Planeamiento local

El planeamiento Estratégico Local

Factores

Fortalezas

Claves de las

Oportunidades Sintonía

Herramienta Para generar Emprendimientos Ing. José Gabriel Vásquez Urbina

Asociación civil. Mujuininchis.

Guía de Planeamiento Estratégico del Desarrollo Local Espacio de interacción de los factores estrategicos.

Los exitos son resultado de la a c c i o n combinada de las fortalezas y las oportunidades.

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Los problemas son el resultado del matrimonio de las debilidades y las amenazas.

Area de los problemas y riesgos.

Área de las posibilidades de éxito y/o progreso.

AMENAZAS

Marco Conceptual 2

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Introducción

“Ellos dicen que el hábito es una segunda naturaleza. ¿Quién sabe si lo natural no es más que el primer hábito” Blaise Pascal, Pensamientos

En la sociedad humana, todo lo que existe es reproducido todos los días; especialmente los procesos de desarrollo o de estancamiento.

Ser o no ser parte de los procesos de desarrollo es, ante todo, una cuestión de concepción. La permanencia de la escasez de recursos, de la mala calidad de las instituciones, del bajo nivel de competitividad de las empresas, y otros problemas típicos de nuestros países son, principalmente, resultado de una forma atrasada de actuar y de pensar que reproduce diariamente esas condiciones.

Impulsar el desarrollo local es, en primer lugar, ampliar el marco de pensamiento de un grupo de líderes locales, ayudándoles a reinterpretar su realidad y a desarrollar una nueva visión acerca de las posibilidades de desarrollo que se les presenta y cómo hacerlas realidad.

Para los 2/3 de la población peruana que vive fuera de la ciudad de Lima su futuro económico y social dependerá en gran medida de como sus líderes locales logren o no diseñar estrategias efectivas de inserción en la economía emergente en el país.

Las nuevas tendencias de la globalización y de la economía del conocimiento son el ambiente en el cual tenemos el desafío de inventar las formas de desarrollo de las ciudades, sus empresas, instituciones y habitantes.

Esta primera parte de la Guía de Planeamiento estratégico del Desarrollo Local se orienta a brindar el marco conceptual necesario a descubrir y/o concebir las nuevas posibilidades de desarrollo de las ciudades en las actuales condiciones del Perú.

Este texto no representa más del 30% de lo que el facilitador debe dominar. En realidad, cada proceso de

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Planeamiento Estratégico es particular. Lo que se necesita tener es: Espíritu de desarrollo.

Conocimientos del contexto local y del entorno.

Conceptos y métodos del pensamiento estratégico.

Esta Guía ofrece un grupo de conceptos y métodos del pensamiento stratégico. El espíritu de desarrollo y los conocimientos deben ser cualidades del equipo facilitador, de los expertos invitados y de los líderes locales.

Los conceptos y términos más importantes utilizados en esta Guía están acompañados de definiciones específicas y operacionales. Los facilitadores que los apliquen deberán poner especial atención en utilizarlos según esas definiciones, evitando las acepciones que tienen en el lenguaje cotidiano.

El planeamiento estratégico es una teoría reciente. Todos los días surgen nuevos conceptos, métodos, instrumentos y autores. Hay una gran diversidad de enfoques y modos de hacer las cosas. Esta Guía es la expresión de uno más de los enfoques que están siendo desarrollados hoy.

Los conceptos y métodos que desarrollo son el resultado de varios años de trabajo de asesoría en planeamiento estratégico, de sistematización de casos y de continua investigación metodológica y conceptual.

El autor agradecerá sinceramente todos los comentarios, sugerencias y críticas.

Existe también la demanda de la nueva orgánica de municipalidades 27972 que contempla la formulación del planeamiento según art.10.

Finalmente este texto surge de las entrañas de un distrito de extrema pobreza, de sus encantos, sus enseñanzas, su gente, sus organizaciones son los que me animaron, gracias Livitaca- Chumbivilcas, por lo que aprendí de tu realidad.

José G. Vásquez Urbina

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Tabla de contenidos 1. Repensando el desarrollo.

1.1 Los viejos paradigmas del desarrollo.

1.2 Los nuevos paradigmas del desarrollo.

1.3 El motor del desarrollo.

1.4 Las barreras del desarrollo.

1.5 El asistencialismo y el paternalismo.

1.6 Las excusas para no intentar caminos nuevos.

1.7 El desarrollo y las oportunidades.

1.8 La habilidad particular de los exitosos.

1.9 El desarrollo con los recursos disponibles.

1.10 A pesar de los fracasos.

1.11 La agricultura y el comercio 1.12 Diagnostico tradicional.

1.13 Diagnostico basado en oportunidades.

1.14 Los problemas y las oportunidades.

1.15 El poder de crear futuros.

1.16 Reinterpretar la realidad.

1.17 Reevaluar las fortalezas y debilidades.

1.18 Una nueva visión de las posibilidades de futuro.

1.19 Los roles del Estado en el desarrollo.

1.20 No es función del Estado.

1.21 El desarrollo y la escasez de recursos.

1.22 La movilidad social y las leyes del mercado.

1.23 La movilidad social y la relación con otros estratos.

2. El desarrollo local.

2.1 Las nuevas condiciones del desarrollo local.

2.2 Desarrollo o estancamiento.

2.3 Las exigencia del mercado.

2.4 El rol de las instituciones en el desarrollo local.

3. Los roles de las ciudades.

3.1 Qué son los roles económicos de las ciudades.

3.2 Desarrollo y roles ecómicos 3.3 Ejemplos de ciudades y sus roles ecónomicos.

3.4 La potencialidad de desarrollo viene de los roles.

3.5 Cuándo se pierde un rol importante.

3.6 El descubrimiento del rol.

3.7 Roles económicos y las ventajas competitivas.

3.8 La articulación de roles entre ciudades.

3.9 Los roles económicos son nodos de una red.

3.10 Los cambios de los roles económicos de la costa y de la sierra.

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3.11 Espacios productivos en el Perú.

3.12 Tendencias de la organización del espacio en el Perú.

3.13 Como se conciben los roles económicos.

3.14 Análisis de los roles.

3.15 La evolución de los roles en el tiempo.

3.16 Los viejos roles y viejos paradigmas locales.

3.17 Errores en la identificación de los roles.

4. El planeamiento estratégico del desarrollo local.

4.1 Qué es un plan estratégico del desarrollo.

4.2 Las fronteras del Plan estratégico del desarrollo.

4.3 Los horizontes del Plan estratégico del desarrollo.

4.4 A quienes corresponde elaborar el plan.

4.5 La ejecución del plan es responsabilidad de todos.

5. Conceptos básicos del planeamiento estratégico.

5.1 Qué es planeamiento estratégico.

5.2 Las leyes generales de la estrategia.

5.3 Ley 1: Éxitos = oportunidades+ fortalezas.

5.4 Ley 2: Fracasos = Oportunidades versus fortalezas.

5.5 Ley 3: Derrotas=Amenazas + debilidades.

5.6 De los problemas hacia las posibilidades de futuro.

5.7 El rol del análisis en el planeamiento estratégico.

6. Las oportunidades y amenazas.

6.1 Que son las oportunidades.

6.2 Los campos dónde buscar oportunidades.

6.3 Flujos principales entre oportunidades y desarrollo.

6.4 Qué aspectos conocer de las oportunidades.

6.5 Buscando oportunidades de mercado.

6.6 Seleccionando los mercados.

6.7 Buscando oportunidades de alianzas.

6.8 Buscando oportunidades de recursos.

6.9 Que son las amenazas.

6.10 Donde de puede encontrar las amenazas.

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6.11 Ejemplos típicos de amenazas 6.12 Los cinco aspectos a estudiar de las amenazas.

6.13 Errores a evitar al identificar amenazas.

7. Los factores clave de las oportunidades.

7.1 Qué son los factores clave de las oportunidades.

7.2 Ejemplos de factores clave de las oportunidades.

7.3 La plataforma del desarrollo.

8.- La fortalezas y las debilidades.

8.1 Que son las fortalezas 8.2 Fortalezas básicas y fortalezas desarrolladas 8.3. Qué son las debilidades 8.4 Donde encontrar las fortalezas y debilidades.

9. El diagnóstico estrategico 9.1 En que consiste el diagnóstico estratégico.

9.2 Los pasos del diagnóstico estratégico.

9.3 El concepto de “carencias clave” 10.- La visión 10.1 Qué es la visión de una ciudad.

10.2 Los componentes de la visión.

10.3 Cómo se formula la visión de una ciudad.

11.- Las estrategias y los objetivos estratégicos.

11.1 El concepto de estrategia.

11.2 Idea y realidad 11.3 Las estrategias , como concebirlas.

11.4 Los ejes de desarrollo.

11.5 Qué son los objetivos estratégicos.

11.65 Cómo se formulan los objetivos estratégicos.

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1.- Repensando el Desarrollo El problema no radica en las nuevas ideas, sino en escapar de las viejas, que se ramifican, llegando a todos los rincones de la mente de quienes han recibido una educación como la nuestra”

John Maynard Keynes El marco conceptual y los paradigmas con que pensamos marca profundamente la manera como percibimos e interpretamos la realidad.

Los paradigmas son grupos de ideas que integran y orientan el pensamiento. Un componente importante del atraso económico y social son los viejos paradigmas que predominan en la forma de pensar de muchos líderes. Ellos reproducen los juicios y las estrategias que han fracasado en las últimas décadas, y bloquean la mente para buscar, encontrar o concebir las nuevas posibilidades de desarrollo.

1.1.Los viejos paradigmas del Desarrollo

Escasez de recursos.

La principal traba al desarrollo es la escasez de recursos, sin obtener recursos extras, sean públicos, donaciones o créditos subsidiados no es posible impulsar ningún desarrollo.

Paternalismo del Estado

Aprovechamiento de ventajas comparativas

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El Estado es el responsable del desarrollo de las empresas y ciudades. Si el gobierno no hace nada (barreras proteccionistas, exoneraciones tributarias, garantía de precios, subsidios a los costos, construcción de obras, etc.) es imposible tener éxito.

El desarrollo se logra mejorando la capacidad de los productores de sacar provecho de las Ventajas Comparativas (recursos naturales, clima, mano de obra barata, etc.), existentes en su ámbito; con el apoyo del Estado.

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1.2. Los nuevos paradigmas del Desarrollo

Aprovechamiento de Oportunidades de Mercado La clave del desarrollo es el aprovechamiento de las oportunidades de mercado. Sin conocer bien esas oportunidades y sus requerimientos de competitividad, ni diseñar estrategias para aprovecharlas, no es posible impulsar ningún proceso de desarrollo.

Los Líderes son los Responsables del Desarrollo

Los principales responsables del desarrollo de las empresas y ciudades son sus propios líderes.

El rol del Estado consiste en dar reglas claras y estables, crear condiciones viales, logísticas, macroeconómicas y legales favorables, sin sustituir la responsabilidad de los líderes.

La Creación de Ventajas Competitivas

El desarrollo es, principalmente, el resultado de una capacidad mejorada para construir Ventajas Competitivas en los mercados más interesantes. La inteligencia debe centrarse en identificar las Ventajas Competitivas que se requiere construir y en aprender como hacerlo.

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1.3.Viejos y Nuevos Paradigmas Viejos paradigmas.

Escas

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Nuevos paradigmas.

recurs

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Lider

del Es

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Oport

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El Planeamiento estratégico debe ser entendido como una oportunidad de aprendizaje para superar los viejos paradigmas que han mantenido el atraso económico y dominar las reglas del desarrollo en el marco de una sociedad democrática, con una economía abierta y globalizada.

1.4.El motor del desarrollo

Las actividades económicas, principalmente empresariales, que generan valor en forma competitiva son el motor del desarrollo.

Cuando una sociedad mejora su capacidad de elaborar productos y servicios con más valor para los mercados, y lo hace en forma más competitiva (para las condiciones de esos mercados), se desencadena un proceso sostenible de desarrollo para esa sociedad.

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as

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La creación de riqueza es el motor del desarrollo.

Sin mejorar esas capacidades de creación d e v a l o r n o hay procesos sostenibles de superación de la pobreza.

