Trudny szef

Spis treści

Od autorki - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

5

Wstęp - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6

Część 1. Jacy bywają szefowie? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

9

1. Prawdziwy przywódca – osobnik alfa w stadzie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11 2. „To ja, narcyz się nazywam” – czyli szef narcystyczny - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 19 3. „Życie to jest teatr” – czyli szef gwiazda - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 25 4. „Świat jest czarno-biały” – czyli szef perfekcjonista - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31 5. „Nie wiem, co będzie za chwilę” – czyli szef humorzasty - - - - - - - - - - - - - - - - - 35 6. „Jesteś chory? Co za nietakt!” – czyli szef bezwzględny - - - - - - - - - - - - - - - - - - 41 7. „Ojej, co to będzie” – czyli szef wystraszony - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 47 8. „Czy oni coś knują?” – czyli szef podejrzliwy - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 51 9. „Sam nie wiem…” – czyli szef niezdecydowany - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 57 10. Ironiczna krytyka – czyli szef agresywny - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 61 11. Mobbing w miejscu pracy – czyli szef przemocowy - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 69 12. Jeszcze inni szefowie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 81

Część 1I. O czym warto wiedzieć, żeby sobie poradzić? - - -

89

13. O czym mówią emocje? – czyli całkiem niedawno wyszliśmy z jaskiń… - - - - 91 14. Myśli

emocje

działanie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 103

15. Rywalizacja jest rzeczą ludzką - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113

3

16. Nieświadome mechanizmy - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 121 17. Role w grupie pracowników i co z nich wynika - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 133 18. Skąd się biorą lęki kompetencyjne? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 151 19. Szef mężczyzna czy kobieta? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 171 20. Moc asertywności – „z przyjemnością do pracy” - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 183 21. Jak się dogadać z trudnym szefem? – komplet informacji - - - - - - - - - - - - - - - 197 Zakończenie - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 211 Bibliografia - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 212

4

www.samosedno.com.pl

Trudny szef, czyli jak się porozumieć z przełożonym

Szef przejawiający narcystyczny typ osobowości stanowi dość częsty przypadek.

Pozycja lidera jest dla niego szczególnie pociągająca, ponieważ pozwala zaspokoić potrzebę ciągłego wzbudzania podziwu wśród innych. Nazwa pochodzi od Narcyza, bohatera greckiego mitu, który zakochał się sam w sobie.

Pewna doza narcyzmu jest naturalna i wręcz konieczna dla zdrowia psychicznego. „Wiara w siebie, dbanie o własną osobę są oznakami zdrowia. Z tego punktu widzenia zdrowa miłość do siebie jest warunkiem odczuwania miłości do innych ludzi.

O chorobliwym narcyzmie mówimy wtedy, kiedy własna osoba zajmuje nas kosztem innych osób” – podaje P. Kutter we Współczesnej psychoanalizie. Autor precyzuje zjawiska narcystyczne jako: 1. „patologiczny stan miłości do samego siebie, który osiągamy kosztem miłości do obiektu; 2. fazę przejściową w ramach rozwoju dziecięcego, charakteryzującą się nadmierną koncentracją na własnej osobie, żeby nie powiedzieć – egoizmem; 3. subiektywny stan lub afektywną sytuację, w której czujemy się dobrze, jesteśmy pewni siebie”7.

W niniejszym opracowaniu omówiony zostanie jedynie pierwszy aspekt zjawisk narcystycznych, ponieważ dwa pozostałe są naturalne.

Sprawdź zatem, czy u twojego szefa można rozpoznać narcystyczne rysy osobowości, wstawiając „+” w kolumnie „Tak” lub „Nie”: Szef narcystyczny

Tak

Nie

Łatwo go urazić, odmienne zdanie odbiera osobiście jako krytykę, negatywną ocenę.

Nie jest zdolny do empatii, nie potrafi zrozumieć innych ludzi i ich potrzeb – odbiera świat przez swój pryzmat.

Sukcesy przypisuje sobie, a winnych porażek szuka wśród podwładnych.

Eksploatuje pracowników dla swoich korzyści i uważa to za naturalne: wymaga pracy po godzinach, dokłada obowiązków, nie bacząc na możliwości podwładnych.

7

P. Kutter, Współczesna psychoanaliza: psychologia procesów nieświadomych, tłum. A. Ubertowska, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1998, s. 109–110.

