el primer día creen

Fundadora y Senior Consultant de Bempowering. Empresaria y emprendedora con 18 años de experiencia en la creación, operación y trasformación de empresas y fortalecimiento de la sustentabilidad del negocio, con enfoque comercial mercadológico. Especialista en modelos de negocios innovadores, creativos y basados en tecnología.

que son de gran valor para cualquier organización. Se centran en su desarrollo, prosperan en el aprendizaje de nuevas habilidades de trabajo y siempre establecen nuevos retos a alcanzar. Se caracterizan por pensar «puedo hacerlo», sin temor a fracasar. A diferencia de otras generaciones, los Millennial están demasiado conectados con sus padres; frecuentemente recurren a ellos para asesoramiento personal y profesional. Algunos todavía viven con ellos. Las organizaciones deben recordar el factor de participación de los padres cuando se trata de este grupo pues ellos todavía micro-gestionan las carreras de sus hijos. Con respecto al trabajo, buscan equilibrarlo con su vida personal y familiar. No están dispuestos a renunciar a su estilo de vida por una carrera. Han viajado mucho y conocen el valor que tiene la flexibilidad en su vida cotidiana. Eligen carreras que les permiten vivir la vida que desean, realizan diversas actividades después del trabajo, incluyendo la participación filantrópica. Su forma de vida es multitarea, están acostumbrados a saltar de una actividad a otra. Crecieron en un mundo multicultural, que les permite trabajar en equipo con diversos compañeros de trabajo. En la escuela les enseñaron lecciones con un estilo de aprendizaje cooperativo. Por lo tanto, se sienten cómodos trabajando en grupo y quieren hacer amistad con las personas en el trabajo. Piensan que un equipo puede lograr más y crear un mejor resultado final. Se comunican en fragmentos a través de mensajería instantánea, mensajes de texto, Facebook y correo

su mundo, pues les permiten conectarse con sus compañeros de trabajo y amigos en todo el mundo a gran velocidad.

Esta generación necesita sentirse valiosa y escuchada, por lo que

¿CÓMO TRABAJAR CON ELLOS?

Esta generación necesita sentirse valiosa y escuchada, por lo que gusta de aportar sus opiniones e ideas en todas las decisiones de la empresa. Al dar retroalimentación crítica, los gerentes deberán elogiarlos primero, antes de mencionar cualquier crítica. Son impacientes ante la ambigüedad, por lo que se recomiendan sesiones de retroalimentación claras y específicas. Desean información constante, por ello las organizaciones tendrán más éxito si entregan evaluaciones de desempeño con frecuencia y no sólo anualmente. Una vez a la semana puede ser ideal. Las sesiones de retroalimentación deben ser interactivas, pues los Millennial comparten en ellas sus sentimientos e ideas, los formatos de lluvia de ideas en grupo son una técnica muy eficaz. Entonces, ¿cómo integrar y gestionar a la generación más joven en el lugar de trabajo? Estos son algunos consejos y datos importantes:

gusta de aportar sus opiniones e ideas en todas las decisiones de la empresa.

electrónico. Eligen interactuar con comunicación rápida, eficiente y no necesariamente cara a cara. Por lo general no son conscientes de sus señales no verbales; como resultado, esta generación tiende a tener más problemas de comunicación entre amigos, compañeros de trabajo y jefes. Se olvidan de que las palabras sólo representan una pequeña parte de la comunicación. Las habilidades y talentos que los Millennial traen al lugar de trabajo se relacionan con ser grandes conocedores de la tecnología, ésta es su mayor contribución, están constantemente conectados: escuchan música en su smartphone, envían mensajes de texto y a la vez trabajan en un proyecto crítico. Las redes sociales son sus medios de comunicación y ocupan el centro de

1. Reclutamiento. Descubrir en dónde se encuentran, sobre todo en el mundo online. Luego acercarse e interactuar con ellos para averiguar lo que buscan en una empresa. Los medios sociales online permiten conseguirlo fácil y rápido. Hacer hincapié en la forma que la empresa contribuye al medio ambiente, cómo fomenta un estilo de vida sano e invitarlos a participar en una obra social. 340

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2. Ofrecer horarios flexibles y trabajo offshore. Muchos puestos de trabajo actuales pueden manejarse de forma virtual. Hay grandes beneficios al tener a los empleados en la empresa pues están inmersos en la cultura de la organización, conocen cara a cara a los compañeros de trabajo, lo que les permite acercarse a los supervisores en persona. Sin embargo, cuando un empleado se enfrenta con un viaje de varias horas de su casa a la oficina y su presencia sólo obedece a una política de asistencia draconiana, puede disminuir su productividad generando insatisfacción laboral. 3. Tener apertura. La generación del milenio descubre ideas innovadoras todos los días. Están acostumbrados a probar cosas nuevas y ver cómo funcionan; valoran la libertad de expresión. Si uno de sus Millennial sugiere una nueva manera de hacer las cosas, y se rechaza su idea, usted debe tener una razón mejor que: «vamos a hacerlo de esta manera porque la empresa siempre lo ha hecho así.» 4. Hacer que se sientan valorados. El esquema de empleo en el que el tra-

Las sesiones de retroalimentación deben ser interactivas,

pues los Millennial comparten en ellas sus sentimientos e ideas.

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bajador llega a una empresa y se queda en ella hasta jubilarse, ha muerto. Y la generación del milenio lo sabe. Hoy en día un excelente trabajador puede ser despedido sin previo aviso. Si desea que los Millennial valoren la oportunidad de trabajar en su empresa, es necesario demostrar que usted valora sus contribuciones en función de cambios.

5. Ganar su afecto. Siempre cuidando no cruzar la línea de «jefe defensor» a «jefe como amigo». 6. Ofrecer oportunidades para avanzar. No es casualidad que cada día surjan nuevas startups. Si la búsqueda de un nuevo reto significa escalar una posición, lo harán. Conviene crear planes de carrera con un plazo de tiempo lo suficientemente corto como para que lo visualicen y, además, recompensar pequeños éxitos en el camino. 7. Expresar expectativas claras. Si no se es claro y asertivo, los Millennial no estarán contentos. Las empresas deberán aceptar que las cosas han cambiado y explicar claramente lo que desean de sus trabajadores. 8. Asignaciones y trabajos. Aprovechar que son multitareas y ofrecer varios proyectos a la vez. Ubicarlos en el campo con los clientes, donde pueden trabajar en equipo y resolver problemas en conjunto. Dejarlos trabajar en proyectos con sus superiores cuando sea apropiado.

Por último, lo importante es que las empresas se preparen para contratar a los Millennial. Para descubrir si tu organización está lista debes preguntarte: ¿Seremos capaces de romper paradigmas?, ¿de capitalizar los cambios y opciones que traen los Millennial para todos los empleados? Si alguna empresa no sabe por dónde empezar, puede preguntarle a los Millennial, ellos no son tímidos, comparten sus opiniones, y pueden brindar una perspectiva fresca.

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SUSTENTABILIDAD DE TALENTO la nueva estrategia

Toda empresa busca captar, motivar y comprometer a los mejores profesionales, pues de ello depende su éxito en el largo plazo. Sin embargo, los tiempos cambian y las nuevas generaciones demandan estrategias aún más innovadoras para mantenerlas cautivadas y dispuestas a crecer a la par de la institución. ¿Cómo conseguirlas?

Directora Senior Corporativa de Recursos Humanos en PepsiCo Latinoamérica. Licenciada en Relaciones Internacionales por la UNAM, con un posgrado en Política Internacional por Brock University de Canadá y con otro posgrado en Relaciones Laborales de la UNAM.

Alejandra Paczka

¿Q

ué es el compromiso laboral y cómo generarlo en la empresa? Las nuevas generaciones ya no se «casan» con una sola institución, buscan organizaciones que no sólo les propongan retos, sino también se adecuen a su estilo de vida. Perciben el concepto de compromiso de «ida y vuelta», es decir, la empresa debe buscar comprometer y retener al talento, y el trabajador espera que la institución le retribuya su esfuerzo y lealtad. ¿Cómo comprometer al talento? Una parte esencial es invertir en su desarrollo profesional y personal, conseguir que maximicen sus habilidades para impulsar el crecimiento de la compañía y equilibren su vida laboral y personal. La meta es convertirse en una empresa donde el éxito y el crecimiento a largo plazo se basen en principios y valores que fomenten el crecimiento y el potencial de los colaboradores, al asignar al talento adecuado en el momento correcto y en el lugar correcto. Ésta es la clave del éxito.

El talento se compromete cuando se invierte en su desarrollo profesional y personal,

• Programas de vinculación con universidades que desean dar a conocer la empresa y reforzar la búsqueda de talento externo según una oferta de valor concreta.

Una vez que se cuenta con el mejor talento es importante retenerlo y para ello hoy en día las empresas invierten en programas que fomentan el intercambio de mejores prácticas y de experiencias nuevas y retadoras como: programas globales de rotación y participación en foros externos. Todas estas iniciativas permiten intercambiar talento entre países y consiguen que los empleados adquieran experiencias críticas, robustezcan su plan de carrera y continúen su crecimiento en la organización. En el caso de los nuevos talentos, el deber de toda compañía es que los empleados de reciente ingreso la conozcan por completo, por ello uno de los programas prioritarios en sus primeros días es el de inducción. El programa de onboarding, como algunas empresas lo denominan, permite a los empleados de nuevo ingreso conocer a los líderes de las diferentes áreas funcionales, los cuales, a su vez, comparten el funcionamiento de sus respectivas áreas y la manera en que interactúan con otros departamentos de la empresa. De esta forma se asegura que todos los colaboradores conozcan cómo funciona el negocio y se acelera la curva de aprendizaje.

se maximizan sus habilidades y se busca que vivan una vida en equilibrio.

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DEL ÉXITO

Las empresas buscan atraer, desarrollar y retener al talento a través de diversas prácticas desarrolladas por diferentes áreas y roles tales como: Atracción del talento, Capacitación, Administración de talento, recompensas y personal; y los socios estratégicos de Recursos Humanos. La mayoría de las organizaciones están convencidas de que no sólo hay que atraer al mejor talento, sino también desarrollarlo, formando líderes de alto potencial. ¿Cómo conseguirlo?

Al implementar una «Estrategia de sustentabilidad del talento». Al crear una estrategia de talento que sea sustentable. En el caso de PepsiCo se le conoce como “Sustentabilidad de Talento”, a través del cual se construye una cultura de diversidad y compromiso, trabajando para asegurar que los colaboradores estén apoyados y sean tratados con respeto. Dicho pilar forma parte de una estrategia sustentable integral conocida como Desempeño con Sentido, que busca un crecimiento sostenido del negocio mientras se crear un mejor futuro para la gente y el planeta. Vivimos en la era digital, por ello es común atraer al talento por medio de la tecnología, de hecho algunas plataformas se especializan en cautivar y hacer crecer a quienes buscan nuevas oportunidades de carrera. Existen diversas iniciativas que refuerzan la búsqueda, tales como: • Programas de trainees o interns que se enfocan en atraer y desarrollar a recién graduados con alto potencial.

DESARROLLO CONTINUO Y PARA TODOS

En muchas empresas, las áreas de Administración de Talento y Capacitación 340

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Alta dirección

se han dado a la tarea de diseñar plataformas y programas que permiten a los empleados de niveles directivos, gerenciales y operativos, continuar el desarrollo de sus competencias tanto corporativas, como funcionales y de liderazgo. Su desarrollo continuo demanda una gran variedad de programas robustos y enfocados en diferentes necesidades, tales como:

Una empresa con estrategia de sustentabilidad de talento trabaja para que sus empleados se sientan parte de una familia. Por ello, los apoyan

• Portales que ofrecen, dependiendo del área, cursos virtuales o en tiempo real que permiten continuar con el desarrollo de sus competencias y habilidades sobre diversos temas de interés como: finanzas, administración del tiempo, negociación y toma de decisiones, entre otros. • Diversos programas para: - Desarrollar habilidades y liderazgo del talento clave. - Mejorar las competencias de calidad gerencial, acelerar la evolución cultural de la compañía y conseguir que el desarrollo de talento sea una ventaja competitiva sostenible. - Fortalecer el talento clave a nivel de coordinación. • Buscar el refuerzo de todos estos programas a través de: - Coaching. Un proceso que busca desarrollar habilidades de planeación y alto desempeño con el objetivo de acelerar la carrera del ejecutivo, mediante el desarrollo de proyectos bajo presión y con el acompañamiento de un coach corporativo. - Mentoring. Tiene como finalidad facilitar las relaciones sinérgicas entre «mentorados» y «mentores». El primero define sus objetivos de desarrollo e identifica y ejecuta acciones que le permitan alcanzarlos guiado por el men-

en su búsqueda de equilibrio entre el desarrollo profesional y personal.

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tor, quien comparte sus conocimientos y experiencias alineado a la cultura de la compañía.

LA SUSTENTABILIDAD DEL TALENTO

Las empresas actuales consideradas como un great place to work trabajan para que sus empleados se sientan parte de una familia. Por ello, los apoyan en su búsqueda de equilibrio entre el desarrollo profesional y personal a través de diferentes programas y de una estructura de sueldos y prestaciones competitivas. También buscan beneficios integrales de salud y bienestar que definen cada empresa. Por ejemplo: • La posibilidad de solicitar un lugar flexible de trabajo (home office). • Convenios con proveedores para obtener descuentos o promociones que empleados y familiares pueden disfrutar al presentar una credencial que los identifique como parte de empresa en los rubros de: educación, entretenimiento, hogar, salud, autos, restaurantes y servicios.

• Planes adicionales a los que otorga la compañía y que pueden adquirirse a precios preferenciales con posibilidad de pago vía nómina como: extensión de seguros, gastos funerarios, seguro de casa-habitación, plan de retiro, etcétera. • Muchas empresas también brindan opciones adicionales para promover un enfoque de bienestar como servicio médico, gimnasio, canchas de deporte, clases de yoga, de zumba, etcétera.

PARA MEJORAR, PRIMERO HAY QUE MEDIR

Forjar un buen ambiente laboral es una misión diaria y constante, por ello la empresa, cada determinado tiempo, debe invitar a los empleados a responder alguna encuesta para conocer los resultados de compromiso, carrera y compensación, entre otras dimensiones, y así fomentar el desarrollo de planes de acción que mejoren el ambiente laboral. Otra herramienta de mejora continua son los procesos clave que forman parte del día a día y que refuerzan el enfoque en el talento como: conversaciones de desarrollo de carrera, sesiones entre jefe y colaborador para fijar, revisar y cerrar los objetivos planteados anualmente y medir el desempeño; evaluaciones «360°» y de calidad gerencial que ayudan a identificar las áreas de oportunidad de los líderes y generar planes de acción. La estrategia de sustentabilidad de talento muestra el compromiso de las empresas para consolidar y fortalecer las iniciativas que se implementan para sus empleados, con la conciencia de que el desarrollo, el desempeño, la felicidad en el trabajo y la salud de los colaboradores impactan de manera directa y positiva en los resultados del negocio.

Alta dirección Biblioteca empresarial

Construye EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Se ha perdido la figura del director invencible y heroico, hoy la empresa es tan compleja que su crecimiento ya no puede depender sólo de una persona. Hace falta un liderazgo efectivo que desarrolle el talento humano de cada miembro del equipo y los impulse para alcanzar las metas de la organización. Isabel Gómez Vallarta*

esde hace algunos años, el término coaching se convirtió en un trending topic del mundo empresarial. Existen diversas interpretaciones del mismo, desde guiar o dirigir, hasta el concepto de mentoring. Quizá lo más atinado sea entender al coaching como una forma de lograr objetivos personales y profesionales en el ámbito laboral, en un esfuerzo conjunto de la empresa y sus integrantes. ¿Qué características posee un buen coach? Diversos autores concuerdan en que el verdadero coach se distingue por su escucha activa, preguntas poderosas, comunicación, planificación, definición de objetivos y, como uno de los puntos más importantes, domina las normas éticas que deben existir en este proceso. El coaching puede ser individual o en equipo. Ambos tienen su estilo de desarrollo, el primero requiere tiempo y muchas veces se sujeta a las metas personales. El segundo es impulsado por las empresas que necesitan potenciar el rendimiento personal y profesional de sus equipos. Hoy en día la Federación Internacional de Coaching (fundada en 1995), ayuda a algunas empresas a cambiar sus procesos de evaluación anual por procesos de coaching para dar un seguimiento más puntual y constante a sus equipos.

