Guia para la prognosis FODA

GUÍA METODOLÓGICA Y CONCEPTUAL.

análisis

foda

Parte I

Serie: Planeamiento Estratégico Local- Herramienta para la prognosis

Ing. José Gabriel Vásquez Urbina.

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Equipo de edición: José Gabriel Vásquez Urbina.

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Herramienta para la PROGNOSIS

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wPRESENTACIÓN

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wACTITUD MENTAL ABIERTA

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w EL FODA

8

w MISIÓN

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w VISIÓN

23

w EJES ESTRATÉGICOS

33

w FORTALEZAS

40

w OPORTUNIDADES

54

w DEBILIDADES

82

w AMENAZAS

91

w LOS ÉXITOS

105

w LOS FRACASOS

108

w PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DEL FODA

111

w REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL FODA

114

w TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN DEL FODA

117

w OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

131

w ESTRATEGIAS

143

w PROGRAMAS Y PROYECTOS

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El análisis FODA, tiene una infinidad de aplicaciones tanto para la actividad empresarial, actividad donde se inicia este análisis FODA y posteriormente para los Gobiernos Locales, Regionales y el Gobierno Nacional.

El autor goza una basta experiencia y lo ha aplicado a la Planificación Estratégica, el Planeamiento Estratégico Local y Regional, así como se viene integrando con el desarrollo Económico Local y el Planeamiento Local, Regional, así como en el Plan Operativo Institucional.

Nuestro centro pone a vuestra disposición este bonito documento , útil, fácil de manejar y muy oportuno por la coyuntura en la que se vive

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La mayoría de quienes no hayan creado o recreado sus profesiones en el periodo de un quinquenio están fracasando o van en esa dirección.

La economía del conocimiento demanda destrezas que muchos trabajadores, simplemente no tienen, y para casi todos los trabajadores ella demanda flexibilidad, estado de alerta, y la habilidad de tomar decisiones sin consultar un manual o un encargado.

El camino que hace al caminante.

Thomas Stewart.

Mientras el caminante hace su camino.

El camino lo hace al caminante.

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ACTITUD MENTAL ABIERTA

En la estructura mental abierta los datos de la realidad tienen libertad de moverse por todos los rincones, pueden interactuar entre ellos y producir cambios profundos en el núcleo central del pensamiento, en su mismo marco conceptual.

DATOS NUEVOS DE LA REALIDAD

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EL FODA

Sin duda esta herramienta del FODA se hace útil porque se constituye en una herramienta de la gestión de empresas, la gestión de instituciones, organizaciones, y para las mismas personas, a fin de crear futuros en este mundo competitivo.

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F.O.D.A

Los aportes de las ciencias de la administración permitieron ir desarrollando procedimientos cada vez más acabados para la planificación, los cuales estuvieron orientados fundamentalmente para organizaciones con fines de lucro. Hay una diversidad de administradores que se ocuparon con el tema planificación, aunque parece ser Igor Ansoff quien adquiere mayor influencia en la difusión de una concepción renovada de lo que debe ser planificación en una unidad empresarial moderna, la cual es difundida desde entonces como planeamiento estratégico. Será la escuela de planeamiento estratégico que dará origen al método conocido genéricamente por las siglas FODA, aunque hay quienes también lo denominan FORD.

L a utilización del método FODA permite estructurar información básica, ordenada de manera que sea un entendimiento común de la organización por dentro y por fuera, y delinear las opciones estratégicas para su funcionamiento. Estás últimas contendrán los objetivos y el plan de acción específicos al caso. Por su puesto hay una amplia diversidad de formas de entender y de aplicar el método, razón por la cual serán presentados a continuación sus principales instrumentos, dejando a criterio de los usuarios la mejor forma de ordenamiento.

Es bastante frecuente que los eventos para la planificación con el método FODA se inicien con un instrumento que aparenta ser externo, pero que permite un nivel de análisis previo sumamente útil. Se trata de la definición de la visión de futuro y de la misión propias de la organización sobre la cual se esta realizando la planificación.

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Hay otro procedimiento previo,

Que puede llevarse a cabo paralelamente, aunque se recomienda realizarlo aún antes de la definición de la visión y de la misión, esto es la recopilación de la información secundaria existente sobre el marco contextual en el que deberá actuar la organización y sobre los recursos con que contara para alcanzar sus objetivos. En la medida que se trata sencillamente de acopiar información, es algo que puede ser realizado por encargo, de modo que se deje mayor disponibilidad de tiempo a los protagonistas del proceso de planificación para la realización de las metas propiamente dichas.

Una v e z concluidas las etapas previas, el método prescribe realizar un análisis en dos fases, dentro de cada una de las cuales se analizan a su vez dos conceptos, dando lugar así a los cuatro conceptos fundamentales que conforman el método. Las dos fases y sus respectivos conceptos a los que se hace referencia son los siguientes:

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1

Análisis del medio ambiente externo o macro ambiente.

Tanto las oportunidades inexploradas como los riesgos existentes, así como aquellos que pueden aparecer. Por tanto conceptos.

OPORTUNIDADES

Demandas del medio que se encuentran desatendidas y que pudieran ser cubiertas por la organización.

AMENAZAS

Circunstancias del medio pongan en riesgo o sean capaces de socavar la capacidad de funcionamiento de la organización.

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Análisis de la situación interna.

Aquello que puede identificarse en el momento actual referido a las Fortalezas y Debilidades reales de la misma unidad organizativa, nunca futuras o probables. Por tanto conceptos:

DEBILIDADES

Deficiencias internas al funcionamiento de la organización que le impiden atender sus objetivos fundamentales.

FORTALEZAS

Activo especifico de la unidad organizativa que le permite aprovechar oportunidades o combatir amenazas.

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DENOMINACIÓN

La denominación FODA proviene precisamente de los cuatro conceptos que acaban de ser explicados, aun cuando el orden de la sigla no coincida con el de las dinámicas para el análisis; fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

ZOPP Y FODA

Tanto el FODA como el ZOOP han sido desarrollados pensando en contar con un método para la planificación esto es, con una secuencia de procedimientos que permitan realizar sucesiva y rigurosamente los análisis conducentes a la elaboración de un plan estratégico, ya sea para una unidad organizativa o para un proyecto. Esto ha permitido que ambos contengan diferentes pasos o fases, que están compuestos a su vez por instrumentos específicos, los cuales requieren ser aplicados con el conjunto de los participantes en los grupos humanos en cuestión, pues en caso contrario se estaría realizando sólo un esfuerzo de gabinete, que no necesariamente tiene por qué coincidir con las inquietudes e intereses concretos de aquellos participantes. Esto último ha hecho que aplicar los métodos FODA Ó ZOPP se trabaje igualmente usando el taller participativo y las técnicas de visualización, que serán descritas.

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El que se utilice una secuencia de dinámicas participativas y se visualicen permanentemente los acontecimientos y resultados no significa, sin embargo que se trate de procedimientos similares. Si bien es cierto que al final ambos culminan con el establecimiento de un plan de operaciones o plan de acción, antes de llegar a este ha procedido de forma diferente. De este modo el ZOPP, a través de la aplicación del marco lógico, se centra mucho en realizar un análisis de tipo causa y efecto referido al problema en cuestión, lo cuál permitirá luego justificar acciones especificas. El FODA, en cambio, busca identificar factores claves de la organización y de su entorno, tratando inmediatamente después de alcanzar tal correlación entre ellos, que permita contribuir a deducir dialécticamente cursos de acción.

Para algunos analistas, con aquel proceder del método FODA no hace sino incorporar el factor tiempo en el análisis, sin considerar en la actualidad de un problema, tal cual sucede en el trabajo con el ZOPP y el marco lógico, que resultarían ser así demasiado estáticos.

·

En buena cuenta, el FODA haría posible trabajar en forma multidimensional, pues al no preocuparse por las explicaciones de causalidad de los problemas unidimensionales, incide directamente en lo que se debe hacer y como se debe hacer en múltiples áreas problema, que puedan también tener lugar en diferentes momentos, incluido el futuro.

·

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ORIGEN DEL TÉRMINO FODA.

La abreviación F-O-D-A proviene del francés ( = SEPO) y significa: Succés / Fortalezas para Echecs / Debilidades.

Potentialites / Oportunidades y.

Obtacles / Amenazas.

LA VENTANA FODA. Mirada hacia atrás al pasado

Fortalezas

Debilidades

Mirada hacia delante, al futuro

POSITIVO

NEGATIVO

Oportunidades

Amenazas

Las experiencias se estiman y se llenan en las cuatro partes de la ventana, por ejemplo.

Succes: Fortalezas ( cualitativas, cuantitativas), objetivos logrados, puntos fuertes.

Echecs : Debilidades, fracasos, dificultades y deficiencias.

Potentialites: Oportunidades, ideas, deseos, tendencias, capacidades no aprovechadas.

Obstacles: Amenazas, resistencias ,condiciones generales desfavorables.

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DEFINICIÓN CONCEPTUAL

MISIÓN

E s u n d e s a f í o fundamental aceptado como una razón para existir.

LA MISIÓN ES NUESTRO PERFECTO DESAFÍO.

Que debe contener una misión?

Obviamente no existe una sola manera de expresarla. Pero convengamos en que ése desafió permanente que llamamos misión puede ser expresado bien sea en una forma existencial, es decir, intemporal e inmensurable, o en una forma práctica. "Apagar incendios o socorrer personas" son misiones muy prácticas tanto o más loables que otras menos prácticas como seria por ejemplo "Conquistar el espacio".

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Lo cierto es que la misión elegida libremente es la razón fundamental para existir. Es, por lo tanto, el desafío más elevado y apreciado, una convicción que nos permite ser identificados como militantes. Cuanto más sólido sea el convencimiento acerca de una misión, menos importancia tendrán los obstáculos que aparezcan en el camino hacia la visión.

¿Qué debemos pensar primero, la misión o la visión?. Supongamos que tenemos que preparar un potaje. ¿Qué ingrediente deberíamos comprar primero?. El orden en que compramos los ingredientes no tiene por qué ser el mismo que el orden en que los utilizamos. Puede que estemos tratando de definir la visión y se nos ocurra una manera de afinar la misión. Y. viceversa, pensando en afinas la misión podemos encontrar nuevos elementos para la visión. Es preferible que la misión sea expresada mediante un enunciado breve, fácil para la memoria y la divulgación oral. Es conveniente no mezclar en la misión elementos que corresponden a la estrategia para cumplirla.

Para que es útil la misión.

Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Razón de existir.

Convicción motriz.

Compromiso fundamental.

Interés determinante.

Identidad clave.

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Una misión es un desafió que configura la piedra angular de cada entidad enfrascada en un marco compartido de valores. La misión es parte del ideario que forma la mística de trabajo.

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MENCIONEMOS LAS CARACTERISTICAS ESENCIALES DE LA MISION

Expresa un convencimiento colectivo que mantiene encendido el compromiso de lucha y el espíritu de cuerpo. De la misión depende la cohesión interna de cada organización. Este compromiso compartido llega a gravitar más fuertemente que los compromisos individuales que posee, por separado, cada miembro de la organización.

Condensa los valores que dan base y fuerza moral a la organización. A través de ella es posible juzgar si el fin justifica o no los medios.

Junto con el marco de valores opera como un código ético que rige la interacción entre cada organización y su entorno.

Revela el origen y la razón para existir de cada organización. Extinguida la misión, la justificación de una organización pierde sentido. De la misión depende la longevidad de una organización.

La misión expresa una idea que moviliza.

Si alguna persona no la comparte es altamente probable que termine por abandonar o contravenir a la organización.

Salvo que sea un espía, esa persona eludirá las obligaciones el espíritu de sacrificio que se derivan de su pleno cumplimiento.

La misión representa delimita el campo o la competencia en el cual se centra el interés de una organización. No es lo mismo decir evangelizar que apagar incendios.

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Por último, la misión es el corazón de cada entidad. Al perder vigencia la misión la entidad tiende a la identidad peculiar de cada organización. El nivel de la misión nos permite distinguir entre institución y organización. Una organización con una misión efímera puede ser un simple piquete activista. Esta identidad se manifiesta colectivamente mediante signos o símbolos reconocidos en el entorno, que la tipifican y representan

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LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

La declaración de la misión debe ser: 1.- Clara , concreta, breve y comprensible por las demás personas.

2.- Siempre que sean posibles deben evitar verbos difíciles de medir vagos respecto al rol de la organización, tales como contribuir, apoyar.

3.- Indicar el tipo de organización, empresa y el rol general que se propone.

4,.Debe identificar y delimitar. a) Cuál sera la contribución de la empresa a la sociedad. b) Para quienes trabaja, su mercado. c)Su aporte a sus socios. d) El futuro que ofrece al personal que la integra.

5.- Posibilitar la evaluación de su cumplimiento.

6.- Puede ser elaborado en términos del cambio social que sus productos buscan o de la diferencia que quiere hacer para la vida de las personas.

7.-Anexo a declaración de misión deben haber hipótesis, postulados, explicaciones y/o comentarios que ayuden a especificarla, precisarla y comprenderla.

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INICIANDO NUESTRO TALLER

v Duración: 1 hora

OBJETIVO. Lograr construir los compromisos para alcanzar la misión de desarrollo en los participantes, las instituciones.

MATERIALES.

· Papelotes · Cartulinas ·Plumones ·Pizarra.

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Actividad: “Compartiendo expectativas”

1.- El facilitador debe motivar a los participantes para que realicen un análisis a los gráficos que se deben presentar y una lectura rápida a nuestra realidad.

2.-El facilitador debe solicitar a participantes voluntarios para que ellos interpreten el grafico y hagan ver la realidad.

3.- Se motiva a la discusión entre todos los participantes, con respecto a la misión que nos toca ejecutar y alcanzar la visión de desarrollo.

4.- Para concretizar la discusión, el facilitador solicitara que los participantes alcancen sus propuestas por escrito en cartulinas o papeles y estos los adhieran o peguen en otro papelote, con la técnica conocida de lluvia de ideas.

5.- Con la experiencia y el manejo correcto del tema el facilitador debe ordenar y armar la misión respectiva.

6.- Lanzar estas preguntas motivadoras. ¿ Qué significa el acto de sembrar, en la perspectiva del concepto de misión?. ¿ Cuál podría ser el objetivo final de sembrar árboles, ¿ para qué?, ¿ Quién tiene que realizar esa tarea?.

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VISIÓN

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VISIÓN

Nuestro futuro cambia todos los días sin que nadie se lo proponga (proceso pasivo).

Visión significa querer qué el futuro se vaya acercando a como se lo quiere ver (proceso activo).

El futuro es incierto pero moldeable.

VisiónVISIÓN estraregica

Es el grupo de capacidades que posibilitan la consistencia en la gestión del proceso estratégico, que en medio de las variaciones de las circunstancias le brinda una brújula a la gerencia.

La visión estratégica es lo que posibilita establecer un balance entre los intereses de corto plazo y los objetivos de largo plazo, entre las inversiones en las necesidades actuales y las inversiones en las necesidades futuras, entre el proceso estratégico y la visión.

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La visión nos permite viajar al futuro, a través de la visión visitamos el futuro, y desde alla podemos construir los puentes que nos permitirán transitar del presente hacia el futuro.

La vision es la maquina del tiempo.

DESARROLLO DE LA VISIÓN.

Desarrollar la visión no es cuestión de formular una frase síntesis con las ideas que se tiene en la cabeza y/o aspira lograr. Ejercicio de ese tipo son útiles pero sus productos no son las mismas viejas visiones con nuestros matices y bordados.

Desarrollar la visión es comprender la dimensión de los escenarios que están emergiendo adelante, de los desafíos que contienen y como serán encarados.

Desarrollar la vision es principalmente una cuestion de ampliacion de los horizontes mentales, de repensar de todo lo que se sabe sobre su actividad, revisar su propia identidad, porque se llego a asumirla y las implicancias de mantenerla, es rescatar o desechar conocimientos antiguos e incorporar nuevos , y expandir el universo de posibilidades creibles.

Desarrollar la visión es creer en lo increíble, es pensar en lo impensable.

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iNG. José Gabriel Vásquez Urbina Desarrollar la vision dura una vida.