20

www.samosedno.com.pl

Rozdział 2. „To ja, narcyz się nazywam” – czyli szef narcystyczny

Traktuje siebie jako osobę uprzywilejowaną – on może w ostatniej chwili odwołać spotkanie, lecz ktoś inny już nie.

Pragnie być ciągle chwalony i podziwiany.

Przekracza granice, wchodząc w kompetencje innych, gdyż on załatwi sprawę lepiej.

Wykorzystuje pomysły innych, przypisując sobie autorstwo.

W nowym środowisku dotychczasowe sprawdzone i wdrożone pomysły przedstawia jako swoje odkrycie.

Ma skłonność do nadużywania władzy, można spodziewać się przypadków mobbingu, molestowania itp. Żąda od innych doskonałości, uważając za ideał siebie.

Jeśli na większość z tych punktów odpowiedziałeś „Tak”, istnieje prawdopodobieństwo, że masz do czynienia z szefem narcyzem.

Taki styl funkcjonowania wywołuje wiele frustracji wśród pracowników. To naturalne, że oczekujesz, iż szef doceni twoją pracę, pochwali ją i okaże zrozumienie. Brak takiej reakcji budzi początkowo zaskoczenie, niedowierzanie – potem rozczarowanie, żal i poczucie krzywdy. Często także strach, niepewność albo gniew.

Spróbuj zatem pogodzić się z myślą, że „ten typ tak ma”, i nie odbierać osobiście braku pochwał z jego strony. Niewielkie są bowiem szanse, by docenił wysiłek pracowników – on widzi głównie siebie i nie jest w stanie udzielać akceptacji innym.

Przykład Andrzej został nowym wiceprezesem zarządu spółki. Przyszedł z zewnątrz, wprowadził wiele nowych rozwiązań, które w niedługim czasie wydatnie zwiększyły zyski firmy. Był bardzo zadowolony i dumny ze swoich dokonań. Oczekiwał, że prezes doceni efekty jego wysiłków – wyrazi akceptację, wynagrodzi finansowo.

Jakież było jego zdziwienie, gdy zamiast tego szef głównie marudził i narzekał, deprecjonował pomysły Andrzeja, natomiast podkreślał własne, prezesowskie zasługi. Zachowywał się tak, jakby nie zauważał sukcesu firmy, bo nie on się do niego przyczynił. O gratyfikacji finansowej też zapomniał.

Szef Andrzeja przejawiał niewątpliwie narcystyczny typ osobowości – podkreślał zasługi własne, a deprecjonował innych. Andrzej jednak tego nie wiedział, rozumował

21

Trudny szef, czyli jak się porozumieć z przełożonym

innymi kategoriami. Zadawał sobie pytanie: dlaczego zwierzchnik tak postępuje?

Oczywiście odbierał bardzo osobiście zachowanie przełożonego, złościł się i coraz bardziej rozczarowywał. Stopniowo tracił ochotę do pracy w tej firmie i motywację do działania.

Przykład Dyrektorka pewnej szkoły przedstawiała na posiedzeniu rady pedagogicznej wyniki konkursów przedmiotowych: „Uczennica przygotowana przez panią B. zajęła 10. miejsce (nie dodała, że na szczeblu wojewódzkim). Natomiast moja uczennica zdobyła 1. miejsce (nie powiedziała, że na szczeblu gminnym)”.

Manipulowała faktami, aby przedstawić siebie w korzystniejszym świetle niż pracownika.

W powyższym przykładzie dyrektorka ewidentnie manipulowała faktami, nie licząc się z odczuciami pracowników, którzy zapewne zauważyli niesprawiedliwe przedstawienie sytuacji. Przełożony z narcystycznymi cechami osobowości musi być gwiazdą, znajdować się w centrum zainteresowania. Z innymi się nie liczy, chyba że są mu potrzebni.