EL DESAFÍO DEL LIDERAZGO

«Cuando el Time Magazine le preguntó a Katsuaki Watanabe ‘¿Por qué Toyota es más rentable que los tres principales fabricantes de automóviles de Estados Unidos y por qué ha Doctora en Educación por la Universidad Iberoamericana. Maestra en Calidad de la Educación (UDLA) y máster en Alta Dirección de Centros Educativos (Villanueva y Complutense). Posee la certificación internacional en Coaching, 2010. (International Coaching Technologies y Universidad Ibero). Directora Académica de la maestría en Administración de la UPAEP. 50

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Coaching y liderazgo de equipos. Coaching para un liderazgo con capacidad de transformación Peter Hawkins Granica, Madrid. 353 págs.

sido mucho más exitosa?’ él respondió: ‘En Toyota todos trabajan como un equipo. Incluso llamamos de socios a nuestros proveedores y hacemos las cosas que todo mundo piensa que debemos hacer’». Así inicia Peter Hawkins el primer capítulo de su libro Coaching y liderazgo de equipos, en el que presenta el modelo de las cinco disciplinas que deben practicarse para tener un equipo exitoso, las cuales desglosa de la siguiente forma: 1. Conformar un equipo con las personas adecuadas para realizar un trabajo específico. 2. Aclarar el propósito, metas, valores, protocolos y formas de trabajo. 3. Co-crear entre todos los miembros para trabajar de forma productiva y creativa. 4. Conectar en busca del compromiso individual y colectivo. 5. Aprendizaje básico para el desarrollo del equipo y el individual. En un esquema de trabajo colaborativo, vital para alcanzar las metas y los objetivos propuestos, el coaching cobra gran relevancia para conseguir que los equipos de trabajo sean de alto rendimiento. Sin embargo, bosquejar un equipo de esta naturaleza es más fácil que conseguirlo, pues para ello hay que enfrentar varios desafíos que explica detalladamente Hawkins: gestionar las expectativas de todos los grupos; conjuntar los intereses del equipo con los de la empresa y el sistema en general; aumentar la capacidad del equipo para poder resolver los retos, que muchas veces no están en manos de la la infraestructura; saber que los miembros del equipo pueden pertenecer a varios equipos sin perder el sentido de pertenencia; y finalmente, entender que el desafío del liderazgo estriba en las interconexiones que se logran con este tipo de trabajo.

¿CRECIMIENTO INDIVIDUAL O EN CONJUNTO?

Hawkins aclara que el coaching individual ha estado excesivamente centrado

en las necesidades de la persona, dejando de lado las necesidades del cliente organizacional. En cambio el coaching de equipo debe preocuparse más por la entidad grupal que por los miembros que la constituyen. A diferencia del mentoring, donde la persona recibe asesoría de alguien que posee mayores conocimientos y experiencia en su campo laboral; el coaching busca que se alcancen los objetivos tomando como base los propios recursos del equipo, la idea es que entre todos encuentren la forma en que deben trabajar para conseguir los objetivos propuestos por la empresa. Uno de los grandes riesgos al intentar alcanzar la meta, manifiesta Hawkins, es centrarse en las necesidades los individuos y sus relaciones personales, olvidando que el cliente es el equipo mismo y su relación con el sistema general donde opera.

ESTILOS DE GRUPOS

Los equipos pueden clasificarse de varias formas: estables, de «tripulación de cabina» (donde cambian los miembros constantemente pero no la tarea), equipos permanentes de proyecto, equipos evolutivos y alianzas de desarrollo. El modelo de las cinco disciplinas de coaching que propone Hawkins se aplica a todos ellos y desglosa las características que los distinguirían. Para trabajar con cada uno es necesario conocer los procesos de supervisión y los contextos donde puede llevarse a cabo. Para ello el autor propone un modelo de seis pasos: 1. El acuerdo, 2. La puesta en escena, 3. La dinámica, 4. Conciliación de las partes (donde es muy necesario el coaching), 5. Desarrollo del cambio requerido y 6. Revisión. Estos puntos pueden resumirse de la siguiente manera: acordar, escuchar, investigar, actuar y revisar. Al evaluar a los equipos es necesario que el coach conozca las fortalezas de cada miembro, así como su manera de trabajar y estilo de liderazgo. Ningún proceso de coaching de equipo es igual a otro, al trabajar con personas se está

en contacto con diferentes fortalezas y aptitudes, las cuales deben potenciarse para el desarrollo de las mismas. Peter Hawkins menciona varios peligros en los que puede caer este proceso: a) Creer que el equipo tiene como meta llevarse bien y tener reuniones efectivas. b) Pensar que el desarrollo del equipo y el coaching del mismo, son un fin en sí mismo, perdiendo de vista para qué y para quién es el trabajo. c) Olvidar que el coaching está al servicio de los miembros del equipo, del equipo como unidad, de la organización y del sistema en general de la institución. d) No estar al servicio de las relaciones que conectan y entrelazan todas las partes, olvidando que se realice el potencial que éstas conllevan. e) Construir un equipo de alto rendimiento, no es un fin en sí mismo, sino un medio para que el equipo cree valor para los grupos de interés.

UNA TÉCNICA DURADERA

Parece que el coaching ha llegado para quedarse y cada vez es más aceptado e implementado en las organizaciones. Sin embargo hay que ser cuidadosos al aplicarlo. No cualquiera puede desarrollarlo pues requiere del cultivo de ciertas características personales y al mismo tiempo demanda experiencia en el manejo de equipos y liderazgo. Siempre se debe tener en cuenta que la ética es esencial en este tipo de procesos, ya que la información que se comparte, así como la confianza que se genera entre el e y el equipo lleva a un delicado equilibrio donde no se debe perder de vista la integridad y la dignidad de las personas, así como los objetivos buscados por la organización. Si el trabajo se realiza de esta manera, surgirá una relación que potenciará las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo, consiguiendo un crecimiento y aprendizaje en los ámbitos personales y organizacionales. 340

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Alta dirección

Dilemas éticos empresariales

dilema

Esta sección presenta dilemas empresariales buscando afinar el razonamiento ético. A cada problema sigue la respuesta de varios asesores que conocen y manejan los principios éticos y se mueven en el ámbito empresarial.

¿COMETER UNA INJUSTICIA O PADECERLA? Soy dueño de una empresa que media la importación de productos alimenticios en un pequeño país emergente. 90% de los ingresos no provienen de compraventa sino de comisiones. Nuestro excelente servicio nos ha permitido ganar la confianza de grandes cadenas y obtener la exclusividad de varios proveedores. Recientemente tuve un altercado personal con el director de la empresa transportista más grande del país especializada en alimentos congelados y desde entonces tomó represalias. Los que más lo padecen son mis proveedores porque sus productos van tarde y con algunas fallas, generando disgusto entre los clientes. En el corto plazo no me afecta en comisiones, pero sí en servicio y esto a la larga repercutirá en mi negocio. No se me ocurre cómo zanjar la situación. Intenté hablar con el director de la empresa y resolverlo, pero tiene poco respeto e intención de cambio, por otro lado no puedo enfrentarlo por la vía legal porque en principio no hay un delito grave para perseguir. Me parece que en este escenario sólo tengo dos opciones: dejar a mis proveedores morir solos y buscar nuevas alternativas en otros países emergentes o jugar el mismo juego sucio y caer en el sabotaje y la extorsión, al asumir la diferencia en costes de transporte y amenazar a mis proveedores con dejar de vender su producto si utilizan los servicios de este transportista. ¿Cuál será la solución más honrosa?

Si tienes un dilema ético empresarial escríbenos a: istmo@ipade.mx 52

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LOS ASESORES SUGIEREN ALIANZAS CON LOS DÉBILES INSISTE CON NOBLEZA Los problemas no suelen resolverse a la misma velocidad con la que se generan. Ordinariamente, cuando un conflicto inicia su solución supone una inversión mayor de tiempo. Pienso que lo primero es no desesperarse porque la reacción inicial del director no haya sido la esperada. Quizá para establecer un buen encuentro pueden emplearse algunas estrategias: buscar un conocido común que medie entre ambos y facilite una buena recepción para dirimir las diferencias, insistir con nobleza para restablecer la relación que se ha lastimado, tener algún detalle de atención con ese directivo al margen de la relación profesional, etcétera. Reconstruir una relación siempre es posible si se pone por delante el ingrediente de la humildad y se está dispuesto a pasar un mal rato; pechar con culpas que no necesariamente le corresponden a uno y desde ahí marcar los espacios que permitan entablar una relación digna y razonable. Emplear represalias no parece una opción adecuada. «Ojo por ojo, diente por diente» no ha sido nunca una buena estrategia para dirimir las diferencias, pues con mucha frecuencia culminan en una escalada de agresiones mucho mayor sustituyendo la frase por «ojo por ceguera y diente por dentadura». Finalmente, si después de intentarlo no se pudiera arreglar, queda el camino de buscar alianza con algún otro transportista y competir con profesionalismo, calidad y servicio de modo que se genere un negocio mayor y más amplio. Felipe Jiménez

Filósofo dedicado a docencia

SEGUIR AL COMPROMISO MÁS FUERTE Esa empresa transportista no tiene intención de prestar el servicio que ofrece institucionalmente. Y tu compromiso con ella es mínimo. En cambio, el compromiso con los proveedores me parece más fuerte y duradero. Además son los débiles en la historia. Puedes ponerles la condición que mencionas: no usar la empresa auto-descalificada para vender sus productos, incluso proponerles o referenciarlos a alguna que te garantice un buen servicio sin prejuicios ni visceralidades. Armando Reygadas

Abogado especialista en Ética de empresa

Estimado empresario, es muy común que ante situaciones críticas nuestro abanico de soluciones parezca muy limitado. Sin embargo, hay varias cosas que comentar en tu caso. La primera es que la ética empresarial es el arte de combinar dos variables, por un lado el comportamiento ético y por otro, el logro de objetivos. No hay ética empresarial cuando sólo se busca una o la otra. Este primer punto es para resaltar que la solución que buscamos en tu caso tiene que combinar las dos variables necesariamente. Ahora bien, sin conocer a detalle la situación de distribución en tu país, mencionas que la empresa transportista es la más grande, no la única. Apostar por una alianza con sus competidores, aunque sean más chicos, podría ayudarte a no depender sólo de un distribuidor y posiblemente a desarrollar capacidades en los demás que puedan servirte en el presente y en el futuro. Tus proveedores son aliados en el desarrollo de tu empresa y por tanto una fortaleza que debes aprovechar. Desde mi punto de mi vista, sería un error (y una injusticia) amenazarlos o jugar sucio. Para actuar éticamente hay que buscar que los fines que perseguimos sean buenos, pero también los medios que usamos para alcanzar esos fines. Buscar alianzas con los más débiles podría ser una opción viable para salir de esta situación. Rodrigo Villaurrutia

Profesor de Ética de la empresa

UNA BUENA DOSIS DE HUMILDAD Y MANSEDUMBRE Ante todo es importante considerar si la decisión que desea tomar es la más honrosa, es decir, la más adecuada en términos éticos, lo que nos exige en primer lugar actuar inteligentemente. Por esto último debemos entender: evitar que las emociones dicten nuestra actuación, además de asegurar que el fin que perseguimos es el más adecuado y que los medios que empleamos para alcanzarlo son apropiados. A la luz de esto me parece que lo importante es asegurar la calidad de servicio a los proveedores, con todo lo que ella conlleva. La alternativa de amenazarles para que no usen los servicios del transportista que le ha afectado enviaría un mensaje nocivo sobre su empresa importadora. El deterioro de imagen afectaría la confianza, elemento fundamental en el prestigio de una empresa de servicio. En cambio, recurrir a sus proveedores para compartir con ellos el problema suscitado por el transportista puede abrir alternativas más positivas. Al advertir que la situación también les afecta a ellos, los proveedores podrían estar dispuestos a contribuir para suavizar la relación con el transportista y conseguir de él una mejor disposición para llegar a un acuerdo razonable. Esto último supone que usted también esté dispuesto a reconciliarse con el director de la empresa transportista, lo cual indudablemente exige una buena dosis de humildad y mansedumbre. Tomás Viracocha

Consultor de Ética empresarial 340

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Coloquio

Médico cirujano (UAM). Especialista en Medicina familiar. Psiquiatra con doctorado en Medicina y cirugía por la Universidad de Navarra. Fue Research Fellow post-doctoral en la Universidad de Cambridge.

Videojuegos

EL ENCANTO DE VIVIR OTRAS VIDAS Los creadores de productos de entretenimiento (cine, TV, videojuegos…) conocen bien los mecanismos que cautivan al público, las necesidades psicológicas que deben satisfacer y cómo aportar incentivos para los distintos tipos de espectadores o jugadores. En sí mismos no son buenos o malos, todo depende de los contenidos y del uso que les demos. María Beatriz Quintanilla Madero

odos tenemos una forma de ver la vida, unos valores, un autoconcepto (el modo como nos vemos a nosotros mismos) que dependen, entre otras cosas, de los aprendizajes, experiencias, vivencias, la etapa de la vida que atravesamos y la relación que establecemos con nosotros, con los demás y con el mundo. Además, estamos sujetos a muchas más influencias de las que somos conscientes. Recibimos a diario múltiples estímulos, pero contamos con mecanismos de filtración que nos ayudan a discernir y no atender a todos porque seríamos incapaces de procesar tanta información. Así que nos volvemos selectivos y prestamos atención sobre todo a lo que nos interesa o nos afecta emocionalmente.

La mayor parte del tiempo nuestra atención se dirige voluntariamente hacia algo concreto y filtra de manera automática e inconsciente miles de estímulos e información no relevante. Sin embargo, existen mecanismos para captar la atención de los demás e intentar persuadirlos para que se interesen en personas, situaciones, estilos de vida, objetos que pueden «mejorar» o facilitar la existencia y hacer personas más fuertes, más poderosas o atractivas de lo que son. Se trata de arquetipos que crea la sociedad, que se convierten en modelos a los que aspiramos. Modelos que proponen especialmente los medios de comunicación y la literatura y que influyen, a veces sin que nos demos cuenta, en nuestros valores, ideas, creencias, motivaciones, actitudes, sentimientos, intenciones, comportamientos y en el modo como quisiéramos vernos. Inconscientemente nos comparamos, con frecuencia deseamos parecernos e incluso llegar a ser como ellos o conseguir las cosas que tienen, las necesitemos o no. 340

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Coloquio

¿Por qué dedicamos tanto tiempo a los videojuegos?

Satisfacen necesidades psicológicas de autonomía, competencia, de relación con otros… y pueden volverse adictivos.

Los medios de comunicación, cineastas, productores de programas de televisión, diseñadores de videojuegos… saben bien qué mecanismos manejar para que la gente adopte los modelos o ideas que ellos proponen y las necesidades psicológicas para motivar a las personas a adquirir y usar o consumir mayor cantidad de productos.

PERSUASIÓN E INTROYECCIÓN

Al referirnos en esta ocasión a los medios audiovisuales para el entretenimiento, vemos que ocupa un lugar primordial la persuasión, proceso destinado a cambiar la actitud o el comportamiento de una persona o un grupo hacia algún evento, idea, objeto o personas mediante el uso de palabras para transmitir información, sentimientos, razonamientos o una combinación de ellos.1 Así se logra que la gente adopte ideas, comportamientos o actitudes mediante significados racionales y simbólicos con los que se resuelven determinadas situaciones sin que el significado adoptado sea necesariamente lógico o verdadero. La persuasión se utiliza ampliamente en los medios de comunicación, el cine, la televisión, la literatura y actual58

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mente en los videojuegos para alterar o redefinir la forma de pensar de alguien hacia ciertos contextos, o para que nos veamos reflejados en los personajes o en las situaciones que nos presentan. Es una forma de influir muy poderosa, de la cual muchas veces no somos conscientes. Se nos proponen características, valores o modelos que nos gustaría incorporar en nuestra vida o modo de ser, pero que posiblemente no son los que adquiriríamos de modo natural o con los que, de no existir tal influencia, nos podríamos identificar. Estas características pueden ser buenas, neutras o dañinas para nosotros o para la sociedad, pero se introducen en nuestra vida sin que hagamos nada por evitarlas y asimilamos atributos y valores hasta transformarlos en parte de nosotros mismos, mediante un mecanismo psicológico inconsciente que se llama introyección a través del cual se hacen propios rasgos, conductas u otros fragmentos del mundo que nos rodea, especialmente de la personalidad de otros sujetos.2

LA PERSUASIÓN NARRATIVA

En los personajes de las películas, en las obras de teatro, en los videojuegos, identificamos aspectos que nos llaman la atención o situaciones que hemos vivido o nos gustaría vivir y nos reflejamos en ellas. La identificación o el modo como nos vemos reflejados son diferentes en cada caso. En el cine, la televisión, el teatro o las novelas escritas, enfrentamos narrativas de ficción que, aunque diseñadas en primera instancia para entretener y disfrutar, pueden provocar efectos persuasivos, dependiendo de los tópicos implícitos que contienen. Otra manera de influir es tener en cuenta algunas necesidades psicológicas, lo que sucede sobre todo en los videojuegos. El impacto, especialmente de las películas o de los programas de televisión, se puede dar también, y sobre todo, a través de la identificación con los protagonistas. Muchas veces, las películas que recordamos o que nos impactaron más son aquellas que nos han tocado fibras emocionales, lo que limita la argumentación contra el mensaje implícito contenido en la narrativa. Cuando nos identificamos emocionalmente con un personaje o el modo como lo afectan las circunstancias, se favorece que aceptemos el mensaje aunque previamente no estuviéramos de acuerdo con él. Este proceso se conoce como persuasión narrativa y se utiliza ampliamente en películas donde el cineasta o el productor pretende que el espectador se identifique con el mensaje que quiere transmitir, aunque el contenido no sea preciso (por ejemplo, sobre episodios históricos, temas religiosos y políticos, asuntos controvertidos en la sociedad como la pena de muerte, la enfermedad mental, etcétera).3

El objetivo del novelista o de los productores es que el lector o espectador absorba la narrativa y con ella se fortalezcan o debiliten sus actitudes sobre el tema que se presenta. Un discurso frío y racional como el de una clase o conferencia suele tener menor influencia que la identificación con los personajes de ficción, porque la identificación se considera un proceso de inmersión que se disfruta, de modo que reduce la capacidad de contraatacar el argumento.