Es indispensable aprender nuevas formas de pensar el futuro y hacer una reevaluación de cómo desarrollar la capacidad de creación de riqueza y de como lograr la competitividad.

1.5.Las barreras al desarrollo.

Las principales barreras al desarrollo de nuestras sociedades no son las limitaciones de recursos, sino:

Las barreras al desarrollo.

Los viejos paradigmas con que los líderes, empresarios y promotores del desarrollo analizamos nuestra realidad e imaginamos nuestros futuros.

La baja competitividad de las empresas locales para operar en un mercado globalizado y las estrategias inadecuadas de con que los empresarios buscan desarrollar esa competitividad. El conocimiento deficiente de los clientes y de los requerimientos de competitividad de los mercados hacia donde orientan su producción.

La baja calidad de las costumbres e instituciones que organizan nuestras actividades económicas y sociales.

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1.6.El asistencialismo y el paternalismo

Los cambios necesarios de mentalidad.

El asistencialismo, desde el Estado, y el paternalismo, desde la población, comparten la idea de que ellos no son quienes deben garantizar su propio desarrollo y la calidad de su vida, sino que su desarrollo es responsabilidad de los gobernantes y demás ciudadanos y/o regiones del país.

El asistencialismo y el paternalismo son fuerzas negativas que entorpecen el desarrollo de las personas, de las instituciones y de las empresas. Ellos destruyen la dignidad y la inteligencia estratégica de quienes caen en su trampa.

El intento de vivir de donaciones, o bajo condiciones artificiales de protección y subsidio, distrae la inteligencia estratégica y las aleja a las personas y empresas de los desafíos reales de su propio desarrollo.

El asistencialismo y el paternalismo hacen retroceder en el proceso de aprendizaje que hace posible el desarrollo.

Las políticas del Estado no permiten desarrollar. Y mientras no se superen esas políticas, especialmente el centralismo no será posible hacer nada efectivo para lograr el desarrollo.

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1.7.Las excusas para no intentar caminos nuevos:

Las políticas del Estado no permiten desarrollar. Y mientras no se superen esas políticas, especialmente el centralismo no será posible hacer nada efectivo para lograr el desarrollo Las condiciones del mercado son demasiado duras para los pequeños empresarios y/o productores. Si el Estado no les brinda condiciones favorables en los mercados no será posible el desarrollo.

Se necesita muchos recursos para hacer viable el desarrollo, y aquí no los tenemos.

Estamos haciendo lo mejor que podemos y no logramos avanzar. Ya hemos hecho todo lo que sabemos estamos igual o peor que antes. No es posible el desarrollo en las condiciones reales que vivimos.

En otro sitio puede haber funcionado, pero aquí, no creo.

Nos quieren solamente utilizar políticamente.

Estas autoridades no son de mi agrado, etc.

Son puros engaños.

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1.8.El desarrollo y las oportunidades El desarrollo es resultado del aprovechamiento de las oportunidades

Todas las personas, empresas, países que han progresado lo hicieron aprovechando las oportunidades. Donde hay desarrollo hay un proceso de aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por el entorno.

No hay desarrollo sin aprovechamiento de oportunidades. La mayor parte de la inteligencia y los recursos de las instituciones y empresas debe orientarse al aprovechamiento de las oportunidades de mercado

Detectar y analizar las oportunidades que posibilitarán el desarrollo, y concebir estrategias para su aprovechamiento, son partes cruciales de todo proceso de planeamiento estratégico.

Ciudad

Oportunidades del entorno.

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1.9.La habilidad particular de los exitosos Los dos elementos básicos del éxito son:

El trabajo inteligente.

El aprovechamiento de las oportunidades.

Las personas, empresas e instituciones de éxito saben concentrar sus habilidades en la identificación y aprovechamiento de las Oportunidades.

Lo particular de las empresas, personas e instituciones de éxito no es su valor, su inteligencia, sus capacidades y/o recursos, sino:

Su capacidad para aprovecharlas.

Su habilidad para identificar oportunidades .

El aprovechamiento de las Oportunidades disminuye los sacrificios, y posibilita progresar más rápido y en forma más satisfactoria. Con el aprovechamiento de las oportunidades todo se hace menos difícil.

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1.10.El desarrollo con los recursos disponibles En un proceso de planeamiento estratégico la batalla es romper con las tradiciones de paternalismo y con los paradigmas viejos, y lograr que los líderes lleguen a creer que, en las condiciones actuales y con los recursos disponibles, es posible lograr el desarrollo.

A partir del momento en que los líderes logran creer en ello, su inteligencia estratégica se multiplica. La inteligencia estratégica de los líderes y empresas es el principal factor que genera nuevas posibilidades de desarrollo.

Cuando esa inteligencia comienza a trabajar se inicia, entonces, un proceso de replanteamiento de ideas, de mitos y de los diagnósticos, y el marco de las posibilidades se amplía en forma notable. Y se descubren nuevas formas de desarrollarse sin depender tanto de los recursos externos.

1.11.A pesar de los fracasos

Muchas personas contraponen el comercio con la agricultura y creen que los agricultores no logran desarrollarse porque los comerciantes se quedan con sus posibles ingresos.

Se olvidan que los comerciantes brindan un servicio valiosísimo a los productores: los integran con el mercado, los hace parte de la economía moderna.

También es extendida la creencia de que la instalación artificial de agroindustrias, en zonas remotas, alejadas de las ciudades y de los mercados, crean las condiciones necesarias para que los productores agrícolas tengan mercados y precios estables.

Se olvidan de que las industrias, para responder a los actuales requisitos de competitividad de los mercados, necesitan del soporte de una gran cantidad de empresas que les proveen insumos y servicios de calidad.

En América Latina se han desperdiciado muchos miles de millones de dólares montando elefantes blancos, artificiales, que nunca llegaron a funcionar por sus propios medios y méritos.

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Análisis Interno

Problemas Análisis de las Causas

Soluciones

A d e m á s e s frecuente la confusión entre causas de los problemas y las limitaciones de recursos para afrontar su solución, las carencias o “faltas de ...”

Requerimientos de Recursos, RR Recursos propios versus Requerimientos de RR Carencias o “Falta de...”

Recién al final se hace el análisis del entorno.

Análisis Externo Reducido a la búsqueda de los recursos que faltan, y no de las oportunidades que

Y se hace con los objetivos reducidos que merman su importancia y utilidad.

1.11.Diagnóstico basado en Oportunidades

En el esquema de diagnóstico basado en oportunidades el análisis externo se orienta a la búsqueda de oportunidades, como la base para pensar las nuevas posibilidades de desarrollo.

Tomar en cuenta: El análisis del entorno buscando las oportunidades de desarrollo posibilita una visión más amplia, posibilita visualizar caminos viables de desarrollo a partir de una condición de escasez de recursos.

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1.12.La agricultura y el comercio En un 90% de los casos (en las áreas rurales de los países latinoamericanos) el factor que dinamiza la agricultura es el comercio, no es la tecnología ni es la industria.

En los distritos rurales el desarrollo depende en primer lugar de la existencia de una red de carreteras que los conecte al mercado.

Para aquellas familias que se encuentran, aisladas del mercado, viviendo en función de su subsistencia, el ingreso a la economía de mercado les produce un cambio radical de sus actividades y de su mentalidad económica.

La construcción de carreteras en zonas rurales es una de las mejores políticas de promoción del desarrollo agrícola.

1.13.Diagnóstico Tradicional: Los Problemas En el esquema tradicional de diagnóstico la identificación y análisis de los problemas es el propósito de la inteligencia.

Este tipo de Diagnóstico tiene múltiples deficiencias:

Reduce la visión.

Genera pesimismo.

Pues se encierra en sí mismo y descuida el análisis del entorno y de sus tendencias.

Pues detecta básicamente los aspectos negativos y oculta los positivos.

Refuerza el paternalismo.

Pues depende de los recursos externos para resolver los problemas.

Dificulta la inteligencia estratégica.

A la búsqueda de recursos para ayudar a resolver los problemas.

Reduce al análisis externo.

Pues no aporta los e l e m e n t o s indispensables para la concepción de estrategias viables de desarrollo.

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Análisis de Oportunidades y Fortalezas.

Análisis externo Oportunidades

Para la identificación de los Factores Clave se incorpora el análisis de las amenazas.

Análisis de los factores Clave

Se inicia por comprender las condiciones del e n t o r n o , l a s oportunidades que se presentan y los requerimientos de su aprovechamiento.

Requerimiento de capacidades.

Con esos elementos conocidos es posible concebir estrategias efectivas

Análisis interno

Fortalezas y Debilidades versus Requerimientos

El diagnóstico interno se hace en función de los requerimientos de las oportunidades.

Sintonía y desequilibrios “ Falta de “

Ideas de estrategias

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1.14.Los problemas y las oportunidades

Los problemas son situaciones no deseados, que bloquean la realización de nuestras aspiraciones. Son situaciones que interactúan directamente con nuestra vida generando perturbaciones.

Las oportunidades no son así. Son situaciones, que pueden existir años, toda una vida, sin ser descubiertas.

Los problemas se manifiestan solos, se hacen visibles por sí mismos. No requiere gran esfuerzo identificarlos.

Los problemas se manifiestan en el contexto interno mientras las oportunidades existen en los contextos externos, con los cuales no estamos en contacto.

A las oportunidades hay que buscarlas para detectarlas.

Oportunidades

Problemas Son explicitos

Son implicitas

Son visibles, manifiestan solos.

No se manifiestan solas.

No requieren ser buscados.

Requieren búsqueda consciente.

Son parte del contexto interno, están cerca de la vida diaria.

Son parte del contexto externo están fuera de la vida diaria.

1.15.El poder de crear futuros.

El poder de crear futuros es una obra en tres actos: Desarrollo de la visión.

Inventar nuevas posibilidades para el futuro, desaprendiendo, reaprendiendo, reinterpretando la realidad; pensando el desarrollo como combinación de Oportunidades y Fortalezas, y ya no como solución de problemas.

Desarrollo de las estrategias Comprender como el pasado se reproduce diariamente, descubrir las ideas, mitos y costumbres que lo reproducen y concebir como romper la inercia de ese círculo y las maneras de transformar las posibilidades futuras en realidades presentes.

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Desarrollo del capital social

Crear el espíritu, la convicción, la voluntad y las capacidades en los líderes y en la sociedad para lograr los objetivos propuestos.

1.16.Reinterpretar la realidad.

Si la forma de interpretación de la realidad predominante en nuestros países fuera adecuada estaríamos implementando estrategias efectivas y viviendo intensos procesos de superación de la pobreza y de avance hacia los grandes logros de la humanidad.

La concepción de nuevos futuros y la invención de las estrategias que los harán realidad exige un proceso intenso de reinterpretación de la realidad y, por tanto, de una renovación acelerada de nuestros paradigmas, marcos mentales y modos de pensar.

Para percibir nuevas facetas del entorno y de nuestra realidad interna tenemos que reinterpretar toda la información y conocimientos con que hemos venido pensando y operando en los últimos años.

1.17.Reevaluar las fortalezas y debilidades.

En el diagnóstico tradicional se parte de una descripción de los factores internos, y se concluye en una evaluación de las fortalezas y debilidades.

Sin embargo, las fortalezas (recursos naturales, empresas, instituciones, etc.) y las debilidades (pobreza, aislamiento, auto marginación, malas costumbres, etc.) no son determinantes en sí mismas.

La clave es la manera como las fortalezas y las debilidades se relacionan con las oportunidades y amenazas del entorno.

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Factores internos.

Los factores internos No corresponden a los requerimientos.

Condiciones externas:

Factores internos: Fortalezas y debilidades

Factores clave de las Oportunidades

Lo que interesa en el diagnóstico interno; de Fortalezas y Debilidades, no es el valor de los factores en sí mismo sino el grado en que estos factores corresponden o no a los requerimientos de éxito que el entorno presenta: las sintonías y los desequilibrios o disonancias.

Condiciones externas:

Correspondencia.

Ocurre una buena correspondencia entre los requerimientos del entorno y los Factores Internos

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Factores internos: Fortalezas y debilidades

Factores clave de las Oportunidades

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Hay que conocer los desafíos del entorno para emitir una evaluación de los factores internos. La evaluación del significado de las fortalezas y de debilidades depende entonces de las oportunidades que el entorno presenta y de sus requerimientos de aprovechamiento, los Factores Clave.

