REVISTA CONSULTORIA 43

PLAN DE TRABAJO EN PROCESOS DE OBRA VIAL

Eficiencia, Sustentabilidad y Accesibilidad

EDICIÓN 43

CLIMA LABORAL

Los ocho factores a considerar en su evaluación

EL MITO DE LA PRODUCTIVIDAD EN MÉXICO

Tema para la formación de personal en todos los niveles

$40.00 M.N.

SUPLEMENTO www.revistaconsultoria.com.mx

Especial

Editorial

www.revistaconsultoria.com.mx

Capital Humano elemento fundamental en las organizaciones

P

DIRECTOR GENERAL

Héctor Ramos Romero

hramos@revistaconsultoria.com.mx DIRECTOR EJECUTIVO

Karim Ramos Pérez

kramos@revistaconsultoria.com.mx DIRECTORA EDITORIAL

Beatriz Canales Hernández

bcanales@revistaconsultoria.com.mx REPORTERA

or cuarto año consecutivo, Revista Consultoría presenta a ustedes estimados lectores, el Suplemento Especial dedicado a uno de los departamentos esenciales en toda organización, en donde el capital humano siempre será la prioridad de los altos directivos de las empresas. Por lo tanto, estar al pendiente de sus necesidades a través del departamento de Recursos Humanos compensará e impactará en su mejora económica.

En esta edición, abordaremos colaboraciones de interés para esta área tan importante de nuestra organización, las cuales fueron escritas por expertos en cada una de las secciones incluidas en este suplemento; quienes nos aportan perspectivas, retos y oportunidades en temas como: reclutamiento, clima laboral, outsourcing, productividad, desarrollo, tecnologías, entre otros.

En materia de métricas, la recomendación para los ejecutivos y operadores consiste en lograr desarrollar una comprensión del sentido y el significado que tienen en la actualidad los conceptos de productividad, rentabilidad y medición. Más allá del control, se trata de aprender a cuantificar para tomar decisiones estratégicas, sin dejar de lado el importante valor que agrega el carácter cualitativo de las decisiones. Conozca “El Reto de crear Valor para la Empresa desde Recursos Humanos”.

Todos hablamos de la productividad como un tema importante para el crecimiento de las organizaciones en México, no importando su tamaño, giro o sector de actividad económica. Sin duda, lo que buscamos es que tanto las empresas como las personas sean productivas, lo cual permitirá generar los más altos rendimientos que se traducirán en beneficios económicos para todos. Hablemos sobre “El mito de la productividad en México”.

Nos hemos dado cuenta que, día a día, las empresas solicitan personal con amplias capacidades, competencias, habilidades, estudios y experiencia. Estos elementos son claves para la obtención del resultado en la asignación laboral que se le encomienda; sin embargo, hemos observado que a las empresas mexicanas les cuesta trabajo ver que existen factores no considerados para que estos niveles de productividad, eficiencia y eficacia sean de resultados exponenciales. ¿El perfil idóneo da el resultado que quiero para mi compañía?

Finalmente querido lector, usted encontrará diferentes temas de interés y actualidad en nuestras secciones que mes con mes le ofrecemos, los cuales siguen generando soluciones empresariales y de consulta.

Alejandra Cervantes Neri

acervantes@revistaconsultoria.com.mx CONSEJO EDITORIAL

Ing. Arq. Sergio Hernández Hernández Ing. Víctor Iván Pacheco Villaldama FOTÓGRAFO

Alí Ricardez

aricardez@revistaconsultoria.com.mx DIRECTORA DE ARTE

Ma. de Jesús Torreblanca M.

mdjtorreblanca@revistaconsultoria.com.mx DESARROLLO WEB

Nubéame

ASESOR JURÍDICO

Lic. Ricardo Balderas García COLABORADORES EN ESTA EDICIÓN

Klaus Gérman Phinder, Paola Sandoval, Teresa Y. López Pelcastre, Francisco Muñoz, Pedro Borda Hartmann, Irma Flores Ruíz, Elizabeth Paullada, Aldro Álvarez Cruz, Omar Livio Peralta Méndez, David Abdo, Stoopen & Human, Jesús Eduardo Álvarez Barrios, Armando Flores López.

PUBLICIDAD

GERENTE COMERCIAL

Irene Herrerías Gómez

iherrerias@revistaconsultoria.com.mx ASESORES COMERCIALES

Ma. Fernanda Guzmán Ramírez

mguzman@revistaconsultoria.com.mx

Tyria Itzel Canales Herrerías

icanales@revistaconsultoria.com.mx

Tels.: 56 02 45 75 55 54 51 58 Revista Consultoría no se hace responsable de los servicios proporcionados y logos utilizados por los anunciantes.

“Consultoría”, año 5, Núm. 42, Agosto 2015, es una revista mensual. Editada por Héctor Ramos Romero. Domicilio de la publicación: Paseo de Los Cipreses #188 Col. Paseos de Taxqueña Delegación. Coyoacán C.P. 04250 México D.F. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2013053010005100-102, Número de Certificado de Licitud de Título y Contenido: No.15240. Impreso en los talleres de: Iniziativa Graphic DV, Alcanfores 45-A Col. Valle del Sur, México D.F. Distribución: Cadena de Tiendas Sanborn´s a Nivel Nacional por Comercializadora GBN, S.A de C.V. y mensajería especializada. Todos los derechos reservados.

Prohibida cualquier reproducción sin auto­rización expresa de los editores.

Tiraje auditado y certificado por Zeta Siete Corporativo Internacional, S.A. de C.V. con el número Z7001258372.

Distribución Certificada por la Dirección General de Medios Impresos de la Secretaría de Gobernación No.007-121

CONSULTORÍA

@Rev_Consultoria

Contenido www.revistaconsultoria.com.mx

58

Suplemento.......24

24

Metodología......................................... 25

Tema de portada

Ranking.................................................... 26

Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos

Desarrollo Humano....................... 32 El Reto de crear Valor para la Empresa desde Recursos Humanos

Clima Laboral..................................... 36

Editorial......1 Anotaciones

Evaluación, factores a considerar y tips para un buen clima laboral

Capacitación.................................... 40

Infraestructura y obra Eficiencia, sustentabilidad y accesibilidad dentro del Plan de trabajo para la Ciudad de México...................................

8

Desarrollo de un plan de capacitación efectivo

Reclutamiento................................... 42

¿El perfil idóneo da el resultado que quiero para mi compañía?

Outsourcing......................................... 46

PYMES Enfrentando retos y aprovechando oportunidades..........................................

12

Eventos Emersys firma alianza a favor de la gestión del conocimiento........................

16

Sustentabilidad

Empleos por periodos definidos, con gran potencial dentro del mercado laboral

Liderazgo................................................ 50 El liderazgo de hoy: del síndrome de Solomon a la transformación futura de la innovación laboral

Productividad........................................ 54 El mito de la productividad en México

Use la responsabilidad social en favor de sus empleados....................................

18

Tecnología Ocho cambios tecnológicos que las manufactureras deberán adoptar en el futuro inmediato…................................

20

E-Learning............................................. 56 Hablando de e-Learning

Software.................................................. 58 Uso de Big Data para incrementar el compromiso de los empleados

Salud......................................................... 62

Ausentismo-Presentismo Laboral y enfermedades crónicas

ANOTACIONES

Adobe Anuncia Nuevo Director para PyMEs y Consumidor Final para América Latina

Con la misión de aumentar los negocios de la compañía en el segmento de pequeñas y medianas empresas y con el objetivo de promover el acceso de soluciones para el usuario final a través de Adobe.com, José Roberto Jacob dos Santos fue nombrado nuevo Director del área de PyMes y Consumidor final para América Latina.

“Con los nuevos modelos de suscripción mensual y anual ofrecidos por Adobe en sus sitios regionales y mediante nuestros distribuidores será posible ofrecer precios más asequibles, facilitando constantemente actualizaciones y servicios relacionados con nuestros productos de escritorio y servicios asociados en la nube, como la plataforma Creative Cloud”, afirmó el ejecutivo. “Es importante destacar el gran crecimiento de nuestras ventas como resultado directo de nuestro nuevo modelo de negocios”, añadió.

Se pronostica inversión en sector aeroespacial de mil cien MDD

Según proyecciones de México Now, se pronostica que la inversión en el sector aeroespacial de México rebasará los mil cien millones de dólares al finalizar el 2015, señaló Sergio Ornelas, organizador de la Mexico’s Aerospace Summit 2015 (Cumbre Aeroespacial de México 2015).

Esta cifra incluye inversiones concretadas y anunciadas en 2015 con proyectos de Safran (Francia), dos plantas en Querétaro y Chihuahua; Spectrum (EUA) para la construcción de un Jet de negocios en Mexicali, entre otros.

Frente a este panorama, la Mexico’s Aerospace Summit 2015 enfrenta retos en búsqueda de expansión y consolidación. El principal objetivo de este foro será analizar las condiciones presentes y futuras de los negocios de la industria aeroespacial en México.

4

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

ADAMS dobla su número de alumnos en capacitación empresarial en sólo dos años La empresa de capacitación empresarial española con presencia en México desde hace ya casi cinco años, presentó la Memoria Anual de Actividad de 2014, la cual mostró mejoras considerables en todas las ramas, especialmente en su área de expertise en México, ya que de 2012 a 2014 doblaron el número alumnos, de 4 mil 66 a 8 mil 122, cifra que continúa en aumento.

La meta central de la empresa siempre ha sido ofrecer una alta calidad de servicios y contenidos por lo que resulta fundamental la valoración que dan los alumnos a los servicios. Actualmente se encuentra trabajando en el desarrollo de propuestas basadas en la gamificación.

Revelan principales tendencias en

SCT da a conocer fallo de licitación a través de su portal web La empresa Transconsult integra el consorcio ganador

El pasado mes de agosto la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a través de su portal web, dio a conocer el fallo de la licitación relativo a la supervisión de material rodante para la línea 3 del Tren Ligero de Guadalajara.

El contrato correspondiente fue asignado al consorcio que integran las empresas Transconsult, quien ofrece servicios de movilidd sostenible, Egis Rail y Egismex, que presentó la mejor oferta económica y cumplió con todos los requisitos legales.

La difusión de dicho fallo fue llevada a cabo a través de una transmisión en vivo por Internet y en presencia de un notario público y un testigo social. Esta fue la primera vez que un acto de esta índole se difundió a través del portal web de la SCT.