SOBREPASAR LAS PERSPECTIVAS INDIVIDUALES

Los efectos que pueden producir una película o un episodio de televisión se han medido en algunos experimentos científicos. En tales casos, se pide a un grupo de personas que contesten una encuesta sobre un tema controvertido que se presentará en una película que verán después y se mide si están de acuerdo o no con el tema. Luego se comparan las respuestas que da un grupo que no ha visto la película, con las que da otro que ya la vio, y se comprueba cómo quienes vieron la película pueden tener opiniones más favorables (o más adversas según sea el caso) hacia el tema en cuestión. Influye el modo como éste se presenta, pero sobre todo, si los espectadores se identifican emocional y cognitivamente con el personaje y la forma como las circunstancias le afectan. ¿Por qué ocurre esto? La identificación con los personajes se da por dos procesos: por un lado la empatía emocional, es decir, la capacidad para percibir lo que los personajes sienten e involucrarse emocionalmente de modo vicario, como si uno mismo fuera el personaje. Por otro lado tenemos la empatía cognitiva o capacidad para adoptar el punto de vista del personaje o ponerse uno mismo en su lugar. En tercer lugar se llega a internalizar o compartir la meta del personaje, lo que incluso permite tener la sensación de que uno es ese personaje e imaginarse dentro de la historia como si la estuviera viviendo.

Esta identificación o empatía nos da la oportunidad de ensayar o probar otras identidades y adoptar los sentimientos y pensamientos de otro fusionándonos con él; nos permite sobrepasar la perspectiva individual al ver o tomar como propios los puntos de vista de otros.4

ESOS SEDUCTORES VIDEOJUEGOS

En la industria del entretenimiento, las películas y medios audiovisuales venden mucho al tener en cuenta la influencia y la persuasión narrativa, pero los videojuegos son, probablemente, los que crecen cada vez más. Los videojuegos no nos influyen de la misma forma que las películas, aunque ambos sean medios audiovisuales. El modo como influyen los videojuegos, desde los solitarios hasta juegos más sofisticados donde se interactúa de un modo más complejo, ha sido ampliamente estudiado porque la gente les dedica muchas horas. Los efectos dañinos que pueden causar los videojuegos violentos preocupa a los investigadores, e interesa mucho detectar qué factores hacen que la gente juegue y qué la motiva a seguir haciéndolo. ¿A qué responde que se dedique tanto tiempo a los videojuegos? ¿Es sólo porque nos reflejamos en ellos y por el deseo de ser alguien más? Existen necesidades psicológicas que los videojuegos satisfacen y es por lo que pueden volverse casi adictivos: la necesidad de autonomía, de competencia, de relacionarnos con otros... Además, pueden provocar sensación de bienestar a corto plazo, un aumento de la autoestima y la sensación de presencia en el juego. Quienes diseñan los juegos tienen muy en cuenta todo esto para hacerlos más atractivos. Los videojuegos no son todos iguales porque no es lo mismo relacionarse con él de modo externo, como alguien que mueve objetos o a los personajes a través de unos controles, que desde dentro, o como si uno adoptara la personalidad

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Coloquio

Quienes diseñan los atractivos

videojuegos tienen claro que deben

aumentar la autoestima, la sensación de bienestar a corto plazo y de presencia dentro del juego.

de uno de los personajes virtuales. En la medida en que un videojuego permite a los jugadores identificarse con los personajes y aumenta su sensación de presencia dentro del mismo, el jugador estará dispuesto a jugar más. Pero no sólo importa la sensación de presencia, se ha visto que ha de tomarse en cuenta el tipo de perfil de los jugadores, es decir, no a toda la gente le gusta el mismo tipo de juego ni se identifica con los mismos personajes. Tampoco buscan todos lo mismo aunque sí esperan por lo menos entretenerse y divertirse.

¿QUÉ TIPO DE JUGADOR SOY?

Como la motivación de las personas y su perfil son distintos, se han descrito al menos cuatro tipo de jugadores: matones o killers, ganadores o achievers, socializadores y exploradores. Cada tipo de jugador tiene una conducta de juego que prefiere y espera o busca distintas cosas. Los matones pretenden actuar sobre los otros jugadores y terminar con ellos o aniquilarlos. Los socializadores desean interactuar con otros jugadores. Los ganadores desean alcanzar logros de la mano de los demás; y los exploradores desean interactuar con el mundo virtual, explorar y manipular. Los juegos con mayor éxito comercial deben contener gratificadores para los cuatro tipos de jugadores. Se han identificado también algunas motivaciones que corresponden a cada tipo. Los ganadores buscan competencia, dominar en el juego y ganar poder. Los socializadores quieren interactuar con otros y desarrollar relaciones interpersonales mientras juegan (les son muy atractivos los juegos en línea). Hay jugadores a los que podríamos llamar de inmersión que desean escapar de los problemas de la vida real, engancharse en el rol del juego y «ser parte de esa historia». Lo que significa que aunque cada tipo de jugador valora de modo diferencial 60

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los mundos virtuales, todos buscan entretenerse, disfrutar y tener la sensación de control y eficacia, y el juego es atractivo en la medida en que encuentran estas necesidades cubiertas.5

PERSONALIDADES «GENERADAS POR COMPUTADORA»

La motivación para jugar aumenta cuando el videojuego satisface algunas necesidades psicológicas, tales como: autonomía, competencia y de relación, o capacidad para interactuar con otros a través del juego. Cuando el juego permite que el jugador escoja entre varias opciones y lo retribuye con una retroalimentación positiva, aumenta la sensación de autonomía y la motivación para seguir jugando. La competencia es una necesidad de reto, en donde el participante tiene la sensación de que puede explorar e influir en el entorno que se le presenta. Entre los factores que aumentan la experiencia de competencia y la motivación intrínseca, se encuentran las oportunidades que el diseño del juego presenta para que el jugador adquiera nuevas habilidades o capacidades, los retos extremos y recibir, como en el caso de la autonomía, una retroalimentación positiva, es decir, que el participante obtenga los logros y llegue a las metas que se le proponen. La competencia percibida será mayor en contextos donde los controles del juego sean intuitivos y puedan dominarse rápidamente y las pruebas a superar provean retos óptimos y oportunidades para la retroalimentación positiva. La competencia es una de las satisfacciones más importantes que proveen los juegos; representan arenas en donde una persona puede sentir que realmente tiene el control y consigue sus metas. La capacidad de relación o de interactuar con otros se experimenta cuando la persona se siente conectada con los

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Coloquio

demás a través del juego. Es sorprendente que esta necesidad se satisfaga al interactuar con personalidades «generadas por computadora» y con la inteligencia artificial. Pero también, los entornos de los videojuegos actuales con multi-jugadores permiten la interacción entre jugadores reales en línea, ello hace que los sentimientos de interrelación y la posibilidad de que se lleve a cabo sea relevante, aunque no se conozca la identidad del jugador con quien se relaciona. Tal interacción suele aumentar la motivación y la sensación de bienestar, sobre todo si el jugador obtuvo logros y su participación fue positiva La presencia se refiere a la sensación de que uno está en el juego, dentro del juego. Es lo opuesto a experimentarse uno mismo como fuera del juego cuando sólo manipula controles y personajes. Los diseñadores intentan que la experiencia de los mundos virtuales se sienta real y auténtica, de manera que se crea la ilusión de la no-mediación, lo que significa que el jugador percibe y responde al medio particular como si éste no estuviese ahí. En la medida en que un videojuego satisfaga estas necesidades psicológicas, será más popular porque aumenta la motivación para seguir jugando, y más aún si consigue que el jugador experimente un aumento subjetivo de su bienestar psicológico por haber participado, como son el sentimiento de vitalidad subjetiva, la autoestima y el afecto positivo, al menos en el corto plazo.6

NO TODOS SUS EFECTOS SON POSITIVOS

Aunque vemos que los videojuegos pueden aumentar la sensación de bienestar subjetivo y la motivación para jugarlos porque satisfacen necesidades psicológicas, el contenido de los juegos es un asunto a tener en cuenta. En muchos videojuegos se suma un factor importante: la exposición continua a la violencia que constituye un riesgo causal de aumento de conductas, cogniciones y afectos agresivos, a la vez que desensibiliza ante la violencia, disminuye la empatía y la conducta pro-social.7 En efecto, así como se mencionó que la identificación con los personajes de ficción en el cine o en la televisión nos lleva a aceptar la narrativa implícita y a debilitar la argumentación en contra de lo que hemos visto, en los videojuegos no sólo vemos personajes en una pantalla, sino que uno, a través del proceso de inmersión, se convierte en tales personajes. La identificación con estos personajes es muy poderosa porque generalmente proponen retos y metas que uno debe ser capaz de conseguir. Aunque no todos los videojuegos tienen contenido violento, todos son fundamentalmente competitivos: carreras de autos, juegos deportivos, guerra entre diferentes personajes, capacidad para armar figuras o rompecabezas rápidamente. Algunos juegos interactivos promueven sobre todo habilidades perceptuales y motoras. Todos tienen en común que requieren una intensa concentración y respuestas rápidas por lo que fisiológicamente pueden

Hay cuatro tipos de jugadores: matones, ganadores, socializadores y exploradores.

Cada uno tiene una conducta de juego y espera o busca distintas cosas.

Sorprende que la necesidad de relacionarse con otros se satisfaga incluso con personalidades

«generadas por computadora» y con la inteligencia artificial.

activar la frecuencia cardíaca y la presión arterial. Pero desde un punto de vista psicológico los videojuegos que son muy rápidos o muy difíciles pueden tener un efecto negativo y en vez de satisfacer necesidades psicológicas aumentan la frustración y el enojo o incluso provocan la aparición de pensamientos agresivos. Los videojuegos violentos, por su propia naturaleza activan los pensamientos agresivos y no positivos.8 El surgimiento de pensamientos negativos preocupa a los científicos y se han hecho muchos estudios que investigan los efectos negativos que pueden tener los videojuegos violentos en las personas. Como es imposible referirme a todos en este contexto, cito uno que me parece particularmente importante por tratarse de un estudio meta-analítico; es decir, un estudio en que los autores analizaron las investigaciones

más relevantes realizadas sobre el tema durante varios años. El meta-análisis compara métodos, población estudiada y resultados. Los autores comprobaron que independientemente del género, edad y cultura (oriental u occidental), la exposición continuada a videojuegos violentos se asocia a cognición, afecto y conductas agresivas así como a la falta de empatía, desensibilización ante el sufrimiento y disminución de conducta pro-social. El efecto no se observa únicamente a corto plazo (inmediatamente después de la exposición al videojuego), sino también con el paso del tiempo, ya que la interacción con el juego se da a nivel emocional y psicológico y provoca un involucramiento profundo, que resulta en efectos antisociales en el jugador.9 Existen investigaciones que analizan si ciertos videojuegos pueden tener influencia positiva en los jugadores y algunos estudios recientes han encontrado que los juegos pro sociales aumentan la cooperación y la ayuda. Ciertos videojuegos son incluso útiles para enseñar y adquirir habilidades cognitivas, psicológicas o mejorar la pericia en el manejo de algunas máquinas. Lo que sugiere que, como todo, los videojuegos no son intrínsecamente buenos o intrínsecamente malos, pero «la gente aprende y el contenido importa».10

https://es.wikipedia.org/wiki/Persuasión https://es.wikipedia.org/wiki/Introyección 3 Igartua JJ y Barrios I. «Changing Real-World Beliefs with Controversial Movies: Processes and Mechanisms of Narrative Persuasion». Journal of Communication 2012, Vol. 62, 514–531 (DOI:10.1111/j.1460-2466.2012.01640.x). 4 Ibidem 5 Ryan RM, Rigby CS y Przybylski: «The Motivational Pull of Video Games: A Self-Determination Theory Approach». Motivation and Emotion 2006, Vol. 30, 347–363 (DOI 10.1007/s11031-006-9051-8). 6 Ibidem 7 Anderson CA, Ihori N, Bushman BJ, Rothstein HR, Shibuya , Swing EL, Sakamoto A, Saleem M: «Violent Video Game Effects on Aggression, Empathy, and Prosocial Behavior in Eastern and Western Countries: A MetaAnalytic Review». Psychological Bulletin 2010, Vol. 136, No. 2, 151–173 (DOI: 10.1037/a0018251). 8 Ibidem 9 Ibidem 10 Ibidem 1 2

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Coloquio

Eduardo Charpenel Elorduy

M uchas tentativas se han ensayado a lo largo de la historia del pensamiento con el propósito de definir la esencia del hombre. El hombre como «animal racional» o como «animal político», por ejemplo, son caracterizaciones que se remontan a la Antigüedad y que, sin duda, ponen de relieve aspectos fundamentales de nuestra condición. Sin embargo, muchas veces, en nuestro intento por comprender al hombre, soslayamos nuestra dimensión como homo symbolicus, es decir, como agentes creadores de símbolos y dadores de significados y como homo ludens, nuestra facultad de encontrar gozo y divertimento en distintas esferas de actividad. Por supuesto, las otras tentativas de definición son también válidas: nos identificamos plenamente con la racionalidad –condición indispensable para tener conciencia de nosotros mismos y desarrollar los talentos– así como con la necesidad de establecer comunidades políticas para superar las distintas contingencias y llevar una vida buena, como afirmaba Aristóteles. Pero muchos hombres –si no es que todos–sentimos que hay algo más en

EL ESCAPARATE LÚDICO del hombre

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No es fácil pensar en los videojuegos como obras de arte, pero el arte no es sólo lo bello, es también todo lo que impacta en nuestra psique. La complejidad y la realidad simbólicas que ofrecen los videojuegos generan un espacio donde la dimensión lúdica humana encuentra una forma de expresión bastante acabada. Si no somos receptivos a nuevas y diversas experiencias, nuestro mundo se empobrece.

Estudió Filosofía en la Universidad Panamericana y Letras Inglesas en la UNAM, donde también obtuvo la maestría en Filosofía. Se doctoró en la Universidad de Bonn con una tesis sobre Aristóteles. Sus intereses abarcan el pensamiento antiguo, la filosofía moderna, ética, literatura y estética.

Las personas nos rehusamos a aceptar el mundo como nos es dado; tenemos el deseo profundo de comprender quiénes somos, dónde nos encontramos y hacia adónde iremos.

nuestra existencia que no recogen aquellas sentencias del pensamiento antiguo. La vida afectiva, emocional, imaginativa, creadora y, en algunos casos, artística, parecen ser también rasgos que nos definen, y dejar de lado esa parte de nuestro ser, en cualquier intento de esbozar una antropología, no hace justicia a nuestra naturaleza. Presento aquí algunas consideraciones de estas dos otras dimensiones, con particular énfasis en la última, la lúdica.