La potencialidad y limitaciones de los recursos internos no están determinadas por ellos mismos sino por su posibilidad de responder a los desafíos del entorno y de su uso en la generación de actividades económicas competitivas.

1.18.Una nueva visión de las posibilidades de futuro.

Los espíritus vitales, las personas emprendedoras y creativas, pueden inventar mundos nuevos.

Los futuros posibles de existir dependen en primer lugar de nuestra audacia o temor, de nuestra capacidad o dificultad para inventarlos.

A todo lo largo de un proceso de planeamiento estratégico se hace un esfuerzo permanente por ampliar la visión de los involucrados. Para tener la capacidad de inventar futuros realmente nuevos y viables, sorprendentes para sus inventores.

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Un marco mental estrecho produce futuros que son repetición de lo que ya existe o existió. El pasado se reproduce a través de las mentes anquilosadas y de los espíritus temerosos.

Las realidades futuras en las cuáles viviremos dependerán de nuestra osadía y capacidad de inventar nuevas posibilidades y desarrollar estrategias efectivas de realización.

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1.19. Los roles del Estado en el desarrollo.

Antes Brindar las garantías de la seguridad y del ejercicio de los derechos ciudadanos.

El establecimiento de un marco normativo claro y estable: leyes, reglamentos, y instituciones modernas que contribuyan al desarrollo de los mercados del país.

La estabilización de la economía nacional.

Creación de condiciones viales, energéticas, de comunicación y de logística favorables al desarrollo.

La promoción de instituciones y empresas que generen y transfieran conocimientos estratégicos para la competitividad de las pequeñas empresas.

La garantía de la universalidad del acceso a servicios sociales de calidad, especialmente para los grupos sociales en dificultad.

1.20.No es función del Estado.

Controlar los precios y comprar productos que no tienen demanda de mercado, vía empresas comercializadoras, subsidios, decretos o creación de mercados cautivos.

Crear mecanismos artificiales que mantengan funcionando empresas no competitivas; utilizando el presupuesto del país para mantener las ineficiencias de algunos empresarios.

Sustituir a los empresarios en su responsabilidad de aprender y alcanzar los estándares de competitividad que los mercados exigen hoy.

Garantizar el desarrollo económico de alguna ciudad o región, a pesar de sus deficiencias Sustituir a la empresa privada en la función de generar empleo y consolidar los puestos de trabajo.

Practicar el asistencialismo y el clientelismo.

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1.21.El desarrollo y la escasez de recursos.

Cómo desarrollarse en una situación de escasez de recursos.

Aprovechando las Oportunidades, principalmente de mercado Buscando oportunidades que posibiliten el mejor aprovechamiento y la potenciación de los recursos locales.

Invirtiendo en actividades económicas con potencial competitivo y con capacidad de dinamizar las otras actividades locales.

Descubriendo, ahorrando y desarrollando sus propios recursos.

Movilizando las personas, las empresas y las instituciones locales.

Atrayendo recursos externos para que inviertan localmente.

1.22.La movilidad social y las leyes del mercado El primer factor de movilidad social entre los sectores de bajos ingresos es el dominio de las leyes del mercado. (No son sus recursos ni su grado de instrucción escolar)

Quienes han aprendido a manejar su relación con el mercado (comercio, venta de servicios, etc.) logran organizar procesos de desarrollo personal y familiar.

Si bien, en el largo plazo, la educación es decisiva para la integración de las sociedades a la vida moderna, su impacto es más lento que el aprendizaje del manejo del mercado.

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1.23.La movilidad social y la relación con otros estratos.

El segundo factor de importancia en diferenciación social entre los sectores de bajos ingresos es la habilidad para relacionarse con diversos sectores sociales e instituciones.

Quienes han aprendido a manejar su relación con los demás sectores sociales e instituciones logran reducir significativamente la marginación y la automarginación social.

Todas las personas que han tenido éxito en su movilidad social han dedicado mucho tiempo, recursos e inteligencia aprendiendo a manejar los códigos de interpretación e imagen de los otros sectores sociales, especialmente de los sectores más altos.

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El presente siempre trae cambios consigo.

El pasado viene de una direccion y el futuro va hacia otra dirección.

EL FUTURO EL PASADO

CONTINUIDAD DEL PASADO

Desarrollo Local

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2. El Desarrollo Local.

“La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación, porque es la causa radical de la renta nacional per cápita.”

Michael Porter

2.1.Las nuevas condiciones del Desarrollo Local El mapa económico de país está mostrando una reconfiguración de los roles económicos de las diversas regiones de la costa, la sierra y la selva.

Las principales condiciones que están influenciando ese desarrollo son: El crecimiento y nuevos requerimientos de competitividad del mercado de Lima Metropolitana.

Con 9 millones de habitantes y concentrando las empresas más modernas del país, casi con la sola excepción de la minería y la pesca, la ciudad de Lima y su creciente clase media requieren que nuevas áreas ingresen a abastecer su demanda de alimentos e insumos de modo mucho más segmentado y sofisticado.

El desarrollo de la nueva red vial y de comunicaciones del país, especialmente en zonas andinas y de selva alta.

Los tiempos, condiciones y costos relativos del transporte, y de las comunicaciones en general, están disminuyendo notablemente en los entornos de los nuevos circuitos viales. Ello está posibilitando que nuevas áreas del país ingresen a competir por el mercado limeño y por las oportunidades de exportación.

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El surgimiento de nuevos polos de desarrollo en algunas regiones.

La agroexportación en zonas de la costa, los grandes circuitos turísticos, especialmente del Cusco, el surgimiento de nuevos nodos comerciales regionales como Juliaca y otros, etc. están generando nuevas oportunidades para otras ciudades se “enganchen” con esas dinámicas como vagones en una locomotora que jale su desarrollo.

2.2.Desarrollo o estancamiento.

El desarrollo o estancamiento de las ciudades pequeñas e intermedias del Perú dependerá de: El rol comercial y/o productivo que logren cumplir en el corredor.

El potencial del corredor al cuál pertenecen.

El potencial del Corredor

La visión de los lideres e instituciones del ámbito y su capacidad de tomar iniciativas de creación de futuros.

Rol comercial

Visión de los lideres.

Núcleo empresarial

2.3.Desarrollo o estancamiento.

El tipo de exigencias del mercado, es decir, de los consumidores, hacia los productos y servicios que consumen, tiene un rol fundamental en el impulso del desarrollo

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La capacidad del núcleo empresarial que lidera la economía de la ciudad para volverse competitivo.

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Las exigencias del mercado condicionan el ritmo y carácter de las innovaciones realizadas por las empresas. Cuando están claras la composición y la calidad de los productos y servicios demandados se favorece la superación de los patrones viejos de las empresas y la adquisición de nuevas ventajas competitivas por ellas.

Si los consumidores locales / nacionales presionan a las empresas ellas se vuelven más capaces de competir con los productos de origen extranjero o de otras regiones.

Las exigencias del mercado local y nacional son percibidas en forma más directa que las del mercado global y permiten saber en qué aspectos es prioritario innovar; por la proximidad y por la similitud cultural con las empresas y productores.

2.4.El rol de las instituciones en el desarrollo local.

(Si bien el proceso desarrollo de las ciudades depende, primer lugar, de

la capacidad de creación de riqueza de las empresas, profesionales y productores, las instituciones también tienen un rol fundamental en la creación de condiciones de ese proceso: Las instituciones establecen y legitiman las normas, valores y costumbres que posibilitarán la reproducción y/o el cambio de las características (patrones) de esa sociedad.

Las instituciones asumen responsabilidades que las empresas no están en condiciones de asumir directamente via los mecanismos de mercado, como las inversiones de gran montp y muy lento retorno, y acceso a los grupos sociales en situación social muy desventajosa.

Las instituciones posibilitan la articulación de los diferentes actores en torno a desafíos generados por los problemas y/o a objetivos comunes de desarrollo.

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Roles económicos De las ciudades.

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3.Los roles de las ciudades

Un proceso de planeamiento estratégico de una ciudad se inicia por la identificación y selección de los roles futuros que posibilitarán su desarrollo.

3.1.Qué son los roles económicos de las ciudades Los roles económicos de las ciudades son los principales grupos de actividades económicas por medio de las cuales una ciudad se relaciona permanentemente con su entorno regional y/o nacional generando una red de flujos económicos complementarios entre los diversos mercados, creando condiciones favorables para la realización de las actividades económicas de las otras ciudades y ámbitos g e o g r á f i c o s d e s u e n t o r n o .

Los roles económicos son resultados de las ventajas y desventajas competitivas de las empresas y actividades económicas localizadas en la ciudad para responder a las demandas de bienes y servicios que los mercados de las otras ciudades y ámbitos geográficos del entorno proyectan, posibilitándole asumir funciones económicas específicas respecto a las demás ciudades.

Explican los procesos de desarrollo y estancamiento, el tamaño alcanzado por la ciudad y su actual tasa de crecimiento.

Da luces fundamentales acerca de las posibilidades de futuro de las actividades económicas de la ciudad.

La definición de los roles en los cuales la ciudad apostará su futuro es la principal decisión estratégica de un proceso de planeamiento estratégico del desarrollo.

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3.2.Desarrollo y roles económicos Cuando esos roles tienen alto potencial la ciudad concentra en su economía una gran cantidad de flujos económicos en la relación con su entorno.

Roles y Desarrollo

E l g r a d o d e dinamismo de la economía de una ciudad depende de los roles económicos que esa ciudad es capaz de cumplir para su entorno regional cercano y para la economía nacional y global.

Cuando esos roles se debilitan, pierden vigencia, todas las actividades económicas de la ciudad ligadas a ese rol entran en crisis, más allá del nivel competitivo particular de las empresas que la integran.

3.3.Ejemplos de ciudades y sus roles económicos

Las ciudades que se han destacado en el desarrollo lo hicieron por una combinación de roles.

Tarapoto tiene una combinación de dos roles centrales: es el centro de acopio y comercio de San Martín y es el puerto aéreo de salida y entrada hacia Lima y el puerto terrestre hacia Iquitos. Su ubicación geográfica en el centro de la área productiva de San Martín, su condición de nodo vial de conexión con Yurimaguas y la existencia del aeropuerto le han posibilitado cumplir esos roles.

Chiclayo combina cuatro roles: es el centro comercial de la costa norte, es el puerto terrestre de conexión de Lima hacia la selva norte, el centro de acopio, comercio y agroindustria de los valles de Chicama, La Leche, Zaña y Olmos, y, recientemente, comienza a desarrollarse como productor de confecciones para la costa y la selva norte. Sus roles nacen de su ubicación respecto a los cuatro valles y al complejo de pequeñas ciudades de esa zona, su condición de nodo vial panamericana / carretera a la selva norte, y su ubicación respecto a las otras ciudades intermedias de la costa norte y a la ciudad de Lima.

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3.4.La potencialidad de desarrollo viene de los roles

Cuando una ciudad tiene un rol de alto potencial y es el único núcleo urbano que puede asumir dicho rol (por su ubicación en algún nudo vial o la existencia de algún recurso o capacidad muy particular) ocurren tres fenómenos:

Las condiciones de operación y de rentabilidad de las actividades económicas es notablemente más alta que en otros ambientes posibilitando que muchas empresas, con deficiencias competitivas y de gestión puedan tener éxito.

1 Potencialidad

3

2 Inicia un proceso de atracción de inversiones hacia esa ciudad.

Aunque la infraestructura, servicios locales y la economía misma tenga deficiencias.

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3.5.Cuando se pierde un rol importante.

Normalmente, los roles de las ciudades han sido tratados como condiciones dadas, inmutables y casi invisibles.

Cuando ocurre un cambio importante en el entorno, e impacta en los roles que esa ciudad puede cumplir, los líderes de esa ciudad, generalmente, no se percatan de ese fenómeno.

Las estrategias de los líderes siguen la misma lógica anterior, a pesar de un cambio significativo en la frecuencia de fracasos en las inversiones.

Pasan décadas antes que ese hecho sea adecuadamente comprendido, se logre identificar los nuevos roles económicos rectores de esa ciudad y reorientar las estrategias e inversiones.