Más de 33 MMDP se ejercieron en obras de infraestructura en lo que va de 2015

6

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

amenazas cibernéticas

En su reporte sobre servicios financieros de 2015, el líder global en protección a las organizaciones contra ataques cibernéticos, Websense Security Labs, reveló las principales tendencias en amenazas cibernéticas.

Dicho reporte examina el estado actual de los ataques que buscan el robo de datos que afectan a las instituciones de servicios financieros. Esta investigación revela un alto grado de especialización entre los criminales que atacan a los servicios financieros, una gran inversión en la fase de señuelo, y los ataques específicos y anómalos dirigidos a los objetivos globales en este sector.

Asimismo, examina la posibilidad de que una economía cada vez más global y la adopción de seguros cibernéticos, puedan estar entorpeciendo las medidas de seguridad efectivas, y provee más métricas, datos y visualizaciones de los ataques contra los servicios financieros.

El Subsecretario de Infraestructura de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT), Raúl Murrieta Cummings, anunció que se ejercieron más de 33 MMDP de gasto en inversión, lo que se traduce en obras concluidas y proyectos puestos en marcha.

Asimismo, el Subsecretario destacó que se han alcanzado importantes metas, como 16 mil 670 kilómetros de carreteras y autopistas, lo que representa el 82 por ciento del kilometraje alcanzado durante el periodo 2007-2012.

Para finalizar, señaló que el rostro de México habrá cambiado en los próximos tres años, porque en los mil 143 días que le quedan a la actual administración, pasarán muchas cosas buenas para la infraestructura del país.

INFRAESTRUCTURA Y OBRA

Eficiencia, sustentabilidad y accesibilidad

dentro del Plan de trabajo para la Ciudad de México Necesario y urgente la mejora de la normatividad y los procedimientos para la simplificación administrativa en los procesos de obra, para construir una ciudad y una Secretaría modernas.

Por: Alejandra Cervantes Neri Fuente: CMIC

E

n reunión con el director de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), Gustavo Arballo Luján, y de la delegación del Distrito Federal, precedida por Héctor Ovalle Mendivil; el titular de la Secretaría de Obras y Servicios del Gobierno del Distrito Federal, Edgar Tungüí Rodríguez, presentó su Plan de Trabajo y

8

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

los planes de acción contemplados para la capital de la república en materia de vialidad.

En su mensaje de bienvenida, el presidente de la CMIC Distrito Federal, reconoció en el secretario su interés y la disposición puesta en el desarrollo y mejoramiento de la Ciudad de México. De igual manera, Ovalle Mendivil reiteró el

compromiso de los industriales de la construcción en el Distrito Federal, en afianzar la relación directa con quienes la gobiernan.

Por su parte, el presidente de la CMIC, subrayó que los proyectos de infraestructura generan una significativa rama de recursos e importante contratación de mano de obra, haciendo que se establezcan las bases para que la economía pueda crecer de manera perdurable y con oportunidades equitativas de productividad y competitividad para las regiones. Asimismo, señaló que la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción está dispuesta a hacer sinergia para los propósitos que el gobierno de la Ciudad de México tenga establecidos.

“Por esa razón, en julio de 2014 firmamos un Convenio de Colaboración entre la Secretaría de Obras y Servicios del Distrito Federal y la CMIC, en el cual destaca entre sus principales objetivos coadyuvar con la Secretaría para que las empresas que participen en la obra pública del Distrito Federal, se encuentren debidamente validadas; lo que sin lugar a dudas, le proporciona certidumbre a la dependencia y al gobierno de la Ciudad sobre el quién y el cómo se ejecuta la obra pública”, señaló Arballo Luján.

De igual manera, el presidente de la CMIC hizo énfasis que en dicho convenio se contempla la profesionalización y la capacitación del personal de las empresas que participen en la obra pública de la Ciudad de México. Por otra parte, destacó la labor de las instituciones de la Cámara en temas de formación, capacitación e innovación tecnológica.

Innovación y Sustentabilidad Al tomar la palabra, el secretario Edgar Tungüí Rodríguez hizo hincapié en que en las obras del Distrito Federal utilizan los métodos constructivos; lo cual se traduce en beneficios para la sociedad con obras más eficientes y de inclusión total, lo que representa la evolución alcanzada en dichos procesos por la presente administración.

Señaló que se encuentran entusiasmados con los nuevos proyectos a realizarse en la capital del país recalcó que uno de los objetivos es garantizar la equidad y la accesibilidad, pues es responsabilidad de los gobiernos garantizar el acceso a los espacios públicos, generando en todos los proyectos inclusión total, trabajando de la mano con

asociaciones civiles. En cuanto a materia ambiental, señaló que el propósito es fomentar y trabajar en obras sustentables que promuevan el desarrollo urbano en comunión con el medio ambiente.

Obras y Planes El secretario de Obras y Servicios del Distrito Federal, nombró como importantes las obras y planes que se tienen para la construcción y recuperación de espacios como el Hospital General de Cuajimalpa, así como la construcción de nuevos planteles para formación media superior.

Asimismo, señaló los proyectos de rehabilitación de la Línea 12 y de la ampliación de la Línea 9 del Sistema de Transporte Colectivo Metro.

Tungüí Rodríguez señaló que se realiza la inversión de más de 680 millones de pesos para obras de bacheo y carpeta asfáltica de vías primarias, esto con la finalidad de tener a la vialidad en buenas condiciones y bien señalizada para evitar accidentes. También recalcó la necesidad y urgencia de mejorar las normatividad y procedimientos para la simplificación administrativa en

10

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

los procesos de obra, y así construir una ciudad y una Secretaría modernas.

Destacó el grupo de trabajo formado con la CMIC para revisar las políticas administrativas, bases y lineamientos en materia de obra pública, y recordó que la Cámara Nacional de la Industria de la Construcción ha trabajado en la simplificación administrativa del trámite de Registro de Concursantes de la Administración Pública del Distrito Federal; ya que toda empresa que quiera participar en algún proyecto de la Ciudad debe estar registrado en un Padrón de Contratistas, previa presentación de la validación que puede ser otorgada por la Fundación de la Industria de la Construcción.

Para finalizar, el Secretario destacó la labor de la delegación CMIC del Distrito Federal por el arduo trabajo de la relación CMIC- Gobierno, e invitó a las empresas constructoras presentes a que se acerquen a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción para que participen en los diversos proyectos de la Ciudad de México y convocó a sus representantes a afiliarse a la misma para obtener el respaldo y la validación necesaria para participar en las obras públicas.

PYMES

Enfrentando retos y aprovechando oportunidades

Mantener la inquietud y curiosidad ante lo nuevo nos permitirá generar nuevas ideas y convertirnos en una empresa innovadora.

“T Por: LAE Paola Sandoval Maciel, Estudiante de Maestría en Consultor PyME Espacio Empresarial, S.A. de C.V.

12

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

odos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar”, y las micro, pequeñas y medianas empresas son el ejemplo de ello, puesto que hoy se han convertido en el motor de la economía mexicana. Diversos programas públicos y privados se han desarrollado y puesto en marcha para apoyar a estas empresas pero ¿A qué se enfrenta una PyME día a día?

¿Cómo superar los obstáculos y maximizar las oportunidades?

Los primeros años en la vida de las empresas son los más complicados, y más aún cuando no se tiene una visión clara de hacia dónde vamos. Por ello, al iniciar cualquier empresa es importante definir ¿qué es lo que queremos y por qué lo queremos?, así como visualizar y definir claramente nuestros objetivos.

¿Por qué es importante lo anterior? Porque al momento de tomar decisiones siempre debemos considerar lo que es mejor para la empresa y en lo que hemos pensado para ello; esto facilitará la toma de decisiones difíciles, podemos cambiar el camino o el plan, pero siempre dirigirnos al mismo objetivo.

El recurso humano Los colaboradores de la empresa son esenciales para el éxito de la misma. Recordemos que a las empresas las hacen las personas que en ella colaboran, por ello, debemos transmitirles la pasión por lo que estamos haciendo para que en conjunto seamos propulsores de la nueva organización.

Un error muy común en las PyMEs es el hecho de no establecer reglas claras desde un principio para los colaboradores, pues en la mayoría de las ocasiones, éstos son familiares o amigos de confianza, y al comenzar nuestro proyecto de empresa se nos olvida marcar los lineamientos y bases sobre las cuales el negocio estará operando, por lo que sin temor a equivocaciones podemos decir que se convertirá en un problema a futuro, grave a nivel laboral y personal si no se establecen claramente

las reglas del juego desde un principio. De ahí que sea importante recordar el dicho popular: “Cuentas claras, amistades largas”.

El panorama de las PyMEs La situación económica que vivimos en México se encuentra en constante cambio, y para las micro, pequeñas y medianas empresas, esto puede ser un punto crítico para el éxito. Es importante estar informado de los diferentes programas que nos ofrecen diversas instancias del gobierno o incluso algunos organismos privados para apoyar el desarrollo y crecimiento de nuestra empresa, y considerarlo como una oportunidad de expansión al tener la posibilidad de ofrecer a nuestro mercado mejores productos y servicios para atraer nuevos clientes.

Por otra parte, un punto importante a nivel económico que necesitamos desarrollar, es el de aprender a reinvertir en la empresa al menos una parte de nuestras utilidades. Es común encontrarnos que los empresarios gastan recursos del negocio para cubrir sus necesidades personales sin importar ni anteponer las necesidades de la organización, de ahí la importancia de aprender a organizar nuestros gastos para no “lastimar”

las finanzas de la empresa y reinvertir en nuestro crecimiento.

Romper el paradigma financiero no es sencillo, pero es importante saber cuánto ganamos, cuánto necesitamos para operar y cuáles son nuestros gastos, ya que, si sabemos en dónde estamos será más fácil definir la estrategia que debemos seguir para alcanzar nuestros objetivos.

Innovando Los clientes son otro factor fundamental. En el siglo XXI los clientes son cada vez menos fieles, y es por ellos que como empresarios tenemos una gran tarea que hacer, pues debemos lograr clientes que sean leales seguidores de nuestra marca a través de la entrega de una propuesta de valor única, en donde el servicio que les brindemos y la calidad serán fundamentales para evitar que nuestros clientes nos cambien por alguna otra propuesta o se vayan con la competencia.

