w FORTALEZAS

LAS FORTALEZASson las principales ventajas ( comparativas), capacidades y recursos, en los cuales la organización se puede apoyar para llegar a concretar la visión.

Fortaleza es toda cualidad esencial que por su carácter superior o exclusivo permite alcanzar una posición de ventaja. Por ejemplo, un medio exclusivo de defensa o ataque, un dato o una destreza que nadie posee en igual proporción. Las fortalezas permiten resistir ante amenazas reales o potenciales. Una prueba favorable a la inocencia del acusado es una fortaleza que neutraliza la acusación. Si alguna cualidad no llega a neutralizar amenaza alguna ¿Qué sentido tiene llamarla fortaleza?.

Las fortalezas no sólo son diferencias cuantitativas favorables. Las fortalezas son opuestas a las debilidades. En un determinado contexto y respecto de un mismo propósito, sería contradictorio que un mismo hecho sea fortaleza y debilidad a la vez. Ante una acusación concreta, una prueba favorable no podría ser a la vez fortaleza y debilidad, salvo que cambiemos el tenor de la acusación o el contexto de la sospecha.

Las fortalezas se construyen. Cuanto más numerosas sean las amenazas que una fortaleza puede neutralizar será mejor ponderada como fortaleza clave que debemos mantener y cultivar. Las fortalezas son también relativas. Cien kilos de peso es una fortaleza para practicar rugby, pero una debilidad para ser jockey. Los valores son fortalezas absolutas para quienes los asumen éticamente.

No obstante, la honorabilidad es una debilidad para ser considerado un miembro confiable de la mafia. Esta honorabilidad podría resquebrajar ·la unidad en honorabilidad que debe oper es para muchos ar e una l conjunt fortaleza o. En este caso, absoluta mientras la que para otros resulta una absoluta debilidad

Las fortalezas se edifican, se construyen.

NOTA: para el facilitador.

Si el inductor trabaja con matrices de conceptos, ayudará a los participantes a relacionar las palabras claves utilizadas en el lenguaje estratégico. No las entenderá de una manera simplista o como casilleros inconexos. La fortaleza suele ser entendida, en la práctica, como aquello que me basta y sobra. Del mismo modo que la debilidad no es carencia, la fortaleza no es sólo exceso. Si tuvieras que escoger entre estas tres fortalezas ¿Qué preferirías? ¿Prestigio, Poder o Fortuna?. Podría ser, por ejemplo ¿Salud, Dinero o Amor?. Estas preguntas tienen la ventaja de hacer reconocer las fortalezas como algo relativo, estructural y complejo. Las fortalezas son dinámicas, se cultivan y desarrollan. Las fortalezas se profesan, y esto es una facultad del sujeto para cuyo uso no puede ser suplantado. Las fortalezas se condicionan y alimentan mutuamente, es decir, forman un sistema. Casi es imposible que una fortaleza sea tal por estar aislada.

Este casó muestra claramente como el trabajo con herramientas para pensar es más fructífero si la reflexión individual, la interacción y la sistematización van acompañadas de cuadros sinópticos que ayudan a abrir en los participantes el panorama conceptual, en vez de encasillarlo. Inclusive, será muy útil que el inductor ayude a que las categorías conceptuales utilizadas en el pensamiento proactivo y estratégico se relacionen también con palabras de uso cotidiano. De esta forma será más clara la idea de que el pensamiento busca permanentemente estrategias aunque, sean consideradas caseras, artesanales o empíricas.

En la medida en que la economía del conocimiento y las teorías del planeamiento estratégico han venido avanzando, se han desarrollado muchos enfoques de análisis y de clasificación de las fortalezas.

Los autores han creado muchos c o n c e p t o s y m u c h a s definiciones de las fortalezas en sus diversas formas: recursos, activos, activos estratégicos, activos invisibles, competencias centrales, capital, capital intelectual, capacidades, meta- capacidades, etc.

Las fortalezas se pueden clasificar en tres grupos.

1.- Los recursos. 2.- Las capacidades 3.- Las alianzas.

Qué más son las Fortalezas

Las Fortalezas son también aquellas características inherentes de su ambiente interno y / o desarrolladas por una ciudad, sus empresas, instituciones, ciudadanos que son útiles para lograr sus Objetivos o aprovechar las Oportunidades.

· Las perspectivas del futuro (Objetivos, Oportunidades, etc.) determinan si una característica es Fortaleza o es Debilidad. · En la identificación de una fortaleza o debilidad no interesa la utilidad pasada de ese factor, interesa su utilidad futura. · El diagnóstico interno se orienta a identificar con qué cuenta la ciudad para afrontar el futuro. · La importancia de una Fortaleza está determinada por su correspondencia o no con los Factores Clave de las

Oportunidades de mayor potencial. La importancia de una

Debilidad está con relación a las amenazas a que expone la ciudad.