La construcción de las carreteras Panamericana y Marginal de la Selva ha debilitado seriamente los roles de los puertos marítimos de la costa y fluviales de la selva, y de muchas áreas productivas de la sierra; produciéndose diversos procesos de decadencia de las ciudades que tenían esos roles.

Muchos estudiosos han interpretado esos procesos de decadencia de muchos puertos y ciudades de la sierra como una consecuencia del centralismo político (real) pero, en realidad, era consecuencia de las nuevas condiciones viales y de costos de transporte.

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3.6.El descubrimiento del rol

Hay casos excepcionales en que un grupo de líderes visionarios es capaz de imaginar los nuevos roles posibles de ser jugados por la ciudad y tomar las iniciativas necesarias para que estos roles se concreticen.

Lo más frecuente es que algún empresario con mayor audacia que los demás perciba un nuevo rol que se están abriendo para la ciudad como si fuera solo una oportunidad de negocios. Se dedica a ella y comienza a obtener éxitos notables en esa área.

A partir de ese éxito inicial ocurre una serie de imitaciones que van posibilitando el surgimiento de un núcleo empresarial dinámico posicionado en ese rol.

Cuando esas actividades económicas alcanzan una proporción significativa en la economía recién algún líder institucional excepcionalmente visionario logra hacer una interpretación sobre el nuevo rol, aparecen artículos periodísticos, y la sociedad visualiza algo que ha venido sucediendo durante los últimos 5 ó 10 años.

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3.7 Los roles económicos y las ventajas competitivas La existencia de algún recurso económico natural o productivo, de alto potencial tiene importancia en la definición de los roles económicos de una ciudad. Pero en una economía moderna los recursos naturales están disminuyendo de importancia respecto a la capacidad de las empresas de generar valor.

Cuando se desarrollan núcleos empresariales dinámicos ellos contribuyen notablemente en la consolidación de los roles que la ciudad desempeña para su entorno. El algodón Pima en Piura en 1922, y los espárragos en Ica y Chincha son ejemplos de lo anterior.

Cuando una ciudad pierde alguno de sus roles económicos sus factores de desarrollo (la calidad de sus servicios, la tecnología de sus empresas, la calidad de su infraestructura, su cultura cívica, etc.) ligados a ese rol pierden vigencia y ya no se plasman en ventajas competitivas.

3.8.La articulación de roles entre las ciudades.

En la mayoría de los casos la definición de los roles de una ciudad debe darse con relación a los roles de las otras ciudades de su entorno, de forma de establecer roles complementarios que se potencien mutuamente, y evitar los intentos casi siempre infructíferos de competir entre sí.

Los roles de una ciudad son resultado de una distribución de las actividades económicas; productivas, comerciales y de servicios; vía relaciones de mercado, al interior de agrupaciones de ciudades que llegan a subsistemas de ciudades en los diversos entornos regionales del país

La ubicación de una ciudad respecto a sus vecinas a lo largo de los corredores económicos o en el entorno de algunas ciudades intermedias establecen las condiciones de complementariedad de roles entre las demás ciudades, espacios productivos y centros poblados.

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3.9.Los roles económicos son nodos de una red.

Los roles económicos de una ciudad deben concebirse como un nodo particular de una red regional de ciudades, pueblos y áreas productivas.

Esas redes regionales son caracterizadas por muchos autores como los subsistemas urbanos regionales.

Esa definición de roles como los nodos de una red o subsistemas urbanos regionales permite comprender la dinámica global del entorno cercano de la ciudad, entender las potencialidades y limitaciones de las ciudades vecinas, las posibilidades y las necesidades de apoyo mutuo; Y tener así una base sólida para la formación de alianzas estratégicas entre los líderes e instituciones de esas ciudades.

Por ejemplo, para Tarapoto es importante que Yurimaguas se desarrolle como puerto fluvial de salida de sus productos hacia y desde Iquitos. Y para Yurimaguas es conveniente que Tarapoto se consolide como centro comercial regional y puerto aéreo hacia Lima, ello reforzará el comercio de Tarapoto con Iquitos y dinamizará la actividad comercial y portuaria de Yurimaguas.

Al interior de esas redes regionales también se desarrollan competencias por roles particulares y/o exclusivos. Pero esas diferencias no deben ocultar el hecho de que no es una ciudad sola la que compite por un rol dentro de la economía del país, sino toda la red o subsistema regional. Los elementos de cooperación para competir nacionalmente son mucho más importantes que los de competencia mutua r e g i o n a l .

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3.10.Los dos componentes de la red Las redes de ciudades se estructuran en base a dos componentes básicos: Los Flujos económicos.

Los Nodos articuladores.

Los flujos económicos entre las ciudades se realizan a través de las transacciones comerciales y de las actividades de transporte. Se realizan siempre en forma bidireccional en base a las ofertas y demanda mutuas entre los nodos. Esa oferta y demanda son de tres tipos básicos:

Productos o bienes: agropecuarios e industriales.

Equipos e Insumos para las actividades productivas.

Servicios para las empresas y las personas.

El dinamismo de esos flujos es expresión de la oferta y demanda mutua entre los nodos y de las condiciones de transporte, especialmente el costo. En el caso de un espacio fragmentado por la cordillera (laderas, cumbres y ríos) los costos del transporte no se refieren sólo a la distancia geográfica sino al tiempo (longitud y calidad de la vía de transporte).

Los chauvinismos locales y rivalidades de muchos pueblos y ciudades terminan por bloquear las posibilidades de desarrollo mutuo y desencadenan pugnas por recursos, inversiones e instituciones, y en el intento de monopolizar recursos y/o bloquear las potencialidades de los otros pueblos. (la típica lucha por la ubicación de los aeropuertos)

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Los nodos son de dos tipos: Las Ciudades; elementos estables cuya conformación se da en décadas y siglos.

Las Ferias; elementos flexibles que agilizan los flujos comerciales y que se modifican según las circunstancias de la oferta y demanda local y el estado de la red vial. A la larga las ferias son embriones de ciudades.

3.11.Los tipos de ciudades Los tipos de ciudades están dados por la combinación particular de roles económicos que asumen y por el grado de desarrollo alcanzado en cada uno de esos roles.

Para los fines de armar las redes regionales de ciudades es conveniente clasificarlas en cuatro tipos básicos, con variaciones en cada tipo: Nivel 1: Distritos pequeños.

Su área de influencia económica es básicamente su propio ámbito, especialmente sus áreas rurales.

Su economía se caracteriza por una producción agropecuaria local y comercio simple, de acopio y venta de esa producción y de consumo de la misma población local. Población urbana referencial: 5 mil.

Nivel 2. Distritos grandes y capitales de provincias chicas.

Su área de influencia económica es una pequeña constelación de centros poblados y distritos pequeños.

Su economía se caracteriza por una producción agropecuaria local, por el comercio mayorista de la constelación (productos agropecuarios, equipos e insumos a la producción y bienes de consumo de la población), y por el desarrollo inicial de las actividades de servicios. Población urbana referencial: 15 mil.

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Nivel 3; Provincias medianas.

Su área de influencia económica es una constelación de distritos grandes y pequeños. Su economía es muy similar a las Provincias medianas pero su escala es superior; se caracteriza por una producción agropecuaria local, por el comercio mayorista de la constelación (productos agropecuarios, equipos e insumos a la producción y bienes de consumo de la población), y por las actividades de servicios y de micro industria y artesanías. Población urbana referencial: 50 mil

Nivel 4; Ciudades Intermedias.

Su área de influencia económica desborda el ámbito geográfico local y se irradia a través de los corredores económicos y redes viales. Es un ente articulador de la economía local con la regional y/o nacional. Su economía se sustenta en el dinamismo de la red de ciudades; se caracteriza por una producción local (decenas de miles de hectáreas), por el comercio mayorista de la región, y por las actividades de servicios que replican la metrópoli. Las ciudades intermedias tienen sus diversas categoría. Población urbana referencial: 100 a 500 mil.

Según su ubicación al interior de los corredores económicos y redes regionales las ciudades asumen diversos grados de desarrollo de los elementos aquí señalados.

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3.12.Los cambios de roles económicos de la costa y la sierra

Es imposible entender el estancamiento relativo de las economías de la sierra del Perú sin considerar el debilitamiento de los roles económicos de la sierra respecto a la costa, especialmente con relación a las demandas del mercado Limeño.

La posibilidad de crecimiento de los pueblos de la sierra estará muy ligada a las nuevas necesidades de las ciudades costeñas y a las posibilidades de que los pueblos serranos puedan desempeñar nuevos roles en respuesta a las necesidades costeñas.

Por ejemplo: el aprovechamiento de sus particularidades ecológicas y sus potenciales de turismo y recreación regional. Ello permitirá superar la falsa dicotomía entre las posibilidades de desarrollo de la sierra respecto a la costa.

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3.13.Espacios productivos en el Perú

Los espacios productivos en el Perú, en conjunto, son muy escasos.

Menos del 3% de los suelos del país pueden ser arados en forma sostenible; y el agua es un recurso muy escaso en la mayor parte del territorio cultivable.

El Perú es un país con una cordillera de gran altura ubicada en el medio de su territorio y que se prolonga a lo largo de la costa en forma paralela, de norte a sur, recortando y fragmentando el espacio geográfico con laderas casi verticales, valles angostos, agudas cumbres y ríos turbulentos.

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Esas características de su geografía y disponibilidad de recursos determinan la configuración de los asentamientos urbanos y productivos en ese espacio.Falta un mapa del Perú mostrando esta situación. Los principales espacios productivos del país son:

1)Los valles costeños que cortan el desierto.

2)Los grandes valles de la ceja de selva.

3)Los puertos pesqueros.

4)Los centros mineros, en las tierras altas.

5)Las cabeceras de valles en las zonas quechua de la Sierra.

6)Las zonas de pastos y bofedales de las tierras de altura.

7)Los valles, angostos, de yunga y quechua que suben la sierra.

8)Algunas laderas menos inclinadas de las zonas yunga y quechua 9)Pequeñas áreas productivas ribereñas en la selva.

10)Las orillas del Lago Titicaca y valles conexos.

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3.14.Tendencias de la organización del espacio en el Perú Estas características geográficas y la distribución de los espacios productivos ejercen una fuerte presión hacia la urbanización de la población peruana e impulsan ocho tendencias de organización del espacio:

a. El mantenimiento y/o crecimiento de la importancia de la ciudad de Lima en el largo plazo. b. La creación de una red de espacios productivos de escala nacional estructurado en función del abastecimiento del mercado Limeño. c. La especialización productiva de las regiones cercanas a la ciudad de Lima, especialmente de la costa: engorde de ganado, horticultura, turismo recreativo, balnearios, etc. d. El aumento de la importancia de la producción en la ceja de selva, especialmente de frutales. e. El desarrollo de los corredores económicos que articulan la ceja de selva con la costa. f. El resurgimiento de algunos corredores interandinos, longitudinales a la cordillera, en la parte sur del país. g. La especialización de algunos los valles de la costa en la producción de agroexportación. h. La consolidación, expansión e irradiación de los circuitos turísticos, especialmente en torno a la ciudad del Cusco.

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3.15 Cómo se conciben los roles económicos.

Se realiza una reconstrucción de la e v o l u c i ó n histórica de la ciudad, para encontrar los roles que hicieron posible su desarrollo.

Como fueron cambiando con el t i e m p o q u e relación ha existido con la evolución del entorno.

Se formulan hipótesis acerca de los procesos y tendencias del entorno y de los sectores económicos que se relacionan directamente con los roles actuales. Y se busca visualizar las demandas y potencialidades que ese entorno futuro proyectará sobre la ciudad.

Sobre esta base se estiman las probabilidades de éxito en el cumplimiento de esos roles, las visiones de los futuros posibles, y las características de los procesos estratégicos que son necesarios para lograr cumplirlos bien.

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Se identifican los roles actuales, c u á l e s e s t á n reforzándose y cuáles están reduciéndose, y la relación de esos cambios con la evolución del entorno. Especial atención debe darse a la evolución de las vías y medios de transporte, a los flujos comerciales y a la demanda de algún producto especial.