Pracownicy w wyniku różnych frustracji związanych z zachowaniem szefa narcyza mogą odczuwać dolegliwości psychosomatyczne: bóle głowy, żołądka czy inne objawy nerwicowe. Jeśli pracujesz z takim przełożonym, przydadzą ci się poniższe wskazówki: > Przede wszystkim nie „bierz do siebie” braku jego pochwał czy innej formy docenienia. Powód, dla którego tego nie robi, leży po jego stronie, niekoniecznie twojej. > Rób swoje i nie oczekuj pochwał. > Jeśli starasz się o awans lub gratyfikację finansową, swoje argumenty wypunktuj szefowi bez okazywania emocji (gdy np. pracownica rozpłacze się, jeśli szef odmówi jej podwyżki lub awansu, narcyz z pewnością zareaguje złością). > Paradoksalnie to on oczekuje akceptacji od ciebie! Może wydawać się to niewiarygodne, ale tak jest. Wyrazy uznania w stosunku do szefa powszechnie uważa się za lizusostwo, słodzenie itp. Czyli normą może być chwalenie pracowników przez przełożonego, ale odwrotnie to już staje się patologią. Jednak jeśli drobna uwaga wyrażająca uznanie dla szefa może być korzystna dla realizacji zadań w zespole, czemuż by jej nie wykorzystać?

22

www.samosedno.com.pl

Trudny szef, czyli jak się porozumieć z przełożonym

Zmienność nastrojów dotyczy wielu ludzi. Dlatego należy pamiętać, że szef to też człowiek i ma prawo mieć gorsze dni. Czasem jednak granica normy zostaje przekroczona. Bo jeśli można ewentualnie przywyknąć do humorów histerycznego szefa gwiazdy, to większy kłopot pojawia się wówczas, gdy ma się do czynienia z osobowością borderline.

Osoby z tak częstą zmiennością nastrojów rzadko bywają szefami z awansu, natomiast czasem zakładają własne firmy i zatrudniają ludzi. Wtedy pracownicy mają kłopoty gwarantowane. Początkowo nie rozumieją, co się dzieje, ponieważ zmiany nastrojów, pochopne decyzje i nagłe zwroty akcji następują jak w kalejdoskopie.

Często trudno je logicznie wytłumaczyć. Bardzo uciążliwy jest właśnie element zaskoczenia i nieprzewidywalności, brakuje poczucia bezpieczeństwa w kontaktach z taką osobą.

W praktyce szef z cechami borderline może być nawet odbierany przez otoczenie jako charyzmatyczny przywódca, szczególnie gdy znajduje się w okresie bliskim manii lub reprezentuje podtyp ze skłonnością do paranoi (owładnięcie przez idee).

Potrafi tak skutecznie przekonać do swojej idei, że nierzadko pociąga za sobą tłumy.

Zaburzenie to ma skomplikowane objawy, ale w ostatnim czasie pojawia się coraz częściej. Borderline, inaczej linia graniczna, to pogranicze pomiędzy nerwicą a psychozą. Czyli nie jest to już zwykła, powszechnie spotykana nerwica, lecz objawami może przypominać epizody psychotyczne – właśnie wspomnianą wcześniej paranoję czy psychozę maniakalno-depresyjną. Osoby z cechami borderline mają zwykle dramatyczną przeszłość, doświadczyły traumatycznych urazów we wczesnym okresie rozwojowym, dlatego też z trudem dostrzegają granice pomiędzy sobą a innymi ludźmi. Czasem wchodzą w silne, symbiotyczne związki z jakimiś osobami. Szef tego rodzaju może nadmiernie wyróżniać jakiegoś pracownika, wchodzić z nim w bliskie relacje, by za jakiś czas go oskarżać, dewaluować. Przejawia silny lęk przed odrzuceniem i nawet niewinne zachowanie może potraktować jako próbę odrzucenia, niezależnie od rzeczywistych intencji drugiej strony. Znamienne są jego wybuchy gniewu.

Zdarza się, że osoba z cechami borderline zostaje charyzmatycznym menedżerem, zakłada własną firmę lub pojawia się na scenie politycznej. Ponieważ może mieć nieświadome tendencje autodestrukcyjne, balansuje na granicy prawa lub w inny sposób „organizuje” sobie kłopoty.

36

www.samosedno.com.pl

Rozdział 5. „Nie wiem, co będzie za chwilę” – czyli szef humorzasty

Zobacz zatem, jak rozpoznać szefa nadmiernie humorzastego: Szef humorzasty

Tak

Nie

Jest nieprzewidywalny w zmienności nastrojów, obietnice złożone w chwili zadowolenia i radości stają się nieważne, gdy popada w przygnębienie lub gniew.

Jego częste stany irytacji przechodzą w niekontrolowane wybuchy gniewu.

Jest niczym Dr Jekyll i Mr Hyde: błyskotliwy, charyzmatyczny menedżer pod wpływem impulsu przeistacza się w ponurego awanturnika.