EL ARTISTA CREA SÍMBOLOS E IMÁGENES

Las raíces de la aspiración de interpretar y reconfigurar imaginativamente el cosmos se pueden rastrear hasta los orígenes de la civilización. El hombre ha buscado desde siempre dar una expresión a todo aquello que podría denominarse su mundo interior: sus ideas y proyectos, sentimientos y emociones, anhelos y esperanzas, miedos y fracasos. Es claro que el ser humano no se conforma con aceptar la situación en que vive tal como es. Somos agentes que buscamos interpelar el entorno e interpelarnos a nosotros mismos, lo que trae por consecuencia una transformación de la realidad. Nos rehusamos a aceptar el mundo como nos es dado; tenemos el deseo profundo de comprender quiénes somos, dónde nos encontramos y hacia dónde iremos. Son preguntas de naturaleza perenne, no exclusivas de una sociedad o cultura particular, que atraviesan la historia de la humanidad. Sin embargo, no hemos alcanzado una respuesta definitiva. Es tarea ineludible, engarzada en lo más íntimo de nuestra naturaleza, plantearnos esos interrogantes e intentar develar, aunque sea en forma parcial y limitada,

respuestas propias que, para bien o para mal, representan el esfuerzo por descifrar nuestro lugar en el universo. Los intentos de contestar estos interrogantes no se circunscriben a un único ámbito de la praxis humana. La religión y la ciencia, por ejemplo, son esferas fundamentales donde el hombre cumple con esta vocación existencial de formular preguntas sobre su realidad y de encontrar respuestas para afrontar su existencia. Abordo ahora la esfera de lo «artístico», pero entendida en un sentido más amplio que las «bellas artes». La concepción de lo artístico que tengo en mente alude más bien al término griego clásico de poiesis, que significa «creación» de forma amplia. El hombre es capaz de crear cosas nuevas y dotarlas, en cierta medida, de algo propio, las extrae del mundo natural y les concede una muestra de su propia espiritualidad. Por supuesto, no toda poiesis o creación supone igual compromiso del hombre con lo que crea: distintos utensilios o herramientas de la vida práctica tienen como propósito desempeñar funciones básicas, cotidianas o elementales. Pero cuando el hombre busca configurar significativamente su mundo termina por crear un imaginario simbólico donde él y otros pueden reencontrarse a sí mismos. El artista, en un sentido amplio, es creador de símbolos o imágenes, pero paradójicamente es también el primer espectador de su obra. Un espectador ciertamente privilegiado, puesto que conoce la obra desde sus primeros momentos de inspiración, su desarrollo y, finalmente, su concreción. Pero no es su último espectador o juez, ni tiene, como muchos dirían, la última palabra sobre ella. Las creaciones humanas tienen 340

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Coloquio una vida propia que se extiende, en ocasiones, más allá de los límites de la vida del autor, y que terminan por decir algo valioso a generaciones históricamente alejadas del contexto de origen de la obra. En ese quehacer simbólico, que alude a la primera dimensión referida, en la que el hombre busca dar expresión a su mundo interno, muchas veces se encuentra ya la semilla de lo lúdico, es decir, la semilla de un juego que permite combinar elementos heterogéneos de forma libre y creativa. Esta idea ha jugado un papel poderoso en la imaginación occidental. El gran poeta Friedrich Schiller sostuvo, por ejemplo, que sólo el artista que logra hacer de su obra una suerte de juego, que posea el mismo grado de espontaneidad que tienen los niños cuando se divierten, puede ser considerado propiamente como un genio. Es difícil, ciertamente, establecer generalizaciones en materia de creación artística. Hay en la historia creadores que parecen haberse torturado a sí mismos con tal de sacar adelante su obra maestra y que no responden al ideal lúdico propuesto por Schiller. De Gustave Flaubert se cuenta que podía pasar días enteros, en un análisis minucioso y exhaustivo, tratando de encontrar la palabra idónea para una oración en un diálogo de sus novelas –procedimiento que, sin duda, buscaba eliminar cualquier margen de contingencia; aunque cabe decir que eso no nos impide gozar lúdicamente de sus obras–. Pero también hay creadores que han entendido sus obras, desde su concepción, como una forma de juego, donde lo espontáneo, lo azaroso y lo impredecible desempeñan un papel fundamental. Pienso en grandes compositores de jazz, como Charlie Parker y, en el ámbito de la literatura, en un fiel admirador de Parker, como Julio Cortázar, quien concibió Rayuela, su obra maestra, como un libro de alternativas donde el lector podía jugar con el tipo de lectura y, finalmente, con el tipo de novela que quería leer. En estos casos queda de manifiesto que el juego no es sólo de quien lo crea, sino también de quienes lo juegan, es decir, de los escuchas y de los lectores.

El juego en la vida adulta parece tener un papel restringido a ciertos contextos. Se piensa, por lo general, que

el hombre –si acaso le está permitido jugar– debe jugar menos que el niño.

MAYOR LIBERTAD, SIN DOMINAR NI IMPONER

Hay una concepción bastante arraigada en las sociedades contemporáneas de que los juegos son cosa de niños. El juego en la vida adulta parece tener un papel restringido a 66

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ciertos contextos particulares. Se piensa, por lo general, que el hombre –si acaso le está permitido jugar– debe jugar menos que el niño. Una concepción bastante estrecha de lo que es el juego a mi parecer. Una buena película, por decir un caso, puede suscitar un juego imaginativo, en un espectador atento, mediante la presentación innovadora de imágenes, la creación de situaciones de incertidumbre en la trama, y la resolución de la historia con un final inesperado o abierto a diversas interpretaciones. Incluso, remontándonos de nuevo al contexto clásico, podemos decir que la tragedia griega, tal como la juzga Aristóteles en su Poética, tiene un papel liberador para la audiencia, en tanto que al contemplarla, ha de «expiar» o «purificar» las pasiones. Pero esto sólo es posible cuando el observador se involucra emocionalmente, lo que le permite ser auténtico destinatario del nudo dramático que representan los actores. Podemos decir que ya desde sus orígenes en el contexto clásico, se piensa que quien observa una obra de teatro, escucha una pieza de música o contempla una escultura está inmerso,

Los role playing games o juegos de rol nos sumergen en una realidad virtual, dentro de un personaje, cuyos propósitos se convierten de alguna forma en los nuestros.

con todo su ser, en esa actividad, lo que le posibilita una experiencia vital de reconocimiento y comprensión. Un gran filósofo alemán del siglo XX, Hans-Georg Gadamer, acentuaba precisamente esa experiencia liberadora del juego, tanto en lo artístico como en la vida cotidiana. Lo que Gadamer detecta con acierto en su magna obra Verdad y método es que en el juego encontramos órdenes de discurso y acción menos ceñidas que las de otros ámbitos humanos. En el ámbito estético, la relación de juego entre un sujeto y una obra de arte no es ni de dominación ni de imposición. La obra marca ciertos límites básicos de lo que se debe interpretar o comprender, como las reglas del ajedrez, por ejemplo, que marcan la pauta de los movimientos válidos en una partida. Si alguien ve una puesta en escena de la tragedia del Rey Lear y juzga en ella puro divertimento, chapuza y sátira –aunque, sin duda, parte del genio de Shakespeare consiste en presentar, en medio de lo trágico, algunos momentos cómicos–, puede concluirse que su lectura o apreciación de la obra se aparta de lo que la obra sugiere en líneas generales. O en otros términos: algo en su propia subjetividad le está impidiendo gozar de la obra en sus facetas más ricas. Pero, a pesar de los límites que la obra impone, hay un gran margen para que un espectador se involucre de forma personal, sin que ello implique que la esté desfigurando. En la medida en que alguien, por ejemplo, puede sumergirse imaginativa y reflexivamente y, por lo tanto, con significativa libertad, en el mundo de la obra para entender la cólera del rey Lear, colocarse en el lugar de Cordelia para explicarse su noble reticencia a mostrar afecto a su padre o

reconstruir los complejos móviles del complot que traman los duques de Albany y Cornwall, se vuelve, en un sentido, cocreador o copartícipe de la tragedia shakespeareana. Lo mismo puede decirse de cuando leemos poesía en voz alta: en tanto que leemos un poema con nuestra propia inflexión de voz, nuestra cadencia, y con matices particulares, volvemos a dar vida, de forma lúdica y espontánea, a una obra que, de lo contrario, se quedaría solamente en el papel sin encontrar nunca su música y su sonido.

EL ARTE COMO AGENTE LÚDICO

Nuestro mundo contemporáneo ofrece otras formas de juego sobre las que vale la pena reparar. En el terreno de las artes, ya desde las vanguardias estéticas de comienzos siglo XX, se montan las llamadas «instalaciones», en donde el espectador interactúa en un entorno nuevo con la obra, o incluso siendo a veces la obra misma un entorno. En muchas ocasiones el espectador puede tocarla, reacomodarla o alterarla de forma considerable. Ya sea que este tipo de arte nos guste o no, es evidente que la idea del juego anima esta nueva forma de creación. Lo que vanguardias como el dadaísmo, el surrealismo o el arte pop pusieron de relieve es que la distancia entre el espectador y la obra no es una brecha insalvable, como sugerían ciertas concepciones artísticas decimonónicas. El arte no tiene una dimensión exclusivamente sacra, que mantiene alejado al destinatario en una actitud llanamente contemplativa. El arte puede convertirse en un objeto o un entorno que potencia nuestra capacidad como agentes lúdicos y nos permite adquirir, aunque sea momentáneamente, una nueva forma de identidad.

VIDEOJUEGOS: DIMENSIÓN LÚDICA ACABADA

Quizá en el contexto contemporáneo, los videojuegos son la manifestación más tangible de esas nuevas identidades que adquirimos mediante el juego. Los role playing games o juegos de rol

Coloquio Considero que la Estética es una disciplina mixta. Por un lado permite debates sumamente abstractos y teóricos –no por ello menos valiosos–, sobre la definición del arte y la belleza, los distintos elementos cognitivos y afectivos que configuran la experiencia estética, o la diferencia entre el arte y otras formas de creación humanas como la técnica. Ésta es la faceta o el plano que suele ponerse de relieve en cuanto disciplina académica. Sin embargo, es innegable que la experiencia estética –entendiendo no sólo la de lo bello, sino toda la que inhiere de modo significativo en la psyché del ser humano– está atada de forma ineludible a lo que somos, y en la medida en que no cultivamos la capacidad de ser receptivos a muchas diversas experiencias, el mundo en el que nos desenvolvemos se vuelve más pobre, inauténtico y desarticulado. Los grandes artistas y pensadores que han reflexionado sobre el arte nos dan esta lección. Nuestra vida es susceptible de enriquecerse de modo considerable en la medida en que se abre hacia distintas experiencias de significado, entre las cuales el juego, en muchas de sus manifestaciones, es esencial. Poner esto de manifiesto es quizás una de las tareas más importantes de la Estética en cuanto disciplina práctica. Pero no debemos entender la receptividad hacia este tipo de experiencias y prácticas en términos meramente pasivos. No sólo para ser un gran conocedor del arte, sino para lograr que incida de forma relevante en nosotros, hemos de superar la idea de que basta dirigir la mirada hacia una pintura o prestar oído a una pieza musical para apropiarnos de la obra. La experiencia plena de lo estético no se da nunca sin nuestra colaboración e involucramiento. Es menester entrenar la mirada, educar el oído, y enriquecer el lenguaje para que podamos ser partícipes de esos juegos que ocupan un lugar central en la existencia contemporánea. Naturalmente, el juego o los juegos en los que participamos, también son capaces de alienarnos si desconsideramos otro tipo de valores esenciales en la vida humana. Pensemos por ejemplo en los excesos que ocurren, como apunta Søren Kierkegaard, cuando se entroniza lo estético por encima de lo ético o lo religioso, haciendo de la existencia misma un puro divertimento sin compromiso. Pero esto no es motivo para dejar de lado una esfera que, si cultivamos adecuadamente, nos permite reconocer nuestro papel en el mundo y redescubrir nuestra humanidad de formas insospechadas.

El juego permite órdenes de discurso y acción menos ceñidas que las de otros ámbitos humanos.

nos sumergen en una realidad virtual, dentro de un personaje, cuyos propósitos se convierten de alguna forma en los nuestros. La famosa saga de Zelda, en que el héroe Link debe proteger a la princesa que da título al juego, se convirtió, desde sus inicios, en todo un fenómeno social, y ha generado que muchos de los gamers o videojugadores se sientan inmersos existencialmente en las vicisitudes y peripecias de este curioso personaje. Por otro lado, hay juegos de rol que permiten a los gamers crear, desde el comienzo, sus propias identidades, como Second Life o Sims y les proporcionan un espectro de acción paralelo al que podrían tener en la vida real. De hecho el nombre de Second Life es muy ilustrativo: se trata literalmente de una segunda vida para el gamer, en la que puede interactuar en la red con otras personas que poseen identidades virtuales semejantes. Dejando de lado la cuestión sobre si los videojuegos pueden considerarse obras de arte en un sentido convencional, lo cierto es que la complejidad y la realidad simbólica que ofrecen genera un espacio donde la dimensión lúdica humana encuentra una forma de expresión bastante acabada. Estas consideraciones sobre los videojuegos y los juegos en general nos llevan a una reflexión profunda sobre la naturaleza de la Estética como disciplina del pensamiento. Mucho se ha discutido sobre si la Estética es una disciplina teórica o práctica. En este texto me es imposible desarrollar con amplitud mi postura al respecto, pero la presento al menos de forma esquemática. 68

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Coloquio

De enemigo voraz a

FIEL ALIADO

Resulta que esos videojuegos, que con frecuencia protagonizan discusiones en los hogares, ofrecen cada día más ventajas, siempre y cuando no se abuse de ellos. Múltiples investigaciones muestran cómo benefician habilidades cognitivas y la plasticidad del cerebro, ayudan a tratar problemas de desarrollo intelectual, emocional y psicosocial y, por si fuera poco, ofrecen una enorme área de oportunidad para desarrollar videojuegos que faciliten y mejoren el aprendizaje. Andrea Oviedo

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En los últimos años, la industria de los videojuegos ha experimentado un crecimiento exponencial, convirtiéndose en una de las más redituables del mundo. Su impacto ha generado un fuerte debate: algunos detractores los señalan como una forma de entretenimiento que fomenta el ocio y en ocasiones la violencia, mientras que sus defensores mencionan múltiples beneficios que pueden traer a los seres humanos y han realizado hallazgos sorprendentes en torno al tema. Lo primero que debemos decir es que todo en exceso es negativo, incluso ingerir agua en grandes cantidades daña la salud. Los videojuegos no son la excepción y utilizarlos de forma excesiva, lejos de traer beneficios, efectivamente puede causar aislamiento, generar conductas agresivas y evitar el desarrollo de algunas habilidades y funciones. Otra consideración importante es que los videojuegos se crean para diferentes públicos y segmentos de edad específicos. Participé en una investigación de «usabilidad» donde evaluamos las preferencias de un elevado número de niños mexicanos respecto a los videojuegos; un hallazgo que llamó mucho la atención fue que la mayoría había interactuado con videojuegos clasificados para adultos. Éste es otro factor que puede traer consecuencias negativas, simplemente porque el niño no tiene el desarrollo necesario ni la orientación para comprender las temáticas presentadas.

JUGAR TRAE BENEFICIOS

Habiendo dejado clara la importancia de la regulación en el uso de los videojuegos, el impacto positivo que generan en los seres humanos es evidente. Se ha demostrado que cuando se consumen de forma moderada y se seleccionan de acuerdo a la edad del jugador, producen múltiples beneficios en su desarrollo intelectual, emocional y psicosocial. La evidencia de los últimos 30 años sugiere que jugar videojuegos puede mejorar habilidades cognitivas como la atención visual y el control ejecutivo, la capacidad para manipular, regular o controlar los recursos y estrategias cognitivas con la finalidad de asegurar la terminación exitosa de una tarea de aprendizaje o la solución de problemas. Se ha demostrado científicamente el desarrollo de ambas capacidades con el uso de videojuegos y muchos estudios también evidencian que dichas mejoras tienen un

Maestra en Narrativa y Producción Digital (Universidad Panamericana). Fundadora y coordinadora de Proyectos en Pixframe Studios, directora del Proyecto Towi durante su primer año de creación. Ingeniera en Animación Digital (Universidad Panamericana).

efecto más allá del contexto del videojuego. Por otro lado, se ha encontrado que los refuerzos y recompensas que ofrecen, fortalecen la autoestima de los jugadores (gamers) y les brindan sensaciones reconfortantes que los ayudan a sentirse mejor emocionalmente. A partir de estas evidencias se han comenzado a utilizar los videojuegos para otros fines adicionales al entretenimiento: rehabilitación cognitiva, tratamiento de problemas de aprendizaje, tratamiento de trastornos psicológicos, entrenamiento y desarrollo de habilidades motrices e intelectuales, educación… y la lista sigue creciendo.