Se imaginan diversos roles y se busca verificar su viabilidad (grado de dificultad) respecto al potencial de las capacidades locales (fortalezas y debilidades) y a las tendencias del entorno asumidas como hipótesis.

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3.16.La evolución de los roles: Los roles económicos de las ciudades siempre están evolucionando. Su comprensión requiere una observación a través de la historia del núcleo urbano.

Las preguntas típicas para caracterizar esa evolución son: ¿Qué roles pasados han posibilitado el desarrollo de la ciudad? ¿ Cuáles son los roles principales que mantienen su desarrollo actual?

¿Cuales pueden ser los roles futuros más prometedores?

¿Qué influencias van tener las tendencias de entorno en los roles emergentes?

¿ Cuáles de esos roles están disminuyendo, y cuáles están creciendo o surgiendo?

3.17.Errores en la identificación de los roles

Los errores típicos en la identificación de roles son:

La restauración del pasado: Aferrarse en los roles antiguos, que posibilitaron glorias pasadas a la ciudad y a las familias más destacadas.

Las teorías fracasadas: Tomar los modelos de desarrollo predominantes en una época ya pasada (polos industriales, parques industriales, zonas francas, etc.) como moldes artificiales para definir los roles económicos futuros de las ciudades El seguimiento de las modas: Tomar alguna moda económica y/o política como el marco para alimentar las expectativas de desarrollo de su localidad. No hay que olvidar que todo es posible, pero que las probabilidades de éxito pueden ser muy pequeñas. Los ejemplos más claros son: la agroexportación y el turismo como las opciones centrales de progreso de muchos valles aislados de la sierra andina.

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El copiado mecánico: Tomar el ejemplo de alguna ciudad exitosa para copiarlo como modelo de roles que puede llevar al desarrollo de otra ciudad con un entorno económico muy distinto.

El chauvinismo local: Desear que su ciudad tenga todos o los mejores roles del grupo de ciudades de la región, al margen de la complejidad de esos roles, de las mejores posibilidades de las otras ciudades, y de la conveniencia de asumirlos como sistema urbano regional. Además de la poca inviabilidad de éxito, ello bloquea las posibilidades de establecer relaciones de complementariedad y alianzas estratégicas con las otras ciudades de la región.

El subjetivismo: El deseo de que la ciudad cumpla un rol particular puede ser tan fuerte que lleve algunas personas a interpretar las condiciones del entorno de modo a sustentar sus deseos, por poco viables que sean.

Es fuerte la tentación a repetir impulsos emocionales viejos o a copiar modelos elaborados. Ello es fácil y casi natural. · Es difícil vislumbrar como se están configurando los roles futuros de la ciudad partir de una información incompleta de cómo evolucionan los roles actuales y hacia donde están soplando las tendencias del entorno regional y nacional. · Pero el futuro de las nuevas generaciones va depender mucho de nuestra capacidad real de superar los paradigmas viejos y desarrollar una visión de futuro atractiva, desafiante y viable.

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3.18.La evolución de los roles en el tiempo

Pasado

Presente

Futuro

Los factores del entorno que influenciaron e influencian los roles económicos de la ciudad, los nuevos factores, emergentes, y las tendencias de su evolución futura.

Como han evolucionado y por qué.

La lógica de la evolución histórica

Como están cambiando y por qué.

Los procesos de cambio del presente

Cuáles son las posibilidades que se abren.

Las ideas deseables y viables del futuro

3.19.Viejos roles y viejos paradigmas locales Es común que los líderes y empresarios destacados de las ciudades tengan predefinidos los roles económicos que ellos creen que la ciudad debería desempeñar. Esas hipótesis de roles económicos cumple una función de paradigmas para pensar el desarrollo local.

Las explicaciones de por qué se han perdido importantes roles antiguos, o por qué no se concretan nuevos roles deseados, constituyen un grupo de hipótesis interpretativas acerca del pasado, del presente y del futuro que influencia los procesos de elaboración de planes estratégicos de desarrollo.

Esas interpretaciones, casi siempre, arrastran teorías, ideologías, costumbres políticas y estilos empresariales viejos y fracasados. Por lo general, esas explicaciones están cargadas de interpretaciones políticas de los fenómenos económicos.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO LOCAL

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4. El Planeamiento Estratégico del Desarrollo Local.

4.1.Qué es un Plan Estratégico del Desarrollo.

Es un documento orientador que contiene:

Un Plan Estratégico de Desarrollo es una visión de futuro que genera criterios orientadores de las iniciativas e inversiones de los diversos actores económicos, sociales e institucionales de un ámbito; y da señales para quienes elaboran las políticas macro y priorizan las inversiones de un país.

Una interpretación de cómo la realidad pasada y presente, interna y externa, ha venido interactuando y evolucionando.

Un grupo de hipótesis sobre las posibilidades de futuro que se están configurando en ese contexto: los escenarios posibles.

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Un grupo de hipótesis sobre las posibilidades de futuro que se están configurando en ese contexto: los escenarios posibles.

Una visión de futuro deseable de largo plazo, un grupo de ejes y objetivos de mediano plazo, las estrategias y las políticas que posibilitarán el logro de esos objetivos.

Las principales acciones que los actores locales deben iniciar en el corto plazo para poner en marcha el nuevo proceso de desarrollo, y como deben organizarse.

Es un documento breve, claro, mensurable y evaluable.

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4.2.Las fronteras del Plan Estratégico del Desarrollo.

Para la delimitación de las fronteras de un Plan Estratégico debe identificar un espacio con una dinámica articulada internamente. No importa mucho si es o no una unidad político administrativa pero es fundamental que exista integración de los flujos económicos.

Las posibilidades más comunes de espacios de planificación estratégica en países como el Perú son:

Un corredor económico o alguno de sus subcorredores.

Un área productiva articulada u homogénea como un valle, parte de una cuenca o de una región del altiplano.

Una ciudad y su área de influencia económica directa.

Un grupo de ciudades cercanas que compartirán y/o complementarán sus roles económicos.

Una unidad política administrativa (Provincia o Distrito) que sea productiva y/o comercialmente integrada.

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4.3.Los horizontes del Plan Estratégico del Desarrollo.

El horizonte de un Plan Estratégico de Desarrollo depende de los siguientes elementos:

En cuanto tiempo se juega la suerte de la localidad. Ese tiempo siempre será el horizonte máximo que puede tener un Plan Estratégico.

Cuál es la verdadera capacidad del grupo planificador de ingresar en el futuro y generar escenarios, objetivos y estrategias confiables.

Por lo general, en los primeros ejercicios de planeamiento de una ciudad el grupo líder lograr proyectar una visión de 10 años y Objetivos Estratégicos a 3 años. Excepcionalmente, algunos grupos logran proyectar Objetivos a 5 años.

Las principales limitantes para proyectarse al futuro son las deficiencias de conocimiento acerca de los procesos y tendencias del entorno, especialmente de los mercados donde se propone colocar los productos, y acerca de la real situación de competitividad de las empresas y productores locales.

4.4.A quiénes corresponde elaborar el Plan Los tres aspectos críticos de un Plan estratégico son:

La visión y estrategias elaboradas.

El grupo que lidera su elaboración y ejecución.

La red de actores económicos y sociales que moviliza.

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La elaboración del Plan Estratégico es una tarea de personas.

La elaboración del Plan E s t r a t é g i c o corresponde a un grupo de líderes y profesionales, principalmente de la misma ciudad.

Deben ser personas con la capacidad para desarrollar la visión, elaborar las estrategias y movilizar a los diversos actores económicos y sociales.

No es decisivo si los participantes son o no representantes de instituciones o de grupos sociales amplios. Lo decisivo es si son o no capaces de asumir la tarea de liderazgo que el Plan Estratégico exige.

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Es necesario que participe del proceso de elaboración del Plan el mismo equipo profesional que tendrá la responsabilidad de brindar el soporte técnico a las actividades de diseño operacional y de su gestión del financiamiento y su ejecución. El propósito es evitar que los profesionales recién llegados (post primer taller) alteren la lógica básica del Plan en el momento de su ejecución.

Es conveniente que participen aquellos líderes capaces de convocar actores de importancia estratégica en la ejecución del Plan.

s rticipante a p e d o r t s El espec l e j a r t o d a s l a f d e b e r e políticas y de s s corriente to de los actore n ; pensamie n en la localidad ra que ope ás diversidad de m Mientras mejor. s opinione

4.5.La ejecución del Plan es responsabilidad de todos.

no atégico r t s E n i El Pla alde, n c l A l e la es d a de r e i u la siq , es de d a d li a ip Munic ello no s a r t n ie ciudad. M el éxito del ro esté cla á en cuestión. r Plan esta

La ejecución del Plan corresponde a todos l o s l í d e r e s , instituciones y empresas del ámbito.

Los actores deberán estar organizados en redes que posibiliten articular los diversos espacios (Provincia, Distrito, Centro Poblado y grupos sociales), actividades económicas y recursos.

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Particular atención deberá darse a quienes protagonizarán los nuevos roles económicos que posibilitarán el desarrollo de la ciudad.

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CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

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5.Conceptos Básicos del Planeamiento Estratégico.

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

Peter Drucker.

5.1.Qué es Planeamiento Estratégico.

El Planeamiento Estratégico es un método para cambiar el futuro, para generar procesos de desarrollo hacia ideas de futuro más acordes a nuestras aspiraciones.

Es una reinterpretación de la realidad (externa e interna) de una ciudad, empresa, comunidad o institución para encontrar los elementos con los cuales inventar y realizar nuevas posibilidades, antes inexistentes.

Es un método que posibilita unificar a las instituciones, empresas y grupos sociales en torno a objetivos superiores a los intereses particulares de cada grupo.

Las metodologías de Planeamiento Estratégico son solo ayudas para el pensamiento, lo fundamental son las reinterpretaciones, los descubrimientos, la creatividad y las alianzas que se desarrollan en el proceso.

5.2.Las leyes generales de la estrategia.

El diseño de estrategias tiene que ver con tres leyes generales, que se aplican en todos los casos. Las tres leyes tienen que ver con la relación entre el “Ser” y su “Entorno”.

Ley 1:

Exitos

Ley 2:

Fracasos

Ley 3:

Derrotas

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Esas tres leyes deben guiar el pensamiento del estratega mientras explora y analiza las condiciones de las realidades internas y externas, e inventa los futuros y las formas de hacerlos realidad.

= Oportunidades+ Fortalezas = Oportunidades versus Fortalezas = Amenazas + Debilidades Planeamiento local Ing. José Gabriel Vásquez Urbina

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5.3.Ley 2: Fracasos Oportunidades versus Fortalezas Cuando “Fortalezas ≠ Factores Clave”

Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas están en “ desequilibrio” con las oportunidades son altas las probabilidades de fracaso.

Ello significa que: Los desequilibrios entre las Fortalezas existentes y las Fortalezas requeridas por las Oportunidades son los principales responsables de los Fracasos.

Cuando se agranda la distancia entre las Fortalezas y los Factores Clave de las Oportunidades, las probabilidades de Éxito disminuyen y las probabilidades de Fracaso aumentan.

La situación del entorno puede ser favorable y brindar una gran cantidad de oportunidades, y aún así predominar los fracasos entre las empresas e instituciones de una localidad.

Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas y ciudades no logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en la tarea, Planeamiento local inevitable, de superar esos desequilibrios

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5.4.Ley 1: Éxitos Oportunidades + Fortalezas.

Cuando “Fortalezas ≈ Factores Clave” Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas, están en sintonía con las oportunidades son altas las probabilidades de éxito.

Condiciones Externas:

Factores Internos, especialmente las

Factores Clave de las

Fortalezas

Oportunidades

Sintonía Ello significa que:

Si se identifica una Oportunidad y se cuenta con las Fortalezas requeridos para aprovecharla las probabilidades de Éxito son muy altas. La sintonía Fortalezas / Oportunidades es el terreno en donde se justifica hacer un análisis comparativo entre posibles competidores.

Es posible alcanzar Éxitos importantes en situaciones adversas y arrastrando grandes debilidades; siempre que se cuente con los Factores Clave que las Oportunidades r e q u i e r e n .

Ello significa que las probabilidades de éxito d e p e n d e n , p ri n ci p a l me n te , d e q u e se presenten las oportunidades y de la similitud de las Fortalezas respecto a los Factores Clave de esas Oportunidades.