El desarrollo de la visión no es cuestión de un ejercicio anual, como muchas organizaciones creen. Es una tarea cotidiana de los lideres y dura meses y años consecutivos. La visión integra todos los conocimientos disponibles en un campo de actividad, y lo hace de una forma que todavía no existe. Y nadie por inteligente que sea, logra armar el rompe cabezas de ese tipo en cuestión de horas o días.

El desarrollo de la visión debe ser entendido como una responsabilidad permanente de los lideres de cualquier organización. Igual que la excelencia , la visión no es un resultado de una iniciativa o de un acto de creatividad sino de una cultura que se alimenta sistemáticamente.

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IDENTIDAD, VISIÓN

Una de las respuestas más frecuentes para responder a la pregunta ¿qué debilidades poseemos?, es la "falta de identidad". Una carencia no es automáticamente una debilidad. Puede ser una limitación aceptada como tal y. por lo tanto, no necesariamente implica desafíos.

Lo cierto es que la identidad es un afán generalizado en muchos grupos que reflexionan sobre la realidad peruana. ¿Que es la identidad?. Cuando decimos documento de identidad, estamos pidiendo la prueba para no confundir o tomar una persona por otra. La identidad puede ser un símbolo o una visión que inequívocamente permita asociar personas y culturas o lugares de procedencia.

Es muy probable que el inductor se vea en la necesidad de ayudar a los grupos para los cuales traba)e a entrar con mayor detenimiento en el significado de lo que quieren decir con "falta de identidad". Para ello le será muy útil trabajar con el concepto de símbolo. ¿Que son los símbolos y para que sirven en una organización? Un símbolo es un objeto (icono) que representa hechos + valores + sentimientos. ¿Que quiere decir que nos sintamos identificados con determinado símbolo?. ¿Que relación existe entre un símbolo y el pensamiento proactivo?, ¿que consecuencias traen los símbolos en el proceso de interacción?.

Las personas que comparten el proceso de construir una visión sacaran provecho de dedicar un par de lloras en conocerse más profundamente, mostrándose mutuamente los símbolos que les gustaría tomar como emblema. (.que símbolo diseñaría yo para presentarme ante los demás? ¿Por que tal identificación? ¿Que valores hay detrás?, ¿Para qué me serviría ese símbolo?.

Los símbolos son expresiones abstractas de visiones y paradigmas. Puede que el grupo vaya descubriendo que lo que quiere decir con falta de identidad, en realidad signifique una visión implantada, postiza, artificial o impuesta. Una visión copiada es débil para mover el sentimiento de identificación. El inductor podrá ayudar mejor a las y los participantes si logra que relacionen estos conceptos: visión, identidad y valores. En algunos talleres se ha podido detectar interesantes reflexiones que llevaron a declaraciones como las siguientes:

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ØNuestros símbolos deben ser coherentes con nuestros valores. Ø Los símbolos ayudan a exteriorizar el marco de valores Ø El marco de valores es la base de la autoestima personal. Ø Los valores compartidos fortalecen un clima de confianza. Ø Sentimiento es diferente que valor. Ø Bondad y cariño son sentimientos, no principios. Ø Identificarse con una institución quiere decir suscribir y asumir valores comunes. ØTener identidad propia es asumir una misión y adoptar una visión. ØUn símbolo ayuda a provocar identificación entre personas y misiones. ØCuando conozco mi aporte personal es más fácil identificarme con los resultados.

Para que es útil una visión.

Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

inventar desafíos.

Diseñar cambios deseados.

Encontrar lugares comunes.

Inspirar prioridades.

Elaborar una visión es diseñar el futuro. En efecto, diseñar el futuro (futurismo) es una lucubración un tanto incómoda y atrevida si la confundirnos con la cartomancia o la quiromancia, es decir, con el deseo de adivinar el devenir.

Incómoda también porque puede ser utilizada como indicador de ambiciones, de tendencias quijotescas o de felicidad o infelicidad presente. Incómoda además porque, en cierto modo, ilusiona p decepciona las expectativas forjadas en el entorno.

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Pero la visión tiene importantes ventajas prácticas

Primero, Es una proyección de desafíos que corresponden a diferentes dominios del pensamiento estratégico. Por ejemplo, a los dominios del tiempo, del espacio, del valor, del poder, etc.

Segundo: Nos ayuda a explorar posibilidades en cada dominio del pensamiento, si deseásemos forjar alianzas estratégicas para compartir con otros actores el futuro. ¿Son las visiones, nuestras y ajenas, excluyentes o complementarias.

Tercero: Diseñar el cambio esencial deseado entre la imagen que poseemos en el presente y la que quisiéramos lograr en el futuro.

Cuarto, inspirarnos en el momento de ponderar y asignar prioridades. ¿Es conveniente tener más de una visión?. Reunir varias visiones para un mismo momento y con una misma misión, podría dar lugar a una confusión. En cambio, seria provechoso pintar visiones complementarias (coherentes y congruentes entre si) para distintos momentos y en relación con una misma misión.

Cabalístico: Adivinar el destino. Esperar un tren con itinerario definido.

Proactivo: Querer moldear el futuro. Construir el ferrocarril.

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Las visiones no son el fruto de una adivinanza.

Una visión surge de la capacidad de combinar información e intuición y también probabilidad y apuesta.

Una visión es clave para el desarrollo. Ella no puede existir si no" pertenece al futuro. La visión no es lo que tenemos que hacer hoy para lograr esas imágenes inéditas. La visión es tan solo lo que vemos como resultado. Ayudará mucho a los autores que el inductor solicite que la visión se exprese como algo que ya está sucediendo. Para ello es conveniente utilizar el gerundio como tiempo verbal.

Cada organización necesita que sus miembros compartan visiones y, por lo tanto, que se reconozcan como personas éticamente compatibles.

Una visión debe ser una "obra de arte".

¿Puede usted describir la figura que aparece en la lámina?.

Supongamos que se trata de una situación ideal a la que quisiéramos llegar. Habría que decir, por ejemplo, lo siguiente: "el sol brilla sobre un campo libre de contaminación. Hay espacio para practicar un deporte favorito y tiempo para dedicarse a labores administrativas sin apartarse de una cómoda vivienda ubicada en el campo".

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Una visión es un sueño que quita el sueño COMPARACION VISION

PLAN

Directiva

Filosofia

Responsabilidad

Mistica

Actividades

Sinergia

Obligacion

Conviccion

Rieles

Locomotora

PLAN

N

VISIO

Esta forma ideal de ver el futuro deseado es una pintura. Muchos o pocos matices y detalles es algo que dependerá de cada autor. Lo importante es que seamos capaces de describirla y, además, de enriquecerla con declaraciones que pongan en un marco estético nuestros valores y principios.

Para la descripción de la visión, el inductor ayudará a los participantes a utilizar un lenguaje práctico, que da cuenta de hechos que ya están ocurriendo. Esta forma de expresión da mayor brillantez a la imagen.

El tiempo infinitivo de los verbos no es aparente para describir. Por ejemplo, leer una carta, denota intención. Leyendo la carta, significa que la acción la está viviendo en el momento tal como lo queremos ver en la visión.

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L a imagen de una locomotora y sus vagones nos ha servido para describir la importancia que tiene el orden de los desafíos en el pensamiento estratégico. En muchos talleres he tenido ocasión de observar que los autores del pensamiento se preocupan por el orden de precedencia entre la misión y la visión. ¿Cuál de ambas debe ser primero?. Esta discusión encierra la trama del círculo vicioso que hay entre el huevo o la gallina. '¿Qué importancia puede tener el orden en que las imaginamos?.

Muchos elementos para la visión surgen precisamente cuando los autores del pensamiento están concentrados en encontrar una forma clara de expresar la misión y viceversa.

Lo importante es la coherencia en la concatenación de objetivos. Que el orden final de cada hilera muestre una concatenación lógica entre los eslabones, sin saltos y caídas que hacen intransitable el paso de un nivel de abstracción a otro. La secuencia debe estar convenientemente eslabonada para los autores del pensamiento

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EJES ESTRATEGICOS

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Los Ejes del Desarrollo

Recuerden que la visión nos indicara cuantos y que ejes de desarrollo son necesario para impulsar el desarrollo.

§

Los Ejes del Desarrollo son aquellas áreas en que la ciudad debe trabajar sistemáticamente en los próximos años las áreas donde debe concentrar a sus inversiones y agrupar los proyectos de desarrollo. § Los Ejes del Desarrollo son aquellas áreas en las cuales, si la ciudad avanza, logra un efecto locomotor hacia otras actividades económicas y aspectos del desarrollo. § Los ejes del Desarrollo deben reflejar los roles económicos que la ciudad se propone desempeñar e incluir otros aspectos del desarrollo institucional, de creación de nuevos liderazgos y de mejoramiento de la calidad de vida de la población. § En algunos casos puede justificarse tomar la promoción de iniciativas empresariales de jóvenes y/o de mujeres y el impulso a conglomerados microempresariales.

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INICIANDO NUESTRO TALLER

v Duración: 1 hora

OBJETIVO. Logra r construir l o s compromisos para alcanzar la visión de desarrollo en los participantes, las instituciones, concertadamente.

v

MATERIALES.

· Papelotes · Cartulinas · Plumones · Pizarra.

Importancia de desarrollar una visión.

La principal razón para realizar este ejercicio es compartir y exponer todas las ideas permitiendo al equipo encontrar un terreno común y determinar el limite de las diferencias entre sus variadas perspectivas. El ejercicio permitirá al grupo concentrarse mejor en sus actividades.

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¿ Cómo hacerlo ?

El proceso es metodológicamente muy simple; comienza con una reflexión personal acerca del tema guiada por algunas preguntas básicas. Este paso es seguido por un trabajo grupal donde se examinan las ideas individuales las que son adoptadas, o no, por el grupo.

Finalmente, en sesión conjunta, si es que hay varios grupos, las ideas adoptadas por los grupos se comparten y se agregan sistemáticamente hasta lograr la expresión única que las abarque a todas.

El método funciona de la siguiente manera: 1.- Reflexión individual.

Se le da una hoja de papel a cada participante y se le pide que imagine que se encuentra en el futuro, 10 o 20 años a partir de la fecha, viviendo una vida verdaderamente ideal.

2.- Reflexión grupal.

Una vez que completo la reflexión individual, organice a los participantes en grupos pequeños ( 4 a 6 personas). Los participantes presentan sus ideas al grupo, un participante y una idea por vez. Una vez que se presento la idea, el grupo puede aprobarla , completarla o mejorarla con ideas similares de otros miembros del grupo. Cuando el grupo se ha puesto de acuerdo con una idea deben escribirla en una tarjeta de cartulina.

En la sesión conjunta, cada grupo presenta una tarjeta a la vez. Si la misma idea fue identificada por otros grupos, las tarjetas se colocan juntas. La sesión conjunta analizará la idea brevemente y cuando se ponga de acuerdo, se ubicara la tarjeta sobre la pizarra.

Como se presentan diferentes ideas y algunas de ellas están relacionadas, el facilitador comienza a organizarlas por grupos. Con el fin de organizarlas, el facilitador preparara una serie de tarjetas con signos tales como más, menos, infinito y etc. ( se recomienda no usar ni letras, ni números para evitar dar sentido de prioridad o importancia).

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Herramienta para la PROGNOSIS

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3.- Agregación primer ciclo.

Una vez que se presentan y ubican sobre la pizarra, el facilitador asigna grupos de tarjetas a los diferentes grupos de trabajo. La tarea del grupo es reemplazar la tarjeta con el signo de cada grupo por otra tarjeta que contenga una oración que resuma o abarque las ideas de las tarjetas pertenecientes a ese grupo. Después que se finalizo el trabajo del grupo y que las nuevas tarjetas fueron presentadas y aprobadas, estas tarjetas resumen y reemplazan a las tarjetas correspondientes. El facilitador deberá organizar y mantener el detalle del orden de presentación de las tarjetas desde las tarjetas iniciales para la preparación del informe.

4.- Agregación ( otros ciclos) El proceso descrito en el paso previo se repite tantas veces como sea necesario hasta que todas las tarjetas queden resumidas en una sola tarjeta. Esta repetición incluye los pasos descritos (ordenar de acuerdo a la afinidad, trabajo grupal para formular una idea que resuma y abarque todas las tarjetas del grupo de tarjetas, presentación en una sesión conjunta para la aprobación. La tarjeta final resume la visión del grupo.

NOTAS

a.-La tarjeta final que abarca las ideas de todas las otras, se emplea usualmente como objetivo del proyecto, plan estratégico del largo plazo.

b.- El proceso de agregación de tarjetas escribiendo una idea que incluya todas las otras en una sola oración, resulta usualmente más difícil de lo esperado.

c.- Puede ser interesante desplegar en una pared grande todo el árbol 36

de tarjetas para que sea evidente cómo se llego desde las ideas individuales hasta la idea única final.

Herramienta para la PROGNOSIS

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FODA

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FODA

El análisis FODA es una técnica muy utilizada en la planificación, y permite analizar de manera completa los factores que permiten, o impiden la realización de una tarea.

En la planificación estratégica es la técnica más apropiada, que nos permite aproximarnos a la realidad para definir nuestros objetivos. La ventaja del FODA en esta aplicación, es que nos da certezas sobre cuales son los caminos que nos conducen hacia el cumplimiento de la visión.

ELEMENTOS DEL FODA:

FORTALEZAS Son elementos o capacidades que facilitan el logro de los objetivos, y posibilitan el mantener o lograr ventajas competitivas. Las fortalezas dependen de nosotros, pues son propias y están presentes en la localidad

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FORTALEZAS

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LAS FORTALEZAS son las principales ventajas ( comparativas), capacidades y recursos, en los cuales la organización se puede apoyar para llegar a concretar la visión.

Fortaleza es toda cualidad esencial que por su carácter superior o exclusivo permite alcanzar una posición de ventaja. Por ejemplo, un medio exclusivo de defensa o ataque, un dato o una destreza que nadie posee en igual proporción. Las fortalezas permiten resistir ante amenazas reales o potenciales.

Una prueba favorable a la inocencia del acusado es una fortaleza que neutraliza la acusación. Si alguna cualidad no llega a neutralizar amenaza alguna ¿Qué sentido tiene llamarla fortaleza?.

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Las fortalezas no sólo son diferencias cuantitativas favorables. Las fortalezas son opuestas a las debilidades. En un determinado contexto y respecto de un mismo propósito, sería contradictorio que un mismo hecho sea fortaleza y debilidad a la vez. Ante una acusación concreta, una prueba favorable no podría ser a la vez fortaleza y debilidad, salvo que cambiemos el tenor de la acusación o el contexto de la sospecha.

Las fortalezas se construyen. Cuanto más numerosas sean las amenazas que una fortaleza puede neutralizar será mejor ponderada como fortaleza clave que debemos mantener y cultivar. Las fortalezas son también relativas. Cien kilos de peso es una fortaleza para practicar rugby, pero una debilidad para ser jockey. Los valores son fortalezas absolutas para quienes los asumen éticamente.

No obstante, la honorabilidad es una debilidad para ser considerado un miembro confiable de la mafia. Esta honorabilidad podría resquebrajar la ·unidad en que debe operar el conjunto. En este caso, la honorabilidad es para muchos una fortaleza absoluta mientras que para otros resulta una absoluta debilidad

41 Herramienta para la PROGNOSIS

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Las fortalezas se edifican, se construyen.

NOTA: para el facilitador.

Si el inductor trabaja con matrices de conceptos, ayudará a los participantes a relacionar las palabras claves utilizadas en el lenguaje estratégico. No las entenderá de una manera simplista o como casilleros inconexos. La fortaleza suele ser entendida, en la práctica, como aquello que me basta y sobra. Del mismo modo que la debilidad no es carencia, la fortaleza no es sólo exceso. Si tuvieras que escoger entre estas tres fortalezas ¿Qué preferirías? ¿Prestigio, Poder o Fortuna?. Podría ser, por ejemplo ¿Salud, Dinero o Amor?. Estas preguntas tienen la ventaja de hacer reconocer las fortalezas como algo relativo, estructural y complejo. Las fortalezas son dinámicas, se cultivan y desarrollan. Las fortalezas se profesan, y esto es una facultad del sujeto para cuyo uso no puede ser suplantado. Las fortalezas se condicionan y alimentan mutuamente, es decir, forman un sistema. Casi es imposible que una fortaleza sea tal por estar aislada.