DEL MUNDO DIGITAL AL REAL

Diversos estudios muestran que cuando acostumbramos jugar videojuegos aumenta la plasticidad cerebral y se desarrollan las habilidades cognitivas. Un estudio analizó a un grupo de personas que jugaron el famoso Super Mario Bros durante 30 minutos al día por dos meses.1 Al finalizar este periodo se encontró un crecimiento en su materia gris, en áreas asociadas con planeación estratégica, memoria y coordinación motriz fina. Resultados muy esperanzadores para quienes padecen desórdenes mentales que causan disminución de algunas regiones del cerebro; por ello se han comenzado a utilizar videojuegos como terapia y con fines de rehabilitación con resultados muy positivos, por ejemplo en pacientes que padecen Alzheimer. Los videojuegos mejoran nuestros tiempos de reacción visomotora, es decir la coordinación ojo-mano, cuando nos encontramos ante una amplia gama de estímulos. Un estudio probó que jugadores del sistema Atari 2600 respondieron más rápido en una prueba simple de discriminación de colores, este hallazgo se ha demostrado en múltiples ocasiones en análisis de efectos de diferentes juegos.2 De igual forma, se han encontrado mejoras en la memoria de trabajo, el control inhibitorio, la percepción audiovisual, la velocidad de reacción y el cálculo. Los investigadores Okagaki y Frensch (1994) descubrieron que un grupo de participantes que nunca había jugado el juego Tetris, relacionado con la orientación espacial, tras jugarlo mostraron una mejoría en el desempeño, en evaluaciones de papel y lápiz de rotación mental y visualización espacial en comparación con los que no lo jugaron.3 Éste es uno de los estudios que demuestran que la experiencia adquirida durante el juego se puede generalizar más allá del rendimiento en un entorno informático a un ambiente noinformático, que proporciona una prueba de la transferencia de la competencia del «mundo digital» al «mundo real». Jugar videojuegos implica adaptarse a múltiples situaciones, resolver problemas, realizar análisis y ejecutar acciones. Todo esto impacta en tres redes neuronales que controlan la atención. 340

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Coloquio

• Corteza parietal: controla la orientación de la atención. • Lóbulo frontal: controla la forma en que sostenemos la atención. • Cingular anterior: controla cómo regulamos la atención para resolver los conflictos. Los seres humanos tenemos la capacidad de poner atención a diferentes estímulos, pero siempre hay uno que absorbe la mayor parte de nuestra atención. Por ejemplo, cuando conducimos un auto y requerimos hacer un cambio de nuestra mayor atención de un estímulo a otro, realizar este switch es también una tarea mucho más sencilla para los gamers.

Diversos estudios muestran que jugar videojuegos aumenta la plasticidad cerebral y desarrolla las habilidades cognitivas.

¿JUGAR EN LA TERCERA EDAD?

El entrenamiento con videojuegos fue probado como mecanismo de intervención por primera vez en la década de 1980 para detener el declive cognitivo en ancianos4 y los primeros resultados mostraron mejor rendimiento en distintas evaluaciones cognitivas. Se encontraron mejoras evidentes en memoria y atención al jugar videojuegos en general, y recientemente se han diseñado herramientas especiales para adultos mayores que les ayudan a entrenar su cerebro a través de videojuegos, el proceso de envejecimiento del cerebro se ha reducido hasta siete años. Esto sucede debido a que son cognitivamente complejos y requieren energía mental. Jugar videojuegos ayuda a los adultos mayores a conservar la mente activa, detener el envejecimiento y desarrollar algunas capacidades que se estaban atrofiando. Además, gracias a que los dispositivos ofrecen interfaces cada vez más naturales, los pueden integrar fácilmente a su vida y lograr los beneficios mencionados.

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LOS VIDEOJUEGOS Y LA VISTA

Otro argumento utilizado en contra de los videojuegos es que la exposición prolongada a las pantallas daña la vista. Daphne Bavelier, doctora en Ciencias Cognitivas del MIT, encabeza una investigación con numerosos experimentos que buscan encontrar los efectos de los videojuegos a nivel neuronal. En un experimento se puso a jugar a un grupo de sujetos durante 10 horas a la semana en sesiones de 40 minutos, al finalizar hubo dos hallazgos respecto a sus capacidades visuales. 1. Incrementaron su capacidad para ver mayores detalles. En un estudio optométrico lograron mejorar su capacidad visual en dos niveles, lo cual en la vida cotidiana se refleja en la capacidad de leer letras más pequeñas y ver mejor objetos o detalles pequeños. 2. Mejoraron su habilidad de discriminar colores. Después de jugar videojuegos, los sujetos mostraron mayor facilidad para diferenciar distintos niveles de grises o tonos de color similares, habilidad especialmente útil en escenarios poco contrastantes, por ejemplo, una carretera con neblina. Además, es una de las primeras habilidades visuales que comienzan a decrecer cuando envejecemos, por lo que su entrenamiento y desarrollo es sumamente útil en la vida cotidiana. Aunque la exposición a pantallas puede dañar la vista, cuando se utilizan videojuegos son más las habilidades que se desarrollan y las conexiones entre ojo y cerebro se fortalecen y favorecen la vista.

ÚTILES PARA EL DESARROLLO MOTRIZ

Conforme evoluciona la tecnología, lo hace también la medicina, las cirugías ahora se realizan con inserción de cámaras y herramientas que se manipulan remotamente. Esto guarda notable similitud con el uso de videojuegos, pues en ambos casos tenemos pantallas, un dispositivo de control y una persona que lo utiliza para modificar remotamente el estado de un objeto. No sorprende saber que médicos jóvenes que han practicado videojuegos presentan menos errores y completan los movimientos más rápidos y con mayor exactitud que quienes carecen de esa práctica; además, como mencionamos, sus habilidades visuales son más desarrolladas y resultan muy útiles en estas actividades. Hoy en día se utilizan los videojuegos para entrenar en disciplinas que demandan alto nivel de coordinación motriz fina y gruesa, además de atención visoespacial, cálculo y percepción.

Una tarde de conferencias para difundir temas del interés del empresario. Un espacio que fomenta el diálogo y la oportunidad para compartir experiencias.

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Coloquio

JUEGOS SERIOS

Vale la pena mencionar también otra aplicación de los videojuegos, los serious games. A raíz de los distintos hallazgos, se han diseñado videojuegos con un objetivo específico además del entretenimiento, algunos no son necesariamente divertidos. Por ejemplo videojuegos creados para tratar fobias: se recrean espacios tridimensionales en los que, de manera gradual, se expone a los pacientes a alguna fobia que padecen, en una dinámica diseñada por expertos en el tema. La simulación permite lograr el mismo efecto que se produce en la realidad, pero de forma totalmente controlada. Existen componentes que complementan la experiencia, como guantes, cascos y otros dispositivos hápticos que generan mayor estimulación sensorial, posibilidad de inmersión y ofrecen mejores efectos para el tratamiento de la fobia. También se utilizan para fortalecer la autoestima, tratar trastornos emocionales, desarrollar competencias empresariales, en la publicidad y marketing, para entrenamiento militar médico y militar, en la educación y para mejorar la salud física.

Tabla 1

APRENDER Y JUGAR

El aprendizaje basado en el juego, conocido por su nombre en inglés, Game Based Learning, es una forma de construcción de herramientas pedagógicas que incluye elementos del juego para crear experiencias de aprendizaje más significativas y atractivas para el alumno. La investigación sobre este enfoque de enseñanza utiliza con éxito software y videojuegos en diferentes niveles educativos, incluyendo niños, jóvenes, adultos e incluso adultos mayores. Los videojuegos ofrecen múltiples elementos que ayudan en el proceso de enseñanza-aprendizaje, por ejemplo: • Práctica continua. El desempeñar una actividad en repetidas ocasiones hasta perfeccionarla para pasar un nivel, genera un proceso de aprendizaje. • Niveles de dificultad personalizados. Muchos videojuegos permiten elegir un nivel de dificultad o avanzar conforme al desarrollo del jugador, lo que permite que la demanda de conocimiento vaya en aumento.

¿QUÉ SE PUEDE APRENDER CON LOS VIDEOJUEGOS? CONTENIDO

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

POSIBLES ESTILOS DE JUEGO

Hechos

Cuestionamiento, memorización, asociación

Juegos de competencia como deportes, tarjetas para la memoria

Habilidades

Imitación, práctica, reto

Juegos de roles, aventura, detectives

Juicio

Preguntas, toma de decisiones, revisión de casos

Juegos de roles, detectives, aventura o estrategia

Comportamiento

Imitación, práctica

Juegos de roles

Teorías

Lógica, experimentación, cuestionamiento

Juegos de simulación abiertos, de construcción, pruebas de la realidad

Razonamiento

Problemas

Puzzles

Proceso

Análisis de sistemas y de construcción

Juegos de estrategia, aventura

Procedimientos

Imitación y práctica

Juegos contra reloj, de reflexión

Creatividad

Invención, diseño

Puzzles, juegos de invención

Lenguaje

Imitación, práctica, inmersión

Juegos de roles, de reflexión

Observación

Juegos de concentración, de aventura

Comunicación

Imitación

Juegos de roles, de reflexión

Fuente: LabTak. «Aprendizaje a través de videojuegos. Parte III. Los videojuegos como herramienta de aprendizaje».

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• Planteamiento de problemas. Los conflictos que presentan los videojuegos invitan al jugador a generar sus propias estrategias, tomar decisiones, organizarse, realizar un análisis crítico, crear información, todo con la finalidad para enfrentar los retos o resolver problemas. • Involucramiento. Los videojuegos ofrecen inmersión, es decir, que el jugador realmente interactúe y conozca lo que se presenta a su alrededor, aunque sea un entorno digital funciona de modo similar al mundo real. • Refuerzos constantes. Presentan recompensas a las acciones logradas correctamente y retroalimentación negativa cuando hay errores, otro factor crítico para el aprendizaje eficaz. • Fortalecimiento de la autoestima. Se ha demostrado que los logros y avances personales en los videojuegos refuerzan la autoestima lo que permite mayor motivación para el aprendizaje. Los videojuegos educativos quizás no sean los más populares, pues se perciben como herramienta pedagógica, pero se han convertido en una forma mucho más motivadora y completa de aprender. Es importante mencionar que un videojuego permite aprender incluso si no está diseñado con ese fin. Con videojuegos de acción, estrategia, simulación o aventura, muchos gamers han aprendido idiomas, leyes físicas, nombres de espacios geográficos o de elementos de la naturaleza, etcétera. La tabla 1 señala algunos aprendizajes que se pueden obtener en los diferentes estilos de videojuegos. Todas estas ventajas han hecho que hoy en día los videojuegos se utilicen como herramienta para tratar problemas de aprendizaje. EL TDA (Trastorno por déficit de atención), la dislexia, discalculia, dislalia, el síndrome disejecutivo, el retraso mental, entre muchos otros padecimientos que disminuyen las habilidades cognitivas.

TOWI: APP PARA DESARROLLAR HABILIDADES

Los últimos tres años he trabajado con un equipo de expertos en neurociencias y tecnologías de información que desarrolla un software llamado Towi para el entrenamiento cognitivo infantil. Towi está compuesto de tres fases:

Se empiezan a utilizar videojuegos como terapia y para rehabilitación con resultados muy positivos, por ejemplo en pacientes con Alzheimer o con desórdenes mentales.

• Evaluación cognitiva. A manera de juego, se evalúan las habilidades del niño y se obtiene un perfil cognitivo. Esta prueba se basa en diferentes evaluaciones neuropsicológicas. • Entrenamiento cognitivo. Se trata de un videojuego que incluye seis actividades especialmente diseñadas para ayudar a los niños a desarrollar sus habilidades cognitivas: atención, memoria, percepción audiovisual y funciones ejecutivas. Estas actividades se encuentran disponibles para tabletas y computadoras. • Reportes de seguimiento. Los familiares, profesores y especialistas que trabajan con un niño, pueden acceder en línea a reportes que detallan la forma en que ha jugado, sus tiempos de respuesta, errores, aciertos

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Coloquio

y un índice que señala cómo evoluciona a lo largo del entrenamiento. Los hallazgos en el desarrollo, pruebas y validación científica de la herramienta han sido sumamente enriquecedores. Towi nació del interés del equipo en apoyar en su desarrollo a niños con TDA, a quienes, la mayoría de las veces, la educación tradicional no atiende. Los métodos educativos en México y en muchos otros países aún tienen una enorme área de oportunidad, la tecnología se ha convertido en excelente herramienta que día a día se desarrolla y que debemos aprovechar en la medida de lo posible.

Los videojuegos incrementan la capacidad para ver mayores detalles en dos niveles: permiten leer letras más pequeñas y mejoran la habilidad de discriminar colores.

LA EDUCACIÓN 2.0

Hoy la tecnología abre una puerta inusitada: la personalización. Sabemos que existen diferentes niveles de desarrollo, distintas formas de aprendizaje, alumnos más motivados que otros, diversos rasgos de personalidad y muchos otros factores que hacen que la educación no pueda ser la misma para todos. Tampoco debe ser la misma de antes, hoy buscamos aprovechar la tecnología y las ventajas que ofrecen este tipo de herramientas y otras diseñadas con los mismos fines, con videojuegos educativos, enciclopedias interactivas, plataformas de comunicación en línea, redes sociales. La educación 2.0 transforma poco a poco la forma en que niños, jóvenes y adultos aprendemos, lo mejor que podemos hacer es conocer todos sus alcances para diseñar y desarrollar mejores herramientas. Por la forma en que Towi fue diseñado, es una herramienta para diagnosticar y auxiliar al desarrollo de niños con

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diferentes problemas de aprendizaje. Uno de los retos para esta plataforma es equilibrar la efectividad de la herramienta y conservar el atractivo de todo videojuego. Los hallazgos en el tema continuarán y sus alcances cada vez serán mayores. La tecnología es un arma de dos filos, hay que volverla a nuestro favor y aprovecharla para potenciar nuestras capacidades.

Kühn S; Gleich T; Lorenz RC; Lindenberger U; Gallinat J. «Playing Super Mario induces structural brain plasticity: gray matter changes resulting from training with a commercial video game». Molecular psychiatry. 2014 19(2):265-71 2 Orosy-Fildes, C., and Allan, R. W. «Psychology of computer use: XII. Video game play: Human reaction time to visual stimuli». Percept. Mot. Skills. 1989; 69, 243-247. 3 Okagaki, L., and Frensch, P. A. «Effects of video game playing on measures of spatial performance: Gender effects in late adolescence». J. Appl. Dev. Psychol. 1994; 15, 33-58. 4 Drew, B., and Waters, J. «Video games: utilization of a novel strategy to improve perceptual motor skills and cognitive functioning in the non-institutionalized elderly». Cogn. Rehabil. 1986; 4, 26-31. 1

BIBLIOGRAFÍA Apiquián, Rogelio. Protocolo de validación Plataforma Towi. México, 2014Bavelier, Daphne. Your brains on action games at TEDxCHUV. Switzerland, 2012. Willis LM, Shukitt-Hale B, Joseph JA. Recent advances in berry supplementation and age-related cognitive decline. Curr. Opin. Clin. Nutr. Metab. Care. 2009; 12:91-94. Hillman CH, Erickson KI, Kramer AF. «Be smart, exercise your heart: exercise effects on brain and cognition». Nat. Rev. Neurosci. 2008; 9:58–65. Barnes LL, Mendes de Leon CF, Wilson RS, Bienias JL, Evans DA. «Social resources and cognitive decline in a population of older African Americans and whites». Neurology. 2004; 63:2322-326. Raschetti R, Albanese E, Vanacore N, Maggini M. «Cholinesterase inhibitors in mild cognitive impairment: a systematic review of randomised trials». PLoS medicine. 2007; 4:e338. Tang YY, Posner MI. «Attention training and attention state training». Trends Cogn Sci. 2009; 13:222-227. Jaeggi SM, Buschkuehl M, Jonides J, Perrig WJ. «Improving fluid intelligence with training on working memory». Proc Natl Acad Sci USA. 2008; 105:6829-6833. Spence I, Feng J. «Video games and spatial cognition». Review of General Psychology. 2010; 14:92–104. Green CS, Bavelier D. «Learning, attentional control and action video games». Curr Biol. 2012 March 20; 22(6): R197-R206. Green CS, Bavelier D. «Exercising your brain: A review of human brain plasticity and training-induced learning». Psychology and Aging. 2008; 23:692701. Clark, J. E., Lanphear, A. K., and Riddick, C. C. «The effects of video game playing on the response selection processing of elderly adults». J. Gerontol.1987; 42, 82–85. Dustman, R. E., Emmerson, R. Y., Steinhaus, L. A., Shearer, D. E., and Dustman, T. J. «The effects of videogame playing on neuropsychological performance of elderly individuals». J. Gerontol. 1992; 47, 168-171. Goldstein, J. H., Cajko, L., Oosterbroek, M., Michielsen, M., van Houten, O., and Salverda, F. «Video games and the elderly». Soc. Behav. Pers.1997; 25, 345-352.

