Evaluación Centro de Ski Laguna del Maule

INFORME FINAL: “EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CENTRO INVERNAL EN LA REGIÓN DEL MAULE”

TALCA, MARZO 2021 1|Página

RESUMEN

En el presente informe se realizó un análisis de prefactibilidad económica sobre la implementación de un centro invernal en la región del Maule. Se presenta un análisis de mercado, donde se utiliza el análisis FODA y la metodología impulsada por Michael Porter.

Se estudia la demanda y se analiza el público objetivo al cual se deben proyectar los servicios ofrecidos.

El proyecto considera algunos aspectos del estudio técnico y datos históricos obtenidos del informe desarrollado por el Gobierno Regional del Maule, en colaboración con la Universidad de Talca y el Ministerio de Bienes Nacionales.

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ÍNDICE

Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 5 CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE MERCADO......................................................................... 7 Análisis FODA

13

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

16

Pronóstico de la Demanda

19

Estrategia

23

Deporte Invernal

25

CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DEL SERVICIO ................................................................ 44 Negocio Centro Invernal

44

Servicio Hotelería

44

Venta de alimentos y bebidas

45

Venta de propiedades

46

Venta de tickets (de temporada y diarios)

46

Escuela de esquí

48

Arriendo de equipos de esquí y snowboard

48

Juegos

48

Estacionamientos

49

Heliesquí

49

Temporada Estival

51

SPA

51

Descenso en Bicicleta

54

Navegación en kayak

56

Paintball

56

CAPÍTULO III: ESTUDIO TÉCNICO............................................................................... 58 Balance de Equipos

58

Balance obras físicas

59

Balance de Personas

60

Localización

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CAPÍTULO IV: INGRESOS Y COSTOS ........................................................................ 64 Costos Fijos

64

Costos variables

64

Calendario de Inversión

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CAPÍTULO V: PROYECTO INMOBILIARIO................................................................. 67 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN ECONÓMICA............................................................... 70 CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ........................................................... 73 CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE CONECTIVIDAD ......................................................... 75 CAPÍTULO VIII: CONCLUSIÓN .......................................................................................... 77 BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................... 79

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INTRODUCCIÓN En Chile, el turismo es una actividad transversal al desarrollo de cualquier comuna o región, puesto que nuestro país cuenta con un importante potencial de recursos naturales, culturales, que promueven constantemente su interés turístico, tanto a nivel nacional como internacional. Si bien, en el último tiempo, ha mermado la actividad turística en todo el mundo producto de la crisis sanitaria que vivimos actualmente, lo cierto es que, en tiempos habituales son más 5.722.928 los turistas que arriban anualmente al país.

En un reporte de la Subsecretaría de Turismo se expresa que parte de la estrategia para incrementar el turismo es la promoción internacional de Chile, esto apunta a la diversificación de mercados, con el objetivo de potenciar la llegada de turistas de más larga estadía y mayor gasto. Al respecto, la Subsecretaria de Turismo, Mónica Zalaquett, manifiesta lo siguiente “Destacamos el aumento que durante el 2019 experimentaron mercados estratégicos para Chile como España (+6.6%), China (+4,6%), Alemania (+2,7%), Inglaterra (+2,3%), Estados Unidos (+1,1%) y Canadá (+1,0%)”.

En este sentido, es importante considerar, que la demanda relacionada con los deportes de nieve, tanto nacional como extranjera en el año 2018 fue de 1.010.450 personas. Lo que posiciona a nuestro país como uno de los destinos preferidos por los amantes de la nieve y la adrenalina, ya que hacer deporte de nieve en Chile es sinónimo de deslizarse por las cumbres más altas del continente americano, con pistas a casi 4.000 metros de altitud. Por lo tanto, el turismo invernal se transforma en una oportunidad real de inversión y rentabilidad.

Debido a lo señalado precedentemente, es que en el presente informe se realizará una evaluación económica de la implementación de un Centro Invernal en la región del Maule, para ello, es preciso la identificación, medición y valoración sistemática de los insumos, el análisis de los datos recopilados sobre clientes, competidores y el mercado en el que busca desarrollarse. En concreto el objetivo de la evaluación es averiguar cuál es la viabilidad económica de la implementación de un nuevo servicio e identificar el mejor curso de acción, basado en la evidencia disponible.

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Por otro lado, es preciso mencionar que se presenta un estudio técnico y datos históricos obtenidos del informe desarrollado por el Gobierno Regional del Maule, en colaboración con la Universidad de Talca y el Ministerio de Bienes Nacionales. En este referido, debemos señalar la concordancia con algunos aspectos de ese estudio que, en este análisis, no ameritan discusión alguna. No obstante ello, existen otros aspectos que son abiertamente discutibles y, de los cuales, nos apartaremos para así encontrar el cauce adecuado a las necesidades del proyecto y, por ende, de la empresa ArchMotion.

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CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE MERCADO

En Chile el promedio anual de trabajadores de la industria turística el año 2013 fue de 293.755, equivalente a 3,8% de los empleos directos. la industria del turismo aporta de manera significativa en la generación de empleo, superando a industrias importantes, como la minera equivalente a 3,3%, o incluso quintuplicando a la industria pesquera (0,6%) (SERNATUR, 2014). El año 2017, la actividad turística represento el 3,4% del PIB considerando su aporte directo, mientras que pudiera llegar a ser de un 10,4% al considerar el aporte directo e indirecto de la economía nacional.

El país ha sido elegido tres años seguidos como el Mejor Destino de Turismo Aventura Mundial en 2016, 2017 y 2018, y, por quinto año consecutivo, en 2019, como el Mejor Destino de Turismo Aventura de Sudamérica, en los Word Travel Awards El presente estudio se realiza en base de un estudio de la demanda, un análisis FODA, a las cinco fuerzas de Porter, público objetivo, con el objeto de abarcar una especificidad técnica y del entorno, que arroje resultados lo más verosímiles posibles, para así, evidenciar a qué tendencias o debilidades nos enfrentamos y cuáles son los próximos pasos que debemos dar, sin riesgos y con mayor margen de beneficios.

No cabe duda que gracias a nuestra geografía natural y la presencia de la Cordillera de los Andes que bordea Chile de norte a sur, han permitido la creación de increíbles centros de esquí que lo hacen mundialmente reconocido, algunos sobre volcanes, otros entre bosques y la mayoría con vistas espectaculares.

En la Zona Central, que abarca a las regiones; V “Región de Valparaíso”, “Metropolitana”, VI “Región de O´Higgins y Colchagua” y la VII “Región del Maule”. Los lugares para esquiar son los siguientes: a) Portillo: Está ubicado en la Quinta Región a 149 kilómetros de Santiago, se encuentra a 2.860 metros sobre el nivel del mar, este centro invernal es uno de los más bellos, antiguos y famosos del país. Entre sus atributos cuenta con un novedoso sistema para crear nieve, la 7|Página

Laguna del Inca en su centro y canchas desde las cuales se han batido récord mundiales de kilómetro lanzado.

El centro está equipado con andariveles de arrastre, silla, y “va et vient” (andarivel especial que al estar emplazado en zonas de avalanchas, no cuentan con torres o pilonas en su extensión, sino solo una torre única en su base), a través de los cuales el deportista puede acceder a canchas con distintos grados de dificultad, salvando desniveles que van desde los 8 a los 680 metros y llegando a una altura máxima de 3.350 metros. El 24% del terreno esquiable está destinado a canchas cuyo grado de dificultad es “fácil”, un 33% “mediano” y el 43% restante “muy difícil”. Dentro de esta última categoría destaca la llamada Roca de Jack, pista donde se batió el récord mundial de kilómetro lanzado y cuya marca aún no ha sido superada.

Con la llamada “nieve polvo” en sus 23 canchas, este centro ofrece a sus visitantes otras alternativas del deporte blanco. El heliski y snowboard son ideales para el practicante que prefiere la adrenalina. Si no, la Laguna Inca se convierte en un excelente escenario para la práctica de una disciplina tan difícil como bella: el patinaje sobre hielo.

El centro no sólo ofrece magníficas canchas y un bello entorno natural para esquiar.

El Hotel Portillo pone a disposición del visitante una gran variedad de servicios tendientes a hacer más agradable y cómoda su estadía. b) Farellones y El Colorado: Estos centros invernales son un ejemplo típico de “la unión hace la fuerza”. Hablar de estas localidades de manera independiente sería restarle méritos a lo que unidas constituyen; un conjunto invernal que integra diversas formas de entretenimiento que van más allá de lo que cualquier centro de esquí ofrece.

Constituyen el conjunto invernal más cercano a la ciudad de Santiago, ya que sólo 40 kilómetros de camino pavimentado y asfaltado lo separan de la capital del país, haciéndolo uno de los destinos favoritos del esquiador local.

Cuenta con 19 andariveles, entre el tipo de telesillas y de arrastre, los deportistas pueden acceder a 22 canchas con “nieve polvo”, cuyos grados de dificultad van desde el “fácil” al “difícil”, y llegar a la cumbre del Cerro Colorado, a 3.333 metros de altura, para lanzarse vertiginosamente por sus laderas.

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Ambas localidades cuentan con una variada oferta hotelera, destacando el Apart Hotel Colorado y el Hotel Posada de Farellones, siendo este último uno de los primeros en instalarse en ese lugar. c) La Parva: Este complejo invernal, a 2.650 metros de altitud, domina desde lo alto a la ciudad de Santiago, distante a 50 kilómetros y muy cercano a los complejos de El Colorado y Farellones.

Posee 14 andariveles del tipo telesilla y arrastre, que cubren una superficie de 9.673 metros. Son 30 kilómetros de dominio esquiable distribuidos en 30 pistas de “nieve polvo”, cuyos grados de dificultad varían entre el “fácil” y “muy difícil”. Al igual que en otros centros, la práctica del snowboard y el heliski, se encuentran implementadas para los que disfrutan de estas modalidades.

En Villa La Parva se encuentran todos los servicios que los visitantes requieren; hospedajes, restaurantes, arriendo de equipos, escuela de esquí, bar, transporte, cafetería, discoteca, clínica y estacionamiento. d) Valle Nevado: Uniendo las superficies esquiables de Farellones, El Colorado, La Parva y Valle Nevado se constituye una de las mayores áreas para esquiar en Sudamérica, haciendo posible cambiar de canchas de un centro a otro, disponiendo para ello 102 pistas por el precio de un ticket.

Se ubica a 60 kilómetros de la ciudad de Santiago, es el centro invernal más joven de la zona central (inaugurado en 1988) y además el más grande del país. Posee una infraestructura y diversidad en servicios que no lo apocan ante ningún complejo del primer mundo.

A una altitud de 3.025 metros, este centro cuenta con 9 andariveles del tipo telesilla, arrastre y “baby lift”, que distribuyen a los esquiadores por las 27 pistas (31 kilómetros cuadrados de terreno esquiable) abarcando todos los grados de dificultad. Existen zonas destinadas, especialmente, para actividades más novedosas, como el heliski y helisurf.

También se puede pasear en motos de nieve y trineos tirados por perros; practicar

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parapente y alas deltas; y si te gusta el snowboard, el centro cuenta con un cañadón ideal para esta rama.

El complejo posee tres hoteles de lujo, siete restaurantes de comida internacional, centro comercial, bares, pub, discoteca, piscina temperada, transporte, gimnasio, entre otros servicios. e) Langunillas: El Centro de Esquí Lagunillas, recibe a los fanáticos del deporte y a los adoradores de la belleza y tranquilidad, en un ambiente familiar que otros centros no poseen. Cuenta con tres andariveles de arrastre y tres pistas; La Lola, Pancho y Novicios, de 1,000 y 350 metros de longitud. Aquí, se ubican los refugios de Digeder y CEAL, y es sede del Club Andino de Chile y Club Suizo.

Se encuentra a 60 kilómetros al noreste de Rancagua y el acceso está restringido sólo a los vehículos y horarios dispuestos por el centro. Está equipado con tres andariveles de arrastre y una telesilla para 8 pistas que tiene el centro. En él hay un refugio, restaurante, cafetería, arriendo de equipo, escuela de esquí, talles de reparaciones, patrullas y primeros auxilios. f) Chapa Verde: Ubicado en plena Cordillera de Los Andes, a 2.370 metros de altitud en promedio, a 56 km de Rancagua y a tan solo 45 minutos. Su altitud máxima alcanza los 3.100 m, y posee terrenos de 1.200 hectáreas para esquiar. Está ubicado en terrenos de Codelco Chile, División El Teniente, y bajo la administración del Club de Esquí Chapa Verde.

El centro de esquí cuenta con 20 pistas para realizar el deporte, entre las que existen diferentes declives que permiten realizar un descenso lento. Además, cuenta con cuatro andariveles (telesquís) de arrastre y una telesilla. Se puede practicar esquí y snowboarding.

La longitud de las pistas es de entre los 200 y los 1.400 metros. Dispone, además, de servicios como reparaciones de esquí, arriendo de equipos, restaurante, cafetería, alojamiento, escuela de esquí y primeros auxilios.

