на криза

КОВИД – 19 ДОНЕСЕ НЕПРЕДВИДЛИВИ ПРОБЛЕМИ ЗА КОМПАНИИТЕ 7 СТРАТЕГИИ ЗА РЕОРГАНИЗАЦИЈА ВО ВРЕМЕ НА КРИЗА

Истражувањето на Harvard Business School и Quartz Associates покажува дека реорганизациите во компаниите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нивното истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите.

HARVARD BUSINESS REVIEW

Ковид – 19 пандемијата принуди безброј компании да се реорганизираат, и тоа со забрзано темпо. За да разбереме што е она што предизвикува реорганизацијата во криза да успее или не, го искористивме нашето 15- годишно искуство во советување компании за организациски промени, како и базата на податоци креирана од Quartz Associates и HBR каде што се документирани преку 2.500 реорганизации. Базата покажува дека реорганизациите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нашето истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите. u Движете се брзо, но секогаш со план.

Времето е од суштинска важност. Ако реорганизацијата трае подолго од шест месеци, многу е поверојатно дека нема да успее. На крајот на денот, колку што подолго траат промените, поверојатно е дека бизнис контекстот може да смени (особено во време на брз развој на кризната ситуација), со тоа што новиот модел ќе го направи ирелевантен – нешто што сме го виделе во 30% од реорганизациите предизвикани од криза. Секако, брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех. Во книгата на HBR Press, „ReOrg: How To Get it Right”, навлегуваме подетално во тоа како успешно да се планира и имплементира реорганизација. u Анализирајте ги вашите ресурси на човечки капитал.

Кај голем дел компании капацитетите за анализа на човечкиот капитал не се ни приближно развиени како оние за финансиска анализа, да речеме, што на крајот ќе значи жртвување на нивната брзина или темелност во реорганизацијата. Како што објаснува шефот на одделот за човечки ресурси во голема британска енергетска компанија, „Ги немаме вистинските податоци за луѓето, па мораме да користиме не баш јасни алатки во процесот, односно, знаеме дека треба да го намалиме бројот на вработени со цел да скратиме трошоци, но не знаеме точно каде сме неефикасни.“ Нашето искуство укажува дека ваквите ситуации може да се надминат во рок од повеќе денови или недели, и не бараат имплементација на повеќегодишни опсежни програми за планирање на ресурсите на компанијата и сл. Меѓутоа, наместо да направат истражување во сопствените редови, некои компании се обидуваат да ги „бенчмаркираат“ своите цели за кратење трошоци со оние од компаниите од истиот сектор. Ова вообичаено одзема многу време и резултира со помалку веродостојни споредби, бидејќи лидерите не знаат дали разликите се плод на различен контекст, ниво на автоматизација, ниво на аутсорсинг, или само полоши перформанси. Исто така, овој вид на анализи во суштина се ретроградни, па било какви заклучоци од нив може да не бидат повеќе релевантни. Наместо тоа, нашето искуство вели дека интерните бенчмарк анализи (на пример, „зошто мојот оперативен тим е поефикасен во регионот А одошто во регионот Б?“) поверојатно е да доведат до успешна реорганизација. Интерното бенчмаркирање им овозможува на компаниите да се движат побрзо, да разберат што ги предизвикува разликите, да воведат најдобри практики, и поефективно да ги убедат скептиците со детални докази. u Поставете диференцирани таргети и направете фокусирани инвестиции.

Да се скрати 20-30% од трошоците на секое ниво не е секогаш вистинскиот одговор на проблемите – можеби во некој организациски единици кратењето треба да биде 50, 80, па и 100%, додека кај некои други можеби треба повеќе инвестирање. На пример, ние еднаш работевме со енергетска компанија којашто постави иста цел за кратење трошоци за сите оддели. И после тоа открија дека некои оддели, како оној за човечки ресурси на пример, останаа неефикасни и после кратењето на трошоците, додека други, како оној за развој на технологии, практично беа неспособни за функционирање откако ја спроведоа реорганизацијата. Во овој случај, диференциран таргет систем ќе беше подобро решение за сите. Компаниите што се способни да реинвестираат дел од нивните заштеди во трошоците во јакнење на сопствените внатрешни капацитети имаат значително поголеми шанси за успех, дури ова и да значи подлабоко кратење на трошоците на одредени места. Ова на прв поглед може да изгледа очигледно, но лесно се заборава во време на криза. На пример, кога работевме со една логистичка компанија со цел да ги намалиме трошоците во нивниот оддел за контрола на квалитетот, откривме дека постоечката рамка за мерење на успехот заедно со скапо платените статистичари што беа одговорни за неа, всушност само ги влошува перформансите. Затоа, решивме да го затвориме овој тим и да инвестираме во развој на тимот за тренинзи во самиот оддел, што на крајот роди со плод. u Вклучете го целиот лидерски тим.