42 Herramienta para la PROGNOSIS

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Este casó muestra claramente como el trabajo con herramientas para pensar es más fructífero si la reflexión individual, la interacción y la sistematización van acompañadas de cuadros sinópticos que ayudan a abrir en los participantes el panorama conceptual, en vez de encasillarlo. Inclusive, será muy útil que el inductor ayude a que las categorías conceptuales utilizadas en el pensamiento proactivo y estratégico se relacionen también con palabras de uso cotidiano. De esta forma será más clara la idea de que el pensamiento busca permanentemente estrategias aunque, sean consideradas caseras, artesanales o empíricas.

En la medida en que la economía del conocimiento y las teorías del planeamiento estratégico han venido avanzando, se han desarrollado muchos enfoques de análisis y de clasificación de las

fortalezas.

Los autores han creado muchos conceptos y muchas definiciones de las fortalezas en sus diversas formas: recursos, activos, activos estratégicos, activos invisibles, competencias centrales, capital, capital intelectual, capacidades, metacapacidades, etc.

43 Herramienta para la PROGNOSIS

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Las fortalezas se pueden clasificar en tres grupos.

1.- Los recursos.

2.- Las capacidades 3.- Las alianzas.

Qué más son las Fortalezas

Las Fortalezas son también aquellas características inherentes de su ambiente interno y / o desarrolladas por una ciudad, sus empresas, instituciones, ciudadanos que son útiles para lograr sus Objetivos o aprovechar las Oportunidades.

·

Las perspectivas del futuro (Objetivos, Oportunidades, etc.) determinan si una característica es Fortaleza o es Debilidad.

·

En la identificación de una fortaleza o debilidad no interesa la utilidad pasada de ese factor, interesa su utilidad futura.

·

El diagnóstico interno se orienta a identificar con qué cuenta la ciudad para afrontar el futuro.

·

La importancia de una Fortaleza está determinada por su correspondencia o no con los Factores Clave de las Oportunidades de mayor potencial. La importancia de una Debilidad está con relación a las amenazas a que expone la ciudad.

44 Herramienta para la PROGNOSIS

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Ejemplos algunas Fortalezas de una ciudad de la costa norte del Perú:

· 25 mil ha de tierras de primera calidad, aptas para cultivo de frutales y la horticultura. · Empresas y agricultores con experiencia en frutales de agro exportación, aproximadamente 1,000 ha de cultivos de mango en etapa de producción inicial.

Potencial acuífero subterráneo de poca profundidad, de 20 a 30 metros de perforación.

· ·

Dinamismo y espíritu de concertación de los líderes y las Instituciones Locales.

·

Acceso fácil a Puertos, Vías, Aeropuertos y Mercados cercanos.

·

La calidad y aceptación de la artesanía (cerámica) producida localmente, especialmente de sus diseños.

Fortalezas Básicas y Fortalezas Desarrolladas.

Desde el punto de vista de su origen las Fortalezas pueden ser de dos tipos: Básicas y Desarrolladas.

·Las Fortalezas desarrolladas son L a s F o r t a l e z a s B á s i c a s s o n aquellas que la propia ciudad ha creado aquellas que se originan en sus en su esfuerzo de desarrollo: características naturales o que le La competitividad de sus empresas, la s o n t r a n s f e r i d a s p o r a c t o r e s calidad de sus instituciones, los valores y externos: elementos de disciplina social, la - Los recursos naturales como el suelo, especialización en ciertos cultivos, la el clima, los ríos, el paisaje, los calidad de los circuitos y servicios yacimientos mineros, la ubicación turísticos, los conglomerados de geográfica, la cercanía a alguna vía o microempresas, las redes de relaciones sociales, etc. terminal de comunicación, etc.

·

45 Herramienta para la PROGNOSIS

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En la nueva economía, abierta, globalizada y basada en el conocimiento, las Fortalezas Desarrolladas son las más importantes.

Donde encontrar las Fortalezas y Debilidades

Cultura. ·

Los valores y costumbres de sus líderes, la población, sus empresas e instituciones.

·

La visión, conceptos, esquemas mentales, liderazgos y estrategias con que operan las empresas e instituciones en el cotidiano.

Capacidades y competitividad ·

La cartera de productos y servicios que la ciudad logra colocar en los mercados regionales, nacional y/o global, su grado de competitividad (niveles de calidad alcanzados y estructura de costo de producción, transporte y comercialización).

Los equipos humanos y sistemas de trabajo y de gerencia de las empresas. Ÿ Los conglomerados de microempresas y su situación de competitividad.

·

46 Herramienta para la PROGNOSIS

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Posicionamiento ·

La imagen de sus servicios, productos y ambiente urbano hacia los mercados de mayor interés para la ciudad.

·

La red de relaciones, las conexiones que sus empresas, líderes y ciudadanos han montado hacia afuera.

·

Las alianzas con otras ciudades, líderes, instituciones y empresas.

Recursos Naturales y Turísticos ·

Los suelos, clima, fuentes de agua, precipitación pluvial, vegetación, pastos naturales y cultivados, reservas minerales, etc.

·

El paisaje, patrimonio arqueológico, ecología, ríos, artes, tradiciones, etc.

Infraestructura de comunicaciones ·

La red vial, servicios de transporte y medios de acceso a los mercados y a las demás ciudades con las cuales comparte roles complementarios.

El diagnóstico de las Fortalezas y Debilidades debe permitir tener una visión de la situación relativa de las empresas y productores locales en los mercados más importantes, es decir, conocer el grado de competitividad actual y sus perspectivas.

47 Herramienta para la PROGNOSIS

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Cómo describir las fortalezas.

En la medida en que la economía del conocimiento y las teorías de planeamiento estratégico han venido avanzando, se han desarrollado muchos enfoques de análisis y de clasificación de las fortalezas.

Los autores han creado muchos conceptos y muchas definiciones de las fortalezas en sus diversas formas: recursos, activos, activos estratégicos, activos invisibles, competencias, competencias centrales, capital, capital intelectual, capacidades, meta capacidades, etc.

En general los diversos autores han clasificado las fortalezas en dos grupos: las fortalezas que la organización tiene(marca, patentes, activos, etc) y las fortalezas que la organización opera (procesos, equipos con experiencia, métodos de aprendizaje), entre los recursos y las capacidades, entre los elementos de hardware y de sofware, entre los estoques y los flujos, entre los elementos visibles e invisibles, etc.

Las fortalezas se clasifican en tres grupos: 1.- Los recursos.

2.- Las capacidades.

3.- Las alianzas.

48 Herramienta para la PROGNOSIS

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EL CICLO DE LAS CAPACIDADES Y LAS ALIANZAS.

Necesitamos saber si al hacer el diagnostico hemos observado los aspectos más importantes de la realidad interna, y si lo hemos hecho con la inteligencia del futuro.

Para ello es conveniente entender la forma en que las capacidades y las alianzas se relacionan al interior de la organización y como se relacionan con el entorno.

En el caso de las organizaciones y profesionales existen cuatro campos en los cuales analizar las capacidades: Ÿ El aprendizaje. Ÿ Los procesos. Ÿ El mercado. Ÿ La visión estratégica.

Al explorar los campos donde encontrar el capital intelectual Thomas Stewart se refiere a tres áreas: Las personas (1), las estructuras o sistemas(2) y los clientes(3), ello es útil para mapear las diversas fortalezas de la organización, básicamente aquellas directamente ligadas a los recursos, siendo estas fortalezas:

La visión estratégica: Es el grupo de capacidades que posibilitan la consistencia en la gestión del proceso estratégico, que, en medio de las variaciones de las circunstancias, le brinda una brújula a la gerencia.

49 Herramienta para la PROGNOSIS

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El aprendizaje: Se llaman aprendizaje al grupo de capacidades que, en el tiempo, generan nuevas capacidades. Son las capacidades que dinamizan el cambio institucional, que marcan el ritmo de desaparecimiento de los viejos patrones y del surgimiento de la nueva institución.

Los procesos: Son las capacidades que se plasman en los procesos y operaciones cotidianas y en la gestión de esas operaciones. Son el sustento de la rentabilidad y la competitividad actuales.

El mercado: Son las capacidades directamente ligadas a los clientes.

Es el capital de relaciones establecidas con ellos.

LA EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y LAS CARENCIAS.

Las personas y organizaciones trabajamos años consecutivos buscando construir un patrimonio que nos permita afrontar los desafíos con serenidad. Pero no es raro que nos vemos sorprendidos por la evolución de los acontecimientos, y que nos encontremos ante situaciones para los cuales no tenemos los medios requeridos para obtener desenlaces favorables.

50 Herramienta para la PROGNOSIS

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Pero como evaluar el potencial de nuestra realidad interna?

Cómo saber si estamos acumulando las capacidades necesarias para el futuro o si el patrimonio construido en años se está erosionando y volviendose chatarra.

LOS PASOS SON LOS SIGUIENTES: 1.- Se realiza un diagnostico del estado de las fortalezas actuales y se caracteriza su grado de desarrollo(bajo, mediano, alto y liderazgo global) 2.- Se identifican las oportunidades del mercado de mayor interés y se investiga cuales son las capacidades requeridas para su aprovechamiento pleno, y se caracteriza el nivel de complejidad.(bajo, mediano, alto, y liderazgo global).

3.- Se comparan las fortalezas actuales y su grado de desarrollo con las capacidades requeridas, se establece a cuales requerimientos se atienden y en que grado. Y se establece los vacíos existentes. Esos vacíos o carencias deberán ser objeto de inversiones sin es que queremos aprovechar las oportunidades analizadas.

4.- Las fortalezas que posibilitan el aprovechamiento de las oportunidades de mayor potencial serán las más importantes para el futuro. A esas fortalezas algunos autores los llaman activos estratégicos.

Un análisis similar se puede realizar partiendo de la identificación y caracterización de las fortalezas existentes pero siguiendo una ruta distinta.

1.- Se identifican los productos y servicios (actuales y nuevos) que, potencialmente, pudrían ser elaborados con esas capacidades.

2. Se exploran las oportunidades de mercado que, potencialmente, podrian ser aprovechadas con ese portafolio de productos.

3.- Se investigan los requerimientos de capacidades necesarias para aprovechar las necesidades.

4.- Se evalúan las fortalezas actuales versus los requerimientos de las oportunidades, estableciendo correspondencias y desequilibrios.

5.- Se evalúan los requerimientos de inversión de cada una de las oportunidades identificadas y sobre esa base se caracteriza su accesibilidad.

6.- Se puede establecer así cuales capacidades tienen mayor importancia para el aprovechamiento de las oportunidades identificadas.

51 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Se puede establecer un mapa de productos que los ubique en cuatro categorías:

Productos acuales.

Productos potenciales.

Capacidades actuales.

Productos actuales, Productos latentes, elaborados con las elaborados con las tecnologias existentes. tecnologias existentes.

Capacidades potenciales.

P r o d u c t o s a c t u a l e s , Nuevos productos, que elaborados con nuevas podrian ser elaborados con tecnologias. nuevas tecnologias.

También se puede construir una matriz de capacidades en la cual las columnas sean los requerimientos de las oportunidades y las filas sean las fortalezas actuales. Las celdas serán el diagnóstico de las fortalezas existentes respecto a las fortalezas requeridas (correspondencias y desequilibrios). Esa matriz posibilita tener una caracterización de las fortalezas y las carencias que sirve para tomar decisiones de ingreso o no hacia segmentos emergentes del mercado y de realización o no de inversiones en nuevas capacidades.

52 Herramienta para la PROGNOSIS

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OPORTUNIDADES

53 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Las oportunidades las pintan calvas. Ellas se presentan de repente pero también se propician lentamente. Las oportunidades son Fugaces, transitorias. Si una oportunidad es permanente puede que sea una fortaleza.

Contar con una visa de residente significa la permanente oportunidad de mudar de residencia a ese país de preferencia. En la práctica, la visa de residente es una fortaleza.

Toda oportunidad nos colocan ante una disyuntiva: tomarla o dejarla pasar. Una oportunidad es una encrucijada. Pero, una vez resuelta la opción, necesitamos hacer uso de fortalezas para aprovecharla. Supongamos que la oportunidad es una beca para estudiar en el extranjero. ¿Sé el idioma exigido?. La fortaleza del idioma, en este caso potencia la condición de aprovechamiento.

54 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Las debilidades pueden diluir las oportunidades. Se presenta la oportunidad de ser candidato, pero hay un juicio penal en marcha. ¿Tomaría usted el riesgo de presentarse a la competencia electoral? . Las debilidades aumentan el riesgo que representa la apuesta de hacerse de una oportunidad.

Las debilidades que más afecten una misma oportunidad, serán aquellas que merezcan una mayor ponderación en nuestro análisis estratégico.

Las oportunidades son situaciones que pueden servir a alguien para conseguir algo. Es decir, es el potencial de uso lo que hace que una situación se constituya en una oportunidad.Las debilidades que más afecten una misma oportunidad, serán aquellas que merezcan una mayor ponderación en nuestro análisis estratégico.

Una modalidad de progreso más agradable

55 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

La vida es más agradable si las estrategias incluyen el aprovechamiento de las oportunidades

Las razones son claras · Se progresa más rápido. · Se requiere menos privaciones y sacrificios. · Se obtiene resultados más satisfactorios

1.- El desanimo, el impacto emocional de las derrotas, el desinterés en buscar, en mirar, en pensar. O el cansancio por exceso de trabajo, enfermedad o por debilidad espiritual.

2.- La perturbación de la mente por cualquier c l a s e d e r e s e n t i m i e n t o o t e m o r. L o s resentimientos son todavía peores que los temores, son como un cáncer que destruye el espíritu, castra la capacidad de creación y orienta la inteligencia hacia la destrucción y la muerte.

3.- Los modelos mentales, los supuestos inconscientes que tenemos arraigados en nuestros juicios.

4.- Las anteojeras, o deficiencias de la visión, de objetivos limitados y de estrategias pobres, que quitan significado a los datos que la realidad emite.

56 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina LO QUE NOS IMPIDE VER LAS OPORTUNIDADES.

1.- La principal condición para identificar las oportunidades es tener un sueño, una aspiración vital, una emoción profunda por algo.

2.- La segunda condición es contar con capacidad de sintonía.

3.- La tercera condición es saber usar la información. *El uso efectivo de la información requiere de dos competencias especiales.

A la primera le llamamos curiosidad competente, y la segunda sabiduría competente.

4.- La cuarta condición es contar con métodos de identificación y análisis de oportunidades.

Qué más son las Oportunidades

· Las Oportunidades son situaciones externas, creadas por terceros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algún fin u objetivo. · Las Oportunidades son situaciones especiales, no controlables, son agrupaciones de factores, son combinaciones circunstanciales que constituyen puntos de partida para concebir posibilidades nuevas e inventar futuros. · Una misma situación que es Problema para un actor puede ser Oportunidad para otro. El fin u objetivo es determinante en la caracterización de la Oportunidad. Lo que hace que una situación sea o no sea una Oportunidad es su utilidad para el Objetivo que se quiere lograr o el fin que se persigue.

57 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina Demanda insatisfecha

Recursos subutilizados

Demanda insatisfecha

Recursos subutilizados

“Tal vez haya una falta de mercaderías

que resulten atractivas en el mercado para esas personas. O quizás las personas mayores tengan dinero, pero se sienten inseguras con respecto a sus futuros requerimientos médicos. En consecuencia, habría una oportunidad para diferentes tipos de seguros. Habría también oportunidad para hipotecas que destraben el capital de las residencias de manera que el dinero …Edward de Bono, “Más allá de la competencia

“Pero las grandes oportunidades no están sólo en aquellos sectores radicalmente nuevos, sino que aparecen cuando cambian las reglas del juego en un sector ya maduro.

Así, un sector tradicionalmente concentrado puede fragmentarse, permitiendo la entrada de pequeñas empresas que, con una estrategia adecuada …”José Carlos Jarillo, Dirección Estratégica.