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En la Zona Sur, que abarca a las regiones; VIII “Región del Bío-Bío”, XIX “Región de la Araucanía”, XIV “Región de los Ríos” y la X “Región de los Lagos”. Aquí, destacan los siguientes centros invernales: a) Termas de Chillán: Cuenta con uno de los dominios esquiables más interesantes del cono Sur, además complementado con un SPA Termal, que lo ha hecho tanto o más famoso que sus canchas.

Situado a 480 kilómetros de Santiago, y a 82 kilómetros al este de Chillán, este centro cuenta con 10.000 hectáreas para esquiar, más de 28 pistas con “nieve polvo” y 9 andariveles del tipo telesilla y arrastre. Destacamos que uno de los andariveles recorre 2.500 metros, constituyéndose en el más largo de Sudamérica.

La altura máxima esquiable es de aproximadamente 2.700 metros y se puede practicar algunas variantes del esquí alpino (el clásico) tales como el nórdico y randonne.

Aestas nuevas actividades se suman las conocidas como el snowboard, heliski y circuitos para motos de nieve y trineos arrastrados por perros.

Este centro invernal ofrece, además, ascensiones al Volcán Chillán, caminatas, excursiones a caballo o en bicicleta y una gran oferta hotelera con el Gran Hotel Termas de Chillán y el Hotel Pirigallo. b) Antuco: Este centro debe su nombre al volcán que lo cobija en la Región del Bío-Bío, dentro de los límites del Parque Nacional Laguna del Laja. Ubicado a 89 kilómetros al este de Los Ángeles y a 1.400 metros de altitud, este pequeño centro está equipado con tres andariveles de arrastre. Existen refugios particulares, cafetería, bar, arriendo de equipo y clases de esquí. Es posible hospedarse en la sede del Club de Esquí de Los Ángeles. c) Las Araucarias: Este centro de esquí está ubicado en el Parque Nacional Conguillío, a 78 kilómetros al este de Temuco, capital regional de la Araucanía. Posee dos andariveles de arrastre y enclavado en un marco natural que no tiene comparación, este centro ofrece además servicio de cafetería, arriendo de equipos, clases de esquí y hospedaje en el refugio del centro. d) Villarrica-Pucón: 11 | P á g i n a

En las faldas del Volcán Villarrica a 125 kilómetros al sudeste de Temuco, en plena Araucanía, este centro de esquí se sitúa en una de las zonas turísticas más atractivas del país. Esto permite a los practicantes de esta disciplina, múltiples entretenimientos complementarios a esta actividad y que harían de su estadía en esta zona inolvidable. El centro está dentro de los límites del Parque Nacional Villarrica, desde sus laderas pueden observar cinco bellos lagos, posee acceso a aguas termales.

Es administrado por el Gran Hotel Pucón, este centro con 9 andariveles del tipo de silla y arrastre, que movilizan a los deportistas hacia canchas que abarcan todos los grados de dificultad, haciéndolo muy versátil para cualquier nivel de experiencia en este deporte.

El centro ofrece varios servicios destinados a hacer más placentera la estadía de los visitantes; cafetería, arriendo de equipos, estacionamientos, policlínico y clases de esquí. e) Antillanca: En las faldas del Volcán Casablanca, el centro de esquí Antillanca, dentro de los límites del Parque Nacional Puyehue, ha adquirido, merecidamente fama internacional gracias a sus excelentes canchas con “nieve polvo” y sus hermosas vistas panorámicas. Está ubicado a 98 kilómetros al sudeste de Osorno, a 1.050 metros de altitud. Posee cuatro andariveles de arrastre y uno de telesilla abarcando más de 10 pistas, de distintos grados de dificultad.

El centro cuenta con hospedaje, cafetería, restaurante, sauna, piscina temperada, gimnasio, sala de juegos y discoteca.

En la Zona Austral, abarca a la provincia de Palena de la X “Región de los Lagos”, toda la XI “Región de Aysén” y toda la XII “Región de Magallanes y Antártica Chilena” se encuentra: a) Cerro Fraile: En este centro invernal, a 1.600 metros de altitud, es posible la práctica del deporte blanco entre bosques de lenga, pino y ñirre, en una superficie de 577 herctáreas.

Ubicado a 29 kilómetros al sudeste de Coyahique, este centro está equipado con 2 andariveles de arrastre y 5 canchas con “nieve polvo”, con una longitud variable entre los 600 y 2.000 metros. El centro cuenta con servicios de primeros auxilios, cafetería, arriendo de equipos y taller de reparaciones.

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b) Cerro Mirador: Es el centro de esquí más austral del mundo, ubicado a 8 kilómetros al oeste de Punta Arenas, Región de Magallanes, y a 600 metros sobre el nivel del mar, Cerro Mirador posee dos andariveles y 11 canchas trazadas entre los árboles. En el centro se pueden arrendar equipos y existe una posta de primeros auxilios, una escuela de esquí y un restaurante.

Desde su altura se tiene una bella vista de la capital regional, del Estrecho de Magallanes y de Tierra del Fuego.

1. Análisis FODA 1.1 Fortalezas: •

Existen innumerables esfuerzos para crear en la imagen colectiva de los turistas una asociación entre Chile y los deportes de nieve. La marca Ski Chile junto a los centros Portillo, Valle Nevado, y Termas de Chillan, en colaboración con LAN y CPT, invierte en planes de marketing para promover Chile como país de nieve. Esta empresa es financiada en un 30% por SERNATUR (Servicio Nacional de Turismo).

•

No existe otro centro de esquí en la séptima región, por lo tanto, es posible absorber la demanda existente en esta región.

•

Al ser la única empresa que provee este servicio, tiene afinidad con eventuales colaboradores, proveedores y servicios complementarios que ofrecen sus servicios en la región.

1.2 Amenazas: •

El rubro requiere equipos e instrumentos de alto costo, además, se percibe un creciente aumento de precios en insumos básicos para el funcionamiento de los centros de esquí (petróleo, electricidad, etc.), lo que se traduce en un aumento de los precios.

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•

Una de las principales amenazas de este rubro, es la incertidumbre generada por las condiciones climáticas. El cambio climático provoca una menor cantidad de nieve y falta de agua (IPCC, 2014). Par graficar este aspecto, en la Ilustración 1“Anomalía de la temperatura (en °C) relativa al periodo 1861-1990”, se puede apreciar el notable aumento de la temperatura según los promedios anuales.

ILUSTRACIÓN 1: ANOMALÍA DE LA TEMPERATURA (EN °C) RELATIVA AL PERIODO 1861-1990.

Fuente: IPCC, 2014

1.3 Oportunidades: •

Es posible determinar nuevos segmentos de mercado, los que están pasando desapercibidos, sin ser contemplados al momento de generar estrategias comerciales.

•

La demanda es altamente influenciable por los medios de comunicación y difusión, esto puede traducirse en una oportunidad para generar alianzas estratégicas con otras organizaciones.

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•

La cantidad de personas que practican deportes de nieve aumenta cada temporada, según ACESKI (Asociación de Centro de Ski en Chile) la variación entre las temporadas 2015 a 2016 y 2016 a 2017 presentaron un incremento del 11%, y la variación del año 2017 al 2018 fue de un 1%, equivalente a 7.181 personas en el rubro. En la Ilustración 2: Demanda invernal anual y su incremento porcentual se puede apreciar en columnas la demanda anual, y con una línea roja el incremento porcentual año a año.

ILUSTRACIÓN 2: DEMANDA INVERNAL ANUAL Y SU INCREMENTO PORCENTUAL.

Título del gráfico 1.200.000

12

1.000.000

10

800.000

8

600.000

6

400.000

4

200.000

2

0

0 2015

2016

Público Anual

2017

2018

Porcentaje Variación anual

Fuente: Elaboración propia

1.4 Debilidades:

•

La percepción de los deportes de nieve en Chile es que están reservados para la elite, por tanto, para los demás segmentos de la población resultan inalcanzables por sus altos costos. Esta es una debilidad, ya que a priori no permite captar nuevos mercados que podrían resultar rentables para la empresa.

15 | P á g i n a

•

Existe una falta de información sobre el comportamiento del mercado en el tiempo.

•

Gran exigencia de capital para realizar el inicio del rubro.

•

Necesidad de infraestructura básica para lograr un desarrollo sustentable en el tiempo. Resulta imperiosa la construcción de lo esencial, ya sea; la infraestructura básica, los baños, estacionamientos, por mencionar algunos.

2. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

2.1 Amenaza nuevos competidores: Las barreras para nuevos participantes en este mercado son bastante difíciles de franquear, es por esto, que es un mercado donde rara vez llegan competidores con recursos innovadores, nuevas estrategias de mercado, o con la capacidad de apoderarse de una porción del segmento de mercado.

Se requiere una gran inversión de capital, ya que el costo de instalar un andarivel asciende aproximadamente a 350 millones de pesos por km construido. Los altos requerimientos de capital crean barreras de entrada. En este mercado, son importantes las economías de escala, ya que, al tener la infraestructura en funcionamiento, mientras más tickets se vendan, más ingresos tendrá la empresa, sin incrementar significativamente los costos, esto genera barreras de entrada a los nuevos competidores. En conclusión, existen importantes barreras de entrada en el negocio de los centros de esquí.

2.2 Rivalidad entre competidores:

En este rubro existen altos costos fijos, no existe gran cantidad de competidores, existen importantes barreras para salir del negocio, lo que hace más competitiva la rivalidad. Los centros de esquí en la capital apuntan a diferentes grupos objetivos. No obstante ello, al 16 | P á g i n a

comparar los centros de esquí regionales, tienen gran similitud en su público objetivo, compitiendo por el mismo segmento de mercado. Es posible concluir que la rivalidad entre competidores es alta.

2.3 Poder de Negociación de los clientes:

Las personas que utilizan centros de esquí tienen la intención de pagar un precio alto por practicar deportes de nieve. Al desarrollar este tipo de actividades se debe tener en cuenta los costos de transporte, los implementos, los tickets, la comida, entre otros. Los clientes tienen un poder de negociación bajo en este mercado.

2.4 Poder de negociación de los proveedores:

Los proveedores de los centros de esquí se pueden dividir en 3 partes, el sector correspondiente a las canchas y esquí, la construcción inmobiliaria y los servicios básicos; •

Canchas de esquí: Es fundamental el servicio que entregan las empresas encargadas de instalar y mantener los andariveles, de la misma forma que las empresas encargadas de fabricar y mantener las maquinas pisa nieve. En Chile, existen pocas empresas que ofrecen este servicio, los grandes centros cuentan con empresas extranjeras que acaparan el negocio de instalar y mantener andariveles, en este sentido, las empresas invernales chilenas son pequeñas en comparación al resto de los clientes, por lo que el poder de negociación de la empresa es muy bajo.

•

Inmobiliaria: En el país existen múltiples empresas a las cuales se puede recurrir para la edificación de hoteles, casas o edificios de departamento. Un centro de esquí representa un cliente importante, por lo que su poder de negociación es alto con respecto a las empresas inmobiliarias. Es importante gestionar la logística con proveedores de alimentos y bebidas, este es un rubro estacional, marcado por la naturaleza del deporte invernal, además de la distancia a la que se encuentra de las 17 | P á g i n a

grandes ciudades, estas características le dan un poder de negociación medio en relación con proveedores de alimentos y bebidas.

•

Servicios Básicos: Este rubro es complicado para los centros de esquí, debido a su lejanía con las ciudades, se debe construir infraestructura que soporte los servicios ofrecidos por la empresa, con relación a los servicios básicos. El poder de negociación de las empresas proveedoras de servicios básico es alto.

2.5 Amenazas de productos sustitutos:

Los clientes de este rubro son adeptos a la adrenalina, podrían realizar otro tipo de deporte extremo, que genere esta hormona, sin embargo, la fidelidad de los clientes de deportes invernales es bastante alta. La cantidad de clientes de los centros invernales sube año a año. Esto hace que la amenaza de productos sustitutos sea baja.

Por otro lado, respecto a la adquisición de departamentos o cabañas en la montaña, un producto sustituto son propiedades en la playa o campo, éstas suelen ser prioritarias frente a la casa en la montaña. Analizando tal situación, la amenaza de productos sustitutos en este mercado es media-baja.