Miscelánea

Crisis ecológica

CAMUFLAJE DE UNA CRISIS ESPIRITUAL

La humanidad ha dominado al mundo sin saber utilizar su poder. La raíz del deterioro actual de la naturaleza es la soberbia humana, que se empeña en concebirse superior. La relación del hombre con la naturaleza (que ya no es vista como creación) es de manipulación y no llega a ser de escucha. Es una relación de dominio. Joseph Ratzinger

Victor Isolino Doval

a naturaleza no admite paz. La vida sólo ocurre luego de un proceso frenético cuyo saldo huele a muerte; en el ciclo generación y corrupción no cabe el sosiego. Y a la naturaleza no le pesa regirse por una violencia desbordada que lo mismo permite que los

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brotes de alfalfa salgan de las semillas, que un huracán arrase con un campo de trigo o que una loba dé de comer a sus crías la carne fresca de unas ardillas. Por decir. A pesar de ello, a la humanidad nos cuesta comprender esa ira natural. Nos sobrecoge la perra que lanza ladridos al posible

Filósofo y maestro en Gobierno y políticas públicas. Actualmente realiza una estancia doctoral en la Universidad de Navarra, España.

enemigo y nos aterra el crujir del cielo antes de la tormenta. Incapaces de entender por qué la naturaleza impone sus reglas con exagerada violencia, hemos construido un mundo aparte, tranquilo y pacífico, gobernado por la corrección política y los eufemismos. Nos hemos hecho de un universo de hadas donde el sol brilla; pero, no quema; donde el café no tiene cafeína y donde el azúcar no engorda. Afuera de este cosmos indoloro, la naturaleza amenaza con acabar con nosotros: sus bichos y bacterias, sus bestias iracundas, sus plantas venenosas, su caudal fuera de madre. ¿Qué nos queda? El inquebrantable blindaje de la inteligencia. Gracias a la técnica, estamos convirtiendo al mundo en una revista perfecta, un desfile de fotos de rostros sin arrugas, donde el riesgo más peligroso es que una hoja nos corte la yema de un dedo. La vida nos aterra.

SIN ESPACIO PARA EL MALESTAR

Como los protagonistas de Un mundo feliz, de Aldous Huxley, nos aislamos de la naturaleza. La reproducción humana sucede en un laboratorio, lo mismo que el amor. Sólo mediante el cálculo logramos la perfección social; la vida es buena porque se rige por las constantes de una fórmula: lo que necesitamos para ser felices es un manual. El engranaje humano aceitado sin las afectaciones sentimentales ni los arrebatos de la pasión marcha con la precisión de una máquina inmaculada. Por supuesto, en ese engranaje no cabe todo; no cabe el malestar. En su funcionamiento, tampoco encajan los imprevistos. ¿Qué hacemos si nos electrocuta un rayo, si se estrella el avión? No queda más que combatir a la naturaleza, nuestro extraño y furioso enemigo. Sin embargo, la bondad social no consiente tal tipo de beligerancia. Lo correcto es sonreír y elegir algunas muestras inofensivas del mundo hostil que nos acecha. Igual que en la fábula de Huxley, hemos reservado pequeños e inofensivos trozos de la naturaleza en una suerte de museos virtuales. Las páginas de nuestra revista no estarían completas sin las esplendorosas fotos de gatitos y arroyuelos. Disponemos de la naturaleza a capricho; pero, como somos buenos, la guerra contra ella es velada y esquizofrénica.

Nuestra idea de naturaleza está construida desde esos registros de limpieza plastificada: nuestro bosque no provoca alergia porque huele a coche nuevo. Inyectamos al perro y le quitamos una glándula para que no apeste la casa. Como la naturaleza nos da un asco profundo, la inundamos de «Odorono». La pestilencia del proceso de la vida y la muerte nos resulta tan insoportable, que hemos olvidado que somos parte de un ciclo de transformación constante.

NO SOMOS CAPACES DE CUALQUIER EMPRESA

En la carta encíclica Laudato Si’, el Papa Francisco no hace más que insistir en una idea medular, enterrada en las arenas de nuestra soberbia: la armonía es la condición de posibilidad para una vida lograda. Quien vive con miedo, es incapaz de establecer cualquier tipo de vínculo, incluido el que nos une al mundo; es más cómodo y menos riesgoso anular esa posible relación, aniquilarla. La posición del fanático parte del miedo y, por eso, tiende a polarizarse entre el sometimiento y el fervor, porque no contempla la posibilidad de la armonía, que supone entender el lugar que cada parte ocupa en el todo, desde la finalidad de cada componente. Es como ese juguete infantil, un poliedro en el que se meten figuras de colores en huecos con distintas formas. El primer paso para que un niño lo logre es asumir que no depende de su deseo, sino de algo dado, de una realidad externa a él, de la que forma parte. Sólo el que entiende la lógica del juego completará la hazaña. La arrogancia atenta contra esa comprensión: yo lo puedo todo a pesar del entorno. Nos creemos capaces de cualquier empresa: querer es poder. Porque nada obsta entre nuestro deseo y su realización, nos empeñamos en levantar una torre de Babel y, como a los antiguos edificadores, la realidad nos ha dado un revés. Aunque no hay mundo que alcance a satisfacer nuestra voluntad, vivimos pensando lo contrario. En la Laudato Si’, Francisco explica esta fascinación en las propias capacidades con palabras de Romano Guardini: «Se tiende a creer ‘que todo incremento del poder constituye sin más un progreso, un aumento de seguridad, de utilidad, de bien estar, de energía vital, de plenitud de

Nos hemos hecho de un universo de hadas donde el sol brilla; pero,

no quema; donde el café no tiene cafeína y donde el azúcar no engorda.

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Miscelánea

los valores’ como si la realidad, el bien y la verdad brotaran espontáneamente del mismo poder tecnológico y económico. El hecho es que ‘el hombre moderno no está preparado para utilizar el poder con acierto’, porque el inmenso crecimiento tecnológico no estuvo acompañado de un desarrollo del ser humano en responsabilidad, valores, conciencia». Y agrega: «La intervención humana en la naturaleza siempre ha acontecido, pero durante mucho tiempo tuvo la característica de acompañar, de plegarse a las posibilidades que ofrecen las cosas mismas. Se trataba de recibir lo que la realidad natural de suyo permite, como tendiendo la mano. En cambio ahora, lo que interesa es extraer todo lo posible de las cosas por la imposición de la mano humana, que tiende a ignorar u olvidar la realidad misma que tiene por delante». Vivir a capricho hasta anular lo que se interpone entre mi apetito y su satisfacción: no hay límite para el imperio aplastante de mi voluntad, que le pasa por encima a la naturaleza.

LA SOBERBIA HUMANA

A lo largo de la encíclica, el Papa insiste en recordar que todo está conectado y que la causa del aniquilamiento de la naturaleza es, precisamente, el ensoberbecimiento humano, el empeño en vernos a nosotros mismos muy por encima de ella. «La falta de preocupación por medir el daño a la naturaleza y el impacto ambiental de las decisiones es sólo el reflejo muy visible de un desinterés por reconocer el mensaje que la naturaleza lleva inscrito en sus mismas estructuras. Cuando no se reconoce en la realidad misma el valor de un pobre, de un embrión humano, de una persona con discapacidad –por poner sólo algunos ejemplos–, difícilmente se escucharán los gritos de la propia naturaleza. Todo está conectado. Si el ser humano se declara autónomo de la realidad y se constituye en dominador absoluto, la misma base de su existencia se desmorona». Esta incapacidad para comprender la tensión humana entre la conciencia de lo que somos capaces y la contundente grandeza de la realidad, nos coloca en una permanente lucha interna. En Creación y pecado –concebido en 1981 a manera de conferencias y publicado hasta 1985–, el entonces cardenal Joseph Ratzinger ya advertía las consecuencias de resistirse a entender la grandeza de la naturaleza y la necedad de considerarla

enemiga. «El Universo no es producto de la oscuridad ni de la sinrazón. Procede del entendimiento, procede de la libertad, procede de la belleza que es amor. Ver esto nos da el valor necesario para vivir; nos fortalece para sobrellevar sin miedo la aventura de la vida». Deudor del pensamiento de su predecesor, el Papa Francisco señala las repercusiones de no alcanzar a ver la delicada perfección con la que opera la naturaleza: «Esta situación nos lleva a una constante esquizofrenia, que va de la exaltación tecnocrática que no reconoce a los demás seres un valor propio, hasta la reacción de negar todo valor peculiar al ser humano. Pero no se puede prescindir de la humanidad. No habrá una nueva relación con la naturaleza sin un nuevo ser humano. No hay ecología sin una adecuada antropología». En la búsqueda de una vida armónica, el primer deber ambiental es con cada uno, con el otro. Sin embargo, nuestra época ha erigido como autoridad moral y política al mercantilismo, cuyas reglas se oponen a las de la naturaleza. Al mercado le crispan tres elementos medulares para la vida armónica: la gratuidad, la hospitalidad y la justicia, que, a su vez, llevan a la capacidad de donación. Hemos construido una atmósfera hostil donde todos sonríen a fuerza o por miedo a ser exhibidos. La amabilidad social es un disfraz que asegura clientes; pero, no consigue amigos: la sociedad, como una subasta donde la lealtad se debe al mejor postor. Una humanidad arrogante que ha erigido una ética del rédito, apostando todo a la mercadocracia –permítaseme el neologismo–, no comprende la vida en armonía con la naturaleza y la aplasta para construir su entorno de acuerdo con sus caprichos. La respuesta del Papa a este desafío es contundente: «Si la crisis ecológica es una eclosión o una manifestación externa de la crisis ética, cultural y espiritual de la modernidad, no podemos pretender sanar nuestra relación con la naturaleza ni el ambiente sin sanar todas las relaciones básicas del ser humano. Cuando el pensamiento cristiano reclama un valor peculiar para el ser humano por encima de las demás criaturas, da lugar a la valoración de cada persona humana, y así provoca el reconocimiento del otro. La apertura a un ‘tú’ capaz de conocer, amar y dialogar sigue siendo la gran nobleza de la persona humana. Por eso, para una

La pestilencia del proceso de la vida y la muerte nos resulta tan insoportable, que hemos olvidado que somos parte de un ciclo de transformación constante.

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adecuada relación con el mundo creado no hace falta debilitar la dimensión social del ser humano ni tampoco su dimensión trascendente, su apertura al ‘Tú’ divino».

LA NATURALEZA NO REDITÚA

No habrá una nueva relación con la naturaleza sin un nuevo ser humano. No hay

Los tiempos de la naturaleza son mucho más lentos que los de la cadena de producción, que no entiende de la lenta maduración de la naturaleza. Según la consigna de que el tiempo es oro hemos anulado la paciencia necesaria para la cosecha. El éxito no espera: en el mercado no hay lugar para la pausa ni la sobriedad. La principal amenaza de un sistema cimentado en el consumo es, evidentemente, que se deje de consumir; por ello, hoy es más barato comprar un teléfono nuevo que reparar el viejo. Bajo los principios de esta ética del reemplazo consumimos mucho más de lo que necesitamos y asfixiamos alegremente a la naturaleza: «si aumenta la producción –señala el Papa–, interesa poco que se produzca a costa de los recursos futuros o de la salud del ambiente». Dicha maximización mercantil depende, en buena medida, de la insatisfacción permanente: siempre habrá algo por comprar. La moda es efímera porque asegura las ventas de la próxima temporada: si todo es subjetivo es para asegurar la ética de la sustitución. Nada puede permanecer para siempre, incluso nuestros valores. «Todo es provisional –lanza el publicista que protagoniza la escandalosa novela 13.99 euros–: el amor, el arte, el planeta Tierra, ustedes, yo (…). Todo se compra: el amor, el arte, el planeta Tierra, ustedes, yo (…). Todo es provisional y todo se compra. El hombre es un producto como cualquier otro, con fecha de caducidad». El sufrimiento humano estimula al comercio: lo espolea. Cuando, después de mucho esfuerzo y ahorros, compramos el teléfono soñado, ya hay uno nuevo a la venta. El mercado es un tirano que, si es capaz de llevarnos varias temporadas de ventaja para anticiparse a nuestros propios deseos, es porque nada es objetivo. «Si no hay verdades objetivas –advierte Francisco– ni principios sólidos, fuera de la satisfacción de los propios proyectos y necesidades inmediatas, ¿qué límites puede tener la trata de seres humanos, la criminalidad organizada, el narcotráfico, el comercio de diamantes ensangrentados y de pieles de animales en vías de extinción? ¿No es la misma lógica relativista la que justifica la compra de órganos a los pobres con el fin de venderlos

o de utilizarlos para experimentación, o el descarte de niños porque no responden al deseo de sus padres?».

CUIDAR LA CASA COMÚN

Inmersos en este marasmo de réditos, hemos constatado que los elementos más frágiles de la naturaleza estorban. Cuidar la casa común implica comprender que el mundo no es exclusivo de cada hombre que lo habita y, ello, supone también la generosidad suficiente para restaurar nuestra capacidad de donación. El rescate ecológico seguirá pendiente si no admitimos la pequeñez humana y seguimos alzándonos sobre el mundo como sus propietarios divinos. «El papa Benedicto –recuerda su sucesor al inicio de la Laudato Si’– nos propuso reconocer que el ambiente natural está lleno de heridas producidas por nuestro comportamiento irresponsable. También el ambiente social tiene sus heridas. Pero todas ellas se deben en el fondo al mismo mal, es decir, a la idea de que no existen verdades indiscutibles que guíen nuestras vidas, por lo cual la libertad humana no tiene límites (…). Con paternal preocupación, nos invitó a tomar conciencia de que la creación se ve perjudicada ‘donde nosotros mismos somos las últimas instancias, donde el conjunto es simplemente una propiedad nuestra y el consumo es sólo para nosotros mismos. El derroche de la creación comienza donde no reconocemos ya ninguna instancia por encima de nosotros, sino que sólo nos vemos a nosotros mismos’». Vivir sin la conciencia de que no estamos solos, de que toda la realidad está vinculada, lleva a la devastación ecológica. La primera batalla ambiental que debe ganarse es en contra de la soberbia y el egoísmo que terminan por convertir la comunidad humana en un mercado regido por criterios meramente comerciales. La valentía del Papa Francisco es cada vez más patente; este llamado para alzar las banderas de gratuidad, hospitalidad y justicia –que nos abrirán el paso a una existencia armónica– es un argumento más para enfrentar la arrogancia, esa que nos empuja a aplastar a la naturaleza y que nace del miedo: nuestro principal enemigo.

ecología sin una adecuada antropología.

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FERIMP En estas páginas te presentamos diferentes etiquetas de vinos selectos, sus propiedades, sabores, aromas, maridaje y todo lo necesario para complementar tu experiencia vinícola. Descubre atractivas sugerencias de tres empresas: Ferrer & Asociados, Importaciones Interamericana y La Compañía del Vino para encontrar el vino indicado que te acompañe en cada ocasión.

Rafael Adobe Guadalupe

Ensenada, México Vino con mucha personalidad y estructura. Gracias a su añejamiento en barrica brinda deliciosos aromas a chocolate y café tostado. Maridaje: carnes asadas, cocina sazonada y quesos semi-duros

Chablis Saint Martin

Bourgogne, Francia Un vino blanco que se produce exclusivamente en el área del mismo nombre, al norte de Borgoña. Reconocido por su aroma a frutas cítricas y su sabor a avellana. Maridaje: mariscos, crustáceos de río y ensaladas. 82

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Imperial Reserva

Cune Rioja, España De aroma elegante con notas frutales y especias. Envuelve en la elegancia de su añejamiento en barricas de alta calidad. Maridaje: carnes y pescados en salsa.

Montes Alpha Cabernet Sauvignon 2010

Reserva 2009

Izadi D.O. Ca. Rioja, España Con su intenso color rubí y característico aroma a maderas finas ofrece una experiencia inexplicable al paladar.

Montes Valle de Colchagua, Chile Elegante, complejo e intenso. Su envejecimiento en barricas francesas, le brinda un sabor a frutos rojos maduros, pimienta negra y agradables toques de vainilla y tabaco. Maridaje: carnes rojas, carne mongoliana, espagueti con salsa boloñesa, chuletas de cordero con salsa cabernet.

Maridaje: carnes asadas y platillos mediterráneos.

FERRER Y ASOCIADOS 20 años de pasión por el Vino

Fundada en 2002, actualmente representa a 36 bodegas de siete países con un portafolio de más de 150 etiquetas diferentes.

Se creó en 2010, actualmente representa a seis bodegas de cinco países y tiene en su portafolio más de 40 diferentes etiquetas.

Empresa importadora y distribuidora de vinos, constituida en 1994, con más de 300 etiquetas de todo el mundo. 340

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Taittinger Brut Réserve

Champagne, Francia Vivo, fresco, dorado y de burbujas finas. Se distingue por sus aromas a durazno, flores blancas y vainilla.