58 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

LAS DIOSAS CAPRICHOSAS

Las oportunidades son diosas caprichosas. Ÿ Son seductoras. Ÿ Surgen cuando quieren. Ÿ Y traen sus propias reglas.

Los humanos tenemos que estar atentos y ser hábiles para verlas, descifrar sus secretos e incorporarlas en nuestras estrategias.

Aunque todos saben que las oportunidades son clave para los éxitos, son escasas los textos que exponen métodos amplios sobre como identificarlas y analizarlas.

59 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

En nuestro método el concepto de oportunidad se refiere:

Situaciones externas, no generadas por nosotros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algún objetivo.

Las oportunidades son hechos creados, fundamentalmente por otros. Son situaciones que surgen como resultados de fenómenos y procesos desarrollados por una diversidad de otros actores y factores; y muchas veces, por la voluntad de la diosa fortuna, en forma imprevisible e independiente de nuestra voluntad

Las oportunidades son situaciones especiales, son agrupaciones circunstanciales de factores que pueden ser aprovechadas por alguien para el logro de algún objetivo.

Las oportunidades son situaciones que pueden servir “a alguien” para conseguir algo. Es decir, es el potencial de uso lo que hace que una situación se constituya en una oportunidad.

60 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Una modalidad de progreso más agradable La vida es mas agradable si las estrategias incluyen el aprovechamiento de las oportunidades.

S i n embargo, en las estrategias cotidianas, que aprendemos y reproducimos en la enseñanza, hay descuido sistemático del aprovechamiento de las oportunidades. Ello reduce las posibilidades de progreso de las personas e induce a muchas de ellas a trabajar sistemáticamente con la idea de que su futuro depende sólo de ellos mismos y de sus capacidades y a descuidar así el papel fundamental del aprovechamiento de las oportunidades.

Las razones son claras: Ÿ Se progresa más rápido Ÿ Se requiere menos privaciones y sacrificios. Ÿ Se obtiene resultados más satisfactorios.

Por lo general, los éxitos diarios de la vida dependen de la habilidad sistemática de aprovechar las oportunidades.

61 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Las oportunidades vienen de lo desconocido.

Los esfuerzos son conocidos.

Lo decisivo para la realización de cada éxito diario es la concentración y concreción de todos los méritos personales y empresariales en el aprovechamiento de las oportunidades que van surgiendo.

LA MEMORIA Y LAS OPORTUNIDADES

Lo que más tenemos registrado en el cerebro son las posibilidades antes que las oportunidades.

El insumo que , normalmente , utilizamos en nuestro pensamiento son las posibilidades.

Por que las decisiones se toman basándose en las posibilidades, aún que no estemos plenamente conciente de ello.

Es común escuchar la expresión hay que crear nuestras propias oportunidades. Si bien el espíritu de esta frase es muy bueno, su significado genera confusiones. En realidad una persona no genera sus oportunidades, generá sus posibilidades, a partir de las oportunidades que se presentan y de su voluntad.

62 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Cuando se confunde la oportunidad con la posibilidad, se desarrolla un pensamiento lineal y se visualiza una sola posibilidad.

Oportunidad

Posibilidad 1

Cuando se diferencia claramente la oportunidad y la posibilidad se desarrolla un pensamiento más creativo y se pueden generar una gama de posibilidades.

Posibilidad 1 Oportunidad.

Posibilidad 1

Posibilidad 1

Posibilidad 1

Algunos autores se refieren que una persona puede crear sus propias oportunidades. Ello puede llevar a confusiones entre las oportunidades entre las oportunidades y las posibilidades. Es mejor darle el nombre de posibilidades a las situaciones externas favorables que una persona puede generar sobre la base de su creatividad y capacidad de maniobra.

63 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Las oportunidades son como los cometas que viajan por el espacio, ellas se dejan detectar por quienes apuntan bien su telescopio en el momento preciso y son capaces de analizar bien la información recibida.

Las posibilidades son el resultado de nuestro análisis de la oportunidad y nuestra capacidad de desarrollar nuevos conceptos de aplicación.

LO QUE NOS IMPIDE VER LAS OPORTUNIDADES.

1. El desanimo, el impacto emocional de las derrotas, el desinterés en buscar, en mirar, en pensar.

2. La perturbación de la mente por cualquier clase de resentimiento o temor.

3. Los modelos mentales, los supuestos inconscientes que tenemos arraigados en nuestro juicios que nos llevan a obviar aspectos clave.

4. Las anteojeras, o deficiencias de la visión, de objetivos limitados y de estrategias pobres, que quitan significado a los datos que la realidad emite o que no dejan sitio en el pensamiento.

64 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Los requerimientos para detectar las oportunidades.

1.- La principal condición para identificar las oportunidades es tener un sueño, una aspiración vital, una emoción profunda por algo.

2.- La segunda condición es contar con capacidad de sintonía.

3.-La tercera condición es saber usar la información.

4.-La cuarta condición es contar con métodos de identificación y análisis de oportunidades.

FORMAS Y EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES.

Las formas más comunes de oportunidades son combinaciones de: Ÿ Necesidades y capacidades. Ÿ productos y servicios. Ÿ Conocimientos y tecnologías. Ÿ Recursos de terceros. Ÿ Intereses y actitudes de otros actores.

Ÿ Puede ser el surgimiento de una nueva tendencia o Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

el desarrollo de alguna ya existente.

Puede ser una conducta aparentemente contradictoria de jun grupo de personas o empresas.

Puede ser un cambio en la estructura de un sector.

Puede ser una situación de sub utilización o de desperdicio de recursos.

El desarrollo de una nueva tecnología.

El desarrollo de polos económicamente dinámicos.

Los cambios producidos por la globalización.

Los cambios en general.

65 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

EL DESARROLLO DE LAS POTENCIALIDADES. El desarrollo de las potencialidades es una modalidad que parte de las misma persona o empresa, de lo que es, de lo que sabe, de lo que tiene, de las semillas que contiene, etc. Nace del interior y va hacia el contexto para explorar las condiciones, sus posibilidades de desarrollo. Explora el mundo exterior buscando oportunidades especificas para las potencialidades particulares que posee.

EJEMPLOS DE DESARROLLO DE POTENCIALIDADES.

Ÿ El estudio, para los jóvenes de todas las edades. Ÿ La práctica del ahorro y el desarrollo de la capacidad de

captación de créditos. Ÿ La construcción de obras de infraestructura vial y productiva de

una provincia. Ÿ La creación de una red de instituciones que apoyen las iniciativas de autodesarrollo de las personas.

EL RETRATO DE LAS DIOSAS.

Que debemos saber sobre las oportunidades para aprovecharlas.

Los aspectos específicos de la situación que constituyen la oportunidad.

66 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina Que combinación particular de necesidades no satisfechas, de la oferta que productos y servicios, de las nuevas tecnologías y conocimientos, de los recursos accesibles, de las actitudes de los demás actores y de los otros aspectos relevantes configuran las partes de la situación que son aprovechables para el logro del objetivo.

LA POTENCIALIDAD. Son los tipos de provecho que se pueden sacar de la oportunidad y su importancia para el logro de los objetivos o aspiraciones, es decir el portafolio de posibilidades que podemos generar a partir de la oportunidad. La potencialidad de la oportunidad depende entonces de los ojos de quien la mira.

Considerando su relación con el objetivo hay dos tipos de oportunidades.

1.- Las directas que contribuyen directamente al logro de un objetivo, como por ejemplo las demandas de mercado para una empresa.

2.- Las funcionales que contribuyen al aprovechamiento de las otras oportunidades o al desarrollo de las fortalezas, como por ejemplo, la incorporación de las tecnologías que posibilitaran aprovechar una demanda descubierta.

67 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

LAS TENDENCIAS DE LAS OPORTUNIDADES. La clave es adelantarse en el tiempo, viajar mentalmente al futuro, explorar las realidades virtuales y visualizar el puente real que sera necesario construir.

Quien llegue más lejos en el futuro tendrá más tiempo para prepararse.

La exploración de las tendencias de las oportunidades lo hace posible.

Las oportunidades: Cambian al ritmo de la evolución de la tecnología, de los nuevos mercados, de los procesos sociales y del colapso de todo lo viejo, de su propia dinámica interna de la oportunidad, y del ingreso de otros actores que buscan compartir su aprovechamiento.

En el análisis de las tendencias de la oportunidad se debe priorizar:

Ÿ El cambio de escala de la

oportunidad. Ÿ La modalidad de cambio. Ÿ El cambio en su estructura. Ÿ El ingreso de nuevos actores en el aprovechamiento de la oportunidad.

68 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina LA DURACIÓN DE LA OPORTUNIDAD.

Este es un aspecto muy simple, pero no siempre está de más explicar lo obvio.

Toda oportunidad tiene un tiempo de existencia, es como una ventana que esta abierta durante un periodo de tiempo.

Pasado ese periodo la oportunidad deja de existir y la ventana se cierra.

El tiempo perdido es, por lo general, irrecuperable. Lo que pasó, pasó. Antes de intentar recuperar el pasado es clave no seguir perdiendo el presente.

Tal vez lo más sano sea vivir como si el pelo estuviera en llamas, como lo recomendaba Pavlov.

69 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

EL MAPA DEL LABERINTO Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus códigos, sus requerimientos de aprovechamiento.

Los requerimientos de aprovechamiento son como las llaves. Quienes conocen esos códigos pueden ingresar por la puerta de la oportunidad, quienes no conocen están destinados a verla pasar.

Esos requerimientos son un pequeño grupo de factores cuyo manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad.

El conocimiento y manejo de esos factores filtra quienes pueden y quienes no pueden aprovecharla

Debe quedar claro que los requerimientos nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportunidad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posible. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo que debe hacer cualquier extranjero cuando ingresa a otro país es entender su idioma. Al ingresas al país de las oportunidades es clave explorar sus requerimientos. Sin el conocimiento de esas reglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad.

70 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Los campos donde buscar oportunidades

Las oportunidades siempre son combinaciones de intereses, necesidades, capacidades y recursos de terceros.

Para fines prácticos pueden ser identificadas explorando los siguientes aspectos de la realidad.

1. Demandas insatisfechas de Mercado: regional, nacional y global.

2. F u e n t e s d e Conocimientos: C o n c e p t u a l e s , metodológicos y e m p r e s a r i a l e s , productivas.

3. Potencial de alianzas: ciudades, empresas, etc.

4. F u e n t e s d e R e c u r s o s : inversiones privadas, créditos, inversiones públicas, donaciones, cooperación, etc.

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Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Veamos con más detalles: Mercados ·

Necesidades o demandas (nuevas y viejas) no satisfechas

·

Los puntos fuertes y puntos débiles de la competencia.

Conocimientos ·

El surgimiento de nuevas tecnologías

·

Servicios de Asesoría, Capacitación, Información, etc

·

Éxitos de terceros que pueden ser sistematizados e imitados

·

Núcleos creativos y/o espacios de ínter aprendizaje.

Alianzas ·

Otras ciudades de un mismo espacio económico

·

Los intereses, actitudes y recursos de otros actores

·

Las ofertas de productos y de servicios complementarios.

Recursos

E x p l o r a c i o n d e oportunides.

·

Oferta y/o existencia de recursos subutilizados

·

Capitales y empresas interesadas en invertir en el ámbito

·

Programas de inversión públicos, privados o de cooperación.

La exploración de las oportunidades se hace en función del cumplimiento de cada uno de los roles económicos y /o avance en los ejes de desarrollo de la ciudad.

72 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Flujos principales entre Oportunidades y Desarrollo

Las oportunidades de mercado son las más importantes para el desarrollo de una ciudad. Los demás tipos de oportunidades deben apuntar a sacar el máximo provecho de las oportunidades de mercado.

Oportunidades: Conocimientos, Alianzas y Recursos

Desarrollo de capacidades empresariales, institucionales y ciudadanas

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Aprovechamiento de las oportunidades de Mercado

Se logra la creación de Valor para el mercado, que posibilita el Desarrollo.

·

En qué consiste la Oportunidad, o qué aspectos de la situación constituyen la oportunidad y por qué.

Ejemplo: Para una oportunidad de mercado: Demanda de cuál servicio, de parte de quiénes, con qué características.

·

Cuáles son sus tendencias futuras, o cómo van evolucionar sus características y cuanto van durar.

Ejemplo: Como se está segmentando y configurando ese mercado en el futuro.

·

Cuál es su potencial, o de qué escala es el provecho que se puede sacar de ella. Ejemplo: Cuál es el volumen de ventas anuales para el segmento abierto a la producción local.

·

Cuáles son sus Factores Clave, o cuáles son los requerimientos indispensables para aprovechar la oportunidad. Ejemplo: requerimientos de competitividad.

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Buscando Oportunidades de Mercado

Las principales oportunidades para el desarrollo de las ciudades son los mercados para sus posibles productos, servicios y actividades comerciales.

§ El estudio de los mercados, su segmentación, la estimación del volumen total de ventas, los canales de distribución, la competencia y los requerimientos de competitividad son actividades complejas que desbordan las condiciones de un taller de planeamiento. § Es una búsqueda que se organiza por roles futuros. Y para cada rol se divide por productos y/o servicios. § Se debe llegar al taller con algunos estudios y consultas preliminares en ese campo. Ello se logra entrevistándose con expertos (consultores, comerciantes, etc.), revisando los estudios ya realizados, y visitando zonas productoras exitosas, observando las características particulares de sus productos y analizando las razones (de mercado) que produjeron ese tipo de especialización.

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Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Seleccionando los mercados

En la búsqueda de las oportunidades de mercado es conveniente seleccionar aquellos mercados donde es posible ser competitivo en un mediano plazo.

§ La idea es buscar siempre los mercados más exigentes, pero que sus requerimientos de competitividad sean viables para los productores de la ciudad. § Se exploran los mercados regionales y nacionales. Se identifican los requerimientos de calidad y de costo. Se exploran los factores de costo que son rígidos para la ciudad, especialmente los costos de transporte. Y se estima, preliminarmente, si es las posibilidades de atender a los requerimientos de calidad y costo, es decir si es o no viable ingresar en esos mercados en un mediano plazo. § La exportación tiene requerimientos de competitividad superiores a las ventas en los mercados regionales y nacionales, además requieren un conjunto de actividades de servicios empresariales bastante más c o m p l e j o s .

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Herramienta para la PROGNOSIS

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Buscando Oportunidades de Alianzas

Los aliados para las ciudades pueden otras ciudades, empresas, instituciones públicas y privadas, y líderes externos con quienes sea posible establecer intereses comunes.

§ Otras ciudades que están en el mismo corredor económico y tengan roles complementarios; donde el crecimiento de una ciudad fortalece los roles económicos de la otra. § Instituciones con los que se pueda llegar a objetivos comunes y que sea posible ofrecer alguna relación de beneficio mutuo. § Instituciones y Empresas que puedan abrir puertas a los mercados que se quiere llegar y/o a fuentes de conocimientos y recursos.

El hecho de que existan algunos intereses contradictorios no impide que una institución, ciudad o empresa sea un valioso aliado estratégico, basta que sea posible establecer intereses c o m u n e s y r o l e s complementarios

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Herramienta para la PROGNOSIS

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Buscando Oportunidades de Recursos

La incorporación de recursos externos es siempre favorable para la dinamización de los procesos de desarrollo locales.

§ Los Inversionistas; son aquellas empresas y/o personas que pueden tienen interés en realizar inversiones en las actividades económicas de la ciudad. Son las fuentes de recursos más interesantes más difíciles de lograr. § El Crédito; está constituida por el conjunto de las líneas de crédito que ofrecen las instituciones financieras y que pueden captarse para las actividades económicas. § Las Donaciones; son las líneas de apoyo de las diversas agencias de cooperación. Deben buscarse para aquellos proyectos de carácter experimental que posibiliten descubrir como ingresar en las mercados y/o mejorar sus capacidades competitivas.

Los Factores Clave de las Oportunidades.

No se puede ganar un partido de ajedrez sin conocer sus reglas.

No se puede aprovechar bien las oportunidades sin conocer sus Factores Clave.

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Qué son los Factores Clave de las Oportunidades

Los Factores Clave de las Oportunidades son un conjunto de factores y/o capacidades requeridas para lograr el pleno aprovechamiento de la Oportunidad. El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la Oportunidad.

§ Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados. § Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existen métodos desarrollados para su identificación. § Las sistematizaciones de las experiencias exitosas e las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave. · Los Factores Clave de las Oportunidades son los principales referentes para medir las fortalezas y debilidades de una ciudad, institución, empresa o profesional. · Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportunidades y de sus Factores Clave de aprovechamiento. · La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave de las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos factores clave.

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Expectativas de calidad y costo del mercado Tendencias de la competencia: Fortalezas y Debilidades

Tendencias del Sector y del ambiente macro.

Factores Clave o requerimientos de competitividad del mercado.

Ejemplos de Factores Clave de las Oportunidades

Ejemplo: Para la Oportunidad “Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria” los líderes de Chulucanas, una provincia agroexportadora del norte del Perú, identificaron los siguientes Factores Clave:

1. U n g r u p o l o c a l i n i c i a l d e e m p r e s a s agroexportadoras exitosas.

2. Propiedad de la tierra saneada, con títulos de propiedad inscritos.

3. Una oferta local de parcelas de escala mediana (varias decenas o cientos de hectáreas) a precios interesantes para los inversionistas.

4. Manejo de los mecanismos de promoción y captación de inversiones por las empresas e instituciones locales.

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Para la Oportunidad: “Oferta de soporte técnico para el desarrollo empresarial” se identificó los siguientes Factores Clave:

§ Empresarios y productores con visión y espíritu de superación. § Actividades productivas con potencial de rentabilidad, que reaccionen a la asistencia técnica. § Instituciones de promoción que identifiquen asistencia técnica competente, la intermedien y la difundan entre los empresarios y productores.

La identificación de los Factores Clave implica conocer la realidad externa, implica salir de su mundo interior y ampliar la visión de los líderes locales, conocer los mercados hacia donde se dirige la producción y los servicios.

La participación de personas externas a la ciudad, especialmente de expertos es importante para hacer una mejor exploración de las Oportunidades del entorno.

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“¿Qué capacidades se necesitan para satisfacer las necesidades siempre cambiantes del cliente? Los esfuerzos encaminados a lograr el desarrollo deberán centrarse en crear un ambiente que permita a las empresas competir globalmente, ofreciendo alternativas reales a las formas tradicionales de competir. … los países no generarán una riqueza sostenible si siguen compitiendo en industrias dependiente de factores básicos. (léase recursos naturales o fortalezas básicas) Lo harán sólo si adquieren conocimientos cada día más sofisticados acerca de los clientes que demandan servicios cada vez más exigentes.

EJEMPLOS

Interés de las ONGs por participar en el proceso de desarrollo local.

Fuentes de financiamiento privado para la promoción de pequeñas empresas.

Existencia de empresarios interesados en invertir en agroindustria Instituciones de promoción que brinden asistencia técnica competente a productores. o Manejo de los mecanismos de promoción y captación de inversiones por las empresas e instituciones locales o Una oferta local de parcelas a precios adecuados para los inversionistas. o o o o

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DEBILIDADES

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¿Cuáles son nuestros eslabones débiles? Nuestras debilidades son pertenencias y no únicamente carencias. Por ejemplo, una prueba desfavorable al acusado es una debilidad que agudiza la fuerza de una acusación.

Ta m b i é n t e n d r í a m o s q u e mencionar que en un determinado contexto y respecto de un mismo tópico, seria contradictorio que un mismo hecho sea debilidad y fortaleza a la vez.

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Las debilidades ejercen presión desfavorable o inconveniente sobre el sujeto -objeto del proceso. Las debilidades son pertenencias de este sujeto - objeto y no sólo carencias. La tendencia a considerar exclusivamente las carencias como debilidades es en si una debilidad del proceso de pensamiento estratégico. Las debilidades son hechos o tendencias, inclinaciones fuera de control.

Podemos también mencionar como debilidades los "ismos" con los que caracterizamos un estilo o comportamiento excesiva e inconvenientemente sesgado. A estas aficiones llamamos vicios tipificados como seria, por ejemplo, el alcoholismo. O también lo que percibimos como vicio como seria, por ejemplo "control sino" " burocratismo", etc.

Si el pensamiento se orienta sólo a señalar vacíos o carencias como debilidades hay una elevada propensión a caer en la lógica de razonamiento del tipo cerrojo. La solución a las debilidades, entendidas como problemas, será únicamente la inversa. Si la debilidad es que falta tiempo, entonces la solución será evidente: amplié usted el plazo. No habrá mucho margen para contemplar las debilidades que afectan la productividad y que muy probablemente son pertenencias, costumbres, o rutinas inconvenientes.

Las debilidades se superan

Si tu tienes...

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Ø

Tarjeta de crédito

Ø

Ingresos Extraordinarios

Ø

Apetito Voraz

Ø

Peso elevado

Ø

Un supermercado cerca

Ø

Muchos amigos y amigas

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De todo ello: ¿Cuál sería tu debilidad? ¿Cuál sería tu fortaleza?

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Las debilidades

Las debilidades son los factores internos que no nos permitieron haber satisfecho muchas de nuestras expectativas.

Muestran parte de lo que si somos.

Las debilidades tienen 3 impactos importantes

1.- Impiden aprovechar algunas oportunidades.

2.- Traban el desarrollo de nuestras fortalezas dificultando superar carencias y otras debilidades.

3.- Nos exponen a las acciones de las amenazas.

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Nota

Las debilidades pueden estar en los mismos cinco campos de las fortalezas: la visión estratégica, el aprendizaje, los procesos, el mercado y las alianzas. Su nivel de importancia dependen del tipo de impacto que tienen en el contexto estratégico de la organización.

¿Qué más son las Debilidades?

Las Debilidades son aquellas características de una persona, empresa o institución que le exponen a la acción de las Amenazas; y que le hacen más difícil lograr sus Objetivos y aprovechar las Oportunidades.

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·

Las Debilidades no son las Fortalezas que faltan, sino las características negativas que existen.

·

Las debilidades son los factores internos que reproducen las formas viejas y negativas de hacer las cosas, reproducen el atraso todos los días, que bloquean el nacimiento del futuro.

·

Las Fortalezas que faltan son las carencias. Las Carencias deben ser consideradas en la fase del análisis estratégico.

·

Los Fracasos y las derrotas del pasado dan pistas para encontrar las Debilidades, pero, el diagnóstico final lo da el futuro.

Debilidades de una ciudad agroexportadora de la costa norte del Perú: · Mentalidad de supervivencia de amplios sectores de agricultores. ·

Irresponsabilidad de los agricultores en el uso de los recursos naturales.

·

La visión cortoplacista de las instituciones y líderes locales.

· Hábito de improvisación de los líderes en las actividades económicas e institucionales. · “Viveza criolla” sectores de la población: la irresponsabilidad para los negocios y para el ahorro y el crédito. · El conformismo y dejadez de sectores de la población. · Egoísmo y desconfianza entre estratos de la población, que bloquea la organización.

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DEBILIDADES:

Razones, circunstancias reales o percibidas por las cuales la organización no funciona bien ( no se orienta hacia la visión) y los clientes no se sienten contentos, satisfechos.

Las debilidades.

Las debilidades muchas veces es confundido con las carencias. Sin embargo, las debilidades son factores que existe en nuestra realidad interna, mientras las carencias son factores positivos que quisiéremos que existiera, pero que no existen. Con un diagnóstico de ese tipo no llegamos a conocer los factores internos negativos, que nos impidieron de llegar adonde quisiéramos estar. Ese diagnóstico es incompleto, y no refleja aspectos fundamentales de nuestra realidad interna.

Las carencias son el mapa de nuestras e s p e c t a t i v a s insatisfechas. Muestran parte de lo que no somos.

3 impactos.

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Las debilidades son los factores internos que no nos permitieron haber satisfecho muchas de nuestras expectativas. Muestran parte de lo que si somos.

Las debilidades tienen 3 impactos importantes: Ÿ Impiden aprovechar algunas oportunidades. Ÿ Traban el desarrollo de nuestras fortalezas dificultando superar carencias y otras debilidades. Ÿ Nos exponen a las acciones de las amenazas.

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Las debilidades pueden estar en los mismos cinco campos de las fortalezas: la visión estratégica, el aprendizaje, los procesos, el mercado y las alianzas.

Su nivel de importancia dependen del tipo de impacto que tienen en el contexto estratégico de la organización.

Pero las debilidades en la visión estratégica y en el aprendizaje son patrones de pensamiento y conducta, casi siempre, invisibles para sus dueños. La visión estratégica y los métodos de aprendizaje están basados en grupos de conceptos y paradigmas considerados naturales y únicos por quienes los usan.

Por ello el descubrimiento de las debilidades de este tipo es muy difícil y requieren una gran capacidad de renovacion mental y conceptual de las personas.

Ejemplos de esos patrones mentales que reproducen la pobreza son: Ÿ Los enfoques económicos atrasados. Ÿ El paternalismo en el Estado y en la sociedad. Ÿ Las actitudes defensivas ente el mercado. Ÿ Etc.

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Ejemplos.

o Falta de coordinación entre las instituciones locales para afrontar los problemas de la población. o Aumento de la delincuencia. o Inexistencia de políticas municipales de producción de empleo o Irresponsabilidad de los agricultores en el uso de los recursos naturales o La visión cortoplacista de las instituciones y líderes locales o Improvisación de los líderes en las actividades económicas e institucionales o El conformismo y dejadez de los sectores de la población. o Egoísmo y desconfianza de la población, bloquea la organización.

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AMENAZAS

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La espada de Damocles es una amenaza latente.

La amenaza es una fuerza y potencial y contraria que provoca inhibición, temor, inseguridad. La amenaza es relativa al éxito deseado. No está referida exclusivamente a un asunto de vida o muerte.

Las amenazas provienen del entorno. Responden, por lo general, a intereses excluyentes. contrapuestos o contradictorios. Hay un solo lugar y varios pretendientes. La concurrencia de intereses excluyentes configura un cuadro de competencia. Las ventajas relativas de los competidores son amenazas de éxito para quienes compiten. La amenaza no indica necesariamente violencia. Amenaza con llover. Esto quiere decir que necesitamos tomar las precauciones necesarias para neutralizar esa amenaza. Proveerse de un paraguas será la forma de adquirir una fortaleza que cumpla esa finalidad.

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Las fortalezas neutralizan las amenazas. Aquella fortaleza que cumple con neutralizar la mayor cantidad de amenazas en forma paralela será la fortaleza más preciada. Habrá que mantenerla y desarrollarla.

AMENAZAS

Son factores externos, no generados por nosotros, que actúan hoy o actuaran en el futuro en contra de nuestro esfuerzo por lograr algún objetivo, o que buscan destruirnos.

Hay dos clases de amenazas

·

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Presentes. · Futuras.

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Las amenazas presentes

Las amenazas presentes son más fáciles de conocer. Ellas actúan y dan muestras de su existencia. Generan problemas todos los días. Producen dolores de cabeza. Y muchas veces matan. Casi siempre las amenazas presentes absorben el 100% de nuestras preocupaciones.

Las amenazas futuras

Las amenazas futuras se originan al interior de las tendencias ( proceso de cambio que generan el futuro). No existen aún, o no actúan ( directamente) aún. Casi siempre están más allá de nuestro campo de visión. Casi siempre descubrimos su existencia , varios años después, cuando ya se han vuelto actuales. Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, por que sin conocerlos no podemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente.

¿ Donde buscar las amenazas? · Las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos. · Las conductas e ideas de los clientes que pueden ocasionar problemas a la empresa. · Otras empresas, que no son competencia, pero que están ligadas a aspectos importantes de las cadenas de valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de negocio, y que, en muchos aspectos, son aliados.

Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas por que desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa.

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¿ Cómo buscar amenazas?

·Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. · Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. · El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten. · Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan y ya pasaron

¿ Qué más son las Amenazas?

§ Son fuerzas que se originan por factores que están fuera del control de la ciudad. § Es una fuerza que esta operando, en forma activa. La amenaza no es la falta de algo deseable. Las amenazas son las fuentes externas de los riesgos y fracasos. § Las amenazas son los factores económicos, culturales, normativos e institucionales que sistemáticamente reproducen el atraso del país. ·

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Las Amenazas, por lo general, se originan en los seres vivos: instituciones, empresas, personas, etc. pero no son ellos en su totalidad, son, por lo general una conducta, actitud, servicio, modo de acción, o otra característica de esos seres.

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Algunas Amenazas para el desarrollo de una ciudad agroexportadora, de la costa norte del Perú (identificadas por los mismos actores):

·

La competencia de otros países con tecnologías superiores.

·

La inestabilidad política, jurídica y económica del Perú.

·

Barreras Arancelarias y restricciones para los Productos Agrícolas del Perú.

·

Las deficiencias de los Servicios de Exportación y Aduanas.

·

La actitud beligerante de Ecuador.

Donde se puede encontrar las Amenazas.

En muchas teorías de los años 60 se afirmaban que las principales amenazas eran fuerzas externas a nuestros países, hoy sabemos que las principales trabas al desarrollo se encuentran al interior de nuestras sociedades. Ellas pueden estar en:

· · · · · · ·

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Productos competidores o sustitutos.

Empresas competidoras u otras.

Demandas del mercado.

Instituciones públicas y/o privadas.

Mitos, marcos mentales y formas de pensamiento.

Costumbres negativas.

Normas, políticas, etc.

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Por lo general NO es conveniente caracterizar las cuestiones climáticas como amenazas, sino como condiciones que deben ser asumidas por la ciudad. El desarrollo debe ser posible aún en zonas climáticamente adversas.

En el análisis de las amenazas se debe caracterizar los factores que están operando, tal como lo hacen, evitando la tentación de buscar las causas últimas de los fenómenos sociales.

Hay que diferenciar las Amenazas de los miedos, insatisfacciones y frustraciones.

No hay que llenar nuestro mundo con fantasmas y “muertos vivos”, hay que identificar los factores que realmente “operan contra”.

Los cinco aspectos a estudiar de las Amenazas

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·

En qué consiste la Amenaza, o qué factores específicos constituyen la Amenaza y por qué; para evitar confundir la Amenaza con el quién la genera: Una política de una institución no hace que toda la institución sea una amenaza.

·

Cuáles son sus tendencias futuras, o cómo van evolucionar sus características. (Por lo general las Amenazas duran más que las Oportunidades.)

·

Cuál es su peligrosidad potencial, o de qué escala es el daño que ella puede producir respecto a los objetivos. Existen dos categorías básicas: mortales y no mortales; matan o merman.

·

Cuál es su estrategia y cómo es su modo de pensamiento y de operación / ataque. Qué red de alianzas puede movilizar en contra de los objetivos de la ciudad.

·

Cuáles son sus intereses, sus motivos, sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

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Errores a evitar al identificar Amenazas

§ No ver enemigos en cualquier sitio o por todo sitio. §

No caer en esquemas ideológicos, preconcebidos o en teorías fracasadas.

§

No dejarse llevar por las simpatías o antipatías políticas y/o sociales.

§

No hacer concesiones a los viejos rencores y regionalismos chauvinistas.

§

No intentar justificar sus fracasos buscando culpables externos.

§

No formular una amenaza como "falta de... (algo que no existe)".

El facilitador debe hacer preguntas hasta lograr indicios claros de que una amenaza realmente existe, y está operando contra el desarrollo de una ciudad. Cuando sea necesario, el facilitador deberá criticar las interpretaciones preconcebidas y los pensamientos fracasados.

LOS CABALLEROS DEL APOCALIPSIS Las amenazas son las causas externas de las derrotas.

El conocimiento de las amenazas es clave para no sufrir derrotas y seguir viviendo. Quienes conocen bien las amenazas que le circunden tienen más posibilidades de no morir.

Las amenazas se refiere a factores externos, no generadas por nosotros, que actúan hoy o actuarán en el futuro en contra de nuestro esfuerzo por lograr algún objetivo, o que buscan destruirnos.

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Se generaliza a las amenazas como a los enemigos y especialmente a la competencia.

AMENAZA= ENEMIGOS= COMPETENCIA.

Sin embargo en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los objetivos de una empresa o persona provienen principalmente de otras fuentes. pretendemos ampliar el concepto de amenaza y los territorios donde buscarlas.