2.6 Conclusión: Mediante el estudio del análisis FODA y de las cinco fuerzas de Porter, es posible adoptar estrategias genéricas, la empresa podría optar por el liderazgo en costos totales, manteniendo los costos más bajos frente a los competidores, alcanzando un alto volumen de ventas, sin embrago, en la región no existe una demanda lo suficientemente grande para poder llevar a cabo esta estrategia, sin mencionar que los costos fijos son muy grandes en comparación a los costos variables y esta estrategia requiere una alta participación de mercado o poseer economías de escala, estos factores son importantes al concluir que no es la estrategia correcta a implementar, debido a que es una empresa nueva y no posee 18 | P á g i n a

ninguna de las condiciones para adoptar esta metodología. Otra posibilidad es adoptar la estrategia de enfoque, sin embargo, apuntar solo a un público objetivo podría ser riesgoso, perdiendo futuras oportunidades para alcanzar nuevos segmentos de mercado. Debido a estos motivos, se sugiere utilizar una estrategia de diferenciación, se debe tener claro las necesidades del cliente, sus expectativas y decisiones de compra, para hacer énfasis en entregar un valor agregado junto al servicio ofertado. Existen formas de llevar a cabo esta estrategia, por ejemplo, planes de fidelización y potenciar el valor de la marca.

3. Pronóstico de la Demanda

La demanda fue determinada según el mercado existente en Chile, según antecedentes de FEDETUR (Federación de Empresas de Turismo de Chile) el mercado de los centros invernales se concentra fuertemente en el segmento ABC1 de la población con penetración en el estrato C2. Del total de estos segmentos, un 24% de estas personas practican deportes invernales.

Se estudió la distribución socioeconómica del país, utilizando la población total, según datos del INE (Instituto Nacional de Estadísticas) de 2019. Las personas pertenecientes a los estratos AB, C1A y C1B poseen un sueldo superior a $1.986.000, lo que las sitúa en el posible público objetivo del centro invernal.

ILUSTRACIÓN 3: ESTRATOS SOCIOECONÓMICOS CHILE.

Fuente: Elaboración propia

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Ya que nos interesa saber la cantidad de posibles clientes que se encuentran en la séptima región, las regiones aledañas, y la Región Metropolitana, se realizó la distribución socioeconómica de la población según tramos segmentados por la Asociación Nacional de Chile (ANAC), en conjunto con la Asociación de Investigadores de Mercado (AIM), este método subdivide al grupo ABC1 en tres: AB, C1A Y C1B, considerando sueldos, nivel educacional, ocupación, sistema de salud, tarjeta de crédito, vehículo, teléfono móvil, entre otros servicios básicos como el internet o la TV cable.

Sobre la cantidad total de personas que habitan en la sexta, séptima y octava región, se divide la cantidad de personas según el criterio descrito anteriormente, esto se puede apreciar en la Ilustración 4.

La distribución socioeconómica de la región Metropolitana es diferente al resto, ya que en regiones sólo el 1% de la población pertenece a el estrato AB, en cambio, un 3% de la población total de la capital pertenece a este tramo. Así, ocurre lo mismo en los otros segmentos, en C1A el 9% de la población de la capital pertenece a este segmento, en cambio en regiones, equivale a solo al 6%.

ILUSTRACIÓN 4: DIVISIÓN SOCIOECONÓMICA SEGÚN REGIÓN DE ESTUDIO.

Fuente: Elaboración propia

Sobre la segmentación realizada, se considera el 24% de la población correspondiente al segmento ABC1 (AB, C1A y C1B) y el 6% de la segmentación C2, como se observa en la Ilustración 5 a continuación, donde se puede apreciar una cantidad total de 573.450 20 | P á g i n a

personas que practican deportes invernales en el territorio estudiado. Sin embargo, la demanda correspondiente a la Región Metropolitana equivale al 75.9% de la posible demanda total estimada.

Ilustración 5: Mercado objetivo para cada región.

Fuente: Elaboración propia

Para determinar la cantidad de mercado a abarcar por la empresa, teniendo 573.450 personas como potencial demanda, se estudia la situación según la región; En la actualidad en la región del Maule no presenta competidores, por lo que es posible abarcar entre el 80% y 100% de la demanda. Otro dato relevante es que en esta región existe gran cantidad de personas que van a pasear al sector de Lo Aguirre, potencial ubicación del centro invernal, personas que no necesariamente están dentro de los estratos sociales estudiados, pero que sí están interesados en aprender y practicar deportes invernales, el año 2019, según Felipe Donoso Castro, Gobernador de la Provincia de Talca, concurrieron 160.000 personas a disfrutar de la nieve en el predio fiscal, Lo Aguirre.

La sexta región, cuenta con el centro de esquí Chapa verde, el cual recibe alrededor de 10.000 personas anuales, cuenta con 1.200 hectáreas de terreno esquiable, por lo que este competidor es relativamente pequeño, ofrece un servicio similar al nuestro, por tanto, el porcentaje de mercado equivale entre el 30% y 50%.

En la octava región se encuentra Nevados de Chillan y centro de esquí Antuco, el primero es un competidor grande, con 16 medios de elevación y una superficie esquiable de 1.200 hectáreas, recibe a 55.000 personas mensuales. Por otra parte, Antuco cuenta con 3 medios de elevación y 500 hectáreas de terreno esquiable, este centro presenta

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menos de 10.000 clientes anuales. En esta región se busca abarcar entre 0 y 0,5% de la demanda existente.

En la región metropolitana existen numerosos centros de esquí, estos representan grandes competidores, la venta de tickets está acaparada por El Colorado, Valle Nevado y La Parva, estos centros de esquí abarcan el 98% de la venta de tickets en la región. Se espera llegar a un 0,5% del mercado correspondiente a esa región.

ILUSTRACIÓN 6: INDICADOR DE PORCIÓN DE MERCADO.

Fuente: Fundación E, Macro Plan. Guía de diseño. Mentoría para el emprendedor.

Al aplicar el porcentaje correspondiente a la población de cada región, se puede apreciar la cantidad de personas que se encuentran dentro del público objetivo.

ILUSTRACIÓN 7: PORCENTAJE DE MERCADO POR REGIÓN.

Fuente: Elaboración propia

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ILUSTRACIÓN 8: CANTIDAD DE POBLACIÓN POR REGIÓN.

Fuente: Elaboración propia

Estos cálculos preliminares, muestran una potencial demanda, capaz de abastecer un centro invernal ubicado en la séptima región, este puede tener una afluencia de público que corresponde entre 120.000 y 150.000 personas anuales en pleno funcionamiento.

Según la Fundación Terram el 25% del público que compra un ticket diario es extranjero. Al considerar la demanda anual del año 2018, y esperar abarcar un 5% del mercado, es equivalente a 12.630 personas. Por otro lado, ACESKY afirma que un 43% del total de visitantes son extranjeros, conformado mayoritariamente por brasileños y argentinos, al considerar el 5% del mercado como un segmento prudente de canalizar, equivalente a 21.720 personas. Se utilizará para la evaluación la demanda de público extranjera entregada por la Asociación de Centros de Ski de Chile. Según datos entregados por Valle Nevado, el 25% de los compradores de ticket diarios es extranjero, y el 90% de sus huéspedes son extranjeros. Para la evaluación se consideran 20.000 visitantes extranjeros por año.

4.

Estrategia

En el proyecto se plantea una estrategia diferenciadora, ya que, como se mencionó anteriormente, la estrategia a implementar se define según los recursos propios y fortalezas que posee la organización. Se busca tener ventajas competitivas, ya que se centra en la situación interna de la empresa y es controlable.

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Se plantean objetivos de diferente índole y horizonte temporal, y una serie de acciones para alcanzarlos.

Objetivo Financiero: En el corto plazo se desea implementar estrategias de mantenimiento preventivo con el fin de disminuir costos operacionales., realizando mediciones periódicas.

En el largo plazo mejorar la tecnología de los procesos relacionados con el servicio al cliente, además se desea atraer a un público extranjero a las instalaciones del centro invernal, mediante la diversificación de actividades, tanto en el período invernal como en el período estival Objetivo Clientes: Se desea lograr alta fidelidad del cliente con la empresa, esto mediante servicios que no se ofrecen en otros centros invernales. Como medida a corto plazo, se desea retroalimentar la calidad del servicio por medio de la apreciación del cliente, utilizando encuestas que cuantifiquen la calidad del servicio. En relación al largo plazo, se desea alcanzar el mejoramiento continuo en calidad y atención de los servicios prestados Objetivo Procesos internos: En este sentido, se busca estandarizar los procesos relacionados con la atención del cliente, para lograr este cometido, a corto plazo se deben definir los procesos, buscando sus deficiencias y fortalezas, de este modo es posible modificarlos. Relativo al largo plazo, en ningún momento se debe dejar de buscar un mejoramiento continuo.

Objetivos Aprendizaje y crecimiento: Se desea impulsar el desarrollo turístico y deportivo, tanto regional como nacional, generando empleos no estacionales, la empresa busca entregar estabilidad laboral, un objetivo para desarrollar esta estrategia es promover la cohesión en los equipos de trabajo. Para esto, en el corto plazo se debe diagnosticar la capacidad de los trabajadores, generando espacios de capacitación y evaluación periódicas. Una meta a largo plazo es lograr la experticia de los trabajadores, crear el “Know-How” en las personas con respecto a el rubro de la empresa en la que se desenvuelven

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5.

Deporte Invernal

La estrategia Nacional de Turismo 2012-2020 tiene como objetivos: acrecentar la importancia que tiene el turismo en la economía nacional, promover la creación de empresas y aumentar la llegada de turistas extranjeros a nuestro país. El siguiente proyecto se vincula con la Estrategia Nacional de Turismo al promover el desarrollo del turismo de montaña, como un partícipe fundamental en el desarrollo socioeconómico sustentable.

Otro aspecto relevante, es la capacidad de la empresa para adaptarse al factor “cambio climático” y el desarrollo de múltiples estrategias para enfrentar dichos cambios.

En este sentido, el rubro de los centros invernales ha reconocido la necesidad de diversificar sus actividades para evitar la estacionalidad turística. Existen estudios científicos que describen el efecto de desarrollar un destino turístico de clase mundial sobre la situación socioeconómico de un territorio (Chiles, Meyer y Hench, 2004).

Este efecto se logra cuando el destino turístico, a través de su marca, forma conexiones emocionales y asociaciones positivas en los clientes y consumidores, condicionando su comportamiento al querer repetir el destino o permanecer en él.

Existen dos ejemplos a nivel internacional utilizados como referente: el primero, es el Estado de Colorado en Estados Unidos, posterior a la planificación e implementación de una estrategia diseñada por la Junta de Turismo de Colorado, implementada para guiar a pequeñas y grandes industrias en la identificación y priorización de oportunidades para maximizar beneficios económicos en las actividades de montaña, se pudo determinar que los visitantes de centros invernales gastaban 2,9 veces más que en otras actividades turísticas. El segundo destino que se utiliza como marco de referencia, es la provincia de British Columbia en Canadá, en este territorio el turismo es una parte esencial de la economía, el desarrollo de su cultura y calidad de vida. Es una de las provincias que más empleos genera, ofrece una amplia oferta directa y beneficios indirectos para los residentes de esta provincia. Gran parte de los servicios y actividades recreativas que los residentes del lugar practican son resultado directo o indirecto del turismo. Las actividades son variadas, desde eventos culturales y deportivos, hasta transporte, restaurantes, estaciones de esquí entre otras, la clave es que todos los servicios juegan un papel importante y se destacan por su calidad de servicio. Como hoja de ruta tiene 3 pilares fundamentales; el apoyo a personas y comunidades para mejorar la calidad de vida; el crecimiento sostenible 25 | P á g i n a

de la economía de los visitantes a través de marketing innovador y desarrollo comunitario; y por último, el respeto a la naturaleza, al medio ambiente, guiando y gestionando estratégicamente el crecimiento del turismo mientras se preservan los espacios naturales de British Columbia.

El estado de British Columbia generó más de US$18 mil millones de ingresos para restaurantes locales, tiendas minoristas, alojamiento, transporte, atracciones y eventos.

Estas empresas invierten en proveedores locales de bienes y servicios, que desarrollan tecnología, vehículos, hotelería y artículos varios, por nombrar algunos servicios que contribuyen al crecimiento de economías locales. Además, con respecto al turismo aventura, los turistas gastaron más de 2 mil millones de dólares en la provincia.

Por otra parte, el único país en Latinoamérica que cuenta con las características geográficas para competir contra Chile en capturar la posición de principal destino turístico de montaña es Argentina, sin embargo, tras décadas de dificultades económicas y una política pública que no hizo énfasis en el turismo de montaña, se ha deteriorado la calidad de su oferta, generando una oportunidad para que Chile se posicione como el mejor destino turístico de montaña de América del Sur. En la búsqueda de potenciar los deportes invernales de montaña se plantea la estrategia de incorporar los deportes olímpicos de invierno en el centro invernal, para atraer no sólo a los deportistas de alto rendimiento involucrados al rubro, sino también, aquellos avezados deportistas adictos a la adrenalina y dispuestos a descubrir nuevas experiencias deportivas.