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5.5.De los problemas hacia las posibilidades de futuro.

Hay que aprender a progresar a pesar de los problemas.

Hay que priorizar la solución de aquellos problemas que impiden el desarrollo o que tienen demasiado costo social.

Más importante que eliminar las causas de los problemas es inventar caminos viables de desarrollo.

Nuestra inteligencia debe estar dedicada al futuro.

Más importante que “lo que somos” es “lo que podemos ser”.

Dedicarse a resolver los problemas exige grandes recursos; puede ser una buena política para los países desarrollados, pero no lo es para un país en vías de desarrollo y/o con escasez de recursos.

5.6.El rol del análisis en el Planeamiento Estratégico.

La viabilidad de un Plan Estratégico se construye sobre la base de una gran cantidad de análisis. En realidad se requiere realizar varios cientos de pequeños y grandes análisis en un proceso de planeamiento estratégico.

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s gico e é t a r t te Es iento inentemen n m a e n i El Pla ctividad em a t i v a . S e e una a n t e s i s c r r o c e s o s d l í o d e s g o , l o s p ñan un r r e e m b a s desemp i anális ental. m funda

Todo proceso de planeamiento estratégico es en el f o n d o u n a reinterpretación de la realidad, es la realización de un nuevo análisis con nuevos paradigmas, actitudes y marcos mentales.

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5.7.Ley 3: Derrotas Amenazas + Debilidades.

Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son altas las probabilidades de derrota.

Amenazas Debilidades Ello significa que:

Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Amenazas encuentren los flancos por donde atacarnos.

Es posible sufrir derrotas importantes en forma casi independiente de las Fortalezas que se tenga.

Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas.

Las Debilidades que le ofrecen flancos a las Amenazas son, casi siempre, decisivas para las probabilidades de Derrotas.

Esta tercera ley es muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mis debilidades son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.

Quienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir muchos años.

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Por ejemplo: Se requiere formular hipótesis acerca de los volúmenes potenciales de compra anuales de los diversos segmentos de mercado, analizar las condiciones de los costos de transporte de la producción local relativos a otras regiones con la cuales se competirá en los mercados limeños; y evaluar la situación real de las fortalezas locales respectos a los requerimientos de competitividad de los segmentos de mercados más interesantes.

Mientras mejor se logra comprender las particularidades de las situaciones que se vive, mejores son las estrategias que se diseñan y menores los tropiezos en su ejecución.

Las decisiones y el diseño de estrategias son, en el fondo, una nueva síntesis, elaborada sobre la base del nuevo conocimiento adquirido en el proceso de los análisis de la situación.

6. Las Oportunidades y Amenazas.

En el planeamiento estratégico el entorno es interpretado como un flujo continuo de oportunidades y amenazas. Las descripciones geográficas, los estudios de mercado, los análisis de las normas y políticas, etc. deben posibilitar la identificación de esos dos grupos de elementos.

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6.1.Qué son las Oportunidades

Las Oportunidades son situaciones externas, creadas por terceros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algún fin u objetivo.

Las Oportunidades son situaciones especiales, no controlables, son agrupaciones de factores, son combinaciones circunstanciales que constituyen puntos de partida para concebir posibilidades nuevas e inventar futuros.

Una misma situación que es Problema para un actor puede ser Oportunidad para otro. El fin u objetivo es determinante en la caracterización de la Oportunidad. Lo que hace que una situación sea o no sea una Oportunidad es su utilidad para el Objetivo que se quiere lograr o el fin que se persigue Demanda insatisfecha

Recursos subutilizados

“Tal vez haya una falta de mercaderías que resulten atractivas en el mercado para esas personas. O quizás las personas mayores tengan dinero, pero se sienten inseguras con respecto a sus futuros requerimientos médicos. En consecuencia, habría una oportunidad para diferentes tipos de seguros. Habría también oportunidad para hipotecas que destraben el capital de las residencias de manera que el dinero …”Recursos subutilizadosEdward de Bono, “Más allá de la competencia”.

Demanda insatisfecha

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Recursos subutilizados

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“Pero las grandes oportunidades no están sólo en aquellos sectores radicalmente nuevos, sino que aparecen cuando cambian las reglas del juego en un sector ya maduro.

Así, un sector tradicionalmente concentrado puede fragmentarse, permitiendo la entrada de pequeñas empresas que, con una estrategia adecuada …”José Carlos Jarillo, Dirección Estratégica.

6.2.Los campos donde buscar oportunidades

Las oportunidades siempre son combinaciones de intereses, necesidades, capacidades y recursos de terceros.

Para fines prácticos pueden ser identificadas explorando los siguientes aspectos de la realidad.

1.Demandas insatisfechas de Mercado: regional, nacional y global.

2.Fuentes de Conocimientos: Conceptuales, metodológicos y empresariales, productivas.

3.Potencial de alianzas: ciudades, empresas, etc.

4.Fuentes de Recursos: inversiones privadas, créditos, inversiones públicas, donaciones, cooperación, etc.

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6.3.Flujos principales entre Oportunidades y Desarrollo Las oportunidades de mercado son las más importantes para el desarrollo de una ciudad. Los demás tipos de oportunidades deben apuntar a sacar el máximo provecho de las oportunidades de mercado.

Oportunidades: Conocimientos, Alianzas y Recursos

Desarrollo de capacidades empresariales, institucionales y ciudadanas

Aprovechamiento de las oportunidades de Mercado

Se logra la creación de Valor para el mercado, que posibilita el Desarrollo.

El aprovechamiento de las oportunidades de mercado es el motor de los procesos de desarrollo de las ciudades.

6.4.Qué aspectos conocer de las Oportunidades En qué consiste la Oportunidad, o qué aspectos de la situación constituyen la oportunidad y por qué. Ejemplo: Para una oportunidad de mercado: Demanda de cuál servicio, de parte de quiénes, con qué características.

Cuáles son sus tendencias futuras, o cómo van evolucionar sus características y cuanto van durar. Ejemplo: Como se está segmentando y configurando ese mercado en el futuro.

Cuál es su potencial, o de qué escala es el provecho que se puede sacar de ella. Ejemplo: Cuál es el volumen de ventas anuales para el segmento abierto a la producción local.

Cuáles son sus Factores Clave, o cuáles son los requerimientos indispensables para aprovechar la oportunidad. Ejemplo: requerimientos de competitividad.

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6.5.Buscando Oportunidades de Mercado Las principales oportunidades para el desarrollo de las ciudades son los mercados para sus posibles productos, servicios y actividades comerciales.

El estudio de los mercados, su segmentación, la estimación del volumen total de ventas, los canales de distribución, la competencia y los requerimientos de competitividad son actividades complejas que desbordan las condiciones de un taller de planeamiento.

Es una búsqueda que se organiza por roles futuros. Y para cada rol se divide por productos y/o servicios.

Se debe llegar al taller con algunos estudios y consultas preliminares en ese campo. Ello se logra entrevistándose con expertos (consultores, comerciantes, etc.), revisando los estudios ya realizados, y visitando zonas productoras exitosas, observando las características particulares de sus productos y analizando las razones (de mercado) que produjeron ese tipo de especialización.

6.6.Seleccionando los mercados En la búsqueda de las oportunidades de mercado es conveniente seleccionar aquellos mercados donde es posible ser competitivo en un mediano plazo.

La idea es buscar siempre los mercados más exigentes, pero que sus requerimientos de competitividad sean viables para los productores de la ciudad.

Se exploran los mercados regionales y nacionales. Se identifican los requerimientos de calidad y de costo. Se exploran los factores de costo que son rígidos para la ciudad, especialmente los costos de transporte. Y se estima, preliminarmente, si es las posibilidades de atender a los requerimientos de calidad y costo, es decir si es o no viable ingresar en esos mercados en un mediano plazo.

La exportación tiene requerimientos de competitividad superiores a las ventas en los mercados regionales y nacionales, además requieren un conjunto de actividades de servicios empresariales bastante más complejos.

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Mercados

Mercados:

Necesidades o demandas (nuevas y viejas) no satisfechas.

Los puntos fuertes y puntos débiles de la competencia.

Conocimientos El surgimiento de nuevas tecnologías. ·Servicios de Asesoría, Capacitación, Información, etc. Éxitos de terceros que pueden ser sistematizados e imitados.

Núcleos creativos y/o espacios de ínter aprendizaje.

Alianzas

Los intereses, actitudes y recursos de otros actores.

Las ofertas de productos y de servicios complementarios.

Alianzas

Otras ciudades de un mismo espacio económico.

Recursos

Capitales y empresas interesadas en invertir en el ámbito.

Programas de inversión públicos, privados o de cooperación.

La exploración de las oportunidades se hace en función del cumplimiento de cada uno de los roles económicos y/o avance en los ejes de desarrollo de la ciudad.

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Recursos

Oferta y/o existencia de recursos subutilizados.

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6.7.Qué son las Amenazas

Amenazas

Amenazas son fuerzas externas a la ciudad que operan en contra de su desarrollo. Sus características principales son:

Son fuerzas que se originan por factores que están fuera del control de la ciudad.

Es una fuerza que esta operando, en forma activa. La amenaza no es la falta de algo deseable. Las amenazas son las fuentes externas de los riesgos y fracasos.

Las amenazas son los factores económicos, culturales, normativos e institucionales que sistemáticamente reproducen el atraso del país.

Las Amenazas, por lo general, se originan en los seres vivos: instituciones, empresas, personas, etc. pero no son ellos en su totalidad, son, por lo general una conducta, actitud, servicio, modo de acción, o otra característica de esos seres.

Algunas Amenazas para el desarrollo de una ciudad agroexportadora, de la costa norte del Perú (identificadas por los mismos actores):

La competencia de otros países con tecnologías superiores.

La inestabilidad política, jurídica y económica del Perú.

Barreras Arancelarias y restricciones para los Productos Agrícolas del Perú.

Las deficiencias de los Servicios de Exportación y Aduanas.

La actitud beligerante de Ecuador.

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6.8.Buscando Oportunidades de Alianzas Los aliados para las ciudades pueden otras ciudades, empresas, instituciones públicas y privadas, y líderes externos con quienes sea posible establecer intereses comunes.

Otras ciudades que están en el mismo corredor económico y tengan roles complementarios; donde el crecimiento de una ciudad fortalece los roles económicos de la otra.

Instituciones con los que se pueda llegar a objetivos comunes y que sea posible ofrecer alguna relación de beneficio mutuo.

Instituciones y Empresas que puedan abrir puertas a los mercados que se quiere llegar y/o a fuentes de conocimientos y recursos.

El hecho de que existan algunos intereses contradictorios no impide que una institución, ciudad o empresa sea un valioso aliado estratégico, basta que sea posible establecer intereses comunes y roles complementarios.

6.9.Buscando Oportunidades de Recursos La incorporación de recursos externos es siempre favorable para la dinamización de los procesos de desarrollo locales.

Los Inversionistas; son aquellas empresas y/o personas que pueden tienen interés en realizar inversiones en las actividades económicas de la ciudad. Son las fuentes de recursos más interesantes más difíciles de lograr.

El Crédito; está constituida por el conjunto de las líneas de crédito que ofrecen las instituciones financieras y que pueden captarse para las actividades económicas.

Las Donaciones; son las líneas de apoyo de las diversas agencias de cooperación. Deben buscarse para aquellos proyectos de carácter experimental que posibiliten descubrir como ingresar en las mercados y/o mejorar sus capacidades competitivas.

Las Inversiones Públicas; son los proyectos de inversión que el Estado tiene previstos o priorizados para la ciudad o el entorno regional que tenga influencia en su desarrollo.

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6.10.Donde se puede encontrar las Amenazas.

En muchas teorías de los años 60 se afirmaban que las principales amenazas eran fuerzas externas a nuestros países, hoy sabemos que las principales trabas al desarrollo se encuentran al interior de nuestras sociedades. Ellas pueden estar en:

Productos competidores o sustitutos.

Empresas competidoras u otras.

Demandas del mercado.

Instituciones públicas y/o privadas.

Mitos, marcos mentales y formas de pensamiento.

Costumbres negativas.

Normas, políticas, etc.