Stosuje moralność Kalego – siebie zawsze usprawiedliwi, innych potępi lub bez skrupułów wykorzysta.

Zaciąga długi, których nie ma zwyczaju oddawać; nie reguluje zobowiązań finansowych.

Odczuwa maniakalne i nierzeczywiste poczucie mocy, po czym ponownie dopada go poczucie depresyjnej bezwartościowości; w okresie manii podejmuje ambitne zobowiązania, którym za chwilę nie jest w stanie sprostać.

Bezrefleksyjnie wydaje pieniądze, których nie ma, na poczet przyszłych potencjalnych dochodów.

W zależności od stanu emocjonalnego idealizuje lub dewaluuje siebie oraz podwładnych.

Prowadzenie wymaganej dokumentacji często traktuje jak zbędną biurokrację; gubi faktury, nie sporządza sprawozdań, reaguje agresywnie na próby ich wyegzekwowania.

Dla podwładnych, którzy nie mieli do czynienia z szefem o tak silnej zmienności nastrojów, jego charakterystyka zawarta w powyższych punktach może wydawać się niewiarygodna. Jednakże istnieją osoby, które bezpośrednio odczuły rządy przełożonego z cechami borderline.

Przykład Olga była właścicielką niewielkiej firmy, podnajmowała lokal w zaprzyjaźnionej instytucji. Pewnego dnia jej znajomy, Artur, zaproponował, by wspólnie wynajęli większy lokal w prestiżowej kamienicy, dzieląc się kosztami wynajmu.

37

Trudny szef, czyli jak się porozumieć z przełożonym

Miejsce było atrakcyjne, wspólne opłaty możliwe do zaakceptowania, więc się zgodziła.

Artura znała wcześniej i współpracowała z nim. Był bardzo zdolny, kreatywny, energiczny. Co prawda zdarzały mu się wybuchy gniewu, ale z tym Olga sobie radziła, tylko współpracownicy patrzyli z niepokojem na kłócących się szefów.

Tak więc pod jednym dachem funkcjonowały dwie firmy o podobnym profilu działalności. Artur nalegał, by połączyli działalność, Olgę jednak powstrzymywał chyba instynkt samozachowawczy; nie zgodziła się, postawiła granice.

Dosyć szybko zaczęły się kłopoty. Bo choć pewne projekty realizowali osobno, to mieli też wspólne. Artur sprawdzał się w dużych, ale krótkotrwałych przedsięwzięciach. Działał na ostatnią chwilę, chaotycznie. Zapominał np. ważnych dokumentów i kilkakrotnie wracał po nie do firmy. Na uwagi Olgi reagował agresywnie lub się obrażał.

Niebawem okazało się, że w opłatach za czynsz są zaległości – Artur nie regulował należności. Nie przelewał też wynagrodzenia osobom, którym zlecał różne zadania. Podczas jego wyjazdów służbowych telefony odbierała pracownica Olgi, wstydziła się, słuchając wyrzutów od zdesperowanych wierzycieli. W końcu regulował należności, ale w pracy narastała atmosfera napięcia i niepokoju: co tym razem się „sypnie”?

Olga coraz niechętniej przyjeżdżała do pracy. Próby rozmów z Arturem nie odnosiły oczekiwanego efektu – jak zawsze wybuchał gniewem, uważał, że wspólniczka się czepia i nie ma racji. Jego sprytnie dobrane argumenty powodowały, że to ona zaczynała czuć się winna, mało kompetentna.

Niebawem pojawiły się nowe kłopoty, tym razem spowodowane brakiem ważnych faktur i sprawozdań. Wtedy Olga podjęła decyzję o zakończeniu współpracy. Po jakimś czasie Artur wyjechał z miasta, a Olga, pracując z nowym zespołem osób, nie mogła uwierzyć, że można tak spokojnie – i skutecznie – realizować zadania.