Mantener la inquietud y curiosidad ante lo nuevo nos permitirá generar nuevas ideas y convertirnos en una empresa innovadora independientemente del ramo en el que nos encontremos.

14

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Hoy la innovación juega un papel clave en el desarrollo de cualquier organización, ésta es la mejor manera de volvernos competitivos.

El uso de redes sociales puede ser una buena forma de extender nuestro alcance con nuestros clientes e incluso con los que aún no lo son; escuchar lo que necesitan y poder generar esa experiencia y emoción al estar con nuestros productos, es importante hacer uso de las herramientas que nos brinda la tecnología.

Recordemos que hoy no solo podemos ni debemos vender productos, tenemos que ser generadores de experiencias y emociones que nos permitan enganchar a nuestros usuarios (clientes) con lo que les estamos ofreciendo.

El mundo es un gran “Océano azul”, es decir, hay un mundo de posibilidades allá afuera para hacer las cosas diferentes y marcar una diferencia positiva en la sociedad y en la vida de las personas. Aprovechemos cada oportunidad, luchemos por nuestros sueños y trabajemos hasta conseguir nuestras metas con paciencia y sin perder nuestra esencia ni nuestra pasión, solo así seremos capaces de construir con certeza nuestro propio futuro y alcanzar el éxito.

EVENTOS

Emersys de México

firma alianza a favor de la gestión del conocimiento

L

a gestión del conocimiento en el sector educativo, así como la adopción de modelos, tecnologías, habilidades, herramientas y el uso de otros idiomas para un mundo ya globalizado, son factores que no solo deben ser importantes en las políticas públicas; sino que las empresas en estos últimos años, han desempeñado un papel fundamental creando programas y metodologías que ayudan a las organizaciones y sociedad en general a formar parte de la comunidad internacional.

En este contexto, Emersys de México lanzó su unidad de negocios: “Emersys Educación” especializada en la gestión del conocimiento, quien el pasado mes de julio firmó un convenio de alianza con la Cámara Nórdica de Comercio en México, el International Clúster of Mexico, la Asociación Mexicana en Dirección

16

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

de Recursos Humanos (AMEDIRH) y la Computer Services and Consult (CSC).

El objetivo de esta alianza es ayudar a gestionar el área del conocimiento con un portafolio de servicios y soluciones, como parte de los procesos que implementa para la innovación y profesionalización del sector empresarial y educativo público y privado.

De acuerdo con datos proporcionados por Mexicanos Primero, de 4 mil 727 alumnos de educación secundaria que aprobaron la asignatura de inglés, el 79% no lo entiende y sólo tres de cada cien tiene el nivel esperado. Asimismo, en el caso del cuerpo docente, el 14.7% de 500 maestros evaluados no saben inglés ni lo entienden.

Ante este panorama y como parte de su portafolio de servicios educativos, Emersys de México revoluciona el

tema de la educación a distancia a la innovación educativa. En este evento se presentó a DynEd como una solución eficiente en el aprendizaje del idioma inglés, la cual es guiada por un coach y cuenta con la certificación única, permanente e internacional alineada con el Marco Común Europeo de Referencia (MCER).

Por su parte, el Presidente de Emersys de México, el C.P. Damián Fuentes Mayén, resaltó: “Hoy se presentan grandes cambios en el país.

Es nuestro compromiso prepararnos y enfrentarlos con todas las herramientas. Tenemos grandes talentos con las habilidades y conocimientos, pero seguimos presentando deficiencias en temas como el inglés”.

Asimismo, afirmó que es importante que el proceso de acompañamiento que llevamos a cabo dentro de nuestras organizaciones, sea algo que nos permita administrar, compartir, y por supuesto que se traduzca en valor para las mismas organizaciones.

La firma de esta alianza estuvo a cargo del Lic. Oscar Rossbach Vaca, presidente de la Cámara Nórdica de Comercio en México; el Lic. Sergio Rivas Farías, presidente del International Energy Cluster of Mexico; Caroline S. Crozier, Presidenta de CSC, y el Lic. Antonio Reus Ascencio, ex presidente de AMEDIRH. “Hoy venimos a celebrar y a firmar el convenio de colaboración con Emersys de México. Este convenio causará impacto, ya que favorecerá el incremento de la calidad

en la educación en México. Tenemos muchos retos, deficiencias y paradigmas que han impedido nuestro desarrollo, y hoy es una oportunidad” afirmó Reus Ascencio.

Cada una de las partes acordó participar de manera activa y colaborar en la construcción de un modelo educativo más inclusivo, innovador, participativo y sostenible. Asimismo, en otras áreas de la unidad de negocio, Emersys de México también desarrollará diversas soluciones de profesionalización bajo una plataforma de E-Learning.

Para concluir el evento, el C.P. Damián Fuentes Mayén expresó su agradecimiento a los presentes y a los que formaron parte de la alianza y señaló que es fundamental que las empresas sigan participando de manera activa para implementar un modelo educativo y una vez desarrollado, aporte valor en temas de educación de manera óptima y eficiente a la sociedad.

www.revistaconsultoria.com.mx

17

SUSTENTABILIDAD

Use la responsabilidad social en favor de sus empleados

El reconocimiento debe ser por el trabajo realizado, las metas cumplidas o incluso por propuestas e innovaciones que resultan viables para el negocio.

Por: Klaus Gérman Phinder, Director general de Promotora ACCSE, consultoría líder en responsabilidad social y desarrollo sustentable. @accsemx y facebook.com/accsemx

18

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

E

l desarrollo de los colaboradores que son parte de cualquier empresa es uno de los temas prioritarios en las agendas de responsabilidad social corporativa. La razón no es gratuita, los empleados son uno de los principales grupos de interés para cualquier organización, en quienes se sostiene el éxito o fracaso de la compañía y los mejores

(o peores) embajadores de la misma.

Quién mejor que ellos para conocer a fondo los procesos corporativos, hablar de las fortalezas y debilidades institucionales o recordar a detalle aquel episodio que imprimió un nuevo rumbo al negocio. Enfocarnos en el capital humano de nuestra empresa es imprescindible en una gestión responsable y con visión sustentable.

Visión sustentable y responsable Es justamente la responsabilidad social empresarial (RSE) la que nos da algunas claves para hacer sentir a gusto a los empleados y sacar la mejor versión de ellos mismos en el ambiente de trabajo. Esto redundará en un clima organizacional armónico y saludable, que mejora la productividad, reduce el ausentismo, fortalece la lealtad corporativa y muchos otros beneficios ya bien conocidos. ¿Cómo lograr que sus empleados se sientan a gusto? De muchas maneras; casi podríamos decir que cada empresa tendría la suya. Es decir, no existe una receta única que aplique a todas las compañías ni lo que funcionó en una por fuerza resultará igual en otra.

Como consultor empresarial, he identificado que cada empresa tiene sus prioridades y fortalezas en asuntos de capital humano, lo que es necesario conocer para ir bosquejando qué acciones o estrategias tendrían mayor oportunidad e impacto al interior de la organización.

Sin embargo, hay algunas pautas o tendencias que marca la RSE que nos dan pistas de por dónde caminar para fortalecer el vínculo con nuestros colaboradores. Hay que entender que el trabajo, por muy importante que sea para todos, no deja de ser un ámbito de la vida de cada colaborador, por lo que no podemos pretender que se enfoquen en él a lo largo de toda la jornada, desde que abren los ojos hasta que los cierran, fines de semana ni mucho menos en vacaciones.

Las tres pautas La flexibilidad laboral apunta en esta dirección; dar espacio a los colaboradores para que se desarrollen en otros ámbitos de su vida, como el personal, familiar, social, escolar o de profesionalización, recreativo, etcétera. Estrategias para hacerlo hay muchas: reducir los horarios, permitir el trabajo remoto o desde casa, eliminar “el checador” y privilegiar el logro de resultados, tener un día de media jornada, entre otras.

Otra directriz a seguir es la comunicación. A cualquiera le gusta saber que su opinión es escuchada. Por ello hay que fomentar canales de comunicación con los colaboradores, lo que le permitirá conocer desde propuestas para mejorar algún proceso e inquietudes por algún tema específico, hasta quejas o denuncias formales que pueden evitar escándalos mayores. Estos canales pueden ser a manera de encuentros o reuniones con el equipo o bien abrir un mail institucional o un buzón de quejas o sugerencias, para casos más sensibles o privados.

Finalmente, una tercera pauta es el reconocimiento. No tiene que pensarse en premios costosos o bonos generosos; puede incluso tratarse de un reconocimiento público, ante el equipo de trabajo, por cumplir o superar las metas comprometidas. Debe tenerse cuidado de qué se reconoce, pues sería incongruente premiar como “empleado del mes” a quien cubre las jornadas más largas o siempre se queda tarde mientras se fomenta la flexibilidad laboral. El reconocimiento debe ser por el trabajo realizado, las metas cumplidas o incluso por propuestas e innovaciones que resultan viables para el negocio.

Estas tres pautas: flexibilidad, comunicación y reconocimiento permiten diseñar estrategias responsables en favor de sus colaboradores.

No lo posponga más.

TECNOLOGÍA

Ocho cambios tec que las manufactureras deberán “Conectividad entre máquinas, análisis integrados, móviles, sociales y en la nube son los temas que deben dominar los productores industriales”.

Por: Francisco Muñoz, Director de Infor México

20

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

U

n proveedor de Tecnologías de la Información (TI) responsable, no sólo pone a disposición de su cliente lo más nuevo en soluciones, sino que asume el compromiso de ponerlo al día en cuanto a nuevas corrientes tecnológicas que puedan intensificar su productividad y competitividad. Incluso, analiza el campo de acción y situación del mercado en cuestión para adelantarse a necesidades potenciales.

En el caso específico de la Industria de la Transformación, el análisis y la constante comunicación entre desarrolladores de soluciones, gerentes de producción y el equipo de I&D también ha resultado crucial, para tener una alta capacidad de prever acciones, contar con pasos y medidas a seguir frente a los cambios del mercado.