· 25 mil ha de tierras de primera calidad, aptas para cultivo de frutales y la horticultura. · Empresas y agricultores con experiencia en frutales de agro exportación, aproximadamente 1,000 ha de cultivos de mango en etapa de producción inicial. · Potencial acuífero subterráneo de poca profundidad, de 20 a 30 metros de perforación. · Dinamismo y espíritu de concertación de los líderes y las Instituciones Locales. · Acceso fácil a Puertos, Vías, Aeropuertos y Mercados cercanos. · La calidad y aceptación de la artesanía (cerámica) producida localmente, especialmente de sus diseños.

Fortalezas Básicas y Fortalezas Desarrolladas.

Desde el punto de vista de su origen las Fortalezas pueden ser de dos tipos: Básicas y Desarrolladas.

· Las Fortalezas Básicas son aquellas que se originan en sus características naturales o que le son transferidas por actores externos: - Los recursos naturales como el suelo, el clima, los ríos, el paisaje, los yacimientos mineros, la ubicación geográfica, la cercanía a alguna vía o terminal de comunicación, etc. ·Las Fortalezas desarrolladas son aquellas que la propia ciudad ha creado en su esfuerzo de desarrollo: La competitividad de sus empresas, la calidad de sus instituciones, los valores y elementos de disciplina social, la especialización en ciertos cultivos, la calidad de los circuitos y servicios turísticos, los conglomerados de microempresas, las redes de relaciones sociales, etc.

En la nueva economía, abierta, globalizada y basada en el conocimiento, las Fortalezas Desarrolladas son las más importantes.

Donde encontrar las Fortalezas y Debilidades

Cultura.

· Los valores y costumbres de sus líderes, la población, sus empresas e instituciones. · La visión, conceptos, esquemas mentales, liderazgos y estrategias con que operan las empresas e instituciones en el cotidiano.

Capacidades y competitividad

· La cartera de productos y servicios que la ciudad logra colocar en los mercados regionales, nacional y/o global, su grado de competitividad (niveles de calidad alcanzados y estructura de costo de producción, transporte y comercialización). · Los equipos humanos y sistemas de trabajo y de gerencia de las empresas. Ÿ Los conglomerados de microempresas y su situación de competitividad.

Posicionamiento

· La imagen de sus servicios, productos y ambiente urbano hacia los mercados de mayor interés para la ciudad. · La red de relaciones, las conexiones que sus empresas, líderes y ciudadanos han montado hacia afuera.

· Las alianzas con otras ciudades, líderes, instituciones y empresas.

Recursos Naturales y Turísticos

· Los suelos, clima, fuentes de agua, precipitación pluvial, vegetación, pastos naturales y cultivados, reservas minerales, etc.

· El paisaje, patrimonio arqueológico, ecología, ríos, artes, tradiciones, etc.

Infraestructura de comunicaciones

· La red vial, servicios de transporte y medios de acceso a los mercados y a las demás ciudades con las cuales comparte roles complementarios.

El diagnóstico de las Fortalezas y Debilidades debe permitir tener una visión de la situación relativa de las empresas y productores locales en los mercados más importantes, es decir, conocer el grado de competitividad actual y sus perspectivas.

iNG. José Gabriel Vásquez Urbina Cómo describir las fortalezas.

En la medida en que la economía del conocimiento y las teorías de planeamiento estratégico han venido avanzando, se han desarrollado muchos enfoques de análisis y de clasificación de las fortalezas.

Los autores han creado muchos conceptos y muchas definiciones de las fortalezas en sus diversas formas: recursos, activos, activos estratégicos, activos invisibles, competencias, competencias centrales, capital, capital intelectual, capacidades, meta capacidades, etc.

En general los diversos autores han clasificado las fortalezas en dos grupos: las fortalezas que la organización tiene(marca, patentes, activos, etc) y las fortalezas que la organización opera (procesos, equipos con experiencia, métodos de aprendizaje), entre los recursos y las capacidades, entre los elementos de hardware y de sofware, entre los estoques y los flujos, entre los elementos visibles e invisibles, etc.

Las fortalezas se clasifican en tres grupos: 1.- Los recursos. 2.- Las capacidades. 3.- Las alianzas.

Necesitamos saber si al hacer el diagnostico hemos observado los aspectos más importantes de la realidad interna, y si lo hemos hecho con la inteligencia del futuro. Para ello es conveniente entender la forma en que las capacidades y las alianzas se relacionan al interior de la organización y como se relacionan con el entorno.