En este sentido es importante tener presente que los Juegos Olímpicos de Invierno son un evento multideportivo que se celebra cada cuatro años bajo la supervisión y administración del Comité Olímpico Internacional. Incluye los siguientes deportes; a) Patinaje de Velocidad: Es un deporte que consiste en carreras de varias distancias sobre una pista de hielo con forma alargada y en la que los competidores van provistos de patines. Las pruebas se disputan en una pista de 400 metros de longitud, similar a una pista de atletismo, con dos rectas y dos curvas. Los participantes compiten de dos en dos, contra reloj, cronometrándose el tiempo que tarda cada uno en recorrer la distancia de que se trate. Cuando todos los participantes hayan finalizado su recorrido gana el que haya hecho el menor tiempo 26 | P á g i n a

en el recorrido. En los Juegos Olímpicos se disputan 12 pruebas, 6 masculinas y 6 femeninas.

b) Snownoard: Es un deporte extremo de invierno, en el que se utiliza una tabla para deslizarse sobre una pendiente cubierta por nieve. El equipo básico para practicarlo son la tabla, las fijaciones y las botas. Éste, se incorporó al programa de los Juegos Olímpicos de Invierno en 2015. Sus modalidades Olímpicas son; Slopestyle, Halfpipe, Big Air, Eslalon Paralelo y Snowboardcross, tanto en hombres como en mujeres.

c) Skeleton: Es una modalidad de los deportes de trineo. En el Skeleton el piloto del trineo va tendido boca abajo. Las velocidades que se alcanzan superan ampliamente los 100 kilómetros por hora. Se compite exclusivamente en modalidad individual, de modo que será en este evento, en categorías masculina y femenina, en los que se compita por medalla.

d) Saltos de Esquí: Es un deporte de invierno que consiste en deslizarse con esquís por un trampolín y conseguir así un salto bien ejecutado a la mayor distancia posible.

La longitud del salto y otros factores como la posición, control y aterrizaje influyen en la puntuación final. Modalidades olímpicas; Individual Largo (120 metros), Individual Corto (90 metros) y por equipos (120 metros).

e) Hockey sobre Hielo: Es un deporte que se juega entre dos equipos de seis jugadores, un portero con cinco jugadores, con patines sobre una pista de hielo. Los patinadores deben dirigir un disco de caucho con un bastón largo, para tratar de anotar en la portería del rival. Al final, el equipo que más goles ha marcado gana.

Posee sólo una modalidad competitiva, tanto en hombres como en mujeres.

f)

Esquí Alpino: Es una de las modalidades del esquí. El objetivo es realizar el descenso en el menor tiempo posible, siguiendo un trazado sinuoso marcado por unas balizas especiales llamadas puertas. Se compite en 11 pruebas en; Eslalon, Eslalon Gigante, Super-G, Descenso y Combinada en hombres y mujeres, además de un evento de equipo.

27 | P á g i n a

g) Esquí Acrobático o Freestyle: Es una prueba deportiva de esquí, en la que los esquiadores deben tomar saltos y realizar trucos. Existen dos grandes especialidades diferenciadas, los saltos aéreos o aerial, en el que se efectúan saltos acrobáticos que deben ser valorados por un jurado; y los baches o mogui, en el que se desciende por una escarpada pendiente de nieve plagada de baches y montículos (bumps), a lo largo de la cual deben efectuar diversos saltos acrobáticos.

Se compite en diez pruebas de Moguls, Aerial, Skicross, Halfpipe y Slopestule, tanto en categoría masculina como en femenina.

h) Biathlon: Es un deporte de invierno que combina el esquí de fondo y el tiro con carabina. Hay diversas pruebas y modalidades dentro del Biathlon; individual, persecución, revelos y salida en masa, tanto en categoría masculina como femenina.

i)

Esquí de fondo o Esquí a Campo Traviesa: Es una modalidad del esquí donde los competidores recorren largas distancias, con el objeto de completar el recorrido en el menor tiempo posible. Se realiza en terrenos llanos u ondulados, a diferencia del esquí alpino. Sus modalidades son; en hombres, 15 kilómetros estilo libre, sprint individual (1.500 metros) estilo clásico y por equipos estilo libre, 50 kilómetros con salida en masa, relevos 4x10 kilómetros libre y skiathlon 15+15 kilómetros, en estilos clásico y libre. Las mujeres compiten en 10 kilómetros estilo libre, sprint individual estilo clásico y libre por equipos, 30 kilómetros salida en masa, relevo 4,5 kilómetros y skiathlon de 7,5x7,5 kilómetros.

j)

Patinaje Artístico sobre Hielo: Consiste en interpretar una pieza musical patinando sobre una pista de hielo y realizando piruetas, giros, saltos y acrobacias; estos elementos son valorados por unos jueces siguiendo un código de puntuación que tiene en cuenta tanto el aspecto técnico y atlético de la actuación como la interpretación artística. Sus modalidades son Individual masculino y femenino, Parejas mixtas, Danza sobre hielo y Equipos mixtos, en la que cada país suma resultados conseguidos en las modalidades anteriores

28 | P á g i n a

k) Curling: Es el segundo deporte de equipo, se trata de una especialidad de precisión que se practica en una pista de hielo; dos equipos de cuatro jugadores lanzan piedras de granito de unos 20 kilos de peso, sobre un corredor de hielo de 45,5 metros de longitud y 4,75 metros de ancho, para cercarlas lo más posible a una diana y, a la vez, alejar de ella las lanzadas por el contrario. Hay categoría masculina, femenina y dobles mixtos.

l)

Combinada Nórdica: Consiste en una combinación de dos pruebas; una de saltos de esquí, realizados desde un trampolín, y la otra de esquí de fondo. Sus modalidades son; individual de 10 kilómetros, tanto en trampolín normal como gigante, y por equipos, en la que se realiza un relevo de 4x5 kilómetros.

m) Bobsleigh o Bobsled: Es otra modalidad del descenso en trineo. Las pistas modernas están hechas de hormigón y son refrigeradas. Se requiere que contengan al menos una recta y un laberinto de múltiples curvas consecutivas. Idealmente deben tener entre 1200 y 1300 metros de longitud y por lo menos quince curvas.

Estas pistas de Bobsleigh se suelen usar también para Skeleton y Luge. Sus modalidades son Bob a dos y a cuatro en hombres, y a dos en mujeres.

n) Luge o Trineo ligero: Representa una modalidad distinta del descenso en trineo.

Se practica sobre el mismo túnel de hielo que utilizan sus modalidades relacionadas, el Bobsleigh y el Skeleton. Llega a alcanzar velocidades de 140 kilómetros por hora y es también, la más arriesgada de ellas. Son cinco las modalidades competitivas; individual masculino y femenino, parejas masculina y femenina, y revelos por equipos.

o) Patinaje en Piste Corta o Short Track: Es un deporte olímpico de invierno que consiste en carreras de patinaje sobre hielo. Aquí, los patinadores compiten entre sí y en una pista mucho más corta. El óvalo de la pista mide únicamente 111 metros (frente a los 400 metros de patinaje de velocidad) y no existe división en carriles.

Sus modalidades son 500, 1.000 y 1.500 metros en hombres y mujeres, relevo masculino de 5.000 metros de hombres y relevo femenino de 3.000 metros.

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En los Juegos Olímpicos de Invierno de Canadá 2010 se invirtieron 1.160 millones de dólares con una contribución a las arcas organizadoras que asciende a 4.000 millones de dólares como beneficio económico directo. Lo anterior, según lo publicado por el Diario La Tercera.

Asimismo, para los Juegos Olímpicos de Invierno de Corea del Sur 2018, el Hyundai Research Institute realizó un estudio que proyectó un impacto sobre la economía del país de $39,946 millones de dólares y otros $19,243 millones de dólares de manera indirecta ($14,957 millones de dólares debido a las inversiones y $4,286 millones de dólares más por el turismo) para una derrama total de $59,189 millones de dólares.

Por su parte, el presidente del Comité Organizador Lee Hee-beom calculó un beneficio de $29,366 millones de dólares a lo largo de 10 años y el Instituto de la Economía Industrial y Comercio de Corea (KIET) tasó el impacto sobre la producción nacional en $18,514 millones de dólares, con $10,579 millones de dólares para la región de Gangwon.

El segundo estudio sobre el impacto de los Juegos Olímpicos de PyeongChang desarrollado por el Instituto de Investigación de Corea para la Administración Local.

Planteando como los datos más relevantes, a aquellos referidos a; a) Inversiones: En el año 2016 los Juegos Olímpicos de PyeongChang 2018 tenían un presupuesto contemplado de $10.522 millones de dólares. Un total de $8.068 millones de dólares corresponderían al sistema de transporte, $1.247 millones de dólares para los estadios y vías de acceso y $1.207 millones de dólares para otras instalaciones de respaldo. Hoy en día se estima en $12.768 millones de dólares.

Gangwon, Corea del Sur, creó zonas especiales en Gangneung-si, Pyeongchanggun, Bongpyeong y Jeongseon con la infraestructura necesaria para el desarrollo de la región. Estas zonas abarcan un total de 30,7 km2 para un proyecto con duración e 20 años entre 2013 y 2032.

La inversión para las zonas especiales fue de alrededor de $3.355 millones de dólares, de los cuales $233 millones de dólares (6,9%) vinieron del presupuesto nacional, $210 millones de dólares (6,3%) de impuestos regionales y $2.912 millones de dólares (86,8%) de la iniciativa privada.

30 | P á g i n a

En tanto, el presupuesto global del evento ubicó $3.113 millones de dólares en la categoría de desarrollo y promoción turística, $296 millones de dólares en la de transporte e infraestructura de vivienda, $207 millones de dólares en los terrenos y $77 millones de dólares para apoyo a los juegos. b) Instalaciones Olímpicas: El presupuesto de la administración de Gangwon para construcción de los estadios se incrementó en un 15,2% al pasar de $638 millones de dólares a $735 millones de dólares. Por otra parte, la partida para las vías de acceso aumentó en un 5,7% con su paso de $324 millones de dólares a $511 millones de dólares, mientras que el Comité Organizador invirtió $803 millones de dólares en los estadios.

Las competencias se desarrollaron en cuatro estadios existentes (Yongpyong Alpine Centre, Alpensia Ski Jumping, Alpensia Cross-Country Skiing Centre y Alpensia Biathlon Centre), dos remodelados (Bokwang Snow Park y Gangneung Curling Centre) y seis nuevos (Jeongseon Alpine Centre, Olympic Sliding Centre, Gangneung Oval, Gangneung Ice Arena, Gangneung Hockey Centre y Kwandong Hockey Centre).

Además, se creó el Estadio Olímpico, la Villa Olímpica de Pyeongchang, la Villa Olímpica y de Medios de Gangneing y el Inernacional Broadcasting (IBC) / Media Press Center (MPC). La Villa Olímpica de Pyeongchang tiene 600 departamentos para 3.500 personas durante los Juegos Olímpicos, la otra Villa Olímpica tiene 922 departamentos para 2.300 personas y la Villa de Medios tiene 2.561 departamentos para 6.560 periodistas. c) El presupuesto del Comité Organizador: Las estimaciones indicaron que los ingresos del Comité Organizador se ubicarían en alrededor $2.073 millones de dólares. Los ingresos estarían compuestos por un 65,3% de dinero en efectivo con $1.353,4 millones de dólares y el 34,7% ($719,3 millones de dólares) en mercancía. Asimismo, los gastos se proyectaban también en alrededor de $2.073 millones de dólares, con un 79,59% en dinero ($1.649 millones de dólares) y el 20,42% ($423,6 millones de dólares) en mercancía.

En tanto los gastos operativos se estimaron en $47,5 millones de dólares, de los cuales $36,4 millones de dólares serían para los gastos de soporte (76,63%), $2,4 millones de dólares para los vehículos (5,05%), $1,1 millón de dólares para cursos de 31 | P á g i n a

capacitación (2,31%) y $7,6 millones de dólares (16%) para la operación de las organizaciones. d) Los patrocinadores: Los patrocinadores tendrán una aportación de alrededor de $775 millones de dólares.

El apoyo se reparte entre dinero y aportaciones en especie. e) Turismo: Según el estudio referido, PyeongChang espera recibir 2 millones de visitantes nacionales y 390.000 extranjeros adicionales como beneficio directo del evento. Con ello, la ciudad, busca llegar a 13.670.000 turistas nacionales y 2.601.000 extranjeros a lo largo de 2018.

Específicamente; el Instituto de Investigación de Gangwon estimó una asistencia promedio diaria de 104.700 personas a las competencias; El Instituto de Cultura y Turismo de Corea proyectó una derrama de $609,6 millones de dorales en el sector turístico; El informa de las tarjetas Visa pronosticó un incremento del 5% al 10% ene l número de turistas extranjeros habituales en el país durante el mes de febrero; Visa estimó también la llegada de 85.000 turistas de Estados Unidos y Canadá al país (esto representa un incremento de casi el 30% contra un mes de febrero normal) y se estima que estos visitantes tendrán un gasto en su tarjeta VISA hasta de un 50% mayor al que harían sin el evento.

Se puede apreciar que el costo de los JJOO Corea 2018 fue el más estudiado.