Las amenazas son entes que operan hoy o pueden operar en el futuro contra nuestros objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas.

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La amenaza debe existir o está en proceso de existir, no debe ser la falta de algo bueno, debe ser la existencia (actual o futura) de algo malo. Mientras una amenaza este formulada cómo falta de algo no se tiene claro quien opera contra nuestros objetivos, ello significa que el diagnóstico está confuso, esta mezclado con los temores y con las insatisfacciones personales.

AMENAZAS

Hay dos grandes clase de amenazas: Ÿ Presentes. Ÿ Futuras.

AMENAZAS PRESENTES

Son más fáciles de conocer. Ellas actúan y dan muestras de su existencia. Generan problemas todos los días, producen dolores de cabeza. Y muchas veces matan.

Casi siempre las amenazas presentes absorben el 100% de nuestras preocupaciones.

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AMENAZAS FUTURAS: Se originan al interior de las tendencias (procesos de cambio que generan el futuro).

No existen aún, o no actúan (directamente) aún. Casi están más alla de nuestro campo de visión. Casi siempre descubrimos su existencia, varios años después, cuando ya se han vuelto actuales. Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no podemos analizarlos ni preveer sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Es muy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llegados, y no son por su competencia tradicional.

OJO

La importancia de conocer oportunamente las amenazas futuras es que ganamos tiempo para reorganizar nuestras expectativas, nuestros recursos y capacidades en forma no traumática.

Quienes no se preocupan de vislumbrar hacia donde están yendo las tendencias y sus significados para sus proyectos, en poco tiempo se encontraran con la desagradable sorpresa de los continuos problemas y de la obsolescencia de sus recursos e ideas.

DONDE BUSCAR LAS AMENAZAS Los principales nichos dónde explorar amenazas son: Ÿ Las tendencias del surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las misma necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos. Ÿ Las conductas e ideas de los clientes que pueden ocasionar problemas a la empresa. Ÿ Otras empresas, que no son competencia, pero que están ligadas a aspectos importantes de las cadenas de valor.

Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de negocio, y que en muchos aspectos son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa. Ÿ El marco institucional y normativo de la actividad.

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CÓMO BUSCAR LAS AMENAZAS. Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas. Ÿ Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Ÿ Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. La exploración de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil para encontrar amenazas. Ÿ El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían producir. Ÿ Un cuarto método de explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y buscar factores externos que intervendrán en su hipotética concreción.

CONOCE A TUS ENEMIGOS

En el tratamiento a las amenazas esta orientado a la creación de condiciones para el éxito y no para la destrucción de los enemigos.

En todo momento nuestro proposito es dedicar sólo lo indispensable de las energías y recursos a los enemigos. Para dedicar lo máximo al logro de nuestros objetivos.

E l propo sito central de nuestro enfoque es la conservación de los objetivos de largo plazo. Ello significa no perder esa brújula permanente en el enfrentamiento a las amenazas.

Hacia el enemigo nuestras estrategias básicamente deben ser : Ÿ Defensivas respecto al presente. Ÿ Ofensivas respecto al futuro.

102 Herramienta para la PROGNOSIS

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El principal éxito de una amenaza ocurre cuando ella logra que nos desviemos de nuestros objetivos para dedicarnos a enfrentarla. A partir de ese momento, perdemos la iniciativa respecto a nuestro futuro.

El objetivo de la provocación es buscar que el contrincante se ponga de espalda a sus propios objetivos.

Es increíble la frecuencia con que los provocadores logran su objetivo.

Con una visión vaga de la amenaza se pueden cometer muchos errores graves: Ÿ Asustarse con las sombras. Ÿ Atacar a los posibles amigos. Ÿ Subestimar a los enemigos. Ÿ Atacar al enemigo equivocado. Ÿ Intentar destruir al enemigo y no sólo derrotarlo.

QUE FACTORES CONSTITUYEN LA AMENAZA.

Si bien toda amenaza es un ser vivo, casi nunca la amenaza es la totalidad de la empresa, de la institución o las personas con quienes está establecida la contradicción.

Casi siempre la amenaza es sólo una parte de ese ser, puede ser un producto, o más específicamente, una característica de un producto, un arma, un sentimiento, una decisión, una actitud, una costumbre, una política especifica, una forma de pensamiento, un paradigma, un mito, etc,

103 Herramienta para la PROGNOSIS

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Ejemplos típicos de Amenazas § Las fluctuaciones de las bolsas de valores de los diversos países y la inestabilidad financiera que generan. § Condiciones macroeconómicas adversas, como la inflación, impuestos antitécnicos y/o muy altos, procesos sectoriales, locales o nacionales de recesión económica. § Elementos negativos del marco institucional como la corrupción de los jueces, la policía y otras instituciones. § La oferta de productos oriundos de otras ciudades o países que compiten por los mismos segmentos de mercado. § Las políticas asistencialistas y clientelistas de instituciones públicas y privadas. § Marcos mentales y valores negativos, que predominan en el país, y que ejercen influencia en la población de la ciudad, estilos periodísticos pesimistas y sensacionalistas, etc. § Teorías económicas que inducen a errores en el establecimiento de las estrategias y la asignación de los recursos.

104 Herramienta para la PROGNOSIS

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LOS ÉXITOS. En todo momento existe una gran cantidad de factores operando simultáneamente, sin embargo los desenlaces dependen de situaciones muy particulares, de combinaciones muy especificas entre grupos de esos factores.

Esas combinaciones de grupos de factores que determinan los desenlaces de las situaciones son las combinaciones estratégicas.

Ley 1: Éxitos

= Oportunidades + Fortalezas

Condiciones Externas: Factores Internos, especialmente las

Factores Clave de las

Fortalezas

Oportunidades

Sintonía

Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas, están en sintonía con las oportunidades son altas las probabilidades de éxito.

105 Herramienta para la PROGNOSIS

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Los éxitos son el aprovechamiento de oportunidades (situaciones externas favorables) sobre la base del uso de factores internos, particularmente de las fortalezas.

Los éxitos dependen entonces de la identificación de oportunidades y del despliegue de las fortalezas más acordes con los requisitos de su aprovechamiento, llamados los requerimientos de esas oportunidades.

Todas la estrategias de éxito, de alguna forma aplican esta relación básica.

Un buen ejercicio es analizar los casos de éxito buscando identificar las oportunidades grandes y pequeñas que fueron siendo aprovechadas por los exitosos y que factores lo posibilitaron.

Para que una persona logre el éxito es necesario que existan las oportunidades que la persona sea capaz de verlas, de concebir las formas de aprovechamiento (las estrategias) y pueda desplegar las fortalezas necesarias para hacerlo.

Una persona, institución, empresa, puede obtener una cadena de éxitos siempre y cuando: Ÿ Tenga una visión para identificar las oportunidades. Ÿ tenga la vitalidad para reaccionar al ritmo de la situación. Ÿ Cuente con las fortalezas afines a los requerimientos o las desarrolle oportunamente. Ÿ Aplique una estrategia adecuada.

Con fines ilustrativos podemos asumir la hipótesis de que los requerimientos para aprovechar una oportunidad son: Ÿ Una visión, de las condiciones futuras en que los jóvenes se desempeñaran como profesionales. Ÿ La capacidad de desarrollar metodologías educativas y de asistencia técnica, tipo generación de oportunidades de aprendizajes, que promueva el espíritu emprendedor de los jóvenes y les posibilite organizar sus proyectos. Ÿ Un concepto de construcción institucional. Ÿ

106 Herramienta para la PROGNOSIS

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LAS COMBINACIONES ESTRATÉGICAS Y LA CREACIÓN DE POSIBILIDADES.

El concepto de combinación estratégica tiene una función muy importante en la concepción de las posibilidades. La visualización de las combinaciones estratégicas es un gatillo en la creación de las posibilidades, es un impulsor de las decisiones que permiten inventar nuevas posibilidades, es un estimulo para que la imaginación genere futuros viables.} En la medida en que nos distanciamos del corazón de las combinaciones estratégicas nuestras probabilidades de éxito disminuyen.

Alta probabilidad de éxito.

Combinaciones estratégicas.

Baja probabilidad de exito

Las combinaciones estratégicas son excelentes puntos de partida para definir objetivos importantes y alcanzables. En ese entorno se puede soñar en grande y mantener los pies en la tierra. La visión de futuro de una empresa o institución debe asentarse en una clara detección de combinaciones estratégicas, como las hipótesis básicas que determinaran el diseño y construcción de su edificio.

107 Herramienta para la PROGNOSIS

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LOS ÉXITOS GENERAN MAS ÉXITOS. La idea de que, en una sociedad competitiva, sólo hay sitio para el progreso de unos pocos es un mito que perturba el espíritu, para liza la inteligencia y elimina las posibilidades de éxito de muchas personas.

Quienes creen que el surgimiento de nuevas empresas o de nuevas capas profesionales reduce las posibilidades de éxito de los demás son miedosos o viejos prematuros. El postulado de que los ganadores logran sus éxitos necesariamente, derrotando(bloqueando las posibilidades de éxito) a los demás es la visión resentida de los fracasados.

LOS FRACASOS.

Los desenlaces están constituidos por tres tipos de situaciones: Los éxitos, las derrotas y los fracasos.

Los más frecuentes en la vida cotidiana son los fracasos, pero han merecido poca atención en los métodos de análisis estratégico.

Más importancia han tenido las derrotas , pero su incidencia real es menor que los fracasos.

Los fracasos malgastan el único recurso realmente irrecuperable, el tiempo.

Los éxitos son encajes de factores, son combinaciones de oportunidades y fortalezas.

Los fracasos tienen otra naturaleza: Ÿ Los fracasos son las victorias del caos. Ÿ Son la nada. Ÿ Son los desencuentros entre la vida y los factores. Ÿ Son las muertes del futuro. Ÿ Los resultados de la incompetencia.

108 Herramienta para la PROGNOSIS

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LAS DISONANCIAS. Fracasos Oportunidades versus Fortalezas

Condiciones Externas:

Factores Internos:

Fortalezas y

Factores Claves

Debilidades

de las Oportunidades

Desequilibrio

Cuando los factores internos, especialmente las fortalezas, estan en desequilibrio con las oportunidades son altas las probabilidades de fracaso.

Cuando se presenta un desequilibrio entre las Fortalezas y las oportunidades se genera una situación en que no es posible aprovechar las oportunidades. En estas condiciones son altas las probabilidades de fracaso..

Los fracasos son esa mirada de situaciones en que las cosas no cuajan, como una escena en que los actores hablan idiomas diferentes y el director de la obra esta confundido.

Son aquellas situaciones que uno las entiende recién después de que pasaron, después de que las posibilidades colapsaron, sin transformase en nada correcto.

109 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina LAS CARENCIAS CLAVE.

Las care ncia s clave son las diferencias entre las fortalezas y los requerimientos de las oportunidades. Son los desequilibrios entre las fortalezas que el ambiente requiere y las que la organización efectivamente dispone. Esos desequilibrios juegan un papel importante en los fracasos.

LAS DERROTAS.

Los seres vivos entramos en colapso por nuestros puntos críticos y no por el estado general de nuestro sistema.

El surgimiento de esos puntos críticos, casi siempre es el resultado de la acción combinada de las amenazas (factores externos negativos) y de debilidades (factores propios negativos)

En términos simplificados podemos decir que las derrotas se configuran a partir de la suma o el encaje de las amenazas y nuestras debilidades.

Fracasos Oportunidades versus Fortalezas

Condiciones Externas:

Factores Internos:

Factores Claves

Fortalezas y Debilidades

de las Oportunidades

Desequilibrio DERROTAS= AMENAZAS+ DEBILIDADES.

110 Herramienta para la PROGNOSIS

Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas están en “ desequilibrio” c o n l a s oportunidades son altas las probabilidades de fracaso.

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PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ANÁLISIS FODA

111 Herramienta para la PROGNOSIS

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OBJETIVO.

Realizar una evaluación “ ex ante” de las principales alternativas priorizadas, para tratar de comparar ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas. La metodología FODA es todo un sistema, en este caso se presenta un esquema muy simplificado.

Duración: 1 a 3 horas

Entre 1 a 3 horas, esto dependiendo como lo trabajamos, y sugerimos trabajar por ejes, áreas, ejes temáticos etc, y se debe llevar plantillas ya diseñadas como las que se muestra posteriormente.

Material necesario: Papel, tarjetas, plumones, pizarra, papelotes.

METODOLOGÍA:

Primeramente debemos de separarlos por ejes estratégicos, temáticos, áreas de interés, con la finalidad de ganar tiempo.

Segundo, para cada una de las alternativas que se quiere analizar, se va establecer en forma de lluvia de ideas cuatro series, desde luego, se dividirán en SERIE: INTERNO. Fortalezas y Debilidades S E R I E E N TO R N O : O p o r t u n i d a d e s , Amenazas.

112 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Tercero: Se lanzara las preguntas para cada uno de los elementos de análisis del FODA, por ejes temáticos. ·Fortalezas ¿ Cuáles son las ventajas que presenta esta solución como tal?. ·Oportunidades ¿ Cuáles son los elementos externos ( en la comunidad, distrito, provincia, región, las instituciones, el medio natural) que pueden influir positivamente en el éxito de la alternativa?. ·Debilidades ¿ Cuáles son las desventajas que presenta esta solución como tal?. ·Amenazas ¿ Cuáles son los elementos externos ( en la comunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente en el éxito de la alternativa?.

Cuarto, finalmente el facilitador debe promover la realización de una plenaria, para sociabilizar los trabajos de este diagnostico estratégico y enriquecer este trabajo.

Este ejercicio puede utilizarse como recapitulativo de los elementos incluidos en la matriz de evaluación. Tiene la ventaja de incluir los elementos externos que pueden influir en el éxito de la alternativa.

113 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LOS ELEMENTOS DEL

F. O. D. A.

114 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Con la finalidad de separar y distanciarlos de las dudas en los participantes sobre todo la confusión para cualquier diagnostico debemos separar de esta forma los elementos.

La experiencia no los ha demostrado este criterio.

Algunos autores los identifican cono ELEMENTOS DEL INTERNO O MICROAMBIENTE a los elementos FORTALEZA Y DEBILIDADES, para nuestro caso lo identificamos como INTERNO a ambos elementos.

INTERNO

DEBILIDADES

FORTALEZAS

CUADRO PARA EL ANÁLISIS DEL INTERNO Se tiene que trabajar este mismo cuadro para cada uno de los ejes de desarrollo o subsectores.

Código Pesos

115

FORTALEZAS

Código

Pesos

NOTA: Desde luego el Se le coloca a cada uno de o r d e n l o d a r á l a los elementos, con la abreviatura y la numeración calificación de pesos respectiva , ejemplo F1

DEBILIDADES

Los pesos indican el lugar de importancia de cada elemento del FODA.

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

ENTORNO

AMENAZAS OPORTUNIDADES

CUADRO PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Se tiene que trabajar este mismo cuadro para cada uno de los ejes de desarrollo o subsectores.

Código Pesos

OPORTUNIDADES

Código Pesos

Se le coloca a cada uno de los elementos, con la abreviatura y la numeración respectiva NOTA: Desde luego el , ejemplo 01 orden lo dará la calificación de pesos

AMENAZAS

Los pesos indican el lugar de importancia de cada elemento del FODA.

116 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

TÉCNICAS PARA PRIORIZAR EL FODA. PRIORIDAD.-

AYUDA CONCEPTUAL:

Es la importancia relativa de una cosa sobre otra, según el criterio de comparación pre establecido y según la valoración subjetiva de quienes priorizan.

Cuando la decisión se reduce a escoger una entre dos opciones, la decisión es sencilla. En la medida que aumenta el número de opciones, es necesario utilizar una técnica que siendo expedita en el tiempo tenga un alto nivel de precisión.

El criterio de comparación para establecer la importancia relativa de un elemento, puede darse valorando individualmente las opciones o valorando el grado de influencia hacia o desde los otros.

La técnica se basa en ordenar la información, las opciones de tal manera que sea posible reducir el trabajo del grupo a la comparación entre parejas de alternativas, buscando la precisión matemática de la importancia / influencia de una opción sobre cada una de las otras.