Por ello, los responsables de TI de las compañías deben tomar en cuenta lo siguiente:

nológicos adoptar en el futuro inmediato 1

Evolución de las ERP. El gerente de producción debe saber que las soluciones informáticas para la planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) están evolucionando a ritmos vertiginosos y no podrán prescindir de ellas, debido a que éstas conectan los equipos y datos de rendimiento determinando cuando una falla es inminente. Además, porque captan información respecto de la historia del rendimiento; identifican la parte que falla, sugieren opciones y anticipan el impacto de cada opción. Al término de 2015, 80% de los mejores fabricantes del mercado exigirán con mayor fuerza que los sistemas de sus negocios cuenten en su totalidad con navegación intuitiva, pantallas atractivas, datos contextualizados, flexibilidad y la posibilidad de personalizar vistas de las aplicaciones.

Adopción de tecnología máquina a máquina o “Internet de las cosas”. Esta tecnología es la que conecta equipos, personas y procesos a través de Internet, y se está adoptando cada vez más para anticipar el rendimiento de un equipo y responder rápidamente al mismo. La adopción temprana fomenta el desarrollo adicional de sensores inteligentes que pueden detectar mayores condiciones y características de rendimiento, desde ubicación y temperatura hasta anomalías condicionales.

2

3

Adopción de las máquinas sociales y de impresión 3D. Para 2016, estas tecnologías que alguna vez fueron consideradas “disruptivas” serán plenamente adoptadas por al menos 60% de los mejores fabricantes del mercado que busquen una diferencia competitiva. Su uso puede incluir aplicaciones prácticas para industrias verticales.

La nube como negocio. Para 2017, la nube se convertirá en un proceso de negocio en vez de un método de puesta en marcha, y los fabricantes podrán utilizar soluciones de nube para una colaboración más libre, compartir datos y uso de aplicaciones especializadas que cumplan con los requisitos de mejora de procesos y, que conecten la creciente cadena de abastecimiento según sus necesidades. Los fabricantes tendrán la flexibilidad de utilizar sistemas híbridos e integrar múltiples aplicaciones con enfoque personalizado para cubrir los requisitos del negocio.

Business Intelligence. Para finales de 2015, los fabricantes exigirán una funcionalidad dinámica y combinada de las herramientas de inteligencia de negocios o “Business Intelligence”, para tener visibilidad total de los asuntos complejos que impactan en el rendimiento de su negocio, a fin de predecir y administrar patrones de compra altamente volátiles. Las herramientas de inteligencia de negocios separadas tales como análisis de información financiera y sistemas adicionales de atención al cliente (CRM), planificación de ventas y operaciones (S&OP) y gestión

4

5

22

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

de rendimiento corporativo (CPM) no ofrecen el enfoque dinámico e integrado que las empresas necesitan para responder con agilidad.

Herramientas integradas. Para 2015, su creciente uso para automatizar los procesos de configuración, precio y cotización (CPQ, por sus siglas en inglés), ayudará a las empresas a ser más estratégicas y ágiles en sus procesos de ventas, permitiéndoles incrementarlas en un 10%.

Soluciones automáticas. A medida que los fabricantes recurren a la especialización de productos como un factor de diferencia competitiva, la capacidad para ofrecer presupuestos de productos en forma rápida y precisa se hace cada vez más importante, lo cual requiere de soluciones automáticas de venta guiada.

Venta compleja automática. Es cada vez más común que los fabricantes enfrenten desafíos de mano de obra retirada, por lo que la capacidad de una venta compleja automática será cada vez más importante.

La forma de producir tal y como hoy la conocemos requiere obligatoriamente que las empresas estén actualizadas e informadas en cuanto a TI, pero además, implementarlas de tal modo que, el futuro no las alcance en situaciones de desventaja. El proveedor de TI como aliado frente a los cambios constantes de los mercados y requerimientos tecnológicos del sector, puede también ser pionero y orientar hacia nuevas y mejores direcciones.

6

7

8

24

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 33 43

Metodología

H

oy en día el área de Recursos Humanos representa un departamento dentro de la empresa que no sólo ayuda a explotar su potencial y agrandar sus ventas mediante una buena selección de talento; sino que gestiona al personal las medidas y todo lo que conlleve una mejor relación entre el equipo. Esto mediante la creación de estrategias de liderazgo y competencias que favorezcan el crecimiento de la empresa, fomente mejores condiciones y una buena calidad de vida laboral para el personal.

Es por esto que Revista Consultoría presenta en esta edición a nuestros lectores el ranking: Las Mejores Consultoras en Recursos Humanos 2015. Esta edición tiene como finalidad enumerar a las 50 empresas que obtuvieron un mayor desempeño, y presentaron una mejor calidad de proyectos realizados dentro del período de julio de 2014 a junio de 2015.

Para este estudio se enviaron cuestionarios a nivel nacional a las firmas relacionadas a esta área y se analizaron sus principales variables; asimismo, se tomaron en cuenta las certificaciones obtenidas, su presencia en el mercado laboral, entre otras.

Ante esto, Revista Consultoría llevó a cabo un detallado análisis por especialistas y asesores que lograron recabar información de la manera más responsable y así obtener al grupo de empresas consultoras más importantes que ofrecen servicios profesionales y tienen presencia en nuestro país. Sin embargo, cabe destacar que aunque muchas empresas consultoras por cuestiones de seguridad, confidencialidad e incluso de tiempo no respondieron a nuestro estudio, la respuesta para la elaboración de dicho Ranking fue óptima.

En Revista Consultoría estamos convencidos de que el principal juez de este Ranking es, sin duda alguna, el cliente de las mismas empresas consultoras; y esperamos que éste como otros de nuestros estudios publicados en otras ediciones, sean de utilidad para usted amable lector.

www.revistaconsultoria.com.mx

25

POSICIÓN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

26

EMPRESA

PRINCIPALES SERVICIOS

PÁGINA WEB

ADECCO MÉXICO

TERCERIZACIÓN DE PERSONAL, RECLUTAMIENTO, CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL PARA PYMES, MAQUILA DE NÓMINA, DESCRIPCIONES DE PUESTO.

www.adecco.com.mx

KELLY SERVICES MÉXICO

SELECCIÓN DE TALENTO, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, CONSULTORÍA EN RH, OUTSOURCING: PROCESOS (BPO), RECLUTAMIENTO (RPO) Y NÓMINA (PPO), GESTIÓN DE PROVEEDORES Y SERVICIOS (MSP).

www.kellyservices.com.mx

AON RISK SOLUTIONS AGENTE DE SEGUROS Y FIANZAS, S.A. DE C.V.

CONSULTORES EN SEGUROS, FIANZAS, BENEFICIOS PARA EMPLEADOS, SALUD, PLANES DE RETIRO, TALENTO Y COMPENSACIONES.

www.aon.com

PROYECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL (PAE)

ADMINISTRACIÓN Y MAQUILA DE NÓMINA, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, HEADHUNTING, ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS.

www.pae.cc

ENTORNO CORPORATIVO Y EMPRESARIAL, S.C.

ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA, ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE VIÁTICOS, HEADHUNTING Y RECLUTAMIENTO ESPECIALIZADO, CONSULTORÍA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

www.entornocorporativo.com.mx

OPENTEC, S.A. DE C.V.

CONSULTORÍA EN SOLUCIONES DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO, E-LEARNING, DESARROLLO DE TALENTO Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

www.opentec.com

ADSOURCING ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA, S.A DE C.V.

ATRACCIÓN DE TALENTO, INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA EN LÍNEA, TERCERIZACIÓN DE PERSONAL, CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN.

www.adsourcing.com.mx

WORKEN

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, RECLUTAMIENTO, EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS, ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS.

www.worken.mx

AGENTIA

OUTSOURCING, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, PAYROLLING (MAQUILA DE NÓMINA), SERVICIOS DE CONSULTORÍA, SERVICIOS COMPLEMENTARIOS.

www.agentia.com.mx

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

POSICIÓN

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

EMPRESA

PRINCIPALES SERVICIOS

PÁGINA WEB

PROFESIONALES EN DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL, S.C. (PRODEHO)

EVALUACIÓN DE POTENCIAL Y TALENTO, EVALUACIÓN CON ASSESSMENT CENTER, 360° Y ENTREVISTA POR COMPETENCIAS, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS; DESARROLLO ORGANIZACIONAL, CULTURA, CLIMA Y CHANGE MANAGEMENT; COACHING EJECUTIVO; PLANES DE SUCESIÓN, CARRERA Y REEMPLAZOS.

www.prodeho.com.mx

EVENPLAN

ATRACCIÓN DE TALENTO, EVENPLAN HEADHUNTING, ADMINISTRACIÓN DE TALENTO, SERVICIOS ESPECIALIZADOS PARA PYMES, EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO.

www.evenplan.com.mx

PERSONAE CONSULTORES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL OUTSOURCED, DIAGNÓSTICO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL, CENTRO DE EVALUACIÓN (COMPETENCIAS, INTEGRIDAD, ASSESSMENT CENTER, PSICOMETRÍA), ATRACCIÓN DE TALENTO, COACHING PARA PUESTOS DIRECTIVOS Y PUESTOS ESTRATÉGICOS EN LA ORGANIZACIÓN, MIRROR PLUS (INTERVENCIÓN PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS DE MANERA SISTÉMICA).

www.personaeconsultores.com

4 WORK

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL; ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA (OUTSOURCING Y PAYROLLING); APLICACIÓN DE PSICOMETRÍAS; ELABORACIÓN DE ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS.

www.4work.com.mx

PROFESSIONAL LEARNING PARTNERS, S.A. DE C.V.

SERVICIOS DE ASSESSMENTS, COACHING, CAPACITACIÓN, PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN DE COACHES ORGANIZACIONALES INTERNOS, PROGRAMAS DE CERTIFICACIÓN DE INTELIGENCIA EMOCIONAL (EQ-I 2.0), SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE GESTIÓN DE TALENTO.

www.plp-mexico.com

HAY GROUP, S.A DE C.V.