Realizando una inversión de 12.768 millones de dólares y beneficios de casi 59.189 millones de dólares provenientes de diferente índole. Según el Comité Organizador de los juegos, tuvieron una ganancia neta de 55 millones de dólares. En este sentido, es preciso mencionar también, el aporte a la industria del turismo que asciende a una cifra cercana a los 4.000 millones de dólares.

Por otro lado, resulta menester señalar que un estudio del Comité Olímpico Internacional (COI) concluye que la rebaja de presupuesto de los JJOO futuros entre la candidatura de Bejing 2022 y Milán-Cortina d’Ampezzo 2026 es de 30 millones de dólares, esto es debido a las exigencias del COI, quien abogó por candidaturas de menor presupuesto y más respetuosas con el medio ambiente, las que deben adaptarse a la austera realidad económica mundial actual. Es en este sentido que las cuentas auditadas 32 | P á g i n a

de forma independiente del proceso de candidatura para los Juegos Olímpicos de Invierno Milán-Cortina d’Ampezzo 2026 muestran que el presupuesto promedio fue inferior a 5 millones de dólares, en comparación con los 35 millones de la candidatura para los Juegos Olímpicos de Beijing 2022. En relación con las estrategias de planificación, se busca también que los esfuerzos realizados en la organización y planificación de los JJOO invernales tengan continuidad en el tiempo y no cesen al terminar el evento.

Ahora bien, en relación con el costo de implementación de los Juegos Olímpicos de Invierno en Chile es preciso tener presente que sólo con la construcción de la pista de hielo, se abarca casi el 55% del total de los Deportes Olímpicos de Invierno, es por ello que resulta atractiva su construcción. Es en este sentido que, se requiere la construcción de una pista de hielo para realizar la disciplina de patinaje artístico, patinaje de velocidad, hockey, patinaje de velocidad sobre pista corta y curling. En el análisis comparado, el valor estimado para construir una pista de 1 capa es de 1 a 3 millones de dólares, para construir e instalar una pista de doble hielo se requieren entre 5 y 7 millones de dólares. En el análisis local, por concepto de Obra Civil, Maquinaria, Vehículos, Equipo e insumos de Administración y Equipo de Congelación, el monto de inversión para la construcción total de la pista de patinaje, más su administración, asciende a $5.193.279.000 millones de pesos.

ILUSTRACIÓN 9: COSTOS PISTA DE HIELO. Costos Pista de Hielo

Pesos Chilenos

Obra Civil

$280.000.000

Maquinaria

$4.488.309.000

Vehículos

$98.000.000

Equipos e Insumos de Administración

$169.400.000

Equipo de Congelación

$157.570.000

Monto Total

$5.193.279.000 Fuente: Elaboración propia

Resulta trascendental hacer hincapié que la construcción de una pista de patinaje sobre hielo no sólo considera las actividades deportivas propias del rubro, sino también aquellas 33 | P á g i n a

recreativas y comerciales, tales como: clases de patinaje sobre hielo, arriendo de la pista con fines recreativos, arriendo y venta de patines, cascos, tanto como de equipos de protección. Para considerar una base de proyección de utilidades a este respecto, tomaremos como guía los datos obtenidos en la Empresa de Patinaje sobre Hielo “Cero Grados”, ubicada en Santiago de Chile.

ILUSTRACIÓN 10: PRECIOS INDIVIDUALES “CERO GRADOS" Tiempo de Patinaje

Lunes a Jueves

Festivos y mes de Julio

1 Hora

$6.500

$7.500

2 Horas

$9.000

$13.000

Todo el día

$13.500

No disponible

8 Clases

$60.000

Libre de lunes a jueves

Socio Mensual

$70.000

Cupos limitados

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 11: PRECIOS COLECTIVOS PARA 10 PERSONAS O MÁS EN “CERO GRADOS”.

Tiempo de Patinaje

Lunes a Jueves

Festivos y Mes de Julio

1 Hora

$5.500

$6.500

2 Horas

$8.000

$11.000

Fuente: Elaboración propia

Con relación a los costros de construcción de un trampolín de saltos, seguiremos las referencias entregadas por los JJOO de Soshi 2014 y PyeongChang 2018.

ILUSTRACIÓN 12: COSTOS TRAMPOLÍN DE SALTOS. Presupuesto

Presupuesto

Valor Real

en Euros Sochi 2014

13.416.564

11.444.689.199

76.313.992.000

PyeongChang

9.000.000.000

7.677.241.564.500

15.354.483.129.000

2018 Fuente: Elaboración propia

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Para el desarrollo del Snowboard como deporte Olímpico es necesaria la construcción de un Half-pipe (“medio-tubo”), es una estructura en forma de U usada, generalmente, en la práctica de deportes extremos como el skateboard, el patinaje, el snowboard, BMX u otros tipos de Bicicletas, lo que sin duda le otorga gran diversificación en su utilización. El costo aproximado de construcción de un Half-pipe es de $280.000.000 millones de pesos.

El Big Air es una disciplina del esquí acrobático que consiste en bajar una colina o rampa con un monopatín, snowboard, esquís o motocross, y realizar trucos o saltos largos; es una variación del slopestyle. Para la construcción de la pista se requieren 128 horas empleando dos maquinarias para mover hielo.

En definitiva, el costo total de la implementación de los Juegos Olímpicos de Invierno en el centro de esquí es de $81.787.271.000 millones de pesos.

Este proyecto presenta propuestas de valor al buscar desarrollar el máximo potencial del patrimonio natural brindado por la Cordillera de los Andes para el sector turístico de intereses especiales, movilizando inversión pública y privada para diversificar la oferta de productos y servicios turísticos de calidad, seguros, con altos estándares ambientales y sociales. Diversificar las actividades productivas relacionadas al turismo en la región del Maule, captará nuevos mercados más especializados, éste hecho permite acceder a mercados más sofisticados y de mayor gasto y estadía, contribuyendo a disminuir la estacionalidad turística. Se busca lograr una efectiva coordinación con los actores económicos de los territorios involucrados garantizando la gestión de las actividades económicas necesarias para el cuidado y conservación del atractivo turístico.

Temporada Invernal: Para determinar la duración del período invernal se consideraron las fechas en las cuales iniciaron su funcionamiento otros centros invernales del sector, en los períodos 2018 y 2019, como se puede apreciar en la Ilustración 13.

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ILUSTRACIÓN 13: FECHAS DE INICIO DE FUNCIONAMIENTO. Centro Invernal

Temporada 2019

Temporada 2018

Portillo

22 Jun

23 Jun

Valle Nevado

21 Jun

15 Jun

Chillán

28 Jun

21 Jun

Corralco

21 Jun

15 Jun

El Colorado

20 Jun

13 Jun

Fuente: Elaboración propia

Para la consideración del período invernal, se consideran datos históricos proporcionados por ACESKI, la duración de cada año fue determinado por la media aritmética de los días en funcionamiento de cada centro invernal, el promedio de los datos obtenidos es de 100 días de duración, este dato será utilizado para el funcionamiento del centro de montaña en el período invernal.

ILUSTRACIÓN 14: DURACIÓN EN DÍAS DE LA TEMPORADA INVERNAL. Año

Duración en días

2019

95

2018

101

2017

114

2016

92

2015

98 Fuente: Elaboración propia

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La operación del período invernal del centro de montaña está limitada por las condiciones climáticas, se estudió el calendario del año 2025 como referencia del funcionamiento habitual. En la Ilustración 15 se puede observar los días correspondientes a temporada alta y temporada baja. Los días tarifados como temporada alta son los fines de semanas, feriados y las semanas correspondientes a las vacaciones de invierno y fiestas patrias.

ILUSTRACIÓN 15: DÍAS DE TEMPORADA ALTA Y TEMPORADA BAJA.

Fuente: Elaboración propia

Como resultado se obtiene 48 días de temporada alta y 59 días de temporada baja. Cabe señalar, que existe buen tiempo entre el 80% y 90% de los días totales de funcionamiento invernal, esta información es entregada por los centros invernales. Para efectos de la evaluación, se considerarán un promedia de los registros de los días de operación de los últimos 5 años, correspondiente a 100 días, los cuales se dividen un 45% corresponden a temporada alta y 55% a temporada baja.

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Curva de Crecimiento Existe una curva de vida establecida para las empresas, a pesar de que todas son distintas, es posible identificar y diferenciar las siguientes etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y declive. Las empresas pertenecientes al mercado tienen ventajas comparativas en relación con las que están entrando a este, estas ventajas van desde el conocimiento y la relación para con clientes, proveedores, distribuidores, hasta el financiamiento ofrecido por entidades bancarias (leasing, factoring, etc).

Es importante analizar todos estos factores, con motivo de sobreponerse a escenarios negativos, ofreciendo un producto o servicio claramente diferenciado al de la competencia que se encuentra inmersa en el mercado. Así, se evita un choque frontal con los competidores que poseen más experiencia en el rubro.

5.1.1 •

Industria Naciente (Ingreso al mercado):

En esta etapa de la industria se experimentan bajos niveles de venta y reducidos márgenes.

•

Suelen apreciarse pérdidas en sus resultados.

•

El nivel de demanda para los productos de la industria es bajo, debido a que todavía no existe una masa crítica de los consumidores.

•

Los costos iniciales de inversión, así como los de investigación y desarrollo, suelen ser elevados.

5.1.2 •

Crecimiento:

En esta etapa se crea una aceptación más amplia, por parte del mercado, de los productos ofertados.

38 | P á g i n a

•

Esta situación permite generar un mayor nivel de crecimiento en ventas.

•

Dado que hay poco competidores directos en el sector, los márgenes y la rentabilidad son elevados.

•

Comienza a elevarse la demanda, ya que la industria adopta conocimientos de la práctica y experiencia.

3.1.3 Consolidación:

•

En esta etapa se ha satisfecho la mayor parte de la demanda de los bienes o servicios ofrecidos al sector.

•

Las ventas siguen creciendo, pero éstas son mínimas o bien ya son a tasas decrecientes.

•

Los altos márgenes atraen a nuevos inversores, haciendo atractivo el rubro incurrido por la empresa.

3.1.4 Maduración.

•

Esta suele ser la etapa más larga en todos los ciclos.

•

La tasa de crecimiento de la industria disminuye y se aproxima ya a una consolidación de la economía en su conjunto.

•

La eficiencia de la administración y de los procesos productivos se vuelven más importantes.

39 | P á g i n a

•

La dirección de operaciones se vuelve crítica.

•

Los grados de rentabilidad y crecimiento de ventas progresan hasta estancarse.

• •

ILUSTRACIÓN 16: CURVA DE CRECIMIENTO DE MERCADO.

Fuente: Proyecto de inversión, formulación y evaluación, Nasir Sapag

El período considerado para la operación comercial del centro toma en cuenta los días de temporada alta con buen tiempo. Esto es, el 80% de los días de temporada alta, que está compuesta por; los fines de semanas, feriados y vacaciones “de invierno” que hay entre los meses de temporada invernal.

La información aportada por los centros invernales Portillo, Valle Nevado, La Parva y El Colorado señalan un promedio de 80% de días de buen tiempo por temporada. Se considera que de los 49 días de temporada alta 45 días serán de buen tiempo.

Se propone abarcar un porcentaje de mercado inferior a la capacidad total del centro invernal, durante el primer año de operación, el centro invernal puede recibir del orden de 60 - 80 vehículos diarios, esto es alrededor de 2.100 personas por semana, unas 35.000 visitas en el primer año.

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En consideración a los parámetros estudiados con anterioridad y proyectando tasas de crecimiento del número de visitas del 3% para los primeros 6 años, del 9% entre los años 7 y 13, y del 7% del año 14 al 20 en adelante, posteriormente, una tasa sostenida del 1% en el resto del periodo de evaluación.

La demanda del centro crecerá en tanto transcurran los años, madure el proyecto, se posicione como actividad de interés y se desarrolle una demanda regional por el servicio ofrecido. Partiendo de un nivel de visitantes y ocupación bajo, se esperan tasas de crecimiento importantes, no obstante, ellas debiesen ir disminuyendo en el tiempo.

Se espera obtener un rango de visitas, como el indicado a continuación en Ilustración 17:Proyección Visitas Esperadas: ILUSTRACIÓN 17: PROYECCIÓN VISITAS ESPERADAS. Periodo

Visitas

Año 1

35.520

Año 10

101.500

Año 20

118.400

Año 30

124.440

Año 40

137.459

Año 50

151.840

Fuente: Elaboración propia

Según Geoffrey Moore, (Crossing the Chasm, 2013), la transición entre la primera y segunda etapa de desarrollo de las empresas es especialmente difícil, debido a que las personas que incurren en los servicios o productos ofertados por la empresa que acaba de entrar al mercado, buscan servicios nuevos, rápidos e innovadores, están dispuestos a adaptarse al nivel de servicio ofertado por ésta. En cambio, las expectativas de los nuevos clientes ubicados en la fase de crecimiento son altas, buscando gran cantidad de soporte enfocado al cliente y un nivel de servicio dirigidos a su satisfacción.

