МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРСТВО

КАКВИ ЗАМКИ ПОСТАВИ ПАНДЕМИЈАТА ЗА ДИРЕКТОРИТЕ РИГИДНОСТА КАКО ОПАСНОСТ

Компаниите ширум светот се соочуваат со ниво на опасност невидено досега од Втората светска војна наваму. Нивните лидери и управни одбори се соочуваат со огромна нервоза и притисок не само поради заканите за опстанокот на компаниите, туку и поради опасностите по здравјето на вработените, потрошувачите, како и самите тие и нивните семејства. Токму во моментот кога бизнис лидерите треба да се прилагодат за да се соочат со екстремно голем број на опасности и непознаници, овој стрес значи дека многу менаџерски тимови и директорски одбори може да станат жртви на т.н. „threat rigidity“, што во суштина значи замрзнување на иновациите и поголемо приклонување кон активности што се покажале успешни во минатото одошто форсирање на нови пристапи во бизнисот.

HARVARD BUSINESS REVIEW

Влијанието на Ковид – 19 пандемијата врз светската економија и општествата од ден на ден е се’ поголемо. Организациите од сите видови го чувствуваат притисокот од тоа истовремено да се борат за преживување на актуелната криза, но и да се подготвуваат за радикално променета иднина. Како да се споделат економските последици со акционерите? Како да се реанимираат синџирите на набавка со цел да бидат поотпорни утре? Како да се избегнат грешките што се правеа во последната финансиска криза – како што беше тоа предолгото чекање за реакција; претераната реакција со преголемо кратење на трошоци или едноставно, кратење на погрешни места? Компаниите ширум светот се соочуваат со ниво на опасност невидено досега од Втората светска војна

наваму. Нивните лидери и управни одбори се соочуваат со огромна нервоза и притисок не само поради заканите за опстанокот на компаниите, туку и поради опасностите по здравјето на вработените, потрошувачите, како и самите тие и нивните семејства. Токму во моментот кога бизнис лидерите треба да се прилагодат за да се соочат со екстремно голем број на опасности и непознаници, овој стрес значи дека многу менаџерски тимови и директорски одбори може да станат жртви на т.н. „threat rigidity“, што во суштина значи замрзнување на иновациите и поголемо приклонување кон активности што се покажале успешни во минатото одошто форсирање на нови пристапи во бизнисот. Оваа тенденција, како и рестрикциите за социјално дистанцирање што во основа ги спречуваат луѓето од лидерските тимови и компаниски одбори да се состануваат лично на формални и неформални средби, во голема мера ги зголемуваат шансите дека тие нема да одговорат адекватно на предизвиците. Врз основа на неодамнешните истражувања на консултантите од Harvard Business Review, нивната пракса и долгогодишен интерес за ефектите на притисокот во работната средина, тие нудат неколку начини како да се избегнат три можни стапици за бизнис лидерите. u Гледање кон лидерот

Кога се чувствуваат загрозено, луѓето имаат тенденција да се вртат кон лидерот барајќи инспирација, знаење и сила. Но, директорите мора да одолеат на нагонот за инстинктивно вртење кон највисоко рангираниот лидер во компанијата и наместо тоа, да се осигурат дека ќе ги искористат потенцијалите и вештините на сите лидери и менаџери. Во тоа ќе помогне доколку си ги постават следниве прашања: Дали ги согледувате перспективите на вашите независни директори? Особено ако претседателот на УО е и извршен директор истовремено, клучно е да обезбедите независните членови на компанискиот борд слободно да предлагаат алтернативни гледишта. Дали директорите се потпираат премногу на претседателот на УО во носењето на одлуки? На пример, дали извршните комисии се собираат за да решаваат „жешки“ теми и потоа обезбедуваат доволно материјал за дискусиите на бордот во целосен состав. Дали директорите од високите нивоа се потпираат премногу на главниот извршен директор во носењето одлуки, планирањето на идните чекори и комуникациите со сите засегнати страни? Треба целиот тим да биде вклучен во креирањето решенија и комуницирањето на она што се случува со јавноста. Осигурете се дека секој си го извршува својот дел од задачите.