LIDERAZGO Y TALENTO, SERVICIOS DE COMPENSACIÓN, CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES EFECTIVAS, HAY GROUP SPECTRUM, ENCUESTAS A EMPLEADOS Y CLIENTES.

www.haygroup.com.mx

HDS DIAGNÓSTICO Y DESARROLLO DE TALENTO, S. C

DIAGNÓSTICOS DE DESARROLLO DE TALENTO, COACHING, FEEDBACK, ASSESSMENTS, CERTIFICACIÓN MBTI.

www.humandevelop mentsolutions.com

DAMSA

ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA, SUBCONTRATACIÓN DE PERSONAL, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, INVESTIGACIONES SOCIOECONÓMICAS LABORALES.

www.damsa.com.mx

www.revistaconsultoria.com.mx

27

POSICIÓN

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 28

EMPRESA

PRINCIPALES SERVICIOS

PÁGINA WEB

ANKO ASESORES

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL SISTÉMICO, DESARROLLO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, ARQUITECTURA ESTRATÉGICA, GESTIÓN EMPRESARIAL SISTÉMICA, ACADEMIA DE LIDERAZGO SISTÉMICO, APRENDIZAJE COLABORATIVO, DIPLOMADO EN PEDAGOGÍA SISTÉMICA, PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES PERSONALES, EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO, FORTALECIMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS, FORTALECIMIENTO DE EMPRESA FAMILIAR, FORMACIÓN DE INSTRUCTORES, ENTRE OTROS.

www.asesoriasistemica.com

DÚO SINERGIA

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, HEADHUNTING, APLICACIÓN DE EXÁMENES DE HABILIDADES POR PSICOMETRÍA, ESTUDIOS GRAFOLÓGICOS PROFESIONALES Y PERSONALES, ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS Y LABORALES, ADMINISTRACIÓN DE TALENTOS Y SELECCIÓN DE COMPETENCIAS; PAYROLLING; INGENIERÍA DEL EMPLEO; OUTSOURCING; ASESORÍA Y CONSULTORÍA: ASSESSMENT CENTER, COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL, CAPACITACIÓN, OUTPLACEMENT.

www.duosinergia.com

CASE CONSULTORES, CONSULTORÍA Y APOYO EN SISTEMAS EJECUTIVOS, S.A. DE C.V.

HEADHUNTING, OUTSOURCING DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, EVALUACIONES PSICOMÉTRICAS, ASSESSMENT CENTER DIRECTIVO INDIVIDUAL, ASSESSMEMT CENTER GRUPAL, CLIMA ORGANIZACIONAL.

www.caseconsultores.com.mx

PROYECTO SÍNTESIS, S.A. DE C.V.

CONFERENCIAS, TALLERES, ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, CÓDIGOS Y COMITÉS DE ÉTICA, CULTURA ORGANIZACIONAL, MEDIACIÓN.

www.proyectosintesis.com

OPC OUTPLACEMENT DE MÉXICO

OUTPLACEMENT (TRANSICIÓN DE CARRERA), COACHING ONE TO ONE, CONSULTORÍA ORGANIZACIONAL, CAPACITACIÓN.

www.opcmx.com

GRUPO HCM

HEADHUNTING, ATRACCIÓN DE TALENTO (RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN), ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, SOPORTE ESTRATÉGICO.

www.grupohcm.com.mx

GONZÁLEZ NÚÑEZ Y ASOCIADOS, S.C.

OUTSOURCING DE NÓMINAS, CONTABILIDAD GENERAL, SERVICIOS LEGALES MERCANTILES Y CORPORATIVOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL, AUDITORÍA, CONSULTORÍA FISCAL.

www.gna.com.mx

DO&RH DESARROLLO ORGANIZACIONAL & RECURSOS HUMANOS

OUTSOURCING, RECLUTAMIENTO Y ASESORÍA PERSONALIZADA.

www.dorh.com.mx

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Las más Importantes

L

a situación económica que actualmente se vive en nuestro país obliga a las empresas de cualquier tamaño a realizar movimientos, cambios y ajustes dentro de sus organizaciones para lograr substituir, crecer o mantenerse competitivamente dentro del mercado empresarial.

En los periodos de crisis económica que enfrentamos, sabemos que dentro de las organizaciones, los primeros presupuestos que se reducen en la mayor parte de las empresas son los destinados a la capacitación, contratación, proyección, entre muchos otros, relacionados al área del capital humano.

En primera instancia, el empresario o emprendedor a cualquier escala, tiene que ver esto como una inversión, más que como un gasto la contratación de consultores especializados en el ramo de los Recursos Humanos.

Por cuarto año consecutivo Revista Consultoría, realiza un estudio para dar a conocer las mejores consultoras en Recursos Humanos. Como se observa en nuestra tabla de análisis, aparecen cinco firmas que se posicionan en la cabeza, ofertando sus servicios con calidad, innovación y compromiso hacia sus clientes.

En esta ocasión Accenture obtiene el primer lugar de nuestro listado. Esta compañía global de consultoría, tecnología y outsourcing, ofrece a sus clientes el apoyo para hacer de sus organizaciones negocios de alto rendimiento.

30

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Queremos mencionar también a otras empresas que ocuparon posiciones privilegiadas como Adecco México, empresa que a través de los años ha obtenido reconocimiento por sus servicios de tercerización de personal, reclutamiento, consultoría organizacional para PyMEs, entre otros servicios que destaca a la firma.

Asimismo, Manpower se posiciona dentro de las empresas líderes con sus diversos servicios de Capital Humano y los amplios servicios que ofrece a sus clientes, entre los que se encuentra el reclutamiento y selección de personal, tercerización y otros.

Kelly Services México también se encuentra en las primeras posiciones del ranking, demostrando así que los servicios que brinda esta empresa, como la administración de personal, el outsourcing, la gestión de proveedores y servicios, entre otras, están a la altura de cualquier empresa que quiera mejorar la gestión de su capital humano.

Por su parte, Excel Consultores nuevamente aparece en las primeras posiciones con los servicios de asesoría legal y fiscal, planes de remuneraciones, entre otros, afianzando su experiencia en el ramo.

Externamos nuestro reconocimiento al resto de las consultoras que aparecen en el ranking de este 2015; sin duda, los servicios que cada una de ellas ofrecen son herramientas fundamentales en todas las compañías para lograr el crecimiento empresarial, sin importar su tamaño.

DESARROLLO HUMANO

El Reto de crear Valor

Por: Lic. Pedro Borda Hartmann, Director General de AMEDIRH.

para la Empresa desde Recursos Humanos Desarrollar una comprensión del sentido y el significado que tienen en la actualidad los conceptos de productividad, rentabilidad y medición.

E

n el terreno bursátil se utiliza el concepto conocido por las siglas SV que significa “Valor para el Accionista”, y es el resultado del valor de un negocio determinado menos el valor de su deuda. Si trasladamos esta visión hacia el ámbito de los Recursos Humanos, estaríamos hablando de reportar a la Dirección General cuál es el valor de negocio que aporta el área luego de restar el valor de sus costos y gastos de operación.

Sin embargo, hay que preguntarnos si estamos logrando comunicar apropiadamente este resultado a la alta dirección, tomando en cuenta la importancia que tienen los indicadores para mantener el rumbo organizacional. Hugh Bucknall y Zheng Wei, autores de “Magic Numbers for Human Resource Management”, coinciden en que una organización puede cuantificar el desempeño de su fuerza de trabajo de la misma manera en que se ponderan otros activos como los bienes

32

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

raíces, el equipamiento, patentes y marcas, entre otros.

Tan sólo en los Estados Unidos, apenas el 36% de las compañías conoce cuál es el retorno de inversión en Recursos Humanos por año. Estamos hablando de conceptos como entrenamiento, programas de incentivos, planes de tiempo flexible, entre otras prácticas.

Estudios de firmas como Mercer, Towers Watson y Boston Consulting Group han mostrado variedad de temas emergentes en el desarrollo de las organizaciones, su liderazgo y el cultivo de culturas empresariales capaces de comprometer a los empleados. Uno de los hallazgos más relevantes en éstas y otras investigaciones expone que las compañías, en un volumen considerable, están preocupadas por incrementar el potencial y mejorar el desempeño de su fuerza de trabajo y, con ello, de sus negocios.

No obstante, el área de Recursos Humanos no necesariamente está proporcionando información cuantitativa precisa para el análisis y la toma de decisiones respecto a la fuerza de trabajo. Este fenómeno, también señala que los planes de estudios de las licenciaturas universitarias en gestión de talento requieren fortalecer con un mayor número de asignaturas, aquellos campos de especialidad relacionados con la construcción y cálculo de indicadores, así como las habilidades para la gestión financiera de la fuerza de trabajo.

Tres ejes para crear valor a través de la medición de Recursos Humanos En su más reciente informe de la encuesta sobre el Retorno de la Inversión en Comunicación, Towers Watson señalaba, por ejemplo, que “la comunicación eficaz con el empleado es un indicador clave del desempeño financiero y un factor que impulsa el compromiso del trabajador. Las empresas que mantienen una comunicación altamente eficaz alcanzaron un 47% más de retorno total para los accionistas en los últimos cinco años que las que se comunican con menos eficiencia”.

Este es uno de los ejemplos que expresan el valor que tiene una serie de acciones concretas y su efecto trascendente en una organización.

Sin embargo, pareciera que una de las mayores dificultades estriba en tener claridad acerca de cuáles son los ejes clave para transmitir el valor de Recursos Humanos para la alta dirección. Para Bucknall y Wei se trata de tres líneas fundamentales: l Elegir las métricas apropiadas: Las mediciones cobran relevancia en la medida que proporcionan orientación y guía para la toma de decisiones y conforman una base sólida para la gestión del desempeño. En este sentido, la importancia de las métricas de Recursos Humanos está determinada, primero por la clarificación de la www.revistaconsultoria.com.mx

33

relación causa-efecto entre los indicadores de RH y los resultados de negocio de la empresa.

Si no existe esta conexión, o es débil, lo mejor es replantearse el métrico. El segundo factor que influye es la magnitud del impacto de cambio, sobre todo, cuando podemos expresarlo en los miles o millones de pesos o dólares que representa el indicador. l Desarrollar un pensamiento sistémico: En este sentido, hay tres aspectos relevantes a tomar en cuenta: a) Tener presente que todos los datos son interdependientes. Ninguna información se presenta de manera aislada y hay que comprender cuál es la correlación que existe entre una variable y otra. b) Las decisiones que se toman y ejecutan en un ámbito particular de la organización tendrán un efecto positivo o negativo en muchos otros campos. El ejecutivo de Recursos Humanos deberá anticiparse a los posibles escenarios. c) Evitar la implementación al pie de la letra de las “mejores prácticas”. Dejarse guiar en la toma de decisiones por el famoso benchmarking, sin tomar en cuenta en primer lugar los indicadores propios del negocio, puede traer más consecuencias adversas que favorables.