41 | P á g i n a

Cada paso a una nueva etapa supone una discontinuidad, ya que supone un cambio en el perfil del consumidor, siendo clave alcanzar esta masa crítica de clientes, que conforman entre el 15-18% de la cuota de mercado, realizando la transición de etapas, generando que la pendiente de adopción se acelere.

En la siguiente Ilustración 18, se muestra la curva de crecimiento estimada para el centro invernal, proyectando una demanda pesimista, que no abastece el 100% del mercado estimado como público objetivo.

ILUSTRACIÓN 18: PORCENTAJE DE MERCADO REGIÓN DEL MAULE.

Cuota de mercado Region del Maule

100 90 80 70 60 50 40

Series1

30 20 10 0 1

3

5

7

9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Tiempo

Fuente: Elaboración propia

Inversión Pública y Privada El estado busca promover una oferta turística de calidad, diversificada y sustentable, a través de SERNATUR, invirtiendo $ 93.070.000 en campañas offline con inversión en publicidad en revistas populares de Brasil como Viaje Mais y Viajar Pelo Mundo, además de mensajes radiales, promocionando la venta de paquetes turístico de Brasil a Chile. Se promovió la oferta turística nacional en el mercado francés, en una red online especialista en la venta privada de vacaciones de alta gama y estancias de lujo, la campaña tuvo como objetivo aumentar la presencia del destino nacional invirtiendo $ 36.750.000. Por ultimo, se 42 | P á g i n a

invirtió $ 19.247.690 en promocionar como destino Chile, mediante herramientas de marketing y participación en eventos donde se mostró el atractivo nacional y los altos estándares de calidad en los productos y servicios ofertados. SERNATUR invirtió casi 150 millones de pesos para promover el turismo de montaña el año 2018, en colaboración con empresas privadas.

Es importante señalar las grandes inversiones del sector privado en la industria invernal, el año 2016 se invirtió US$ 21 millones, el año 2017 se junto la suma de US$ 30 millones, el año 2019 los centros invernales del país invirtieron 24 millones de dólares. El centro invernal Valle Nevado lleva a cabo su plan a largo plazo, implementando una inversión anual de US$ 15 millones, siguiendo una estrategia sostenida de inversión los últimos 10 años.

43 | P á g i n a

CAPÍTULO II: DEFINICIÓN DEL SERVICIO

Negocio Centro Invernal Existen múltiples áreas de negocio relacionadas con el esquí, todo proyecto de turismo deportivo consiste en la construcción y habilitación de infraestructura asociada al rubro en el cual se desea implementar. A continuación, se describen los negocios que atañen a un centro invernal de montaña;

Servicio Hotelería Este servicio es entregado a través de un hotel 3 estrellas, las instalaciones cuentan con 100 piezas familiares (5 personas) y 150 piezas dobles, pudiendo albergar una capacidad de 800 personas.

Para determinar la cantidad de personas que pernoctaran en el centro invernal, se hace uso de datos entregados por Valle Nevado (F. Liendo, 2008), señalando que el 30% de las personas que compran un ticket diario, duermen en las instalaciones. Considerando que el centro invernal Valle Nevado está ubicado relativamente cerca de Santiago, se espera que la tasa de pernoctación sea superior al dato entregado por la competencia. Otro dato significativo es que, consultando al rubro hotelero de la industria de deportes invernales, el periodo de alta demanda cuenta con un 100% de ocupación hotelera.

Se realizo una comparación de los precios en el mercado, como se puede observar en la Ilustración 19, donde el precio menor corresponde a una posada, donde se comparte habitación, el menor precio con respecto a una habitación hotelera es de $108.630 y el precio mayor es de $216.550, el promedio de la industria es de $149.552. Se considera un valor de $120.000 para las habitaciones dobles en el periodo de temporada alta y $100.000 la noche en temporada baja.

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ILUSTRACIÓN 19: COMPARACIÓN DE PRECIOS HABITACIÓN DOBLE.

Fuente: Elaboración propia

Con respecto al valor de una noche de una habitación familiar en un centro invernal, se recaudó la información indicada en la Ilustración 20, determinando un promedio de $250.000, al ser una empresa incipiente, el valor de una habitación familiar corresponde a $200.000 en temporada alta y a 180.000 en temporada baja.

ILUSTRACIÓN 20: COMPARACIÓN PRECIOS HABITACIÓN FAMILIAR.

Fuente: Elaboración propia

Venta de alimentos y bebidas El deporte de nieve se practica generalmente en un día completo, por lo que se hace necesario tener instalaciones que satisfagan a los clientes con su requerimiento de alimentos. Como promedio, se estima que los visitantes consumirán un monto de 45 | P á g i n a

$15.000 entre comida y cafetería, al no haber otra oferta disponible en el sector. El margen de costos considerado es de un 50%

Venta de propiedades Ésta es un área que ha ganado peso relativo respecto de otras áreas en el negocio de los centros invernales. Un número creciente de clientes decide tener su segunda o tercera vivienda en la montaña para tener un lugar donde pasar sus vacaciones de invierno y/o como negocio inmobiliario. Esta área se desglosa en la unidad de proyecto inmobiliario.

Venta de tickets (de temporada y diarios) El ticket es el documento que permite el uso de andariveles de los centros.

Existen dos tipos de producto ticket; el primero, enfocado a quienes saben que harán un uso intensivo del centro de esquí durante una temporada en particular (y que pagan un precio descontado por uso ilimitado del andarivel durante la misma) y; un segundo ticket, que da derecho al uso durante un día calendario del andarivel.

El precio se determinó por medio de la comparación de otros centros de montañas cercano a la región de operación, como se muestra en las siguientes ilustraciones: ILUSTRACIÓN 21: PRECIOS TICKET COLORADO.

Fuente: Elaboración propia

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ILUSTRACIÓN 22: PRECIOS TICKET NEVADOS DE CHILLAN.

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 23: PRECIOS TICKET PORTILLO.

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 24: PRECIOS TICKET CORRALCO.

Fuente: Elaboración propia

Según el análisis comparativo de precios de la competencia, el precio del ticket para los primeros 10 años corresponde a $35.000 en temporada alta y a $25.000 en temporada baja, posteriormente, en los siguientes años de funcionamiento, el precio 47 | P á g i n a

de un ticket diario será equivalente a $45.000 en temporada alta y a $35.000 en temporada baja

Escuela de esquí Enfocado a niños y principiantes en las actividades de nieve. La escuela de esquí presenta para este centro un particular interés puesto que se requiere estimular y extender la práctica del esquí, así como mejorar progresivamente el nivel de los esquiadores. Se considera que un 40% de los visitantes toman clases de esquí y, de éstos, el 50% de lo hará en forma grupal en grupos de 4 individuos. El costo de hora de instructor de esquí es de $12.500 por hora, también es un precio tomado del mercado y relativamente moderado en consideración a la demanda de este centro. Para esta UEN se considera un costo adicional, al general del centro, de un 5% de las ventas de la escuela de esquí como costo de administración y venta.

Arriendo de equipos de esquí y snowboard Se debe asesorar al usuario por parte de gente con experiencia técnica en deportes invernales. El centro invernal debe contar con stock variado, el cual debe ser continuamente renovado. Se considera la renovación anual de un 20% del stock de equipos con el fin de aumentar la variedad y mantener la calidad de estos. Se tiene en cuenta que un 35% de los visitantes arriendan equipos para la práctica de esquí o snowboard. Este porcentaje se ajusta a lo observado en otros centros invernales y resulta conservador si se considera que se trata de una región con poco desarrollo y conocimiento de los deportes invernales.

Juegos Son instalaciones para la práctica de actividades invernales ideales tanto para grandes como niños. El Tubing consiste en una cámara de caucho individual que se desliza de manera segura y entretenida sobre pistas de nieve, para luego ser subidos por andariveles especialmente diseñados para esta actividad. El Canopy 48 | P á g i n a

corresponde a una polea suspendida por cables montados en un declive o inclinación. Se diseñan para que sean impulsados por gravedad y deslizarse desde la parte superior hasta el fondo mediante un cable, usualmente cables de acero inoxidable. Los Trineos de nieve es una especie de vehículo montado sobre un par de esquí que se utiliza para deslizarse en la nieve o el hielo. Se mueve por gravedad o mediante arrastre.

Para el análisis de esta UEN se debió estimar los costos de operación y mantención en forma directa. En este marco los costos son de carácter general al centro y para esta UEN se considera un costo directo adicional de un 2% de las ventas de esta UEN.

En general estos juegos, dependiendo de sus niveles de dificultad, son aptos para todas las edades a partir de un metro de estatura, a excepción de embarazadas o personas con problemas de salud.

Un 30% de los visitantes compran tickets de juegos (tubing, canopy, trineos y juegos) y el precio del ticket es de $3.000. El costo de operación del centro se incrementa en $300 por ticket vendido.

Estacionamientos Se realizará un cobro por estacionar en un área particular del centro invernal, el cual considera el día completo, independiente de las horas utilizadas por el cliente. La idea es que todos los visitantes que accedan al centro en vehículo deberán pagar por el servicio de estacionamiento ya que no habrá áreas de aparcamiento libres de cobro.

Heliesquí Consiste en esquiar fuera de pista; en él se practica esquí alpino al que se accede a través de un helicóptero a diferencia de un telesilla convencional. Consiste en transportar a los esquiadores a cumbres de otro modo inaccesibles en helicóptero para que se lancen por pendientes de nieve virgen. Obviamente, la experiencia es 49 | P á g i n a

completamente diferente a la que disfrutan en las pistas convencionales de las estaciones.

ILUSTRACIÓN 25: PRECIOS POR SERVICIOS DE HELIESQUÍ DEL CENTRO DE ESQUÍ PORTILLO. Servicio Primera bajada

Siguientes bajadas

Capacidad -

4 Pasajeros

-

Guía

-

Piloto

-

4 Pasajeros

-

Guía

-

Piloto

Precio Individual $246.600

$157.500

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 26: PRECIOS POR SERVICIOS DE HELIESQUÍ DE LA EMPRESA HELITOUR. Servicio Por bajada

Capacidad -

4 Pasajeros

Precio Individual $280.000

Fuente: Elaboración propia

Para entregar este tipo de servicio se requiere de un helicóptero, el precio de este vehículo es de US$ 2,5 millones, además, se debe considerar el sueldo del piloto, el guía, costos fijos como regulaciones y permisos, y costos variables como el combustible. Este servicio no solo tiene demanda en temporada invernal, sino que, a los turistas les atrae recorrer la cordillera en otras temporadas del año. Se propone realizar la inversión el quinto año, para poder capitalizar el dinero invertido, con el centro invernal funcionando, hecho que facilitara la captación de clientes. Si el servicio logra realizar un viaje diario con 4 ocupantes en temporada alta y un solo viaje semanal en temporada baja, descontando los costos fijos y 50 | P á g i n a

variables del rubro, se obtiene un 55% de beneficio, equivalente a casi $45.000.000 anuales.

Temporada Estival En el presente proyecto se explora la idea de diversificar la oferta de productos y servicios en el centro de esquí, para así aumentar las utilidades tanto en temporada alta como en temporada baja. Es en este contexto que se estudian los costos de la incorporación de un SPA, Heliesquí, deportes y actividades en temporada estival.

SPA: Para la incorporación de un SPA se necesita una superficie edificada de 100 m2, con los siguientes costos de construcción, implementación e insumos:

ILUSTRACIÓN 27: COSTOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SPA EN EL CENTRO DE ESQUÍ.

Detalle

Unidad

Costo

Decoración

1

$1.308.000

(capacidad 1

$1.744.000

Sauna

seco

para 3 personas) Sauna

seco

(capacidad 1

$6.976.000

para 10 personas) Sauna

vapor

(capacidad 1

$872.000

para 3 personas) Sauna

vapor

(capacidad 1

$5.232.000

para 10 personas)

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Jacuzzi con turbinas de 1 hidromasajes

$4.360.000

(capacidad

para 4 personas) Sillas poltronas

10

$610.400

Insumos varios

$1.744.000

Costo Total:

$31.530.200 Fuente: Elaboración propia

Con la implementación del SPA se busca ofrecer algunos servicios como: Hidroterapia, Masajes, Baños de Calor y Baños de Salud. a.1) Hidroterapia Es un tratamiento que utiliza el agua para tratar determinadas patologías, y está indicada ya sea como preparación física para una intervención quirúrgica o como rehabilitación postoperatoria. En comparación con la rehabilitación realizada en el gimnasio, la que se hace en el agua permite un mayor control del cuerpo, lo que hace que el paciente pueda realizar incluso ejercicios difíciles, como los de resistencia, que fortalecen las articulaciones y los huesos, mejoran el tono muscular, la postura y el equilibrio.