LA PRIORIZACION SIMPLE.

Es el método más elemental y de aplicación más generalizada. El procedimiento es el siguiente: 1.- Se listan las opciones a priorizar y se establece el criterio bajo el cual se establecerá la importancia relativa de cada una de las opciones. Por ejemplo: Un listado de las debilidades que tiene una organización para avanzar hacia su Visión Estratégica y el criterio de priorización es el nivel de gravedad de las debilidades.

2.- Se construye una matriz cuadro de doble entrada colocando cada una de las opciones tanto en las columnas como en las líneas; por ejemplo.

Debilidades institucionales.

117

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

LA PRIORIZACION SIMPLE.

3.- Se hace las comparaciones por parejas de elementos de acuerdo al criterio establecido. Se establece la comparación en base a la pregunta que genere el criterio.

En nuestro ejemplo al comparar el elemento A con B, se responde a la pregunta. Cuál de las dos debilidades es más GRAVE para que nuestra organización avance hacia su visión estratégica.

4.- Como resultado de esa comparación entre dos elementos, se decide que una es más grave que la otra. Por ejemplo se decide que A es más grave que B. Si A es la prioridad sobre B, entonces se la da un valor positivo de (1) a A y un valor nulo (0) a B y se los coloca en la FILA que le corresponde.

DEBILIDADES INSTITUCIONALES.

A

B

C

D

A.- Estilos de dirección vertical.

B.- Poca motivación personal.

C.- Insuficiente capacidad planificadora.

D.- Estructura organizativa confusa.

Estos cuadros se deben trabajar para cada uno de los ejes estratégicos de desarrollo.

118 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

A

B

A.- Estilos de dirección vertical.

C

D

1

B.- Poca motivación personal.

0

C.- Insuficiente capacidad planificadora.

1

D.- Estructura organizativa confusa.

A.- Estilos de dirección vertical.

B.- Poca motivación personal.

C.- Insuficiente capacidad planificadora.

D.- Estructura organizativa confusa.

B

C

D SUMA

1

1

1

3

0

0

0

1

2

0 0

1

0

1

TOTAL

0

1

6

119 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

7.- Al finalizar la construcción de la tabla puede darse que 2 o 3 elementos tengan una misma suma horizontal. En el primer caso se le da mayor prioridad en el cuadro final, al elemento que tuvo un valor de 1 cuando se hizo la comparación entre ambos. Para el segundo caso, se construye una nueva matriz de 3 X 3 con los elementos que obtuvieron la misma suma y se procede a compararlos por parejas, como ya se ha explicado.

8.- El control de la calidad de este proceso, se hace comprobando si el número total de comparaciones hechas coincide con el número de elementos considerados. Esto se verifica rápidamente con la formula.

C=

N ( N-1).

2

C= Número de comparaciones N= Número de elementos considerados.

Para el ejemplo.

C=

4 ( 4-1).

2

. = 6 Coincide con el total de la columna de la suma.

Ejemplos: FORTALEZAS. EJE ESTRATÉGICO: GOBERNABILIDAD Y DEMOCRACIA.

120

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

INTERPRETACION

JERARQUIZACIÓN

Esta es la mayor fortaleza que debe aprovechar para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Aquí se ubican los elementos que tienen el mayor puntaje

Se ubican los elementos que tienen puntaje intermedio.

Mecanismos para promover la gobernabilidad local y el desarrollo competitivo de la economía local co n la participación de las organizaciones sociales

Organizaciones sociales, parroquiales, frentes de defensa activas,

Riqueza cultural e histórica

Recursos mineros no metálicos

Materia prima para la cerámica, recursos turísticos y potencial humano

Espacios adecuados para el establecimiento de centros comerciales industriales.

Vías alternativas para la fluidez en el servicio de transito y comercial

Organizaciones de comedores y vasos de leche activas.

En la base los elementos que tienen el menor puntaje

121 Herramienta para la PROGNOSIS

Micro climas, suelos fértiles e hídricos

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

DEBILIDADES. EJE ESTRATÉGICO: PRODUCCIÓN Y EMPLEO.

INTERPRETACION

JERARQUIZACIÓN

Esta es la mayor fortaleza que debe aprovechar para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Aquí se ubican los elementos que tienen el mayor puntaje

Se ubican los elementos que tienen puntaje intermedio.

Altas tasas de desempleo, con baja calidad de la producción

Falta de integración e identificación con el desarrollo local

Proliferación de enfermedades infecto contagiosas y de efecto contaminantes

Débil organización de la económica familiar y el desgobierno Municipal

Inexistencia

Baja cobertura de los servicios Carencia de infraestructura de salud, e integración territorial educación y

Zonas Oportunidades de de articulación ambientalmente negocios desprotegidas desaprovechadas. y coordinación entre las Instituciones

servicios básicos

Publicas, ONGs

En la base los elementos que tienen el menor puntaje

122 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

OPORTUNIDADES: EJE ESTRATÉGICO: PRODUCCIÓN Y EMPLEO

INTERPRETACION

JERARQUIZACIÓN

Esta es la mayor fortaleza que debe aprovechar para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Aquí se ubican los elementos que tienen el mayor puntaje

Ubicación estratégica del distrito en la ciudad de Cusco

Interés de los productores por promover ferias agroindustriales

Marcos normativos, Programas socio ilegales para la gobernabilidad culturales

La Presencia de turistas

Entidades financieras

Se ubican los elementos que tienen puntaje intermedio.

Existencia de espacios para la construcción de una urbanización industrial

Instituciones interesadas en la construcción de alianzas estratégicas

Demanda por productos textiles, agropecuarios y de cerámica

En la base los elementos que tienen el menor puntaje

123 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

AMENAZAS EJE: ESTRATÉGICO: GOBERNABILIDAD Y DEMOCRACIA.

INTERPRETACION

JERARQUIZACIÓN

Esta es la mayor fortaleza que debe aprovechar para superar debilidades y aprovechar oportunidades

Aquí se ubican los elementos que tienen el mayor puntaje El desarrollo de empresas competitivas de nuestro entorno, contrabando y la piratería

Altas tasas de crecimiento poblacional sin una adecuada planificación y construcción de viviendas en forma desordena

La globalización de la economía de alta competitividad.

Contaminación ambiental, sonora, generadora de enfermedades

Crecimiento de Mala calidad de los la población sin servicios de agua para consumo planificación

Se ubican los elementos que tienen puntaje intermedio.

Poca transparencia de la gestión publica

Erosiones y contaminantes

En la base los elementos que tienen el menor puntaje

124 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

PRIORIZACION SISTEMICA.

En algunos tipos de eventos se requiere analizar colectivamente elementos que forman parte de un sistema, donde las características de cada uno de ellos son diferentes cuando se las analiza vinculados con otros elementos del sistema. El tipo de análisis es sistémico y el criterio de priorización es el grado de influencia que ejercen unos sobre los otros.

RELACION DE INFLUENCIA.

La relación de influencia simple se establece entre los elementos de dos categorías distintas, utilizando el mismo método de la prirorización simple, explicado anteriormente.

El registro que se consigna en la matriz se refiere al grado de influencia que tiene unos sobre los otros. Los niveles son:

Nivel de influencia Fuerte Medio Bajo Nulo

Asignación de valores.

3 2 1 0

125 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Uno de los usos más frecuentes de esta técnica es al realizar el análisis del entorno son las oportunidades y Amenazas y del Interno las Fortalezas y Debilidades. Entonces la relación de influencia se puede establecer entre ellos, previa definición de los criterios de relación.

CATEGORIA Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades

CRITERIO DE INFLUENCIA Que permiten aprovechar Que impide aprovechar Que permiten contrarrestar Que minan

CATEGORIA Oportunidades Oportunidades Debilidades Fortalezas

Es procedimiento es el siguiente.

1.- Si se trata de trabajar el bloque de relaciones se listan verticalmente las fortalezas y horizontalmente las oportunidades.

Suponiendo que se tuvieran 6 fortalezas y 6 oportunidades, se construirá UNA MATRIZ DE 6 x 6.

2.- El llenado de la matriz se hace respondiendo a las siguientes preguntas.

En que medida la fortaleza A permite aprovechar la oportunidad A? Y así sucesivamente. Al finalizar, se tendría por ejemplo.

126

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

CUADRO DE PRIORIZACION SISTEMICA

O P O R T U N ID A D ES Q u e p e rm ite n a p ro ve ch a r.

F O R T A LE Z A S .

A .- E xiste ca p a cida d té cn ica p rofe sion a l B .- C o n o cim ie nto y d o m in io d e l á m b ito de tra b a jo .

C .- V a lo re s in stitu cio na le s co m pa rtid o s.

D .- A cce so a la ca p a cita ció n e sp e cia liza d a .

E .- M u e stra s d e ca p a cida d d e co o rd in a ció n in te rin stitu cion a l.

F .- C a p a cid ad de p la n ea m ie n to in stitu cio na l.

A

B

C

D

E

F

C re cim ie nto d e l in te rés por el d e sa rro llo d e m icro e m p res as

In te rés p o r la p ro b lem á tic a d e la m u je r

E xiste ncia de b io dive rsid a d g en é tica

In crem e nt o d e l flujo tu rístico

P o b lació n en situa ció n vu ln e ra bl e

F o n d os d ispo n ib les p a ra el re to rn o d e d e spla za d o s.

3

1

2

1

2

1

10

2

1

2

3

3

1

12

1

1

1

3

1

2

9

2

1

2

2

3

1

11

2

1

2

1

2

1

9

1

1

1

1

1

3

8

La priorización de las fortalezas en base a un criterio de influencia ( que permiten aprovechar) las oportunidades es:

127 Herramienta para la PROGNOSIS

TOTA L

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Primera prioridad

Segunda prioridad

Tercera prioridad

Conocimiento y Acceso a la Existe dominio del capacitación capacidad OPORTUNIDADES ámbito de especializada técnica QUE PERMITEN trabajo. profesional.

APROVECHAR FORTALEZAS. RESUMEN DE LA INFLUENCIA ENTRE VARIABLES.

I

Relación de influencia de variable.

Fortaleza: para aprovechar oportunidades

II

Am enazas: que agudizan Debilidades.

III

Debilidades: que im piden aprovechar O portunidades.

IV

Fortalezas: para contrarrestar debilidades.

V

Am enazas: que se oponen a O portunidades.

VI

Debilidades: que m inan Fortalezas.

128

1

2

3

Se cuenta con un potencial im portante en recursos profesionales y técnicos.

Ausencia de planes de desarrollo integral a nivel distrital, provincial , regional.

Escasez de personal técnico vinculado al saneam iento básico en m unicipios.

Estrategia de intervención integral ( obra, capacitación, educación sanitaria) diseño y validación.

M arco legal no se ajusta a la realidad rural.

Espacio de coordinación, intercam bio de experiencias y tom a de decisiones perm anente.

Existencia de program as con enfoques paternalistas.

Se cuenta con instrum entos y procedim ientos técnicos validados.

Capacidad orientada a ciertos actores del proyecto.

Lim itada capacidad institucional de algunas organizaciones interlocutoras.

Insuficiente capacidad institucional en el sector de saneam iento básico.

Sistem a de seguim iento y m onitoreo en proceso retrasado

Espacio de coordinación, intercam bio de experiencia y tom a de decisiones perm anentes.

Se cuenta con un potencial im portante en recursos profesionales y técnicos.

Insuficiente capacidad institucional en el saneam iento básico rural.

Participación lim itada de los beneficiarios en la tom a de decisiones.

Ausencia de planes de desarrollo integral a nivel distrital provincial, regional.

Débil integración del M IN SA en las acciones de saneam iento básico.

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

CUADRO DE INTERRELACION DE LOS ELEMENTOS DEL FODA. CUADRO DE INTERRELACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES CON LAS OPORTUNIDADES.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Marco legal favorable al desarrollo empresarial.

1

1

Conciencia tributaria baja y mentalidad de subsidio.

Municipalidad a favor de la participación ciudadana y la competitividad

EJE ESTRATÉGICO:

2

3

4

5

1

2 3 4 5 6 7

129

Herramienta para la PROGNOSIS

2

3

4

5

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

CUADRO DE INTERRELACIÓN DE LAS DEBILIDADES CON LAS AMENAZAS.

D E B IL ID AD E S

A M E N AZ A S

D E B IL ID AD E S Q U E IN C ID E N E N AM E N AZ AS 1 2 3 4 5

Conciencia tributaria baja y mentalidad de subsidio.

E JE E S T R AT É G IC O :

1

2 3 4

P olíticas centralistas contra el gobierno local.

D esatres naturales y ecológicos.

5 6 7 8

130

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

131 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

EL OBJETIVO ¿Qué es un objetivo?

Un objetivo es la intención de lograr un resultado.

Plantear un objetivo es definir el resultado que deseo lograr.

Esta definición debe ser congruente, quiere decir, sin ambigüedad con precisión.

¿Qué representa gráficamente un objetivo?

Un objetivo toma la forma virtual de un círculo, como los que sirven para hacer tiro al blanco.

Para dibujar un círculo necesito trazar una circunferencia.

132 Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Dos caras de un mismo objetivo: deseo y resultado

El objetivo es un deseo que se proyecta. Esto quiere decir que cuando definimos objetivos sólo pensamos en el futuro.

Sería incoherente pensar en objetivos para el pasado.

La otra cara del objetivo es el resultado. Nuestros objetivos hoy podemos imaginarlos como resultados ya logrados mañana. Este artificio nos ayuda a definirlos porque nos permite, por ejemplo, percibir la diferencia el enunciado "construir una casa" y el enunciado "casa habitada". Ambos enunciados nos proyectan hacia el futuro. Pero construir es un verbo en modo infinitivo. Tiende al infinito. Es una expresión que indica permanencia. Siempre es bueno y necesario construir y nadie se opondrá a la idea. Pero... ¿hasta cuándo?. En cambio, "casa habitada" no sólo expresa el efecto sino además el impacto (personas viviendo allí con contrato de alquiler o venta). Denota un hecho consumado.

?

n objetivo

ponen u entos com

¿Qué elem

Los elementos son: sujeto, verbo, y predicado.

Sujeto Es la persona u objeto hacia donde va dirigida nuestra puntería estratégica, es decir, el destino de nuestro pensamiento y acción.

Se identifica respondiendo a los interrogantes siguientes: ¿Quién?¿Para quién?, ¿Con quién?, ¿Cuál?.

Varia según su grado de abstracción - concreción y de generalidad especificación.

No es lo mismo decir, por ejemplo, "el pueblo" o "la población" que "familias de la calle 7".

Verbo Expresa el carácter del resultado que deseo lograr. ØSe identifica respondiendo a los interrogantes ¿Qué? o ¿Para qué? ØUn verbo en infinitivo significa abrir un proceso o un procedimiento, no concluirlo. Por ejemplo comer, no es Io mismo que comido. ØPara ver claramente el objetivo completo, como una circunferencia, es conveniente utilizar el verbo en tiempo pasado, como si se tratara de un hecho consumado.

133

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Predicado Expresa las condiciones en que espero lograr el objetivo, es decir: Tiempo ØEl plazo en que espero lograrlo. ØSe identifica respondiendo al interrogante ¿cuándo? . ØEl plazo debe ser una variable dependiente de lo qué queremos lograr pero, generalmente en la práctica es al revés. Es decir, lo que queremos lograrse vuelve una variable del tiempo disponible.

Magnitud ØSe identifica respondiendo al interrogante ¿cuánto? ØExpresa magnitudes.

Lugar ØExpresa ubicación, alcance. ØSe expresa respondiendo al interrogante ¿Dónde?

Los interrogantes ¿Cómo? Y ¿Porqué? no expresan directamente elementos de un objetivo. El ¿Porqué? Expresa la sustentación, mientras que el ¿Cómo? Nos sirve para declina un objetivo en otro más específico y concreto, subordinado como condición previa, formando una secuencia.

Diámetro de un objetivo Un objetivo posee un diámetro cuya extensión es: efecto + impacto.

El diámetro de un objetivo representa la amplitud y, por consiguiente, la complejidad del impacto buscado.

El siguiente gráfico muestra tres objetivos con diferentes diámetros: I, II y III.