34

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

l Concentrarse en el valor: Todavía es frecuente escuchar en las empresas que “las personas son el principal activo con el que cuentan”; sin embargo, la lógica con la que se realizan las mediciones de Recursos Humanos arrojan indicadores de gasto sin dar el siguiente paso que implica formular el indicador de valor para la dirección, el negocio o los accionistas.

Un cambio en este estilo de pensamiento permitirá que tanto los ejecutivos de finanzas como los de gestión de talento, se encuentren en condiciones de reportar con mayor efectividad cuál es el auténtico sentido de la medición, la relación causa-efecto y la magnitud que tiene en las decisiones.

En conclusión, en materia de métricas de Recursos Humanos, la recomendación para los ejecutivos y operadores consiste en lograr desarrollar una comprensión del sentido y el significado que tienen en la actualidad los conceptos de productividad, rentabilidad y medición. Más allá del control, se trata de aprender a cuantificar para tomar decisiones estratégicas, sin dejar de lado por supuesto, el importante valor que agrega el carácter cualitativo de las decisiones.

CLIMA LABORAL

Evaluación, factores a considerar y tips para un buen clima laboral

Los directivos y dueños de empresas deben saber que los líderes son clave en el éxito, ya que ellos fomentan las condiciones para un buen clima laboral.

E

Por: Irma Flores Ruíz, Director General Red Ring. www.red-ring.net

36

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

l clima laboral es el sentimiento o estado de ánimo que prevalece en una organización. Influye directamente en la satisfacción y en la productividad, se relaciona con los comportamientos de los empleados y directivos, con su manera de trabajar y de relacionarse entre ellos y con la organización.

El impacto del clima organizacional sobre el rendimiento de una persona oscila entre un 20 y 30 por ciento. Es por ello que hoy en día las empresas deben buscar constantemente oportunidades de mejora, tales como el desarrollo de planes de vida y carrera, planes de capacitación y de integración de equipos de trabajo con la finalidad de que los colaboradores se sientan totalmente parte de la empresa y esto se traduzca en un buen clima laboral dentro de la organización.

La punta de lanza de un buen clima laboral sin duda es el área de Recursos Humanos, quien con su cultura y sus sistemas de gestión proporciona -o no- el terreno adecuado para el desarrollo de un buen clima laboral, apoyándose de las políticas de personal, la comunicación interna y los programas de desarrollo para los empleados. El mantenimiento de un buen clima laboral contribuye al cumplimiento de los objetivos generales de la empresa; por otro lado un mal clima laboral se traduce en conflictos entre todos los niveles de la organización y bajo rendimiento en la mayoría de los empleados.

Mientras que un “buen clima” se orienta hacia los objetivos generales, un “mal clima” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

Los mejores indicadores del clima

organizacional son las actitudes ya que están conformadas por emociones que afectan el entorno de la compañía. Algunos aspectos que influyen directamente en el deterioro de este clima son: l Incertidumbre ocasionada por cambios en la estructura organizacional de la compañía. l Cambios en el mercado y acciones de la competencia. l Cambio de directivos o jefes de área. l Programas intensivos de reducción de costos. l Disminución precipitada de las ventas. l Falta de programas de capacitación. l Amistad y relaciones interpersonales. l Falta de liderazgo.

¿Cómo evaluar el clima laboral?

Antes de realizar algún plan de acción para mejorar el estado de ánimo de la empresa, es necesario conocer a detalle los factores que están influyendo de manera directa. Lo más recomendable para evaluar el clima es a través de encuestas a los empleados, el desarrollo de éstas precisa fuertes conocimientos en psicología, estadística y métodos de aplicación de encuestas, por mencionar solo algunos. Es por eso que en muchas organizaciones se destina esta actividad a una empresa externa que tenga todo el conocimiento y expertise para poder realizarlo, además de un alto nivel de objetividad a la hora de presentar los resultados; sin embargo cualquier organización puede, sin duda alguna, realizar el proceso in house y obtener resultados muy satisfactorios.

Una vez realizada la encuesta del clima laboral es necesario determinar un plan de acción que indique todas las mejoras que deben realizarse al interior de la empresa. Los directivos y dueños de empresas deben saber que los líderes son clave en el éxito, ya que ellos marcan el rumbo y fomentan las condiciones para un buen clima, lo que influye directamente en la rentabilidad de la empresa y productividad de los empleados.

¿Cuáles son los factores que se deben considerar a la hora de evaluar un clima laboral?

l Estructura. Los empleados deben tener amplio conocimiento de la estructura organizacional que impera en la empresa. Deben tener conocimiento de las políticas y planes destinados al crecimiento de los empleados, la formación, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, los beneficios con los que cuentan, entre otros. Con esto se busca dar a los colaboradores una imagen de solidez de la compañía a la que pertenecen. l La parte Humana. Establecer y dar a conocer los procesos orientados a motivar al personal y la manera en la que la organización está preparada para responder a sus necesidades. l Responsabilidad individual. En este apartado debemos hacer partícipes a los colaboradores del sentimiento de autonomía que deben desarrollar, orientándolos a ser su propio jefe donde ejerzan libertad para poder tomar decisiones en beneficio de la compañía. l Comunicación efectiva y trabajo en equipo. Ésta es la base del desarrollo de una organización exitosa, donde el apoyo y la correcta interacción de las diferentes áreas que integran la empresa determinarán un buen o mal clima laboral. En este punto es muy importante hacer resaltar la relación entre jefe/subordinado en función a los objetivos de la compañía. l Planeación y control. En esta parte se deben evaluar los procesos de la empresa, los objetivos de la misma y los mecanismos e indicadores de acción que mantendrán el rumbo de la organización. l Remuneración. Es la percepción del empleado entre el trabajo que realiza y la cantidad

de dinero que recibe por el desarrollo de éste.

Es importante que dicha percepción sea monitoreada constantemente y avalada por una descripción de puestos que ampare los resultados esperados de la organización que tiene del empleado. l Nivel de satisfacción general. Grado de satisfacción de los empleados en la organización y su repercusión en la productividad. l Motivación. Es lo que mueve a los trabajadores para realizar diariamente sus tareas; sin duda una motivación adecuada elevará la productividad del empleado. No es necesario ser el líder de recursos humanos para poder establecer mecanismos de motivación a los empleados, cualquier jefe puede identificar fácilmente aspectos que motiven a sus subordinados y contribuir al buen clima laboral de la compañía. Cuando la motivación es baja sobrevienen estados de frustración, desinterés, apatía, inconformidad, rasgos característicos de empleados que fomentan el mal clima laboral.

Tips aplicables a cualquier organización para mejorar el Clima Laboral l Contar con las personas adecuadas. Es muy importante que la organización observe actitudes que generen un buen clima en sus empleados tales como liderazgo, independencia, igualdad, lealtad, pasión, satisfacción y cumplimiento de metas. l Delega tareas de valor. Cualquier líder que participe en la organización debe dar autonomía y confiar responsabilidades en su equipo de

38

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

trabajo, con esto identificará líderes que se sumen a la creación de un buen clima laboral. l Condiciones físicas apropiadas. Todas las organizaciones deben ofrecer a sus empleados instalaciones propicias para el desarrollo de sus actividades. l Fortalecer las relaciones humanas. El objetivo es generar lealtad y entrega de los empleados hacia los objetivos a los cuales va encaminada la organización. l Reconoce el trabajo bien hecho. Cualquier colaborador se sentirá satisfecho consigo mismo y con la empresa si se resalta el esfuerzo realizado para la culminación de una tarea de valor para la organización.

Factores que perjudican fuertemente el Clima laboral de una organización l Conductas arrogantes de parte de los líderes de la organización hacia los empleados. l Falta de reconocimientos e incentivos para los empleados que desarrollan un trabajo bien hecho. l Evidenciar errores de los empleados. l Falta de equidad entre las actividades que d esarrollan empleados con labores similares, en especial lo que se refiere a sueldos y beneficios. l Fomentar malos canales de comunicación, tales como los rumores.

Destinar esfuerzos orientados al desarrollo de un buen clima laboral aumentará la productividad y el sentido de pertenencia de todos los empleados de su organización.

CAPACITACIÓN

Desarrollo de un plan de capacitación

efectivo

Un plan de capacitación efectivo no concluye con su ejecución.

A

nte la creciente situación empresarial en México, la cual ha evolucionado en función a las exigencias de un proceso globalizado; para que una empresa se mantenga actualizada debe generar cambios estratégicos que permitan posicionarse dentro del mercado cada vez más competitivo. La parte medular de dicha competitividad es producto del trabajo efectuado por su capital humano. Al estimular y dirigir el talento humano de manera adecuada se obtiene la creciente, en la cual a mayor desarrollo del personal mayor desarrollo de la organización; siendo aquí donde la capacitación toma énfasis como medio para lograr dicho propósito.

Alcanzar la meta de un desarrollo conjunto entre organización y personal conlleva un reto para quien diseña un plan de capacitación, pues implica alinear el entrenamiento del Capital Humano con los objetivos organizacionales, al tiempo

40

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Ing. Teresa Y. López Pelcastre, Gerente Comercial Edujam S.A. de C.V.

que se consideran factores imprescindibles como presupuestos y marco legal (lineamientos establecidos por STPS u otras dependencias a las que se apega).

Al desarrollar un plan de capacitación ¿Qué lo distingue para poder llamarlo “efectivo”?

Para trazar un camino que direccione nuestra planificación, es importante contar con un conocimiento previo de la situación en que se encuentra la organización, base que abrirá el panorama de dónde estamos y por ende llevar la proyección de un futuro tangible. Sin embargo, puede haber desconocimiento general de procesos internos, productos y servicios, así como la dinámica de funcionamiento entre cada área. Si para un mapeo funcional al recabar información involucramos a los distintos niveles de mando, podremos conocer a groso modo la dinámica de sus respectivos equipos y las variables bajo las cuales opera dicha dinámica.

Detección de Necesidades de Capacitación Ahora bien, lo anterior sólo es un panorama de la situación actual de la que partiremos, y es fácil confundirla con la valoración para determinar las áreas de entrenamiento particulares; ésta es una actividad operativa donde se utiliza la DNC (Detección de Necesidades de Capacitación).

Al hacerse un uso adecuado de esta herramienta podríamos saber puntualmente a quién capacitar (operativo/mando), en qué capacitarlo (cognitivo, adiestramiento o desarrollo psicoafectivo) a qué profundidad y cómo cambiaría la adquisición de ese aprendizaje la dinámica actual para el mejoramiento.