ILUSTRACIÓN 28: PRECIOS POR SESIONES DE HIDROTERAPIA. Número de Sesiones Mensuales

Precio

1

$25.000

8

$80.000

12

$108.000 Fuente: Elaboración propia

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a.2) Masajes: Es un tratamiento que presenta la oferta de modalidades diversas, tales como; Biomasaje, Linfo drenado, Linfo drenado cuerpo completo, Masaje relajación, Masaje compresas herbales, Masaje piedras calientes, Masaje choco & Stone, Masaje descontracturante, Ritual piernas cansadas, entre otras.

ILUSTRACIÓN 29: PRECIOS POR SESIONES DE MASAJES. Tipo de Masaje

Duración

Precio

Biomasaje

$37.000

70 min.

Linfo drenado

$32.000

50 min.

Linfo drenado completo

$42.000

90 min.

Masaje relajación

$29.000

70 min.

Masaje relajación

$26.000

50 min.

compresas $32.000

60 min.

Masajes herbales

Masaje piedras calientes

$34.000

70 min.

Masaje choco & Stone

$36.000

70 min.

Masaje descontracturante

$30.000

45 min.

Masaje descontracturante

$37.000

60 min.

Fuente: Elaboración propia

a.3) Baños de Calor: Los baños de calor actúan como efectos curativos en diversas dolencias y enfermedades, Además, entre sus modalidades se pueden encontrar; el Sauna, el Sauna infrarojo, Baño de vapor.

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ILUSTRACIÓN 30: PRECIOS POR SESIONES DE BAÑOS DE CALOR. Servicio

1 Sesión

4 Sesiones

8 Sesiones

Sauna seco

$17.000

$53.000

$83.000

Sauna infra rojo

$16.000

$50.000

$80.000

Baño de vapor

$15.000

$50.000

$80.000

Fuente: Elaboración propia

a.3) Baños de Salud: El baño no sólo se considera una actividad más de aseo e higiene, sino también es el mejor aliado de la belleza y salud. Los baños de tina además de limpieza proporcionan efectos curativos, relajantes, sedantes, estimulantes. Los Baños con hierbas y aceites esenciales, resultan sumamente relajantes, además desintoxican y facilitan el buen estado de la piel, actuando como tónico común en el agotamiento general. Recuperan el sueño de forma natural.

ILUSTRACIÓN 31: PRECIOS POR SESIONES DE BAÑOS DE SALUD. Servicio

1 Sesión

4 Sesiones

Tina Hidromasaje

$19.000

$53.000

Tina Spa al aire libre

$31.000

$58.000

Fuente: Elaboración propia

a) Deportes y actividades de temporada estival:

Descenso en Bicicleta El descenso es una de las disciplinas más extremas en el deporte del ciclismo, consiste en descender por circuitos con saltos, jardines de rocas, árboles y otros arbustos.

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ILUSTRACIÓN 32: PRECIOS POR SERVICIOS DE DESCENSO EN BICICLETA EN NEVADOS DE CHILLÁN. Servicio

Precio

Ticket por día

$27.000

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 33: PRECIOS POR SERVICIOS DE DESCENSO EN BICICLETA EN VALLE NEVADO. Servicio

Precio

Ticket por día

$19.000

Ticket por semana

$35.000

Ticket paseo

$10.000

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 34: PRECIOS POR SERVICIOS DE ESCUELA DE MOUNTAIN BIKE. Servicio

Precio

Clase particular

$40.000

Clases grupales

$25.000

(máximo 7 personas) Fuente: Elaboración propia

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Se ha determinado que el valor del ticket diario en temporada estival es de $19.000, este precio es el menor encontrado entre la competencia, al ser una empresa nueva se busca tener un precio de penetración en el mercado.

Navegación en kayak Es una forma de hacer deporte. Y es que palear enérgicamente con el Kayak equivale a un ritmo de ejercicio intenso, tanto es así que, una hora equivale a la pérdida de 350 calorías aproximadamente. Fortalecemos los músculos, pero no sólo de los brazos porque también actúan las piernas, la espalda, el tronco, los músculos abdominales y los hombros. Por otro lado, su movimiento constante es ideal para el ritmo cardíaco, de hecho, los expertos aseguran que el kayak es uno de los mejores ejercicios para mantener en perfecto estado la salud de nuestro corazón y respirar de forma más eficiente.

ILUSTRACIÓN 35: PRECIOS POR ARRIENDO DE EQUIPO PARA NAVEGACIÓN EN KAYAK. Servicio

de Precio

arriendo y clases Kayak

$55.000

Casco de kayak

$25.000

Fuente: Elaboración propia

Se utilizarán los precios de la competencia para determinar el valor a cobrar por este servicio, igualando el menor precio ofertado, equivalente a 55.000 la clase, incluyendo el equipamiento necesario para brindar de forma correcta el servicio.

Paintball Es un juego de estrategia complejo en el que los participantes usan pistolas de paintball, para disparar bolas de pintura contra los integrantes del otro equipo. Los jugadores

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alcanzados por bolas de pintura son eliminados del mismo a veces en forma transitoria y a veces en forma definitiva, dependiendo de la modalidad.

ILUSTRACIÓN 36: PRECIOS PAINTBALL. Servicio

Precio

70 Paintballs

$7.000

100 Paintballs

$8.000

200 Paintballs

$15.000

300 Paintballs

$22.000

Fuente: Elaboración propia

Se implementará esta actividad en el periodo estival, cobrando una cuantía igual a la indicada por la competencia.

A modo de retroalimentación, resulta importante señalar que el centro cuenta con cinco medios de elevación, un edificio de 9.100 m2 con capacidad para 450 personas, con 150 habitaciones para hospedaje. Considera alojamiento para un máximo de 20 trabajadores y la dotación de infraestructura necesaria para el correcto funcionamiento del centro.

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CAPÍTULO III: ESTUDIO TÉCNICO

En este capítulo se desarrollarán los balances necesarios para el proyecto y la evaluación económica. Estos balances son el de equipos, de obras físicas, y de personal.

Balance de Equipos:

El balance de equipos es la primera inversión que se debe calcular a todos los activos físicos necesarios para asegurar el correcto funcionamiento operativo, administrativo y comercial del proyecto centro invernal región del Maule. Cada activo está representado por las filas de la Ilustración 37: Balance de equipos, mientras que en cada columna se señalan aspectos como costo unitario, valor de adquisición, años de vida útil, valor de liquidación, etc.

ILUSTRACIÓN 37: BALANCE DE EQUIPOS.

Fuente: Elaboración propia

Del resultado del balance de equipos se desprende que el proyecto necesitará una inversión inicial en equipos de $1.395.340.000 millones de pesos para llevar a cabo sus operaciones de forma regular, y se planifica una inversión de $1.832.500.000 para el año 5, con motivo de implementar el servicio de Heliesquí.

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Cabe mencionar que al final de su vida útil, el activo puede tener algún valor para el proyecto, ya sea por la posibilidad de venderlo, o de usarlo en otra actividad. En este caso, se considerará una venta de activos. Aunque es posible determinar con exactitud qué porcentaje del valor pierde anualmente en promedio un activo similar, en esta oportunidad no resulta de la esencia realizar dicho análisis en particular y, para simplificación de los cálculos de la evaluación económica, el valor de venta representará el 40% del valor de adquisición.

La información del balance de equipos determinará el total de inversiones previas a la puesta en marcha y se construirán los calendarios de flujos importantes para la evaluación. Los cuales son; calendario de inversiones, calendario de ingresos por venta de activos, calendario de depreciación de equipos y de valor libro durante el horizonte de evaluación del proyecto.

Es importante precisar que los balances están diseñados para cubrir la demanda de los 50 años de proyección.

Balance obras físicas: El balance de obras físicas se realizó considerando los siguientes requerimientos de infraestructura; la edificación de un centro de servicios con una superficie aproximada de 13.000 m2 que pueda alojar los servicios de hotelería, cafetería, terraza, boletería (ticket y rental), bodega y baños.

En el presente balance se da a conocer las especificaciones de la planta, centros de trabajo, la respectiva vida útil real y años de depreciación, así como también los costos asociados a la depreciación anual de las obras físicas.

Se puede determinar que se requiere una inversión de $ 10.462.278.282 millones de pesos para el año 0.

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ILUSTRACIÓN 38: BALANCE OBRAS FÍSICAS.

Fuente: Elaboración propia

Balance de Personas: El recurso humano se determinará desagregando las funciones y tareas que se deben realizar en la operación del proyecto, con el objeto de definir el perfil de quienes deben ocupar cada uno de los cargos identificados y calcular la cuantía de la remuneración asociadas con cada puesto de trabajo. Para esto, se especifican las actividades productivas, las comerciales, administrativas y de servicio, pasando por cargos administrativos, hasta los operarios de máquinas, encargados de aseo y vendedores. Se considera una planta operativa con 104 personas.

Se requieren 104 personas para para mantener en funcionamiento el centro invernal los 12 meses del año.

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ILUSTRACIÓN 39: BALANCE DE PERSONAS.

Fuente: Elaboración propia

Localización Se barajan dos posibilidades para cimentar el centro invernal, la primera es un predio fiscal, éste se encuentra en el sector Laguna del Maule, área de gran interés debido a su geografía, ecosistemas, arqueología, geología, valor paisajístico, entre otros. “Potrero Lo Aguirre (13.923 ha), inmueble de propiedad fiscal, como se mencionó anteriormente, se ubica a escasos kilómetros del “Paso Internacional El Pehuenche”, y al costado de la Ruta CH-115, situación particular que brinda la oportunidad potencial de generar desarrollo en el área turística deportiva, permitiendo agregar valor a los atractivos naturales del territorio.

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ILUSTRACIÓN 40: POTRERO LO AGUIRRE.

Fuente: Elaboración propia a partir de informe final Estudio consultor Jorge Tiska

La segunda posibilidad se encuentra en El Nevado de Longaví, ubicado en las coordenadas 33°12’S - 71°10’W, comuna de Longaví, provincia de Linares, Región del Maule. Aun no existe una ruta de penetración para alcanzar las dependencias del futuro centro invernal, sin embrago existen conversación sobre la posibilidad de facilitar terrenos de privados para construir un camino de penetración al Nevado.

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ILUSTRACIÓN 41: NEVADO DE LONGAVÍ, LONGAVÍ.

Fuente: https://bit.ly/35Hleew

Se realizo un breve estudio sobre la eventual pavimentación de una ruta para llegar a las dependencias del futuro centro invernal, el empresario Enrique Gardeweg, comunico su disponibilidad para facilitar una servidumbre de tránsito, es decir, un camino a través del Fundo El Manzano, este cálculo un costo de $10.533.564.000 por una longitud de 36 km.

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CAPÍTULO IV: INGRESOS Y COSTOS

Costos Fijos

Dentro de los costos que la empresa deberá pagar, independiente del nivel de producción, se encuentran; el pago de servicios básicos como electricidad, agua potable, sueldos de los trabajadores, útiles de aseo, patentes, entre otros. Los costos fijos están representados por la Ilustración 42: “Costos fijos”.

El promedio de los costos operacionales y de

mantenimiento de los últimos 10 años de evaluación corresponden a $ 317.982.301 millones de pesos.

ILUSTRACIÓN 42: COSTOS FIJOS.

Fuente: Elaboración propia

Costos variables

Dentro de esta categoría se encuentran los costos directamente relacionados con el aumento del volumen de producción, en cada una de las unidades estratégicas de negocio, se considera un costo variable, como se muestra en la Ilustración 43: “Costos Variables”.

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ILUSTRACIÓN 43: COSTOS VARIABLES.

UEN

Costo Variable

Ventas de Ticket

2%

Rental

20%

Escuela

5%

Estacionamiento

2%

Juegos

10% Fuente: Elaboración propia

Calendario de Inversión:

Las principales inversiones del centro invernal son las inversiones de equipos, correspondiente a cada una de las máquinas necesarias para la entrega del servicio descrito precedentemente y la inversión de obras físicas.

En lo que al espacio físico se refiere, el proyecto no considera una inversión en terreno, ya que la primera alternativa de espacio físico corresponde a un terreno fiscal en el que se estudia la posibilidad de ser concesionado. Y, la segunda opción de espacio físico corresponde a un terreno privado, donde el dueño está dispuesto a entregar dicho inmueble para la implementación del proyecto.

El balance de equipos y obras físicas permite realizar un calendario que determinará en qué año y qué monto invertir, dependiendo de la vida útil real de cada activo. Este calendario considera los 50 años de evaluación. Los principales montos de inversión ocurren antes de empezar a entregar el servicio al público, en el período 0.

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En este sentido, las dos principales inversiones se realizan en obras físicas y equipos, para el correcto funcionamiento del centro invernal, se requiere una inversión equivalente a $11.857.618.282, la segunda inversión corresponde a los recursos necesarios para implementar un proyecto inmobiliario, equivalentes a $42.153.309.489 mil millones de pesos, los cuales se invertirán en diferentes periodos, el 50% como inversión inicial, y el monto restante se divide en cuatro montos iguales en los primeros 4 años de funcionamiento.