134

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

EJEMPLOS

El objetivo I es "mujeres han aprendido a pescar". El efecto inmediato es "haber aprendido a pescar" y ¿cuál es el impacto?. Este objetivo apunta a lograr nuevas destrezas para las mujeres. No hay declaración de intenciones sobre lo que deseamos que hagan las mujeres después de aprender a pescar.

El objetivo de diámetro II contiene intenciones más ambiciosas. En este caso, además del efecto aprendizaje de nuevas destrezas, se declara el deseo de obtener que las mujeres adquieran la costumbre de ir a pescar los fines de semana. Esta nueva conducta es el impacto deseado que se añade al efecto señalado.

135

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

El objetivo de diámetro III es aún más ambicioso que el de diámetro II. El impacto buscado comprende ahora algo más que haber aprendido a pescar y de ir los fines de semana a pescar. Este adicional consiste en haber adquirido la costumbre de preparar el pescado que obtienen, para alimentar a su familia.

ENTONCES:

La diferencia de "amplitud" entre objetivos depende de los impactos deseados. El objetivo de diámetro 1, deja en la ambigüedad lo que harán las mujeres con sus nuevas destrezas. El objetivo de diámetro II manifiesta explícitamente que, además de aprender, se busca una práctica complementaria pero no un destino específico para el pescado. El objetivo de diámetro III define la intención de mejorar expresamente la calidad de nutrición de la familia.

En consecuencia, cuando redactamos o construimos un objetivo es necesario buscar el tamaño de diámetro que mejor se ajusta a los impactos que queremos lograr. Es como buscar la talla de una prenda. Los objetivos tienen tallas diferentes y necesitamos que esa talla calce con nuestras expectativas y la realidad.

Ordenar objetivos

Los objetivos se ordenan entre sí formando una matriz. Uno de ellos ocupará el primer lugar en orden de importancia y urgencia respecto de todo lo que pueda desear en un periodo determinado.

136

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

¿De qué depende cumplir un objetivo?

os de procesos: gestión y Un resultado depende de dos tip gestación. permite hacer uso de mi El primer proceso, gestión, me cir. de mis atribuciones, propia capacidad de decidir, es de facultades, funciones o recursos. añade valor al resultado El segundo proceso, gestación, s que escapan de mi inicial (efecto) nuevos elemento capacidad de control directo. , mi capacidad de gestión En mi objetivo de ganarme la tinka mero de lotería. El resto lo llega sólo hasta la compra del nú dejamos en manos del azar.

ganar la bjetivo es

tinka".

“Mi o

tomo parte del e u q r ti n e s y a positivo o mero de loterí Comprar un nú fecto. El impacto puede ser l e concurso es e gane o pierda. n ú g e s , o v ti a g roporción con ne p la e d e d n e p e n un objetivo d y gestión. No n ió c ta s e g La confianza e s o os los proces cticamente que combinam nfianza un objetivo que prá co genera mucha ar. depende del az la n boleto de u r ra p m o c es "Mi objetivo tinka" ido con el d n fu n o c a tr n e ncu el efecto se e or comprar". p o r s ra a p c m o te s "c e s o n E em Es todavía o. Como si dijés d . a te e n s e e d ru g to n c o a c p im nte es explícitame cto buscado? a p im l e rá e s El impacto no l uá los demás. ¿C uiándoselo? ¿Demostrar a ambiguo para ersona obseq p a tr circunferencia o la a , r o s a a d c te s e ¿Agra n elo hacerlo?. E nte) y queda un margen de terceros que su errado totalme (c ta le p m o c tá s no e apoyamos el dudas. e u q n e to n u p ormalmente el nferencia de El efecto es, n ar y reconocer nuestra circu az compás para tr impacto.

137

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

EFICIENCIA DE UN OBJETIVO

o. ción entre efecto e impact la re a un a es pr ex o tiv je del Todo ob proporción entre el costo la ir ed m os m de po e qu Es decir o. efecto y el valor del impact e el impacto mediato. El qu s ra nt ie m , to ia ed m in El efecto es el momento de realizar la en si ca e rs ica rif ve e ed primero pu se puede ver luego de un o nd gu se lo e qu s ra nt ie ión, acción, m tiendo: impacto es gestac pi Re n. ió ac ur ad m de o proces stión. mientras que efecto es ge determinado impacto, y un de on sp rre co le to A todo efec y impacto sin efecto y no ha no e qu cir de e er ui Q . viceversa impactos. hay efecto que no genere a para que el objetivo et pl m co r ta es be de cia La circunferen cir, el objetivo debe ser de Es . e) nt ue gr on (c sea preciso enguante o creciente. m to ar cu en no , na lle como la luna . e un blanco claro, no difuso Usted debe disparar sobr

citar", como a p a c " s e o . tiv que mi obje cionando sólo el efecto , lo p m je e r Al decir, po nte se hace, estoy men o expresa límites. Me n e tradicionalm emicircunferencia que errar y dibujar una c as a, como, Es decir, un tos adicionales para d a it m li e d nte en , debidame más del efecto. Para faltan elem ta le p m o c cia ade demás de circunferen el impacto, a r , a o n it c io c a n p e a c ,m é por ejemplo a mencionar para qu rí a arán. ello, necesit nes y en qué se capacit ié señalar a qu

Si, en cambio, digo que mi objetivo es "mujeres vendiendo sus productos" he logrado que la circunferencia se complete. En otras palabras, he logrado un objetivo más congruente que el primero. ¿Por qué más congruente? Sencillamente porque una sola palabra, un verbo en infinitivo, ha sido sustituido por una frase con una idea más completa, que describe un impacto que puedo verificar. Capacitar, a secas, puede conducir a un efecto sin impactos, en la medida que la prioridad o el foco de atención de las destinataria s (pacientes o clientes) haya sido permanentemente otro.

138

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

De modo que " a quiénes capacitar" y en "qué capacitar" son como el diámetro del objetivo. Representan la ambición que debe guardar proporción con el impacto que deseo lograr. Si me propongo capacitar 10.000 mujeres, para lograr sólo 20 que venden sus productos en el mercado, es altamente probable que el impacto haya costado demasiado en términos de efecto.

Existe, por lo tanto, una relación óptima entre efecto e impacto.

La relación entre impacto y efecto expresa la eficiencia del pensamiento estratégico.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Los Objetivos Estratégicos son aquellas situaciones que la ciudad, sus empresas, Instituciones y ciudadanos deben alcanzar para cumplir con sus objetivos de largo plazo o proteger intereses importantes para su futuro.

El logro de un Objetivo Estratégico debe significar un salto cualitativo en el avance de la visión, en el desarrollo, etc.

Como se formula los Objetivos Estratégicos

§ Los Objetivos Estratégicos deben formularse en torno a los Ejes de Desarrollo, se debe tener uno, o máximo dos, para cada uno de los Ejes del Desarrollo.

Los horizontes temporales de los Objetivos Estratégicos § son, por lo general, de 5 ó 3 años, según la capacidad real de prognosis del grupo que lo está formulando.

Los Objetivos Estratégicos deben formularse como § presente, como si se estuviera en el futuro describiendo una situación que está ocurriendo en esos momentos.

Los Objetivos Estratégicos deben reflejar claramente § que se está avanzando hacia la Visión Futura o Imagen Objetivo de la ciudad.

139

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

Presente

Concepción: del futuro al presente

Objetivos Operativos

Objetivos Estratégicos

Visión

Realización: del presente al futuro

Criterios para su formulación.

1.- Los objetivos deben aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. En ese sentido y en lo posible no deben ser confundidos con los medios o actividades.

2.- debe aspirarse a cumplirlos en un determinado periodo de tiempo (1 a 5 años). Culminado dicho periodo podemos evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto) con información complementaria.

3.- Utilizar en su redacción un lenguaje claro y sencillo para que sean entendidos por todo el personal.

4.- Su formulación debe ser producto de la participación de todas las personas que trabajan en la organización.

5.-No fusionar varios objetivos en uno. Plantear un solo cambio a fin de facilitar su posterior evaluación.

140

Herramienta para la PROGNOSIS

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS En la etapa del análisis FODA, se definió la matriz en la cual debemos de seleccionar las principales fortalezas, debilidades, del interno y las oportunidades y amenazas del entorno, concluida esa fase debemos de priorizar.

DINÁMICA DE LA MATRIZ

Luego de identificar las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se procede a vincular la información desde el interno hacia el entorno, tal · como se aprecia:

INTERNO

ENTORNO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1 : Se cuenta con cuatro manaules de capacitacion y aprendizaje para tecnicos.

F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de las ONGs miembros del CAME para que realicen un adecuado acompañamiento tecnico.

O:1 Posibilidad y autonomia de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos.

O2: La poblacion rural demanda acompañamiento y apoyo metodlogico para

AMENAZAS

DEBILIDADES D5: Las ONGs miembros del CAME priorizan sus actividades particulares más que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo.

D/: Las Ongs miembros del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal, ni recursos fisicos.

D8: CAME sólo cuenta con una fuente financiera y no ha sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace 10 años.

141

A1: Politica centralista del Estado debilita a las instituciones autonomas y locales.

A2: Las Ongs que quieren ser miembros del CAME consideran pertener a ella les será útil para buscar financiamiento más que para intercambiar experiencias.

A3: Las organizaciones de base y alcaldes no disponen de más de 2 dias para los

talleres de planeacion.

Herramienta para la PROGNOSIS

Estrategicos

mejorar su trabajo.

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina LA MATRIZ FODA Y LAS PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR LA VINCULACIÓN Y ELABORAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

142

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

En que medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta?

ATACAR

En que medida esta fortaleza nos permite defendernos frente al tal amenaza.

DEFENDER

DEBILIDADES

En que medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad.

MOVILIZAR

En que medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza.

REFORZAR.

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ESTRATEGIA

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El concepto de Estrategia.

Para Henry Mintzberg: “la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. … la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.”

·

Para Von Newman, matemático que desarrolló la teoría del juego: La estrategia “especifica las elecciones que (el jugador) hará en cada situación posible”.

Según el mismo Mintzberg: algunos autores alemanes definen la estrategia como: Un concepto, como una visión intuitiva de cómo funciona el mundo y de las formas de tener éxito en él. Son abstracciones compartidas que posibilitan decisiones adecuadas para el logro de los objetivos.

Idea y realidad.

La estrategia es la forma de transformar la realidad presente en un futuro deseado.

La estrategia es un puente entre dos elementos básicos: §

Una idea de futuro que se desea hacer realidad, un objetivo que se quiere alcanzar.

§

Una realidad cuya dinámica se desea cambiar y reorientar hacia la idea.

La estrategia es la forma por la cual las acciones humanas logran efectividad respecto a sus propósitos.

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Las Estrategias, cómo concebirlas Las Estrategias se desarrollan a recogiendo las experiencias anteriores de éxito y fracasos y creando nuevos conceptos y nuevas formas de hacer las cosas.

Según Henry Mintzberg: “la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. …la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.”

El propósito particular de ese patrón en el flujo de acciones es diversificar las posibilidades y aumentar las probabilidades de éxito y simultáneamente reducir las de derrota y o fracaso.

Las estrategias son el resultado del conocimiento adquirido sobre los éxitos y fracasos anteriores, propios y ajenos, del uso de la imaginación para visualizar el futuro y de la creatividad para concebir una propuesta de acción para las nuevas situaciones.

Las estrategias de un Plan se expresan como es el proceso básico que se propone desarrollar, una combinación de dos elementos: ·

Las fases que caracterizarán la evolución de las acciones.

-

Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases.

· Las líneas de acción que se priorizarán en la intervención, y que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente.

-

Ello implica los recursos e instrumentos o armas que serán utilizados.

Ejemplos de estrategias para que la economía de una provincia del Norte del Perú se desarrolle sobre la base de la actividad de agroexportación: · Promoción de líneas de cultivo de agroexportación tipo mango, espárragos, con asistencia técnica y acceso a servicios de crédito. · Difusión de sistemas modernos cultivo y de riego tecnificado.

· Sistematización, premiación y difusión de las experiencias locales y externas más exitosas y de los sistemas modernos de cultivo y de gestión.

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·

Establecimiento de Alianzas Estrategias entre agricultores de punta con organizaciones de desarrollo y otras instituciones regionales.

·

Establecimiento de Alianzas Estrategias en los mercados globales.

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iNG. José Gabriel Vásquez Urbina MATRIZ PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESTRATEGIAS. Fondos de apoyo para los productores que están organizados.

Negociación con nuevos nichos de mercado de café especial.

Existe la posibilidad de ampliar la base productiva.

Oferta de otros productos por parte de los socios y socias.

Oportunidades

Amenazas

Trayectoria y reconocimiento de la organización en su principal mercado.

Diversificación geográfica.

Alta calificación del personal para la gestión técnica.

Motivación y seguridad organizativa

Fortalezas

Debilidades

Inestabilidad económica en el país.

Cambio climático que puede afectarla productividad y calidad del grano.

Aumento en el costo de los servicios operativos.

Demanda por volúmenes mayores por parte de los compradores.

Estrategia Ofensiva F-O

Estrategia Defensiva F-O

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Dependencia en un solo mercado.

Equipamiento insuficiente de los centros de acopio.

Limitadas relaciones con organizaciones de apoyo.

Recursos financieros propios y externos limitados y poco diversificados

Diversificar con nuevos productos hacia nuevos mercados

Mejorar la calidad del café y la promoción en el mercado actual

Estrategia Adaptativa D-O Desarrollar alianzas con empresas especializadas de café.

Estrategia de supervivencia F-O

Establecer alianzas locales con otras organizaciones para aumentar el volumen de producto

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Oportunidad

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

INTERNO

ENTORNO

Fortalezas Condiciones agroecológicas favorables para la crianza de cuyes.

Presencia de productores con voluntad e interés para la crianza y generación de ingresos a partir de la crianza de cuyes.

Oportunidades.

Crecimiento significativo de la demanda en el ámbito local regional y nacional.

Disponibilidad de áreas de crianza con potencial de siembra de cultivos forrajeros..

Existencia de un mercado con demanda insatisfecha..

Amenazas..

Experiencias valiosas en las zonas productivas.

Debilidades.

Bajos rendimientos en la producción.

Factores climáticos adversos que afectan la crianza del cuy por la presencia de enfermedades.

Organización en un nivel inicial de consolidación y poco articulados al mercado.

Factores climáticos adversos que afectan la crianza del cuy por la presencia de enfermedades.

Escasa disponibilidad de equipos e infraestructura productiva.

Limitado acceso a recursos financieros por parte de productores.

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PROGRAMAS , PROYECTOS Y SU APLICACIÓN DEL

F.O.D.A.

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Programa Lo importante en un programa es la secuencia. En la visión aún no tenemos definida la secuencia en que quisiéramos vencer los desafíos.

Simplemente están allí como un panorama que vemos con mayor o menor nitidez o con mayor o menor amplitud. Un programa se diferencia de la visión porque puede ser distribuido en el tiempo. Sus elementos son más bien ideas que conceptos.

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Los programas pueden ser más abiertos o cerrados. Ello dependerá de la forma en que acometemos la gestión de nuestros desafíos. Un programa anual será menos detallista que un programa para un solo día.

Es cuestión de "ángulo y distancia".

PROYECTO Es un emprendimiento planeado y diseñado para alcanzar ciertos objetivos de acuerdo con un cierto presupuesto y periodo de tiempo dados ( usualmente 2- 3 años)

BÁSICAMENTE EN LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DEBEMOS RESPONDER A LAS SIGUIENTES INTERROGANTES.

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INTERROGANTES ¿ Qué? ¿ Por qué? ¿ Para qué? ¿ Cuánto? ¿ Dónde? ¿ Cómo? ¿ Cuándo? ¿ Quiénes? ¿ Con qué? ¿ Qué costo?

SECUENCIA DE INFORMACIÓN Naturaleza Justificación / fundamentación Objetivos Metas Localización Metodología Ubicación en el tiempo Recursos humanos Recursos materiales Presupuesto

CUADRO DE INTERRELACIÓN DE EJES, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, PROGRAMA, PROYECTO.

PROGRAMA: EJE ESTRATÉGICO

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PROYECTOS

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ESPACIO TEMPORAL