Cabe mencionar que la DNC únicamente apoya en la solución de problemas cuyas causas se vinculan con deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores, pues cuando el problema se deriva de lo administrativo, económico o tecnológico, la solución apunta a realizar cambios en la organización de la empresa.

Una vez identificadas las deficiencias a tratar en el plan de capacitación, es importante que al fijar objetivos para elaborar los programas, además se defina de lo general a lo particular por plan, programa, evento o unidad de contenido; y que éstos sean traducidos en términos observacionales, medibles y cuantificables, ya que al final de cada plan de capacitación se puede realizar una comparativa entre una línea base y su incremento (desarrollo o adquisición) o decremento (deficiencia).

El grado de efectividad de un plan de capacitación no lo determina únicamente su cumplimiento, sino que sus resultados se pueden pronosticar anticipando problemas y tomar decisiones de manera preventiva minimizando la resolución correctiva.

La implementación Una vez teniendo los objetivos y programas ya desarrollados, así como sus respectivas herramientas de medición, un factor que entra en juego es el orden en el que se implementará. Al determinar la prioridad de llevar a cabo un programa hay que considerar el grado en que repercute el desconocimiento de dicho aprendizaje. La efectividad de un plan de capacitación no depende exclusivamente de un excelente diseño de programas que lo conformen, sino también de la forma en que sean satisfechas las necesidades organizacionales en los momentos oportunos. Una intervención planteada a destiempo incrementa el problema inicial y genera predisposición negativa hacia futuras capacitaciones.

Finalmente me gustaría plantear una cuestión que dará pie a mi último punto. ¿Puede un plan de capacitación no ser efectivo si hay aprendizaje que luego de la intervención presente algunas deficiencias en terreno laboral? Engañosamente podríamos afirmar esto y restarle credibilidad a quien lo haya diseñado. Me detendré para definir el concepto de aprendizaje como un cambio permanente de conducta en la medida en que ésta tiende a repetirse. En un curso, aun cuando se hayan considerado un ambiente parecido al del trabajador, no deja de ser en sí mismo unidad en la que se enlazan nuevos aprendizajes. Un plan de capacitación efectivo no concluye con su ejecución.

Una vez cubierto su alcance es importante darle seguimiento para saber cómo se dio la asimilación de esa propuesta y si se cumplió de acuerdo a lo esperado. De igual forma, un plan de capacitación puede incluso plantear información que fomente la continuación de algún programa.

www.revistaconsultoria.com.mx

41

RECLUTAMIENTO

¿El perfil idóneo

da el resultado que quiero para mi compañía?

Hoy en día, las compañías en México pueden crear estrategias de cambio de colaboradores idóneos para el logro de sus objetivos.

M Por: LSCA. Armando Flores López, Director de Operaciones Grupo PerTI “ICT Coach International” Formador de Equipos de Trabajo. armando.flores@grupoperti.com.mx

42

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

éxico sin duda es un país de grandes oportunidades. Pero, ¿qué tantas de estas oportunidades son realmente trabajadas por personal adecuado? Sin duda alguna, el que seamos uno de los países que más horas trabaja al año, según la OCDE, no tiene como resultado el que seamos el país más productivo, o que las personas estén altamente satisfechas con lo que logran profesionalmente.

Nos hemos dado cuenta que, día a día, las empresas nos solicitan personal con amplias capacidades, competencias, habilidades, estudios y experiencia. Estos elementos son claves para la obtención del resultado en

la asignación laboral que se le encomienda. Sin embargo hemos observado y analizado que a las empresas en México les cuesta trabajo ver que existen factores no considerados para que estos niveles de productividad, eficiencia y eficacia sean de resultados exponenciales.

En nuestra labor de análisis de distintos requerimientos y perfiles de personal, nos hemos percatado que existe desinterés u omisión, sobre si el candidato que requerimos es feliz, qué tanto equilibrio existe entre su trabajo o desarrollo profesional y su vida, cuáles son sus motivadores, cómo ejercen los valores que los representan en su vida. Está demostrado que el cerebro

humano es 31% más productivo cuando se es feliz. (Investigador Shawn Achor).

Hoy en día, las empresas están sumamente preocupadas por crear en los colaboradores lealtad, compromiso y sentido de responsabilidad; sin embargo, este tipo de valores los queremos generar cuando las personas son parte de la compañía y que su dinámica diaria, comunicación o colaboración en sus actividades no les permiten crear algún cambio. No se hace un análisis de lo que cada uno de los colaboradores busca, si su plan de acción en su vida se alinea al plan de acción de la empresa; si los mecanismos en los cuales trabaja día a día le ayudan a crear los resultados que espera o si tiene la apertura para generar posibilidades que le ayuden a encontrar las formas de desarrollar u obtener objetivos reales.

Mecanismos como subir sueldos o invertir más dinero en la empresa no tienen nada que ver, sino más bien con impulsar un cambio o transformación que hoy debe ser un “Deber” para cualquier compañía.

El líder interno Cuando hablamos de un cambio en la compañía no estamos hablando únicamente de

crear evaluaciones, revisión, medición, etcétera; sino por el contrario, estamos hablando de la creación de un hábito desde el directivo o líderes dentro de la compañía hasta cualquiera de los colaboradores en cualquier posición.

Esto requiere que los líderes de la compañía trabajen de forma continua con sus equipos, brindándoles permanentemente desafíos, preguntas e indicaciones para potencializar sus habilidades y contrarrestar sus puntos débiles. Los líderes dentro de la compañía siempre son apoyo, esto implica en primer lugar, que quien realiza verdaderamente el trabajo no es el líder, sino el propio colaborador. También implica que se debe enfocar a que el principal beneficiario sea el mismo colaborador.

Mucho se habla de que el colaborador deberá tener ciertas competencias para el logro de sus objetivos dentro de una compañía, sin embargo, las competencias están basadas en aquellos comportamientos habituales que permiten al colaborador tener éxito en su función. De ahí que dichos comportamientos se sustentan por valores o formas de ser ante sus actividades diarias y se vinculan con su estado emocional que, como mencionábamos, es directamente afectado su nivel de productividad.

www.revistaconsultoria.com.mx

43

El líder dentro de una compañía, como las competencias que se pretendan desarrollar, debe estar alineado con la estrategia del negocio de la compañía y con las demás prácticas directivas que estén vigentes. Esta sinergia interna es necesaria para evitar derrochar esfuerzos, generar miedos o resistencias.

La modificación de hábitos es una tarea costosa para los colaboradores que están vigentes dentro de la compañía y también para los nuevos miembros del equipo, y es por ello que la mejora de las competencias profesionales sustentada en los valores personales se da de forma lenta y progresiva. El líder debe ser capaz de marcar a cada miembro del equipo una serie de retos progresivos y continuos, adecuados a la realidad de cada uno, pero que lo lleven por un plano de mejora. Para ello, una de las claves que los líderes de una compañía deberán identificar, son las fortalezas para que los colaboradores enfrenten de forma realista cualquier plan de mejora personal.

44

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Elementos clave La autoestima y la fuerza de voluntad de los miembros es un elemento clave para solidificar, ya que ello permitirá que reconociendo y potencializando las fortalezas de cada uno, se logrará que los colaboradores se sobrepongan y superen sus propias debilidades.

Muchas veces las compañías que trabajan para crear esos resultados exitosos desconocen realmente la potencialidad del equipo de colaboradores, que incluso ni ellos mismos son capaces de ver. Los líderes de las compañías muchas veces proponen metas sumamente ambiciosas, más allá de lo que ellos creen poder alcanzar.

Esta es una línea muy delgada que puede caer en metas inalcanzables y que derivan en una fuente de grandes frustraciones. Por ello, el líder debe estar dispuesto a comenzar tantas veces sea necesario, o al menos tantas veces como las circunstancias lo permitan, sin perder la confianza en su colaborador. Hay que recordar que es muy difícil motivar un cambio en las personas sin darles un mínimo de seguridad respecto a que los fallos que pueda tener durante un periodo de aprendizaje, serán comprendidos y tolerados.

El fracaso de cualquier iniciativa de mejora basada en el cambio está garantizado, porque por un lado, quienes reciben de buen grado las indicaciones quedan a su suerte en el proceso de cambio y suelen bajar los brazos ante las dificultades que éste implica; mientras que quienes son más escépticos, encuentran fácilmente suficientes argumentos para convencerse que en realidad esto “no es más que un nuevo discurso”.

Por ello, las compañías en México hoy día, al poder crear estrategias de cambio o de identificación de colaboradores idóneos para el logro de sus objetivos, tendrán que evaluar lo que realmente están creando desde la compañía para no depender de la identificación del colaborador ideal; sino crear los mecanismos necesarios que sustenten que dicho perfil del colaborador se encuentre alineado desde su propios objetivos de vida a los objetivos de la organización.

OUTSOURCING

Empleos por periodos definidos, con gran potencial dentro del mercado laboral Para que este esquema sea exitoso tanto para las empresas como los candidatos, es necesario realizar antes un análisis de procesos y organigrama de la organización.

E

Por: Elizabeth Paullada, Gerente Ejecutiva de Page Interim, marca perteneciente a PageGroup

46

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

l puesto por periodo definido es un esquema que permite generar productividad y rendimientos para las organizaciones, sin tener que realizar una inversión considerable. Consiste en cubrir posiciones de diversos niveles organizacionales en una compañía durante un periodo de tiempo determinado.

En México, actualmente alrededor del 80% de las empresas afirman estar dispuestas a contratar profesionales bajo

este esquema.

La firma consultora de reclutamiento especializado que represento, celebramos este año el quinto aniversario de Page Interim, marca del grupo enfocada a posiciones por periodo definido, una apuesta importante para México, en donde anteriormente no predominaba la cultura de empleos por proyectos, comparado con otras regiones del mundo como Europa o América del Norte.

Para las empresas en México hemos identificado cinco escenarios importantes en donde una posición por periodo definido es la mejor solución: l Una baja eventual. l Picos de actividad. l Posiciones de nueva creación o con antecedentes complicados. l Épocas de auditoría o de declaraciones fiscales. l Arranque de operaciones.

Asimismo, cuando se requiere un puesto permanente, el cual requiere de un periodo de prueba, este tipo de esquema ayuda a las organizaciones a determinar el tiempo y condiciones del mismo, dando la oportunidad de valorar su impacto y beneficios en el funcionamiento de la organización.