Начинот на којшто одлучувате за организациските промени е навистина важен – некогаш и поважен од самата одлука. Податоците на Quartz и HBR јасно покажуваат дека најуспешните реорганизации се случиле таму каде што бил вклучен целиот лидерски тим во процесот на носење одлуки, често и со придонес на некого од вработените. Нашето искуство ни кажува дека причината за ова е што целиот лидерски тим ќе треба да го поддржи спроведувањето на планот за реорганизација, па оттаму и сите топ менаџери треба да бидат вклучени во неговото подготвување. За жал, податоците покажуваат дека овој пристап не е баш распространет кај сите компании. Наместо тоа, реорганизацијата најчесто се подготвува од лидерот и неколку од најблиските соработници. Ова е уште полошо и од одлучувањето од само еден човек, во диктаторски стил, затоа што директорите што се чувствуваат исклучени од процесот подоцна веројатно е дека ќе се опираат на извршувањето на планот. u Дозволете извесна флексибилност во тоа како се спроведува новиот организациски модел.

25

nnn

Брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех.

од криза не успеваат да ги испорачаат посакуваните резултати, затоа што лидерите се опираат на централизирано извршување на планот. Компаниите што им дозволуваат на лидерите извесна флексибилност во одлуките како ќе се одвиваат промените – во идеален случај базирано на солиден бизнис резон – имаат далеку поголеми шанси за успех. На пример, кога реорганизиравме оддел на компанија за нафта и гас, се согласивме дека ако одредена географска бизнис единица е под извесно ниво на приходи и некои други параметри, да не мора да ги прави сите промени што ги очекуваме од поголемите бизнис единици, туку да го адаптира својот реорганизациски дизајн на своите специфични околности. Кога работиме со компании, им помагаме да го дефинираат генералниот дизајн, да постават граници за она што е прифатливо, да таргетираат трошоци, и да ги повикаат локалните лидери да придонесат со свои детали. Се испоставило дека ова е доста побрзо и поверојатно води до успех, одошто да се одлучува за секој можен детаљ однапред. u Комуницирајте за промените колку што можете побрзо – и почовечно.

За време на секојдневните реорганизации, комуникацијата лице – в – лице има многу поголема корелација со успехот одошто комуникацијата по имејл. Меѓутоа, во реорганизациите во време на криза, електронската комуникација всушност е поверојатно да доведе до успех – веројатно затоа што во ситуација што брзо се менува, вработените претпочитаат да ги добиваат информациите брзо одошто да бидат оставени во информативен мрак. Конечно, најважната работа што треба да ја запомнат лидерите е дека реорганизацијата не значи само бројки - тука се работи пред се’ за луѓето. Пријатели и колеги може да ги загубат своите работни места. Должност на лидерите е да ги третираат фер и со емпатија, а оние што останале на работа ќе ги судат токму според тоа како ја изменаџирале целата таа ситуација. Масовни отпуштања, направени без никаков знак и предупредување, нема да ви донесат поени ниту кај пошироката заедница. Подобар пристап е да им се објасни на сите вработени што се случува и зошто, а менаџерите од човечки ресурси коишто ги познаваат луѓето, да зборуваат со нив директно (што може да се направи и прилагодено на пандемијата, преку видео врска и сл.). Дури и кога промените се случуваат брзо, вработените треба да разберат зошто, кога и како ќе настапат тие промени. u Креирајте круг на позитивен фидбек.

Ненси МкКинстри од Wolters Kluwer (рангирана од HBR како најдобра жена директор за 2019 година) ни рече: „Нереално е да се очекува реорганизацијата да функционира перфектно од самиот почеток. Треба да живеете со неа и да ја сварите, како и брзо да направите прилагодувања доколку се појават проблеми.“ Реорганизациите во криза коишто имаат формални механизми за фидбек (како што се анкети со вработените, или формални извештаи на секои 3- 6 месеци) поверојатно е да бидат успешни, додека онаму каде што нема јасни процеси за ескалирачките проблеми, резултатот ќе биде многу понеповолен. Интересно е што, додека реорганизациите со цел раст постојано имаат бенефит од анкети меѓу вработените околу евентуалните проблеми и предизвици, нашето истражување покажува дека овој пристап е помалку ефективен кога целта на реорганизацијата е кратење на трошоци. Причината е можеби што кратењето трошоци по природа е повеќе веројатно да предизвика конфликти и несогласувања, па на вработените им треба подолго време да ги прифатат промените и да придонесат позитивно, одошто да се фокусираат на своите грижи. Сепак, компаниите што направиле реорганизација за кратење трошоци не треба да ги занемарат останатите формални средства за евалуација на организациските перформанси после промените. Организациските промени во време на криза никогаш не се лесни, а Ковид – 19 донесе непредвидливи предизвици. Но, опремени со овие седум стратегии што ги наведовме досега, вашите шанси за успех се многу поголеми.