Selezionato

Montefiori Valle de Guadalupe, México Su sabor conjuga la tradición italiana con la gran tierra del Valle de Guadalupe, por ello se le conoce como un vino poderoso, elegante y con cuerpo.

Maridaje: carnes blancas y rojas como cordero con morillas, langosta o quiche con champiñones. Ideal como aperitivo y para acompañar postres de frutas o chocolate.

Maridaje: carnes rojas, cordero, pato, lechón y animales de caza.

Rutini Cabernet – Malbec

Rutini Wines Tupungato / La Consulta, Mendoza, Argentina Vino complejo, de buen cuerpo y estructura. En nariz ofrece aromas de frutos como cerezas, guindas y especias, acompañado con notas de vainilla. Maridaje: carnes rojas salseadas, cazuela de legumbres y platos criollos.

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Conoce más en: www.interamericana.mx www.lacompaniadelvino.com www.ferrer.com.mx

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INFINITI Q70 Perfección que se adelanta a su tiempo U

na propuesta que conjuga sofisticación e ingeniería para producir un desempeño y poder de respuesta indescriptible. El Infiniti Drive Mode Selector permite a los conductores elegir entre cuatro modos de conducción dependiendo del estado de ánimo o de las condiciones de manejo. Su sistema Around View Monitor® ofrece una visión periférica de 360° que mejora los movimientos en reversa, visualiza objetos o personas que puedan aproximarse al auto y calcula a qué distancia se encuentra del vehículo u obstáculo más próximo.

El cuidado que se ha puesto en los acabados hechos a mano y en la elección de los materiales luce a simple vista: en la consola, el tablero, el descansa brazos y en las inserciones de madera, tratadas con polvo de plata (fresno blanco). Sin duda, su elegancia y funcionalidad son una muestra del arte, precisión y comodidad que se alcanza con la innovación. www.infiniti.mx

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Dom Pérignon EXPERIENCE

our Seasons Hotel DF, ubicado en el corazón de la ciudad de México, establece una alianza con Dom Pérignon en el marco de su más reciente remodelación. El propósito es ofrecer cada miércoles una cata de champagne y brindar a sus clientes una experiencia magnífica y exclusiva.

Calvin Klein PLATINUM presenta su nueva colección

os nuevos modelos cuentan con siluetas modernas y un corte distintivo. Destacan las texturas así como la combinación de materiales. El diseño, los colores mate y la imitación de madera, sobresalen con los tonos naturales en degradación para una apariencia sofisticada y brillante.

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IPADE

refrenda su carácter internacional

iembros distinguidos, profesores de diversos países, conferencistas de renombre y expertos mundiales en “Soluciones empresariales para la pobreza” se reunieron del 5 al 9 de octubre en la Semana Internacional del Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia (MEDEX) que organiza el IPADE Business School. Cada año, un grupo de élite de empresarios inscritos en programas Executive MBA de todo el mundo se reúne en el IPADE para compartir experiencias y conocimientos, enriquecer las prácticas de gestión, y descubrir nuevos modelos de negocio que combatan la pobreza y generen riqueza sostenible. Doctor Rafael Gómez Nava, director general IPADE Business School

El MBA Rafael Ramírez de Alba, director del MEDEX y profesor del área de Entorno Económico, impartió la sesión inaugural. Durante la semana se realizaron sesiones académicas, conferencias con líderes empresariales, visitas a diferentes compañías y sesiones de trabajo en equipo. Con actividades como ésta el IPADE refrenda su carácter internacional y fortalece su compromiso con la sociedad al inspirar a los participantes a evaluar sus responsabilidades como líderes empresariales e incitarlos a dar lo mejor de sí en beneficio de los miembros más vulnerables de la sociedad.

El MBA Rafael Ramírez de Alba, director del MEDEX, en la sesión inaugural

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Más grande, más fuerte,

MÁS BMW X

l nuevo BMW X1 llega a nuestro país a partir de la última semana de octubre. Esta segunda generación estrena un diseño que demuestra aún más el ADN de los modelos BMW X.

Perfecto por dentro y por fuera. Su potente motor se fusiona con su vasto equipo: faros LED, techo solar panorámico eléctrico, aire acondicionado automático con regulador de dos zonas, tapetes de velour, asientos delanteros eléctricos con dos posiciones de memorias para el conductor, descansabrazos delantero deslizable, respaldos traseros abatibles y volante deportivo de cuero multifuncional con levas de cambio. BMW no sólo se preocupa por hacer un auto eficiente y moderno, también trabaja por la seguridad de sus pasajeros, por ello ofrece bolsas de aire frontales, laterales y de cabeza y el Control Dinámico de Estabilidad (DSC) y de Tracción (DTC). Un diseño que demuestra el poder de los modelos BMW X. www.bmw.com.mx

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BEL CIELO Marida mundos distantes

na propuesta gastronómica que fusiona los aromas mestizos de nuestro México y las delicias culinarias de la cocina italiana. Trasciende los límites del paladar e invita a sus comensales a vivir la experiencia Bel Cielo.

Ubicado en un rincón de Paseo de las Palmas, propone disfrutar desde el mexicanísimo mole de olla, hasta el pato en salsa de Jamaica y el exquisito risotto tartufo. Su cava con más de 300 etiquetas de vinos italianos y mexicanos, la repostería hecha en casa, el excelente gusto en decoración y la mesa de chef en su cocina, coronarán la experiencia sensorial de todos sus comensales, dejándolos con un solo deseo: volver para disfrutar de su sabor y encanto.

Los protagonistas de este ecléctico recinto son tres emblemáticas parejas que han calado hondo en el imaginario de nuestra sociedad: Frida Kahlo y Diego Rivera; Jorge Negrete y María Félix; y Marcello Mastroianni y Sophia Loren. Cada pareja dispone de salones privados aderezados con un toque de su romántica personalidad. Bel Cielo no es sólo una fusión gastronómica, en cada uno de sus rincones se respira la calidez de dos mundos distantes, que convergen uniendo efusiones y sentimientos en una experiencia única e irrepetible. Av. Paseo de las Palmas 555 P.B. Col. Lomas de Chapultepec www.belcielo.com @belcielomx instagram.com/belcielomx belcielomx Tel. (55) 52805133 340

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las manías

de zagal

#CDM

#CDMX LA CAPITAL DEL PECADO*

«L

os pecados capitales están en cada esquina, en todos los hogares, y siempre los toleramos. Los toleramos porque son algo común, trivial». Aunque usted no lo crea, estas provocadoras palabras no provienen de una encíclica ni de un santo… Las dice el asesino serial John Doe, antagonista de Se7en; cuyo modus operandi es volver el pecado contra el pecador. La palabra «pecado» remite a Dios, pues el pecador se elige a sí mismo y olvida de su creador. Quizá por eso hoy, en nuestro mundo egoísta, lo trivializamos. Seamos realistas, cada vez menos personas practican el cristianismo y, al menos entre las elites culturales occidentales, se equipara al Dios de la Biblia con una fuerza mitológica que aparece en las monedas de EU. Sin embargo, no pretendo hablar del pecado desde la teología, sino desde su concepción de olvido del hombre por el hombre. Aunque los griegos de la época clásica no tenían el mismo sentido de la moralidad que la cultura judeocristiana, sí usaban el término hamartía (desmesura, arrogancia, exceso, hybris) que más tarde daría pie a la noción cristiana de pecado.

LO QUE OCURRE EN LAS VEGAS…

¿De verdad el pecado es común y trivial? Responder que sí da miedo, porque entonces el mal es más poderoso y extenso * Con la colaboración de Víctor Gómez Villanueva

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de lo que solemos reconocer. Después de todo, el hecho de que exista un lugar como Las Vegas, «La ciudad del pecado», es una manera de hacernos sentir mejor, ¿no creen? Nos hace pensar que el pecado existe, pero que lo podemos controlar. Visitamos la playa o Nevada y creemos que lo que ahí sucede no repercute en el resto de nuestra vida. Encapsulamos el pecado, como quien pone en cuarentena el virus de una computadora. Yo no vine a sacudir el avispero. Esa fue la intención de Sócrates y Jesucristo, y les fue como en feria. Lo que quiero decir es que resulta ingenuo creer que el pecado lo tenemos domesticado y que podemos señalar con el dedo dónde flaquea nuestra moralidad y dónde florecen nuestras virtudes. Equivale a afirmar que los seres humanos pecamos en un lugar y un momento definidos. Ya después, y fuera de estos lugares, seguimos nuestras vidas de perfecta rectitud moral. No en balde algunos conocidos míos se justifican mediante esta frase tan socorrida: «Lo que ocurre en Las Vegas, se queda en Las Vegas». Pero, ¿a poco uno se quita tan fácilmente el trajecito de pecador? ¿Eso se puede? El pecado, tarde o temprano, se convierte en una estructura, en un estilo de vida colectivo, en una cultura. Pensemos, si no, en nuestra querida capital.

LOS 120 DÍAS DE TENOCHTITLÁN

La ciudad de México, con la mano en la cintura, podría adjudicarse también el tí-

tulo de «La ciudad del pecado», después de todo, Las Vegas tan sólo monopoliza la lujuria y la avaricia. Pero el DF ha creado un campo de oportunidad más amplio para el resto de los desenfrenos humanos. Según John Milton, Satanás, por culpa de su bíblico error, está cayendo eternamente a las profundidades del infierno. ¿El pecado que lo provocó? La soberbia. Algo parecido ocurrió con el DF. La fundación de Tenochtitlán fue un primer pecado demasiado fatídico, un acto de entera soberbia. Podremos echarle la culpa a Huitzilopochtli y sus desconcertantes augurios, pero seamos honestos: sólo a nosotros se nos ocurre construir una ciudad sobre un lago, prácticamente en arenas movedizas. Bien nos enseñó Jesucristo que había que construir nuestras casas sobre piedra firme, para que la corriente del río no nos arrastrara. Pero con cada «cordonazo de san Francisco» el periférico se convierte en un tobogán gigante; Tláloc nos obliga a admitir que nos cegó la soberbia. Nunca podremos superar a la naturaleza. Los conquistadores españoles, encima de todo, reconstruyeron la ciudad en el mismo lugar. Como aderezo a esta soberbia fundacional, el regente Uruchurtu hace unas décadas decidió entubar los ríos; sólo Dios sabe por qué. Pero las lluvias torrenciales siguen sintiendo nostalgia de inundar Churubusco, Mixcoac y Chalco. Y los automovilistas en el pecado llevamos la penitencia.

MX Como si esto fuera poco, los defeños (me han dicho mis conocidos) somos insoportablemente soberbios frente a los provincianos. Ya de por sí la palabra «provinciano» la usamos inapropiadamente y con desprecio. Nos jactamos de tener cines, universidades, restaurantes, espectáculos, etcétera. Pero, ¿qué se esconde tras esa soberbia? Un pecado llama a los otros; y en este caso la soberbia no es más que la máscara de una profunda envidia. No sólo porque «provincia» está mucho mejor ubicada que nuestro lago. Se trata de una envidia por la tranquilidad de sus vidas, por los altos índices de bienestar fuera de la mancha urbana, por esa altísima esperanza de vida de quienes no respiran esmog día y noche. Cada mañana, cuando salgo rumbo a la universidad para enfrentarme a un raudal de luces rojas que se mueven a paso de tortuga, siento envidia de mis colegas que no necesitan gastar tres horas al día en automóvil. Dante Alighieri, retomando la teología de Tomás de Aquino, considera que la ira es el deseo de causar daño a alguien bajo el pretexto de justa venganza. En el quinto círculo del infierno, los iracundos están atrapados en las fangosas aguas del lago Estigia, condenados a darse golpes y mordiscos eternamente. Obviamente esto es un piropo frente al tráfico de viernes de quincena, que despierta en nosotros a la bestia del Apocalipsis. La ira es la válvula de escape para el rencor histórico que nos guardamos en el corazón. No sólo se trata de desquitarnos con los coches de placas de provincia, a los que claramente queremos hacer la

Doctor en Filosofía por la Universidad de Navarra. Profesor de la Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Autor de Felicidad, placer y virtud. La vida buena según Aristóteles y la novela Imperio @hzagal

vida de cuadritos; salvo los mexiquenses, que ya se defienden mucho mejor que nosotros. Pero es que detrás de esa urbanización de la ira se esconde el sentimiento de que no nos merecemos este suplicio.

NO HAY DIABLO CHIQUITO

La gente cree que la pereza es un pecado inofensivo. Acapulquito en la azotea, ¿qué mal le hace al mundo? Pero están muy equivocados. El pecado capital no es propiamente la pereza. Los teólogos medievales le llamaron más bien «acedia», que etimológicamente significa «negligencia». Si saben qué es la evasión, ya entienden este pecado capital. Se trata de una profunda desesperación que se expresa como un reiterado descuidado de las obligaciones propias. Es cierto que los defeños trabajamos durante jornadas larguísimas, comparables a la esclavitud. Pero también nos evadimos a la menor provocación, y eso es lo más peligroso del asunto. Nada hay de malo en bajar el switch el domingo de 3 a 5 para ver el futbol; no es acedia, sino un merecido descanso para regresar el lunes a la oficina. La acedia es desesperanza, y por eso se nutre de droga que aturde la mente. Un partido de la selección mexicana, así sea amistoso contra la selección suplente de Trinidad y Tobago, puede paralizar la ciudad como un infarto. Estamos tan cansados y aburridos, que necesitamos aferrarnos al menor pretexto. Y hablando de infartos, como acompañante predilecto de este pecado, la gula se manifiesta en cada salida del metro o parada del camión. Se trata de un perenne aroma a fritanga que envuelve

la ciudad. Incluso en los semáforos, las monjitas se han vuelto agentes del mal, que incentivan nuestro constante antojo de carbohidratos con sus galletitas. Todo sea por una ventana para escapar del infierno que hemos ido cimentando con varilla y concreto. La gula chilanga tiene un toque de evasión. A estas alturas sólo nos quedan los dos grandes pecados que han convertido a Las Vegas en la capital mundial del pecado. Quienquiera podrá ir con toda paz a empaparse de perversiones una vez al año en el desierto de Nevada. Pero la verdad no les hace falta el viajecito, como para destramparse en lujuria y avaricia. Aquí hay suficiente pretexto para condenar nuestras almas. No estaba pensando, por supuesto, en las incontables casas de masajes de Pedregal y Lomas de Chapultepec, que han venido a suplir los Table Dance. Tampoco era mi idea señalar ese templo del consumo llamado Centro comercial Santa Fe, donde todos nosotros nos engolosinamos con el deseo de poseer y poseer. La lujuria y la avaricia son casi lo mismo: avidez de placer y riqueza. La raíz de lujuria es luxus, lujo. Pero el lujo nunca es instantáneo. Se acumula por generaciones y hasta tiene apellido. Se regionaliza y acapara zonas de la ciudad que se convierten en bastiones de la desigualdad institucional; fortalezas impenetrables donde no se conoce la pobreza y hasta se desprecia. Ya se ve que el pecado está en cada esquina y lo hemos vuelto un asunto trivial.

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El buen vicio Libros

Pensar con Chesterton Fe, Razón y Alegría Tomás Baviera Puig

Editorial Ciudad Nueva Madrid, 2014 310 págs.

En el inicio de su vida universitaria, Gilbert K. Chesterton era agnóstico y se enfrentó a todos los «ísmos» que proliferaron en su época: el marxismo, el relativismo, el positivismo… Este destacado intelectual inglés me hizo recordar aquella frase de Aristóteles: «Admiro y estimo a mi maestro Platón, pero más amo a la verdad». En eso se sintetizaría su actividad analítica, que se adentraba a una nueva ideología. Y a diferencia de esos niños traviesos que antiguamente desarmaban los relojes y luego no sabían cómo armarlos de nuevo, Chesterton tenía la asombrosa capacidad de señalar con claridad los aciertos o graves errores de aquellas novedosas ideologías. El marxismo, que en ese entonces mostraba diversos ropajes, advertía Chesterton que no eran sino meras utopías que acabarían destruyéndose por sí mismas. Este visionario pensador se adelantó un siglo al mar de la confusión ideológica, en el que hoy predomina el relativismo. Chesterton constituye un luminoso faro para acceder a las verdades trascendentes, pero añadiéndole un valor aún más atractivo a su rica personalidad: su sentido del humor, su fina ironía y su inagotable alegría. Raúl Espinoza

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La máquina

Antonio Malpica Alfaguara Juvenil México, 2015 189 págs.

También Berlín se olvida

Fabio Morábito Tusquets Editores México, 2015 95 págs.