En el caso de las organizaciones y profesionales existen cuatro campos en los cuales analizar las capacidades: Ÿ El aprendizaje. Ÿ Los procesos. Ÿ El mercado.

Ÿ La visión estratégica.

Al explorar los campos donde encontrar el capital intelectual Thomas Stewart se refiere a tres áreas: Las personas (1), las estructuras o sistemas(2) y los clientes(3), ello es útil para mapear las diversas fortalezas de la organización, básicamente aquellas directamente ligadas a los recursos, siendo estas fortalezas:

La visión estratégica:

Es el grupo de capacidades que posibilitan la consistencia en la gestión del proceso estratégico, que, en medio de las variaciones de las circunstancias, le brinda una brújula a la gerencia.

Se llaman aprendizaje al grupo de capacidades que, en el tiempo, generan nuevas capacidades. Son las capacidades que dinamizan el cambio institucional, que marcan el ritmo de desaparecimiento de los viejos patrones y del surgimiento de la nueva institución.

Los procesos:

Son las capacidades que se plasman en los procesos y operaciones cotidianas y en la gestión de esas operaciones. Son el sustento de la rentabilidad y la competitividad actuales.

El mercado:

Son las capacidades directamente ligadas a los clientes. Es el capital de relaciones establecidas con ellos.

LA EVALUACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y LAS CARENCIAS.

Las personas y organizaciones trabajamos años consecutivos buscando construir un patrimonio que nos permita afrontar los desafíos con serenidad. Pero no es raro que nos vemos sorprendidos por la evolución de los acontecimientos, y que nos encontremos ante situaciones para los cuales no tenemos los medios requeridos para obtener desenlaces favorables.

Cómo saber si estamos acumulando las capacidades necesarias para el futuro o si el patrimonio construido en años se está erosionando y volviendose chatarra.

LOS PASOS SON LOS SIGUIENTES:

1.- Se realiza un diagnostico del estado de las fortalezas actuales y se caracteriza su grado de desarrollo(bajo, mediano, alto y liderazgo global) 2.- Se identifican las oportunidades del mercado de mayor interés y se investiga cuales son las capacidades requeridas para su aprovechamiento pleno, y se caracteriza el nivel de complejidad.(bajo, mediano, alto, y liderazgo global).

3. - Se comparan las fortalezas actuales y su grado de desarrollo con las capacidades requeridas, se establece a cuales requerimientos se atienden y en que grado. Y se establece los vacíos existentes. Esos vacíos o carencias deberán ser objeto de inversiones sin es que queremos aprovechar las oportunidades analizadas. 4.- Las fortalezas que posibilitan el aprovechamiento de las oportunidades de mayor potencial serán las más importantes para el futuro. A esas fortalezas algunos autores los llaman activos estratégicos.

Un análisis similar se puede realizar partiendo de la identificación y caracterización de las fortalezas existentes pero siguiendo una ruta distinta.

1.- Se identifican los productos y servicios (actuales y nuevos) que, potencialmente, pudrían ser elaborados con esas capacidades. 2. Se exploran las oportunidades de mercado que, potencialmente, podrian ser aprovechadas con ese portafolio de productos. 3.- Se investigan los requerimientos de capacidades necesarias para aprovechar las necesidades. 4.- Se evalúan las fortalezas actuales versus los requerimientos de las oportunidades, estableciendo correspondencias y desequilibrios. 5.- Se evalúan los requerimientos de inversión de cada una de las oportunidades identificadas y sobre esa base se caracteriza su accesibilidad. 6.- Se puede establecer así cuales capacidades tienen mayor importancia para el aprovechamiento de las oportunidades identificadas. 51

Se puede establecer un mapa de productos que los ubique en cuatro categorías:

Productos acuales. Productos potenciales.

Capacidades actuales. Productos actuales, elaborados con las tecnologias existentes. Productos latentes, elaborados con las tecnologias existentes.

Capacidades potenciales. Productos actuales, elaborados con nuevas tecnologias. Nuevos productos, que podrian ser elaborados con nuevas tecnologias.

También se puede construir una matriz de capacidades en la cual las columnas sean los requerimientos de las oportunidades y las filas sean las fortalezas actuales. Las celdas serán el diagnóstico de las fortalezas existentes respecto a las fortalezas requeridas (correspondencias y desequilibrios). Esa matriz posibilita tener una caracterización de las fortalezas y las carencias que sirve para tomar decisiones de ingreso o no hacia segmentos emergentes del mercado y de realización o no de inversiones en nuevas capacidades.

OPORTUNIDADES