u Тесноградо мислење

На прва веројатно ќе си помислите дека кризата ги прави луѓето повеќе иновативни, во стилот „нуждата е мајка на инвенциите“. Но, реалноста е дека нашата природна тенденција е да бараме комфор и извесност – да се потпреме на веќе познатите “лекови“, всушност она што го правиме добро најчесто. Извршните тимови и директорските одбори може да ја надминат оваа стапица така што ќе си ги постават следниве клучни прашања: Што прават сега другите организации – особено оние потенцијални нови конкуренти на нашиот пазар? Фокусирајте се на оние играчи што влегуваат во вашата индустрија, географска територија или потрошувачки сегмент, затоа што помалку веројатно е тие да имаат некои веќе застарени методи на коишто би се потпирале. Дали кризниот план што го креиравме и вежбавме е соодветен за оваа конкретна криза? Отворено дискутирање на ова прашање ќе им помогне на менаџерите да сфатат дали ненамерно го прифаќаат делумно или целосно постојниот план поради тоа што е најдобар начин да се справат со предизвиците или затоа што несвесно го избегнуваат потешкиот пат – да креираат сосема нов пристап. На кои надворешни советници може да се потпрете за да ви помогнат во проверката на вашите претпоставки и во проникнувањето во индустриите и пазарите? Значителен број на постојни советници на компанијата (адвокати, консултанти, ревизори, итн.) коишто работат со широк круг на клиенти, индустрии и земји, можат да им помогнат на лидерските тимови да размислуваат пошироко и да ги искористат најефективно потенцијалните решенија. u Опасно влегување во комфор зоната

Научните истражувања, како на пример оние на психологот Ирвинг Џенис, покажуваат дека постои силна тенденција кон конформизам во криза со цел да се постигне хармонија. Некои од овие нагони се вродени: едноставно, не сакаме да ги попречиме или забавиме акциите за решавање на кризата, па така се цензурираме себеси во дискусиите. Друга слична тенденција е онаа на мнозинството во групата, еднаш штом е постигнато прелиминарна одлука или согласност за првичен план, да ги притисне останатите да се согласат и тие на консензус, со цел да се добие унифицирана акција. Како резултат, групата не троши повеќе време да истражува потенцијално подобри опции. Овој вид на колективно размислување придонело до такви фијаска во историјата, како што е на пример американската инвазија во Заливот на свињите на Куба за време на претседателот Кенеди, или пак одлуката на компанијата Форд да го развие брендот Edsel, кој неславно помина на пазарот во 1960-те. За да се избегнат овие стапици, тимот треба да си ги постави следниве прашања: Дали секој ги има добиено целосните информации и шанса да формира сопствено мислење пред да ги чуе другите? Дали секој целосно ги разбира проблемите и има можност да поставува прашања пред да се презентираат предложените решенија? Дали директорите, на пример, имале пристап до релевантни менаџери надвор од највисокото ниво, а чиешто знаење е клучно за адресирање на кризата (на пр., шефот на набавки, којшто вообичаено не учествува на состаноците на бордот). Дали сите експерти ја споделуваат својата експертиза? Секој експерт треба да го види проблемот низ сопствена перспектива и би можел да има помалку или повеќе различни препораки. Дали топ менаџментот има прилика да ги согледа сите овие перспективи? Дали топ менаџментот или бордот на директори едноставно го прифаќа првото изгледно решение, или продолжува да бара алтернативни, потенцијално подобри решенија? Тимот треба да се труди да дојде до поширок опсег на можни опции за секое сценарио. Поставувајќи ги овие прашања и барајќи искрени одговори понекогаш може да изгледа дека ќе ја забави реакцијата на кризата. Меѓутоа, менаџмент тимовите што поставуваат тешки прашања сега, поверојатно е дека ќе трошат помалку време и пари подоцна, за да спроведуваат она што на крајот ќе се испостави за застарен концепт и пристап во решавање на проблемите. Ако сега потрошат време да одговорат на клучните прашања што ги поставивме погоре во текстов, многу поверојатно дека ќе ја завршат работата подобро при подготовката на бизнисот за предизвиците што ќе се појават во иднина.