Jeśli pracujesz pod rządami szefa humorzastego, pamiętaj, że: > masz prawo dbać o siebie, wyznaczając granice. Kontakt z szefem może prowadzić do kłopotów, nawet natury sądowo-prawnej, więc lepiej tego uniknąć;

38

www.samosedno.com.pl

Rozdział 5. „Nie wiem, co będzie za chwilę” – czyli szef humorzasty

> burzliwe relacje mogą wzbudzać w tobie poczucie winy, braku kompetencji – tu też pamiętaj o granicach i nie bierz wszystkiego do siebie; > skrupulatnie przestrzegaj procedur i wymagań formalnych, chaotyczny szef sam zaniedba sprawę, a odpowiedzialnością obarczy ciebie; > w rozmowie z szefem urealniaj sytuację, przedstawiając możliwości i ograniczenia. Zapewne zareaguje gwałtownie, gdy dowie się, że jego oczekiwania nie mogą być spełnione, ale to nie jest twój problem; > nie ma sensu przedłużać współpracy z toksycznymi zwierzchnikami, jeśli zbyt dużo cię to kosztuje. Istnieje jednak prawdopodobieństwo, że to on odejdzie, na skutek kłopotów, w jakie się wpędził, poszukując nowych bodźców.

39

Rozdział 13. O czym mówią emocje? – czyli całkiem niedawno wyszliśmy z jaskiń…

Trzeba zaznaczyć, że tu jeszcze nie mówi się o wyrażeniu tego, co człowiek czuje, bo to bardziej skomplikowany proces, lecz o rozpoznaniu, identyfikowaniu tego, co się dzieje we wnętrzu. O zależności pomiędzy uczuciami a myślami czy działaniem przeczytasz w następnym rozdziale.

Rozpoznanie tego, co czujesz, to pierwszy krok, który pozwoli ci, np. po powrocie z pracy, zamiast odreagować trudne emocje na domownikach lub zamykać się w sobie, powiedzieć: > Boję się, bo ostatnio szef ma do wszystkich pretensje, i obawiam się, że mnie również się oberwie. > Boję się, bo nie wiem, jak zostanie ocenione moje sprawozdanie. > Jestem zły, bo szef zarzucił mi opieszałość, a tempo pracy zależało nie tylko ode mnie. > Jestem zły, bo szef wyróżnił projekt Janka, a mój pominął!

Nazwanie tego, co czujesz, pozwala wypuścić złogi tłumionej złości, tak jak spuszcza się powietrze z balonika.

Jeśli zaś nie potrafisz tak naprawdę określić swoich uczuć – blokujesz je i żyją one własnym życiem. Nie pozwalają ci spać w nocy albo w końcu wybuchasz, kierując swoje uczucia na całkiem niewinnych ludzi lub na samego siebie.

Zapamiętaj Bardzo niebezpiecznym zjawiskiem jest złość skierowana przeciwko sobie – działa autodestrukcyjnie, a nie wnosi niczego dobrego.

Kierowanie złości do siebie wynika z nierealistycznych oczekiwań stawianych sobie i z braku umiejętności „rozgrzeszania siebie”. Taka autoagresja w konsekwencji powoduje smutek, depresję, pozbawia sił do działania i w żadnym wypadku nie jest konstruktywna.

Zanim więc zaczniesz się złościć na siebie, pamiętaj, że: > złość skierowana do siebie wywołuje poczucie winy, które z kolei prowadzi do smutku i stanów depresyjnych, a przecież masz prawo zadbać o siebie i nie dokładać sobie dodatkowych obciążeń; > nawet jeśli popełniłeś błąd, to widocznie w danym momencie nie mogłeś postąpić inaczej. Gdybyś mógł, tobyś go nie popełnił. Myślenie na zasadzie „przecież mogłem” nie ma sensu, bo wtedy po prostu nie mogłeś;

95

Trudny szef, czyli jak się porozumieć z przełożonym

> powszechnie znana prawda, że nie myli się tylko ten, kto nic nie robi, ma swój głęboki sens; każdy człowiek ma prawo do popełniania błędów; > możesz powiedzieć sobie: „Trudno, stało się, następnym razem będę wiedział”; > małe dziecko w trudnych chwilach potrzebuje pocieszenia dorosłych, ty zaś, będąc dorosłym, możesz pocieszyć siebie sam, zaopiekować się sobą, zamiast krytykować własne zachowanie; > gdy złościsz się na siebie, pomyśl, do kogo jeszcze ta złość może być skierowana: do szefa, kolegów z pracy czy innych ludzi, którzy przyczynili się do powstania trudności; > złość, która znajduje się tylko w twoich myślach, nikomu nie wyrządza krzywdy, a tobie zdecydowanie pomoże, gdy uświadomisz ją sobie i zaakceptujesz.