6.11.Ejemplos típicos de Amenazas

Las fluctuaciones de las bolsas de valores de los diversos países y la inestabilidad financiera que generan.

Condiciones macroeconómicas adversas, como la inflación, impuestos antitécnicos y/o muy altos, procesos sectoriales, locales o nacionales de recesión económica.

Elementos negativos del marco institucional como la corrupción de los jueces, la policía y otras instituciones.

La oferta de productos oriundos de otras ciudades o países que compiten por los mismos segmentos de mercado.

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6.12.Errores a evitar al identificar Amenazas

No ver enemigos en cualquier sitio o por todo sitio.

No caer en esquemas ideológicos, preconcebidos o en teorías fracasadas.

No dejarse llevar por las simpatías o antipatías políticas y/o sociales.

No hacer concesiones a los viejos rencores y regionalismos chauvinistas.

No intentar justificar sus fracasos buscando culpables externos.

No formular una amenaza como "falta de... (algo que no existe)".

El facilitador debe hacer preguntas hasta lograr indicios claros de que una amenaza realmente existe, y está operando contra el desarrollo de una ciudad. Cuando sea necesario, el facilitador deberá criticar las interpretaciones preconcebidas y los pensamientos fracasados.

En el análisis de la Amenazas vale la pena dar especial atención a las condiciones de competencia de los mercados adonde se quiere ingresar.

7.Los Factores Clave de las Oportunidades.

No se puede ganar un partido de ajedrez sin conocer sus reglas.

No se puede aprovechar bien las oportunidades sin conocer sus Factores Clave.

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Por lo general NO es conveniente caracterizar las cuestiones climáticas como amenazas, sino como condiciones que deben ser asumidas por la ciudad. El desarrollo debe ser posible aún en zonas climáticamente adversas.

En el análisis de las amenazas se debe caracterizar los factores que están operando, tal como lo hacen, evitando la tentación de buscar las causas últimas de los fenómenos sociales.

Hay que diferenciar las Amenazas de los miedos, insatisfacciones y frustraciones.

No hay que llenar nuestro mundo con fantasmas y “muertos vivos”, hay que identificar los factores que realmente “operan contra”.

7.1.Los cinco aspectos a estudiar de las Amenazas

En qué consiste la Amenaza, o qué factores específicos constituyen la Amenaza y por qué; para evitar confundir la Amenaza con el quién la genera: Una política de una institución no hace que toda la institución sea una amenaza.

Cuáles son sus tendencias futuras, o cómo van evolucionar sus características. (Por lo general las Amenazas duran más que las Oportunidades.)

Cuál es su peligrosidad potencial, o de qué escala es el daño que ella puede producir respecto a los objetivos. Existen dos categorías básicas: mortales y no mortales; matan o merman.

Cuál es su estrategia y cómo es su modo de pensamiento y de operación / ataque. Qué red de alianzas puede movilizar en contra de los objetivos de la ciudad.

Cuáles son sus intereses, sus motivos, sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

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Las políticas asistencialistas y clientelistas de instituciones públicas y privadas.

Marcos mentales y valores negativos, que predominan en el país, y que ejercen influencia en la población de la ciudad, estilos periodísticos pesimistas y sensacionalistas, etc.

Teorías económicas que inducen a errores en el establecimiento de las estrategias y la asignación de los recursos.

El terrorismo, la delincuencia común, el contrabando, etc. como factores que destruyen la seguridad ciudadana, violan las reglas del mercado y cierran posibilidades de desarrollo.

La propagación de plagas y enfermedades, especialmente para las zonas agropecuarias.

El bajo nivel de competitividad de gran parte de las empresas nacionales es una amenaza para el desarrollo de actividades exportadoras de algunas regiones del país

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7.2.Qué son los Factores Clave de las Oportunidades

Los Factores Clave de las Oportunidades son un conjunto de factores y/o capacidades requeridas para lograr el pleno aprovechamiento de la Oportunidad. El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la Oportunidad.

Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados.

Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen métodos desarrollados para su identificación.

Las sistematizaciones de las experiencias exitosas e las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave.

Los Factores Clave de las Oportunidades son los principales referentes para medir las fortalezas y debilidades de una ciudad, institución, empresa o profesional.

Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportunidades y de sus Factores Clave de aprovechamiento.

La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos factores clave.

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7.3.Ejemplos de Factores Clave de las Oportunidades Ejemplo: Para la Oportunidad “Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria” los líderes de Chulucanas, una provincia agroexportadora del norte del Perú, identificaron los siguientes Factores Clave: 1.Un grupo local inicial de empresas agroexportadoras exitosas.

2.Propiedad de la tierra saneada, con títulos de propiedad inscritos.

3.Una oferta local de parcelas de escala mediana (varias decenas o cientos de hectáreas) a precios interesantes para los inversionistas.

4.Manejo de los mecanismos de promoción y captación de inversiones por las empresas e instituciones locales.

Para la Oportunidad: “Oferta de soporte técnico para el desarrollo empresarial” se identificó los siguientes Factores Clave:

Empresarios y productores con visión y espiritu de superación Actividades productivas con potencial de rentabilidad, que reaccionen a la asistencia técnica.

Instituciones de promoción que identifiquen asistencia técnica competente, la intermedien y la difundan entre los empresarios y productores.

La identificación de los Factores Clave implica conocer la realidad externa, implica salir de su mundo interior y ampliar la visión de los líderes locales, conocer los mercados hacia donde se dirige la producción y los servicios.

La participación de personas externas a la ciudad, especialmente de expertos es importante para hacer una mejor exploración de las Oportunidades del entorno. “¿Qué capacidades se necesitan para satisfacer las necesidades siempre cambiantes del cliente? Los esfuerzos encaminados a lograr el desarrollo deberán centrarse en crear un ambiente que permita a las empresas competir globalmente, ofreciendo alternativas reales a las formas tradicionales de competir. … los países no generarán una riqueza sostenible si siguen compitiendo en industrias dependiente de factores básicos. (léase recursos naturales o fortalezas básicas) Lo harán sólo si adquieren conocimientos cada día más sofisticados acerca de los clientes que demandan servicios cada vez más exigentes.

M. Fairbanks y S. Lindsay; “Arando en el Mar”.

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7.4.La Plataforma del Desarrollo La priorización de las inversiones es una decisión estratégica para cualquier ciudad. Sin embargo, no existe un modelo que pueda ser copiado mecánicamente.

El conjunto de capacidades que una ciudad debe adquirir para hacer posible su desarrollo se llama la “Plataforma de Desarrollo” de la ciudad. Ello quiere decir que, construida su Plataforma de Desarrollo se crean condiciones para un progreso más rápido de la ciudad.

Los requerimientos de aprovechamiento de las oportunidades de mayor importancia para el futuro de la ciudad, especialmente las oportunidades de mercado, determinan qué capacidades que esa ciudad debe priorizar. Ese conjunto de requerimientos o factores Clave de las Oportunidades son los componentes básicos de esa Plataforma de Desarrollo de la Ciudad.

No se puede establecer la Plataforma de Desarrollo de una ciudad si es que no se conoce los requerimientos de competitividad de los mercados principales que la ciudad se propone atender.

Roles Económicos

Los roles económicos que la ciudad va desempeñar determinan las características de su

Oportunidades de Mercado

Plataforma de Desarrollo

Requerimientos de Competitividad

y de sus prioridades de inversión.

Plataforma del Desarrollo Prioridades de Inversión

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8.Las Fortalezas y las Debilidades.

Quienes desconocen su situación real respecto a los requerimientos de competitividad de los mercados a los cuáles se dirige no pueden elaborar estrategias efectivas.

8.1.Qué son las Fortalezas

Las Fortalezas son aquellas características inherentes de su ambiente interno y/o desarrolladas por una ciudad, sus empresas, instituciones, ciudadanos que son útiles para lograr sus Objetivos o aprovechar las Oportunidades.

Las perspectivas del futuro (Objetivos, Oportunidades, etc.) determinan si una característica es Fortaleza o es Debilidad.

En la identificación de una fortaleza o debilidad no interesa la utilidad pasada de ese factor, interesa su utilidad futura.

El diagnóstico interno se orienta a identificar con qué cuenta la ciudad para afrontar el futuro.

La importancia de una Fortaleza está determinada por su correspondencia o no con los Factores Clave de las Oportunidades de mayor potencial. La importancia de una Debilidad está con relación a las amenazas a que expone la ciudad.

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Ejemplos algunas Fortalezas de una ciudad de la costa norte del Perú:

25 mil ha de tierras de primera calidad, aptas para cultivo de frutales y la horticultura.

Empresas y agricultores con experiencia en frutales de agro exportación, aproximadamente 1,000 ha de cultivos de mango en etapa de producción inicial.

Potencial acuífero subterráneo de poca profundidad, de 20 a 30 metros de perforación.

Dinamismo y espíritu de concertación de los líderes y las Instituciones Locales.

Acceso fácil a Puertos, Vías, Aeropuertos y Mercados cercanos.

La calidad y aceptación de la artesanía (cerámica) producida localmente, especialmente de sus diseños.

8.2.Fortalezas Básicas y Fortalezas Desarrolladas.

Desde el punto de vista de su origen las Fortalezas pueden ser de dos tipos: Básicas y Desarrolladas.

Fortalezas

Los recursos naturales como el suelo, el clima, los ríos, el paisaje, los yacimientos mineros, la ubicación geográfica, la cercanía a alguna vía o terminal de comunicación, etc.

Básicas

Las Fortalezas Básicas son aquellas que se originan en sus características naturales o que le son transferidas por actores externos:

Fortalezas

En la nueva economía, abierta, globalizada y basada en el conocimiento, las Fortalezas Desarrolladas son las más importantes.

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Desarrolladas

Las Fortalezas desarrolladas son aquellas que la propia ciudad ha creado en su esfuerzo de desarrollo: La competitividad de sus empresas, la calidad de sus instituciones, los valores y elementos de disciplina social, la especialización en ciertos cultivos, la calidad de los circuitos y servicios turísticos, los conglomerados de microempresas, las redes de relaciones sociales, etc.

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8.3.Qué son las Debilidades Las Debilidades son aquellas características de una persona, empresa o institución que le exponen a la acción de las Amenazas; y que le hacen más difícil lograr sus Objetivos y aprovechar las Oportunidades.

Las Debilidades no son las Fortalezas que faltan, sino las características negativas que existen.

Las debilidades son los factores internos que reproducen las formas viejas y negativas de hacer las cosas, reproducen el atraso todos los días, que bloquean el nacimiento del futuro.

Las Fortalezas que faltan son las carencias.

Las Carencias deben ser consideradas en la fase del análisis estratégico.

Los Fracasos y las derrotas del pasado dan pistas para encontrar las Debilidades, pero, el diagnóstico final lo da el futuro.

Debilidades de una ciudad agroexportadora de la costa norte del Perú:

Mentalidad de supervivencia de amplios sectores de agricultores.

Irresponsabilidad de los agricultores en el uso de los recursos naturales.

La visión cortoplacista de las instituciones y líderes locales.

Hábito de improvisación de los líderes en las actividades económicas e institucionales.

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“Viveza criolla” sectores de la población: la irresponsabilidad para los negocios y para el ahorro y el crédito.

El conformismo y dejadez de sectores de la población.

Egoísmo y desconfianza entre estratos de la población, que bloquea la organización.

8.4.Donde encontrar las Fortalezas y Debilidades Cultura.

Los valores y costumbres de sus líderes, la población, sus empresas e instituciones.

La visión, conceptos, esquemas mentales, liderazgos y estrategias con que operan las empresas e instituciones en el cotidiano.

Capacidades y competitividad

La cartera de productos y servicios que la ciudad logra colocar en los mercados regionales, nacional y/o global, su grado de competitividad (niveles de calidad alcanzados y estructura de costo de producción, transporte y comercialización).

Los equipos humanos y sistemas de trabajo y de gerencia de las empresas.

Los conglomerados de microempresas y su situación de competitividad.

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Posicionamiento

La imagen de sus servicios, productos y ambiente urbano hacia los mercados de mayor interés para la ciudad.

La red de relaciones, las conexiones que sus empresas, líderes y ciudadanos han montado hacia afuera.

Las alianzas con otras ciudades, líderes, instituciones y empresas.