Chano es un adolescente sinvergüenza cuyo promedio no alcanza para entrar a ninguna preparatoria. Sus padres, eminentes catedráticos, se han ido de viaje unos meses y Chano deberá vivir con su abuelo, Mario Tomassi, un jubilado agrio al que nada parece gustarle. La visita de un millonario español, buscador de prodigios, los embarcará en un viaje para hallar un lugar, que es más bien un trozo de memoria, donde es posible abrazarse sin motivo aparente. «Lo cierto es que quise, al interior de este libro, dejar en claro que la fantasía bien puede tomar el control y arrasar por completo con lo que tenga que arrasar, al modo de los huracanes, que de gentiles no tienen nada; literariamente hablando, claro. Es uno de los textos que más he disfrutado porque apelan a la complicidad total del lector», afirma el autor. Antonio Malpica (México, 1967), polifacético escritor con textos para niños y adolescentes, ha recibido diversos premios tan dispares como el Premio Nacional de novela negra: Una vuelta de tuerca (2007) y el White Ravens otorgado por la Internationale Jugendbibliothek (2013).

La capital alemana en poco se parece a las grandes urbes del mundo; es orden, seriedad y austeridad, pero en aquellas luces lagañosas que alumbran sus calles se descubre cierta fascinación. Fabio Morábito hace un esbozo del subconsciente berlinés, a través de ligeros relatos que parten de lo mundano y pedestre de la vida cotidiana: los peculiares Kleingärten, asentamientos con el propósito único de cuidar de un jardín pequeño; el choque entre dos autos, un evento que en apariencia es accidental y contrasta con la característica racionalidad alemana de que nada es fortuito; o los recorridos en el tren elevado, el S-Bahn, que ofrecen a los pasajeros vistazos rápidos a la intimidad «expuesta» de los departamentos con ventanas sin cortinas. Tampoco es posible hablar de Berlín sin hablar de su Muro, cuya desaparición pesa más que la propia presencia y creó una grieta permanente en Berlín: hace del pasado algo presente y recurrente. Como el río Spree, la ciudad resulta inmóvil y sin pretensiones protagónicas, pero a su vez, en constante reconstrucción. Todo esto como resultado de la lucha constante en que la ciudad está envuelta por no olvidar y no ser olvidada.

Angélica de Alba

Fernando A. Mora

Senderos de Verdad II. Aportaciones a las Ciencias, las Artes y la Fe en México Autores varios

Impresora Múltiple. México, 2015 620 págs.

Los monasterios, los conventos y las abadías fueron los focos de irradiación cultural que conservaron celosamente manuscritos y valiosos textos, que constituyeron un depósito de los saberes humanísticos y científicos durante el esplendor de la Edad Media. Se investigaba sobre botánica, zoología, genética, así como de filología, literatura y los saberes humanísticos que encerraban la filosofía y la teología. Todos esos descubrimientos constituían un todo armónico del que nació el concepto de «la universidad», entendida como un apasionado amor por la búsqueda de la verdad. En la Modernidad, cuando las ciencias experimentales comenzaron a asombrar a algunos estudiosos, esos saberes universales se fragmentaron e instrumentalizaron. Con este segundo volumen, un grupo de destacadas personalidades mexicanas muestra que los viejos antagonismos entre razón y fe, son más bien realidades que se hermanan. La obra reúne un conjunto de ensayos cuidadosamente elaborados y rebosantes de erudición que buscan trazar puentes de diálogo y acercamiento entre ambos saberes. Alberto Rojas

Mujeres y libros

El galáctico, pirático

Seix Barral. México, 2015 445 págs.

de mi padre

Stefan Bollman

¿Qué sucede cuando una mujer lee? Es la pregunta implícita que Bollman desarrollará en un estudio crítico y anecdótico sobre mujeres paradigmáticas en la historia de la literatura. Este nuevo libro es la síntesis de sus dos best sellers anteriores: Las mujeres que leen son peligrosas y Las mujeres que escriben son peligrosas. El siglo XVIII fue fundamental para la educación femenina, las novelas se convierten en la escuela intelectual y experimental para la mujer. Con el paso del tiempo, la mujer evoluciona de lectora a escritora y editora. No se conforma con leer y crear sino que quiere decidir los contenidos de la alta cultura. Bollman establece que la lectura es la causa del feminismo, ya que da la pauta para la liberación intelectual y sexual. Los últimos capítulos se centran en este tema, que se manifiesta en las nuevas novelas escritas por mujeres. Sin embargo, considero que Bollman se distrae exponiendo un efecto, que si bien es importante, no es esencial. Limitar la expresión literaria a la sexualidad es reducir la complejidad intelectual femenina. Paradigmáticamente es un hombre quien afirma que la literatura ha dado una voz propia a la mujer, al leer o al escribir. Andrea Fajardo

y alienígena viaje

Neil Gaiman

Roca editorial. México, 2014 160 págs.

Filosofía de la Conversación

Sergio Tapia Velasco

Editorial EDICEP. Valencia, 2014 431 págs.

El proyecto esposa Graeme Simsion

Ediciones Salamandra. 2013 320 págs.

¿Qué pasa cuando un padre sale temprano para comprar la leche del desayuno y llega tarde porque ha debido combatir piratas, monstruos galácticos y vampiros? Lo mínimo que se puede esperar es que... no se haya olvidado de traer la leche. Neil Gaiman (Gran Bretaña, 1960), acreedor a premios como el World Fantasy y el Bram Stoker; es autor de varios libros infantiles (Coraline, El libro del cementerio...), novelas para adultos (American Gods, El océano al final del camino...), cómics (Sandman...) y guiones de cine y televisión contando algunos para la catedral de ciencia ficción que es la serie emblemática de la BBC Doctor Who. El libro que ahora reseñamos pasó 17 semanas en la lista de bestsellers del The New York Times. Esta historia recupera la originalidad y locura de las buenas narraciones y la trama se acompaña con las ilustraciones de Skottie Young, dibujante de Marvel, que ha creado portadas para Spiderman, X-Men, Iron Man y Guardianes de la Galaxia. Puro disfrute para niños y adultos a quienes les guste soltarse la melena con toda la magia posible.

¿Cuáles son las condiciones de la conversación en una sociedad pluralista? Sergio Tapia nos advierte contra los peligros que entraña un diálogo basado en el engaño. Promueve la búsqueda de la verdad y la prevalencia del respeto ante las opiniones ajenas Sorprende, sin duda, un tema tan original que además abre a los lectores a un insospechado panorama acerca de las teorías filosóficas y científicas sobre el lenguaje. Comienza con la visión metafísica del lenguaje de Platón y Aristóteles, continúa con Agustín de Hipona y Tomás de Aquino, hasta seguir las modernas teorías del lenguaje de Ferdinand de Saussure, Noam Chomsky, Jürgen Habermas, Jacques Derrida, Roman Jakobson, Jerry Fodor, Umberto Eco… Plantea, con seriedad científica, interesantes observaciones acerca de la comunicación, con especial atención en la teoría de los actos del habla de John Austin, quien sostiene que con el lenguaje no sólo decimos cosas, sino que las hacemos. Aprender a hablar con acierto y propiedad, es una tarea para toda la vida. Tapia subraya la necesidad de mantener una conversación cordial, serena, amable para generar la empatía y crear lazos de amistad con las personas.

Cuando uno lee The Rosie Project tiene la impresión de estar leyendo en realidad, el guion de una película de comedia americana. Esta tesis parece confirmarse al observar la fotografía del autor que más bien luce como productor de cine de la década pasada. Aún con estos elementos en contra, Graeme Simsion logró hacer que la frívola sociedad alce la vista a nuevos horizontes en busca de la felicidad. Don Tillman es un profesor cuarentón de Genética, quien por su «cuadrado» modo de vida no consigue salir dos veces con la misma mujer. La rutina de Don da un giro de 180° al conocer a Rosie, quien lo incitará a ir más allá de su rígida existencia y envolverse en un proyecto que lo hará salir de sí y entender las exigencias de un amor real. Aunque el autor maneja algunas bromas sexuales y el permisivismo moral es la regla de vida de algunos personajes, la historia se vuelve un acalorado juicio hacia el egoísmo, el relativismo y el sexo libre cuestionando la supuesta eficacia de sus métodos como guías hacia una vida buena. El proyecto esposa es una invitación al hombre a salir al encuentro del amor, el cual sólo es posible descubrir fuera de uno mismo.

Dunstan Stout

Julián Miralles

Miguel Ángel Martínez Romero

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El buen vicio Libros

REVIVIR LOS MEMORABLES

De la Kipá a la Cruz El viaje de un judío hacia el Cristianismo Jean-Marie Élie Setbon

Ediciones Rialp. Madrid, 2014 159 págs.

El lector del tren de las 6.27

Jean-Paul Didierlaurent Seix Barral. España, 2015 200 págs.

Lev Tolstoi Su vida y su obra

Antonio Ríos

Rialp. Madrid, 2015 392 págs.

El autor nació en París, Francia, en 1964, y relata su interés de niño en ese «misterioso y desconocido personaje» clavado en una cruz, cuyo sacrificio le conmovía hondamente. Aún con la inquietud sembrada, la vida llevó a Jean-Marie por otros caminos. Se adentró en el conocimiento del judaísmo, se hizo ultraortodoxo y más tarde pasó a ser judío «hasid». Tiempo después retornó su interés por el cristianismo. En una librería trabó amistad con una oblata de la orden Carmelita quien le recomendó la lectura de las obras de san Juan de la Cruz, escritor clásico de la Literatura Mística del Siglo de Oro Español. A esta lectura le siguieron muchas más, así como largas meditaciones que constituyeron el detonador para que tomara la firme decisión de convertirse al catolicismo. Con la importante aclaración que, en ese largo itinerario, fue profundamente respetuoso con sus hermanos de raza, de religión y de sus propios familiares y amistades. Jean-Marie fue objeto de serias incomprensiones, que juzgó humanamente lógicas y tuvo el corazón grande para perdonar siempre.

Lo único que parece sobresalir de este hombre joven y soltero que todos los días sale de su pequeño departamento en París, rumbo a su detestable trabajo es su nombre: Guibrando Viñol. Un ser invisible, casi hasta para sí mismo, empleado en una fábrica que recicla papel gracias a una máquina que devora los libros huérfanos de lectores que, de haberlo querido, los hubieran comprado. Amable, atento a lo pequeño, Guibrando sólo adquiere consistencia cuando en el vagón del metro lee, en voz alta, para deleite de los pasajeros habituales, páginas sueltas de algún libro que la máquina no alcanzó a engullir. Se trata del último homenaje de Guibrando a aquellos libros-mártires. Jean-Paul Didierlaurent (1962) es un escritor francés que estudió publicidad en Nancy y trabajó en París. Con algunos de sus relatos ha obtenido en dos ocasiones el prestigioso Premio Hemingway, en 2010 y 2012. Ésta es su primera novela y es una delicia leerla... sobre todo porque Guibrando encuentra, en su rito matutino, un USB perdido y, al leer lo que contiene, se enamora de la desconocida autora. Un libro sobre libros y la bondad amorosa de la literatura.

Fascinado por la obra del autor ruso, Antonio Ríos, doctor en Filosofía, especializado en pensamiento medieval y contemporáneo, se ha propuesto acercar al lector actual al hombre y autor «en sus escritos e ideas». La fusión entre vida y literatura se analiza muy bien en este ensayo, que comienza con la información necesaria sintetizada sobre la Rusia de aquel tiempo, entresacando aquellos aspectos directamente relacionados con la literatura de Tolstoi, como la situación del campesinado, preocupación capital en la obra del escritor ruso. A continuación se aportan los datos imprescindibles de su biografía, con especial atención a aquellos hechos que aparecerán después literaturizados en sus novelas, como su matrimonio. Luego entra Ríos a analizar los que para él son los temas claves de la literatura de Tolstoi. Hay que partir de la premisa de que es un escritor difícil de encasillar, pues cambió sus puntos de vista a lo largo de su vida. En muchos momentos de su vida, Tolstoi asume el papel de faro y guía de una sociedad que, según él, necesitaba replantearse todos sus fundamentos, incluso religiosos. Con estos presupuestos, Ríos analiza algunos temas de fondo muy presentes en la trayectoria literaria de Tolstoi: el retorno a la infancia; sus ideas sobre el amor, la mujer y la prostitución; sus ansias de justicia social, que radicalizan su mensaje cristiano especialmente a partir de 1878, después de publicar Anna Karénina; la influencia de los clásicos griegos en su concepción de la literatura; sus opiniones sobre el arte, el realismo y el idealismo. Ríos cita la mayoría de las novelas, ensayos y obras de teatro, con comentarios que ayudan a calar más en la literatura de Tolstoi, pero este ensayo exige haber leído algunas de sus grandes novelas. Con esa condición, facilita conocer bien a un autor que sigue siendo muy leído y valorado, y que resulta decisivo para entender la posterior evolución de la literatura contemporánea.

Pedro Alba

Ernesto Aguilar Álvarez Bay

Adolfo Torrecillas

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Tolstoi: grandilocuente y desmesurado

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El buen vicio Cine

¿Crees poder hacer esto?

Nadia Escalante Escritora. Ha sido becaria de la Fundación para las Letras Mexicanas (2008-2010) y del Fonca (2012-2013). Octubre. Hay un cielo que baja y es el cielo (Textofilia, 2014) es su libro más reciente.

El gran pequeño (Little Boy)

Dirección: Alejandro Monteverde País: Estados Unidos Año: 2015 Producción: Alejandro Monteverde, Leo Severino, Eduardo Verástegui

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Siempre he sido fan de las historias de redención y transformación, de los personajes que se atreven a salir de sus propios límites para enfrentar aquello que consideran más amenazante, o bien, que se comprometen a buscar algo más allá de sí mismos y de sus circunstancias adversas. En cine, la lista es larga y muy variada, con ejemplos que van desde la magnífica Los siete samuráis (1954) hasta la taquillera y clásica de los ochenta Karate Kid (1984), sin mencionar el mundo de las películas para niños y los dibujos animados, que nos han dejado tanto escenas entrañables como exageraciones sensibleras. Hace poco vi Little Boy, la nueva película de Alejandro Monteverde que se estrenó en México en mayo (y cuyo lanzamiento en DVD se programó para agosto). Si antes mencioné Karate Kid y Los siete samuráis no fue mera coincidencia, pero antes de pasar al tema, quiero contar que –además de la película− llamó mi atención la historia que hay detrás de los seis años que permitieron materializar este proyecto: la fundación en 2004 de Metanoia, una productora con sede en Beverly Hills cuyo propósito es crear películas que no sólo entretengan sino que también rescaten valores e inspiren al cambio. La historia misma de esta productora es transformación. Al menos así lo cuenta su fundador Eduardo Verástegui, quien, después de

una exitosa carrera internacional en el mundo del espectáculo, decidió cambiar de rumbo y emprendió una búsqueda espiritual. Para volver su carrera congruente con sus valores fundó Metanoia Films, junto con Leo Severino. En 2006 estrenaron Bella, ganadora del premio People’s Choice en el Festival Internacional de Cine de Toronto. Considero muy valioso e iluminador aventurarse hacia un propósito superior en un ambiente que se ha identificado, por lo general, con la ganancia inmediata y el entretenimiento: los medios masivos de comunicación y la industria del espectáculo. Regresemos a Little Boy. La historia transcurre en el imaginario pueblito californiano de O’Hare, a mediados de la Segunda Guerra Mundial. Pepper Busbee es un niño de ocho años que padece problemas de crecimiento. Muy apegado a su padre, a quien considera su «socio» y su mejor amigo, vive en un mundo de aventuras y juegos donde todo es posible, tal como en las historietas de Ben Eagle, un ilusionista y superhéroe justiciero que en los momentos críticos, cuando la derrota parece aplastar sus esperanzas, le pregunta a su compañero: «¿Crees que podemos hacer esto?», el otro responde que sí, y triunfan, siempre. El mundo idílico de Pepper se esfuma cuando su padre debe partir a la guerra (las razones son un aspecto débil del argumento) y él se enfrenta con un ambiente hostil: es perseguido y burlado de manera constante por su pequeña estatura. A instancias del padre Oliver, Pepper se vuelve amigo de Hashimoto, un solitario japonés que vive a las afueras de O’Hare. Es ahí donde todo comienza. El único deseo de «Little Boy», como lo apoda el pueblo, es que su padre regrese de la guerra. El cura Oliver le habla sobre la fe en Dios, Hashimoto sobre la fe en uno mismo (como la de los samuráis), y las historietas de Ben Eagle, sobre un poder mental fantástico que salva a las personas en peligro y hace milagros. ¿Cómo convivirán en un niño pequeño estas tres clases de creencias? ¿Se conjugarán para darle lo que necesita? Más allá de lo que sucede en esta historia, Little Boy nos habla de una fe inquebrantable y de cómo ésta transforma lo que no estaba previsto, para un bien mayor, a veces a costa de lo que esperábamos.