Innymi obciążającymi uczuciami są żal, poczucie krzywdy i niesprawiedliwości, przykrość, smutek. Zwróć uwagę, jak wygląda to w twoim przypadku: 1. Czy często w różnych sytuacjach czujesz, że jest ci przykro; uważasz, że jesteś niesprawiedliwie traktowany; że inni mają lepiej niż ty?

2. Czy może tylko czasami, gdy np. szef pomija cię przy awansie, a ty uważasz, że to niesprawiedliwe?

W pierwszym przypadku można mieć do czynienia ze zjawiskiem przeniesienia, mechanizmem obronnym, który zostanie opisany w rozdziale 16 poświęconym nieświadomym zjawiskom ludzkiej psychiki. Powtarzające się w różnych sytuacjach poczucie przykrości, krzywdy czy niesprawiedliwego traktowania może być echem czasów, gdy np. będąc dzieckiem, cierpiałeś z powodu niesprawiedliwego traktowania cię przez rodziców czy opiekunów.

Drugi przykład sugeruje, że masz problem z rozpoznawaniem uczucia złości, bo teoretycznie w tej sytuacji miałbyś prawo się złościć, a tobie jest przykro i czujesz się skrzywdzony.

Warto zatem zastanowić się, jakie uczucie kryje się pod smutkiem i przykrością; może okazać się, że to złość.

Wskazówka >>

Smutek powoduje bezsilność, złość natomiast jest nośnikiem energii.

96

www.samosedno.com.pl

Rozdział 13. O czym mówią emocje? – czyli całkiem niedawno wyszliśmy z jaskiń…

Przykład Karolina, nauczycielka w szkole średniej, złamała prawą rękę w nadgarstku.

Mniej martwiła się o własną rękę niż o to, że nie będzie mogła pracować i nie zdąży zrealizować materiału nauczania. Dyrektorka zwróciła się do niej z propozycją, żeby jednak przychodziła na lekcje. Przecież lekarz nie zalecił jej leżenia w łóżku, może mówić, a tematy do dziennika ktoś na pewno wpisze. Wolałaby nie organizować za nią zastępstwa. Karolina, która paradoksalnie czuła się winna (mimo że przecież nie chciała złamać sobie ręki), chętnie się zgodziła. Zadanie okazało się jednak trudniejsze, niż przypuszczała. Do tej pory dojeżdżała własnym samochodem, teraz musiała poruszać się komunikacją miejską, co przy prawej ręce w gipsie było niełatwym zadaniem. W pracy też czuła się niekomfortowo i niezręcznie, ból ręki utrudniał koncentrację.

Zdziwiła się więc, gdy dowiedziała się od znajomej, że dyrektor nie może wymagać od niej, żeby będąc na zwolnieniu lekarskim, przychodziła do pracy. Jeszcze jakiś czas walczyła ze swoim poczuciem winy, aż wreszcie odważyła się powiedzieć dyrektorce, że w tej sytuacji nie może pracować. Ku jej zdziwieniu szefowa spokojnie przyjęła tę informację, Karolina jednak, będąc w domu, nadal myślała o tym, co się dzieje w szkole.

Poczucie winy stopniowo mijało i nawet znalazła dobrą stronę tej sytuacji – nieprzewidziany odpoczynek. Wiedziała już, że uczniowie otrzymali stałe zastępstwo i ktoś inny prowadził jej lekcje.

Gdy czas zwolnienia lekarskiego dobiegał końca, zadzwoniono do niej ze szkoły, aby przyjechała uzupełnić dokumentację. Otrzymała wtedy od uczniów informacje, że pani wicedyrektor, która ją zastępowała, niepochlebnie komentowała przed uczniami jej sposób realizacji materiału nauczania.

Karolina wróciła do domu przygnębiona. Zarzuty wicedyrektorki, o których usłyszała od uczniów, wzbudziły w niej silne emocje – strach, smutek, poczucie winy.

Całą noc robiła rachunek sumienia, prowadząc ze sobą wewnętrzny dialog.

Następnego dnia opowiedziała o wszystkim koleżance, która wysłuchawszy, logicznie podsumowała jej sytuację: > Po pierwsze, Karolina ma prawo złościć się na władze, że wymagają od niej pracy wbrew przepisom. > Po drugie, jeśli wicedyrektorka ma jakieś zastrzeżenia do sposobu realizacji przez nią materiału, to powinna powiedzieć to Karolinie wprost, a nie krytykować ją przy uczniach i pod jej nieobecność.

97