Recursos Naturales y Turísticos

Los suelos, clima, fuentes de agua, precipitación pluvial, vegetación, pastos naturales y cultivados, reservas minerales, etc.

El paisaje, patrimonio arqueológico, ecología, ríos, artes, tradiciones, etc.

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Infraestructura de comunicaciones

La red vial, servicios de transporte y medios de acceso a los mercados y a las demás ciudades con las cuales comparte roles complementarios.

El diagnóstico de las Fortalezas y Debilidades debe permitir tener una visión de la situación relativa de las empresas y productores locales en los mercados más importantes, es d e c i r, c o n o c e r e l g r a d o d e competitividad actual y sus perspectivas.

9.El Diagnóstico Estratégico.

Según Sun Tzu (China 500 AC) lo que distingue a los grandes generales y estadistas es su superior capacidad de prognosis.

El diagnóstico estratégico debe significar siempre una reinterpretación de la situación.

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9.1.En qué consiste el Diagnóstico Estratégico

Una evaluación de las oportunidades que se presentan y las condiciones internas de la ciudad para lograr su aprovechamiento y organizar su proceso de desarrollo.

Una evaluación de las amenazas que se presentan, de los riesgos que se abren en esa situación y de las condiciones internas de la ciudad para evitarlos.

Una idea de los gérmenes de futuro que existen en el presente y cuál es la posición y la situación de la ciudad (empresas, instituciones, recursos) respecto a ellos.

La visualización de las posibilidades de éxito, de fracaso y/o de derrota que se presentan y/o van presentarse bajo las condiciones que están configurándose.

9.2.Los pasos del Diagnóstico Estratégico.

El diagnóstico Estratégico implica realizar cientos de análisis (simples y complejos) sobre situaciones, factores, interacción de factores y escenarios, y combinar los hallazgos e ideas en una visión global.

Es conveniente iniciar el Diagnóstico Estratégico desde las Oportunidades, particularmente las de mercado. Se hace un barrido de todas Oportunidades, una por una, realizando las siguientes operaciones.

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1.Las tendencias de la Oportunidad.

Se revisa los conocimientos existentes sobre la Oportunidad y sobre la evolución del entorno y se establecen las tendencias de la Oportunidad. Esa visión de futuro ayuda a comprender el significado del diagnóstico y da pistas para pensar estrategias.

2.La evaluación de las Fortalezas y Debilidades.

Teniendo conciencia de los factores Clave de cada Oportunidad se evalúan las fortalezas y debilidades, estableciéndose el grado en que se atiende esos factores y los vacíos, desequilibrios o carencias que subsisten.

3.El aprovechamiento de las condiciones dadas.

Sobre esa base se estima qué aspectos de la Oportunidad que pueden ser aprovechados, qué fortalezas, debilidades y/o carencias tendrán un rol crítico en el corto y en el largo plazos y cuál es el grado de complejidad de su desarrollo o superación.

4.Exploración de escenarios.

Asumiendo algunas premisas sobre la situación interna de la ciudad y sobre la acción de la competencia, se exploran algunos escenarios sobre la evolución futura de la ciudad respecto a sus intentos de aprovechamiento de la Oportunidad. Se culmina esa fase del diagnóstico estratégico de las oportunidades buscando caracterizar las posibilidades positivas y negativas más probables.

5.El análisis de las Amenazas.

Es conveniente iniciar el Diagnóstico Estratégico respecto a las Amenazas y las Debilidades en forma similar al diagnóstico de las oportunidades, barriendo todas Amenazas, una por una.

Se explora, para cada Amenaza, qué debilidades le abren las puertas y en qué grado.

Se identifican las debilidades críticas, especialmente para las amenazas más peligrosas o dañinas.

Se hace una exploración de escenarios negativos posibles si es que no se superan las debilidades, especialmente aquellas identificadas como críticas

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9.3.El concepto de “Carencias Clave”

Las Carencias Clave son aquellas características que hacen falta para corresponder a los Factores Clave de las Oportunidades.

Las Carencias Clave son la diferencia entre las Fortalezas y los Factores Clave de las Oportunidades más las Debilidades.

(Carencias Clave) = {(Factores Clave) - (Fortalezas)} + (Debilidades) Las Carencias Clave son las nuevas Fortalezas necesarias para aprovechar las Oportunidades.

Las Carencias Clave señalan a qué distancia estamos de los Éxitos.

La superación de las carencias Clave debe ser una prioridad en el desarrollo y en las inversiones de una ciudad, un profesional, una institución o una empresa.

Los líderes de una provincia agroexportadora del norte del Perú compararon sus Fortalezas y Debilidades con los Factores Clave de la Oportunidad “Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria” y preguntándose “¿Qué tenemos y qué nos falta?” llegaron a identificar las siguientes Carencias Clave:

1.Alianza estratégica interinstitucional que brinde soporte al desarrollo agroexportador.

2.Mecanismos de promoción y captación de inversiones por las empresas e instituciones locales.

3.Zonificación Agroecológica de las tierras de la Provincia.

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“Creo que lo más importante en este mundo no es tanto donde nos hallamos sino hacia donde nos dirigimos; para alcanzar los puertos celestiales debemos a veces navegar a favor del viento y otras en contra de él; pero debemos navegar, no ir a la deriva ni permanecer anclados.”

Oliver Wendell Holmes 10.1.Qué es la Visión de una ciudad La visión es una idea, es el punto por donde se nace el futuro.

La visión es una idea integral de una ciudad, de los roles económicos que desempeña, de los logros de desarrollo alcanzados sobre la base de esos roles y hacia donde se orienta en el futuro siguiente. Un punto de llegada y nuevo punto de partida.

La visión es una elección entre diversas posibilidades, es en el fondo una apuesta por un futuro particular.

La visión debe reflejar la audacia de los líderes, debe ser capaz de generar las voluntades para hacerla una realidad, debe justificar el tiempo de vida que sus protagonistas le dedicarán en los próximos años. Debe convocar a toda la población de una ciudad.

La visión debe sustentarse en las tendencias más probables del entorno, en los roles económicos futuros de la ciudad y en las aspiraciones más profundas de sus líderes y habitantes.

Desarrollar la visión de una ciudad es comenzar a crear la realidad en donde su población vivirá los próximos años.

Desarrollar la visión es inventar su hogar.

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10.2.Los componentes de la Visión.

Los roles que la ciudad desempeña y su grado de desarrollo. La ciudad y su área de influencia.

La importancia relativa de la ciudad.

Los logros alcanzados en los roles: mercados y competitividad.

El grado de desarrollo de las nuevas capacidades.

El desarrollo alcanzado por las instituciones y líderes.

Las conductas y valores de la ciudadanía.

La calidad de vida de la población.

El ambiente urbano y ecológico.

El nuevo estado de sus fortalezas y debilidades.

El nuevo potencial que se está generando.

10.3.Cómo se formula la Visión de una ciudad.

El primer aspecto que debe explicitar la visión es la ciudad en su entorno futuro, cumpliendo exitosamente sus nuevos roles económicos.

Ello será, en gran medida, el sustento para el desarrollo de los otros aspectos.

El ambiente institucional, empresarial y ciudadano que está plasmando y renovando continuamente esos éxitos. Ello será fundamental para vislumbrar la complejidad de los desafíos que implica esa visión.

La calidad de vida de la población en sus aspectos de ingresos, salud, educación, cultura, etc. que posibilita a la mayoría de las personas encontrar una razón para involucrarse en su realización.

Y el señalamiento de las nuevas posibilidades hacia donde se dirige la ciudad basándose en los logros recién alcanzados.

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11.Las Estrategias y los Objetivos Estratégicos.

“Cuando se trata del futuro hay tres tipos de personas:

11.1.El concepto de Estrategia.

Para Henry Mintzberg: “la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. … la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.”

John Richardson, Jr.

Para Von Newman, matemático que desarrolló la teoría del juego: La estrategia “especifica las elecciones que (el jugador) hará en cada situación posible”.

Según el mismo Mintzberg: algunos autores alemanes definen la estrategia como: Un concepto, como una visión intuitiva de cómo funciona el mundo y de las formas de tener éxito en él. Son abstracciones compartidas que posibilitan decisiones adecuadas para el logro de los objetivos.

11.2.Idea y realidad.

La estrategia es la forma de transformar la realidad presente en un futuro deseado.

La estrategia es un puente entre dos elementos básicos: Una idea de futuro que se desea hacer realidad, un objetivo que se quiere alcanzar.

Una realidad cuya dinámica se desea cambiar y reorientar hacia la idea.

La estrategia es la forma por la cual las acciones humanas logran efectividad respecto a sus propósitos.

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11.3.Las Estrategias, cómo concebirlas Las Estrategias se desarrollan a recogiendo las experiencias anteriores de éxito y fracasos y creando nuevos conceptos y nuevas formas de h a c e r l a s c o s a s .

Según Henry Mintzberg: “la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. …la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.”

El propósito particular de ese patrón en el flujo de acciones es diversificar las posibilidades y aumentar las probabilidades de éxito y simultáneamente reducir las de d e r r o t a y o f r a c a s o .

Las estrategias son el resultado del conocimiento adquirido sobre los éxitos y fracasos anteriores, propios y ajenos, del uso de la imaginación para visualizar el futuro y de la creatividad para concebir una propuesta de acción para las n u e v a s s i t u a c i o n e s .

Las estrategias de un Plan se expresan como es el proceso básico que se propone desarrollar, una combinación de dos elementos:

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Las fases que caracterizarán la evolución de las acciones.

Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases.

Las líneas de acción que se priorizarán en la intervención, y que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente.

Ello implica los recursos e instrumentos o armas que serán utilizados.

Ejemplos de estrategias para que la economía de una provincia del Norte del Perú se desarrolle sobre la base de la actividad de agroexportación:

Promoción de líneas de cultivo de agroexportación tipo mango, espárragos, con asistencia técnica y acceso a servicios de crédito.

Difusión de sistemas modernos cultivo y de riego tecnificado.

Sistematización, premiación y difusión de las experiencias locales y externas más exitosas y de los sistemas modernos de cultivo y de gestión.

Establecimiento de Alianzas Estrategias entre agricultores de punta con organizaciones de desarrollo y otras instituciones regionales Establecimiento de Alianzas Estrategias en los mercados globales.

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11.4.Los Ejes del Desarrollo

Los Ejes del Desarrollo son aquellas áreas en que la ciudad debe trabajar sistemáticamente en los próximos años las áreas donde debe concentrar a sus inversiones y agrupar los proyectos de desarrollo.

Los Ejes del Desarrollo son aquellas áreas en las cuales, si la ciudad avanza, logra un efecto locomotor hacia otras actividades económicas y aspectos del desarrollo.

Los ejes del Desarrollo deben reflejar los roles económicos que la ciudad se propone desempeñar e incluir otros aspectos del desarrollo institucional, de creación de nuevos liderazgos y de mejoramiento de la calidad de vida de la población.

En algunos casos puede justificarse tomar la promoción de iniciativas empresariales de jóvenes y/o de mujeres y el impulso a conglomerados microempresariales.

11.5.Qué son los Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos son aquellas situaciones que la ciudad, sus empresas, Instituciones y ciudadanos deben alcanzar para cumplir con sus objetivos de largo plazo o proteger intereses importantes para su futuro.

El logro de un Objetivo Estratégico debe significar un salto cualitativo en el avance de la visión, en el desarrollo, etc.

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11.6.Como se formula los Objetivos Estratégicos

Los Objetivos Estratégicos deben formularse en torno a los Ejes de Desarrollo, se debe tener uno, o máximo dos, para cada uno de los Ejes del Desarrollo.

Los horizontes temporales de los Objetivos Estratégicos son, por lo general, de 5 ó 3 años, según la capacidad real de prognosis del grupo que lo está formulando.

Los Objetivos Estratégicos deben formularse como presente, como si se estuviera en el futuro describiendo una situación que está ocurriendo en esos momentos.

Los Objetivos Estratégicos deben reflejar claramente que se está avanzando hacia la Visión Futura o Imagen Objetivo de la ciudad.

Presente

Concepción: del futuro al presente

Objetivos Operativos

Objetivos Estratégicos

Visión

Realización: del presente al futuro

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