El resto de las inversiones ocurren al reemplazar equipos que terminan su vida útil, en el período 10, con una inversión igual a $17.850.000, en el período 15, equivalente a $200.3555.000, período 20, igual a $57.120.000 y finalmente un monto de $17.850.000 en el período 30.

ILUSTRACIÓN 44: CALENDARIO DE INVERSIÓN OBRAS FÍSICAS.

Fuente: Elaboración propia

ILUSTRACIÓN 45: CALENDARIO DE INVERSIÓN INFRAESTRUCTURA.

Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO V: PROYECTO INMOBILIARIO

Se evalúa realizar un proyecto inmobiliario en el centro invernal, se considera el costo directo, costos de construcción, costos de gestión y otros costos referentes al equipamiento de sala de venta y los departamentos pilotos, gastos de mantención, entre otros.

Para esto, se analiza variar la demanda del prototipo entregado, ya que el promedio de ventas en el año 2018 de departamentos en centros de deportes invernales es de 4,6 propiedades mensuales, información publicada por Emol, el año 2018. Por lo que asumir una velocidad de venta mayor a 60 unidades anuales no sería prudente, ni recomendable.

La oferta del proyecto inmobiliario original consistía en 2.400 unidades, al sensibilizar la oferta es posible apreciar Otro factor que influye en el resultado de los indicadores económicos es el tiempo, ya que la cantidad de años en los que se proyecta la venta de los departamentos tiene relación directa con la tasa en la que se devalúa el dinero, afectando de forma significativa los indicadores del proyecto, esto ocurre por el alto valor de la inversión inicial y el bajo promedio de ventas anuales.

Al sensibilizar la oferta del proyecto, se evaluaron 3 ofertas distintas, 1.800, 1.200 y 600 departamentos. Para este análisis, se decidió vender en verde un 10% de la oferta en cuestión, de esta forma, se consideraron los costos totales, los ingresos por venta, el impuesto que la inmobiliaria deberá pagar por sus ingresos, una tasa exigible relativa al rubro igual al 10%. Para determinar el valor futuro de la unidad de fomento, se realizó una regresión lineal, utilizando datos históricos, como se muestra en Ilustración 46: Regresión Lineal Valor UF

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ILUSTRACIÓN 46: REGRESIÓN LINEAL VALOR UF.

Fuente: Elaboración propia

Para la opción 1, proyecto de 1.800 departamentos, existe un período de retorno de la inversión igual a 4,5 años, para vender la totalidad de los departamentos, deben pasar 28 años, lo cual afecta de manera negativa al VAN, entregando un valor igual a $11.127.323.316 (menos once mil ciento veintisiete millones trescientos veintitrés mil trescientos dieciséis). Para la opción 2, se estudia una oferta de 1.200 departamentos, con el cual se obtuvo un VAN de $8.678.028.021, con una TIR de 9%, en este proyecto se observa que, al invertir 1 peso, se obtienen 0,1 pesos en el valor actual. Para la opción 3, se estudió una oferta igual a 600 departamentos, obteniendo un VAN igual a $13.250.667.622, una TIR del 17%, en este caso, la totalidad de los departamentos se vendieron en 12 años. En la opción 3, se puede apreciar que, al invertir 1 peso, el retorno es de 0,3 pesos.

ILUSTRACIÓN 47: TABLA COMPARATIVA PROYECTO INMOBILIARIO.

Fuente: Elaboración propia

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Mediante la comparación de diferentes escenarios, el mejor resultado corresponde a la opción 3, con una oferta de 600 departamentos, un retorno de la inversión en 4,2 años, un VAN de $13.250.667.622, por estos motivos se recomienda implementar esta opción.

Para determinar el costo de expropiar terrenos sin urbanización, en caso de desarrollar el proyecto en terrenos privados, se calcula a $ 300 el metro cuadrado, por lo tanto, para adquirir 7,5 Ha se requieren $ 22.500.000, en cambio, el valor al cual se le ofertan a la inmobiliaria interesada es de $ 562.500.000, generando un 96% de ganancias para el estado, con respecto a la inversión inicial. Además, los impuestos recaudados por los beneficios correspondientes de la inmobiliaria en 50 años equivalen a $ 5.245.623.360.

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CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN ECONÓMICA En este capítulo se presenta el flujo de caja, instrumento metodológico utilizado para medir la rentabilidad de un proyecto, sistematizando la información de las inversiones previas a la puesta en marcha, las inversiones durante la operación, los egresos e ingresos de operaciones y el valor de desecho del proyecto. Dentro de los que se analizarán; el flujo de caja (operación centro de esquí) y el flujo de caja con proyecto inmobiliario.

Para realizar el flujo de caja puro, se debe tener en cuenta la demanda de cada año para determinar los ingresos, se deben considerar los costos fijos y los costos variables, también se toman en cuenta los calendarios desarrollados; el calendario de inversión de equipos, el calendario de inversión de obras físicas, el calendario de venta de activos, los calendarios de valor libro y depreciación tanto para equipos como para obras físicas.

La empresa deberá pagar el impuesto correspondiente al 27% sobre las utilidades que haya alcanzado en cada período, éste impuesto se mantendrá constante durante el período de evaluación y será pagado cada año.

Cabe mencionar, que el flujo de caja no considera el impuesto al valor agregado, ya que la empresa vende y compra con IVA. Los beneficios del proyecto son más que los ingresos por ventas de los productos o servicios generados, se debe incluir los ingresos por venta de activos, ahorro de costos, efectos tributarios, valor de desecho del proyecto, efectos de la depreciación y el valor libro.

El valor de deshecho es estimado a través del método del valor económico.

Se presentan en la Ilustración 47 los ingresos correspondientes a un año, considerando periodo estival y periodo invernal, sin contener el proyecto inmobiliario La tasa de descuento o costo de capital (TREMA), es la tasa de interés utilizada para calcular el valor presente de los flujos futuros que genera el proyecto y representa la rentabilidad que se le debe exigir a la inversión al renunciar a un uso alternativo de los recursos. La tasa de descuento para el proyecto es de 15%.

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ILUSTRACIÓN 48: INGRESO POR PERÍODO.

Fuente: Elaboración propia

Se pueden apreciar indicadores positivos, un VAN = $3.831.358.768, una Tasa interna de retorno de 28% y un periodo de retorno del capital invertido de 13,76 años, por lo tanto, se aconseja implementar el proyecto.

Se estudiaron por separado el proyecto invernal y el proyecto inmobiliario, se evaluaron sus ingresos y costos, aplicando una TREMA de 15% y 10% respectivamente. Al llevar el valor futuro del dinero del flujo neto a valor presente, es posible evaluar el impacto del proyecto inmobiliario en el funcionamiento del centro invernal, obteniendo un VAN de $17.082.026.390, donde el proyecto inmobiliario tiene un 77% de injerencia.

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ILUSTRACIÓN 49: FLUJO DE CAJA.

Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Un factor importante para considerar es la sensibilidad del proyecto con respecto a algún parámetro, esto es el grado de variabilidad en una decisión, cuando se modifican ciertos factores o parámetros no conocidos plenamente. Si no hay cambios en una decisión, mientras se modifica ampliamente el valor de un parámetro, se dice que la decisión no es sensible a éste.

El parámetro sensibilizado corresponde a la tasa de retorno mínima exigible, se analizará la opción que el proyecto cuente con inversión publica o privada. La TREMA para los proyectos públicos es de 6%, en cambio para un proyecto privado, la tasa mínima de retorno corresponde a valores cercanos al 17%. A continuación, se presenta el flujo de caja con inversión pública, un VAN de $ 42.461.527.839 y un retorno de la inversión en 5,4 años.

ILUSTRACIÓN 50: FLUJO DE CAJA, INVERSIÓN PÚBLICA.

Fuente: Elaboración propia

A continuación, en la Ilustración 50 se presenta el flujo de caja de un proyecto con financiamiento privado, con una TREMA de 17%. Este obtiene un VAN equivalente a $949.443.915, un periodo de retorno de 17,84 años.

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ILUSTRACIÓN 51: FLUJO DE CAJA, INVERSIÓN PRIVADA.

Fuente: Elaboración propia

En función del análisis realizado con anterioridad, se puede observar la conveniencia de realizar este proyecto, ya sea con fondos públicos o privados.

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CAPÍTULO VII: ANÁLISIS DE CONECTIVIDAD Al estudiar la viabilidad de la implementación de un centro de montaña en la región del Maule, se determinaron diferentes oportunidades, ya sea para el desarrollo económico del sector, como para incrementar la calidad de vida de las personas que habitan en el lugar, a pesar de que ellas no influyan de forma directa en la actividad turística de la región.

Se analiza un centro de montaña genérico en este proyecto, por lo que es perfectamente viable su implementación en Nevados de Longaví o en Potrero Lo Aguirre, y si existieran los recursos necesarios, están dadas las condiciones para que se puedan ejecutar ambos proyectos. En función de lo mencionado anteriormente se propone la construcción de determinadas rutas, con el fin de potenciar y trabajar en conjunto los diferentes atractivos turísticos de la región, como lo es el Embalse Ancoa, sector precordillerano que posee posones de aguas cálidas y cristalinas. En este lugar se ofrecen diversos servicios para el turista, como camping, piscinas, cabañas y restaurantes, además se pueden desarrollar actividades como tracking, avistamiento de aves, flora y fauna endémica. Otro destino atractivo en la región es el Parque Guiaquivilo, donde un grupo de deportistas y la administración del parque ha realizado gestiones para concretar la idea de desarrollar un centro de deportes invernales, este lugar cuenta con una interesante oferta turística, como zonas aptas para treking, ascensiones, escalada, mountain bike, cabalgatas y esqui randonee, rutas patrimoniales con los vestigios arqueológicos de la llamada Cultura Guaiquivilo. Además de haber realizado una inversión importante en caminos por sobre los dos mil metros de altura Una forma de conectar el Embalse Ancoa, Potrero Lo Aguirre, Parque Gauiquivilo y Nevados de Longaví, es a través de las siguientes rutas planteadas en la Ilustración 52: Rutas Propuestas. Las rutas de color blanco no existen, y otras deben ser pavimentadas, esto con el fin de promover el patrimonio cultural de la región del Maule.

El patrimonio cultural es un bien público y como tal, es responsabilidad de toda la sociedad su cuidado, preservación, proyección y difusión. Por consiguiente, también tiene connotación política, y debería ser rol de las autoridades incorporarlo en las políticas públicas para contribuir a su desarrollo y consolidación.

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Para llevar a cabo esta tarea se requieren alrededor de $ 25.000.000 millones de pesos, esta cifra solo representa el 35% de los impuestos de primera categoría recaudados por el funcionamiento del centro invernal.

ILUSTRACIÓN 52: RUTAS PROPUESTAS.

Fuente: Google Earth

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CAPÍTULO VIII: CONCLUSIÓN

Luego de investigar ampliamente, recopilar datos, estudiar los números involucrados del mercado, definir la estructura del proyecto, determinar cuál es el objetivo específico de análisis, establecer un presupuesto, investigar en específico a la competencia y observar el comportamiento de los clientes. Podemos indicar que el proyecto de implementación de un Centro invernal en la Región del Maule ya sea se ejecute en Nevados de Longaví o en Potrero Lo Aguirre, generaría $253.527.037.588 en sus 50 años de funcionamiento, aportando un monto que asciende a $70.895.538.339 por concepto de impuestos de Primera Categoría, además de generar $65.877.118.152 en relación con el Impuesto al Valor Agregado, costo que es asumido por el cliente.

Si se decide ejecutar este proyecto en el sector Nevados de Longaví, se debe considerar que no existe una ruta de penetración hacia el futuro Centro Invernal, tampoco existen estudios de prefactibilidad o factibilidad económica al respecto. Sin embargo, al tomar la decisión de desarrollar el Centro Invernal en esta locación, los impuestos generados por la empresa pueden cubrir el 100% del costo total que implica pavimentar las rutas de acceso, generando una mejor calidad de vida para los habitantes de los poblados más cercanos, como Cerro los Castillos y Rincón lo Valdés.

Por otro lado, si se decide implementar el proyecto en Potrero Lo Aguirre, se observa una variable distinta, dado que el terreno donde se ubicaría el Centro de Montaña es de propiedad Fiscal. Por lo tanto, no sería necesario el trato con particulares.

Sumado a lo dicho precedentemente, resulta preciso tener presente que la implementación del proyecto trae aparejadas múltiples consecuencias positivas, tales como; mejorar la conectividad de quienes habitan en el sector, aumentar el flujo de personas que visiten el lugar, dar mayor visibilidad turística y cultural a la Región del Maule, aumentar el intercambio de bienes y servicios, combatir el desempleo generando variadas fuentes de trabajo, crear el primer Centro de Montaña en la Séptima Región que permita mayor accesibilidad a los deportes de invierno y deportes de montaña generando un gran foco turístico que tenga igual afluencia de público tanto en invierno como en verano. En 77 | P á g i n a

definitiva, contribuir directa e indirectamente en el crecimiento y desarrollo económico de la Región.

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