Aplicando el esquema Las industrias que más solicitan este tipo de profesionales son tecnologías de la información, banca, finanzas y consumo; no obstante, dicho modelo de contratación ha tenido fuerte crecimiento en los últimos años y cuenta con gran potencial dentro del mercado laboral para expandirse en otras industrias.

48

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

De igual forma, los candidatos también se benefician enormemente de los trabajos por periodo definido. Por ejemplo, para profesionales que ya están retirados pero que de alguna manera buscan seguir trabajando de manera independiente y por proyecto, este esquema es el ideal. Además, los empleados en trabajos por periodo definido obtienen flexibilidad en los horarios, independencia, la oportunidad de adquirir experiencia y conocimientos profesionales valiosos y sueldos competitivos.

En términos de sueldos, en nuestra marca del grupo, el 90% de los candidatos que colocamos se encuentran en el rango salarial de mandos intermedios a puestos gerenciales junior, es decir, entre 25 mil y 130 mil pesos mensuales; el 10% restante refiere a profesionales con sueldo equivalente al nivel de gerencias medias a altas direcciones, arriba de los 140 mil pesos mensuales.

Para que este esquema sea exitoso tanto para las empresas como los candidatos, es necesario realizar antes un análisis de procesos y organigrama de la organización, con el objetivo de afrontar efectivamente las problemáticas a las que se enfrenta una organización. Consultoras de reclutamiento como nosotros, facilitan este análisis para las empresas, ya que cuentan con la experiencia y el conocimiento necesario del marco legal para contratar bajo este modelo.

El liderazgo de hoy:

LIDERAZGO

del síndrome de Solomon a la transformación futura de la innovación laboral “Las empresas del futuro deberán percibir las transformaciones de la sociedad y entender que más horas en la oficina no implican mayor productividad”.

E

Por. Jesús Eduardo Álvarez Barrios, Coordinador de Relaciones Públicas de Adecco México jesus.alvarez@adecco.com

50

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

n 1951, el psicólogo social estadounidense Solomon E. Asch concluyó, a través de un experimento con un grupo de 123 jóvenes voluntarios, que las opiniones de otros seres humanos nos condicionan por el miedo al fracaso y la no aceptación, pues naturalmente buscamos formar parte de un entramado social que nos otorgue seguridad. Este experimento sobre la conducta humana era sencillo y se basaba en la realización de una prueba de visión: siete alumnos eran cómplices, al tiempo que un octavo estudiante ingresaba a la sala pensando que el resto de sus compañeros colaboraban de igual forma en la misma experiencia.

Asch, entonces, fingía ser un oculista y les mostraba a los participantes líneas de diversas longitudes. Así, el psicólogo les pedía que dijeran en voz alta cuál de éstas era igual a la otra. Y el alumno que cooperaba como conejillo de indias siempre respondía al último, después de haber escuchado a sus demás compañeros. La respuesta del reto era sencilla: visiblemente, cualquier persona podía diferenciar qué línea era del mismo tamaño que la otra; sin embargo, los siete estudiantes cómplices respondían incorrectamente de manera premeditada. En alguna que otra ocasión, uno de éstos contestaba diferente, pero también de modo erróneo.

Destaca que el 75% de los participantes que no eran parte de los colegas cómplices cambiaron su respuesta al momento en que participaron en el experimento, pues abiertamente se dejaron afectar por la visión de los demás. Al terminar la prueba, todos y cada uno de los alumnos voluntarios aceptaron que, a pesar de distinguir qué líneas eras las correctas, eligieron

erróneamente por miedo a estar equivocados o hacer el ridículo en público. Y es la incidencia de las opiniones de los otros en nuestras decisiones —las aceptemos a cabalidad o no— las que forjan nuestro camino profesional: desde el modo en que actuamos, lo que pensamos y, sobre todo, la manera en que se desarrollan las habilidades de los líderes al frente de las organizaciones.

Por ello es importante reconocer que en la actual cultura empresarial mexicana subsisten usos y costumbres propias del siglo XX, entre las que se ubica la cultura del presencialismo, en la que el trabajador permanece pegado a la silla hasta que el jefe sale de la oficina.

Los resultados de esta cultura, tan vetusta como dañina para la salud del trabajador y la economía, son evidentes: México es el país industrializado en el que más horas se trabajan al año (2,228 por empleado), en tanto que tiene el nivel más bajo de productividad laboral entre los países de la OCDE. Aunado a lo anterior, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), en México los ciudadanos gastan 1.5 horas para llegar a sus centros de trabajo, lo cual genera en ellos una serie de desórdenes fisiológicos: alza en la presión arterial, desajustes músculo-esqueléticos, hostilidad y efectos desfavorables en el desempeño cognitivo, lo cual repercute en una baja de la competitividad de los trabajadores.

De hecho, entre 2010 y 2014 los mexicanos incrementaron sus gastos de transportación hasta en 6%. Incluso, un índice elaborado por IBM titulado Commuter Pain Index, clasifica a la Ciudad de México como el lugar con el peor tráfico del mundo. Otro índice de la firma de geolocalización Tom Tom, señala que el Distrito Federal alcanza un pico de congestionamiento vial del 93% por las mañanas, colocando así a la capital del país como la segunda localidad con peor tráfico a nivel mundial después de Estambul.

En este sentido, como bien lo describe el escritor Enrique Serna, quienes viven en el Distrito Federal o en su zona metropolitana “difícilmente pueden apoltronarse en una zona de confort, pues el simple hecho de trasladarse a sus trabajos ya los obliga a padecer una zozobra espiritual aguda. A esto se debe, quizá, nuestro alto “índice de dispersión laboral”, un concepto que designa el porcentaje diferencial entre el tiempo trabajado y el tiempo productivo” (El Universal, Domingo, 26 julio 2015). Y cita una encuesta del libro Escritos para desocupados de la ensayista Vivian Abenshushan en la que compara la pérdida de tiempo entre franceses y mexicanos: En el país galo, los empleados lo pierden sólo una cuarta parte

52

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

de su jornada, mientras que en México 75% de los trabajadores lo dilapidan simulando que laboran.

De esta forma, la productividad del mexicano se ve mermada por una trabazón cultural y de movilidad que condiciona, indefectiblemente, el rendimiento de los colaboradores. Y, en mayor medida, el actuar de los líderes.

Transformación futura de la innovación laboral Ante las nuevas formas de concebir un liderazgo innovador a futuro, Anna Mercadé, Directora del Observatorio de Mujer, Empresa y Economía de la Cámara de Comercio de Barcelona, explica que un grueso de los líderes globales son gentes de otra generación que no ha crecido de la mano con la tecnología y, por ende, tendrán que cambiar. En consecuencia, las empresas del futuro deberán percibir las transformaciones de la sociedad y entender que más horas en la oficina no implican mayor productividad.

Así, el liderazgo que hoy emerge está ligado al modo en que confluyen las relaciones económicas entre países y a las interacciones sociales con las nuevas generaciones —cuyos hábitos están vinculados al uso de las TIC’s— para generar mayor flexibilidad en la realización del trabajo. ¿Cuáles serían entonces las soluciones? Home office, capacitaciones en línea o incluso la renovación de los espacios laborales de los miembros de la organización podrían ser las estrategias a seguir. No hay futuro si se continúa condicionando la productividad al rechazo de la innovación laboral.

PRODUCTIVIDAD

El mito de la productividad

en México

El tema de la productividad debe de partir de un tema más cultural, de asimilación, de integración y de formación de las personas de una empresa.

Por: Aldro Alvarez Cruz, Socio y Director de Proyectos de A&R Management, empresa de consultoría. Maestro en Administración de Negocios. Catedrático de la Facultad de Contaduría y Administración, UNAM y Director de Campus Cuautla de la Universidad Latina.

T

odos hablamos de la productividad como un tema importante para el crecimiento de las organizaciones en México, no importando su tamaño, giro o sector de actividad económica. Sin duda, lo que buscamos es que tanto las empresas como las personas sean productivas, lo cual permitirá generar los más altos rendimientos que se traducirán en beneficios económicos para todos, sin embargo, surge la primera pregunta ¿Realmente somos conscientes de lo que se necesita para ser productivo?

Algunos autores hablan de que la productividad es la relación que existe entre los insumos utilizados y los productos (o servicios) finales entregados, así, mientras sea menor el tiempo y los insumos utilizados, más productivo se es, hablando de la mayoría de los campos que puede abarcar una organización.

54

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Éste es el principio básico de todo, hacer más con menos, pero aparece nuevamente la pregunta ¿Eso cómo se logra? En mi opinión, parte de ejes fundamentales que todo director debe conocer de su empresa y que a continuación enlisto: l Conocimiento de la Cadena de Valor. La cadena de valor se conoce como la serie de actividades al interior de la empresa que generan valor, es decir, agregan o añaden valor al objetivo principal que cumple la empresa. El conocimiento y definición de aquellas áreas que nos aportan o no valor permite al empresario varios elementos: definir cuáles son aquellas áreas sustantivas (relacionadas con el giro de la empresa) y adjetivas (de apoyo al resto de las áreas), definir los procesos clave y determinar la forma en que esas actividades aportan valor.

El tema de la productividad se ve determinado por el hecho de conocer claramente todos los procesos de la empresa para hacer modificaciones, cambios, innovaciones y aportaciones. l Uso de indicadores de desempeño. Se sabe que no se puede controlar lo que no se puede medir. Y también sabemos que no solo se pueden medir los resultados económicos y financieros de una empresa mediante el uso de esquemas tradicionales. La productividad se puede medir de igual forma por el desempeño administrativo que es lo que da origen a los resultados de la empresa. Esquemas de indicadores sencillos hasta los más avanzados como pueden ser los tableros de control (ejemplo el Balanced Scorecard), son de gran utilidad porque ligan dos puntos fundamentales en la administración de una empresa: una definición clara de objetivos que permita marcar la línea de operación de la empresa, así como métricas para poder alcanzarlos.

Cuando el trabajador sabe qué es lo que tiene que hacer, en cuánto tiempo lo tiene que hacer y qué hacer en caso de que no se esté logrando, eso le permite mejorar su rendimiento y encontrar formas de ahorrar tiempos, esfuerzos y recursos.

Una cultura de la medición y revisión de resultados puede ser de gran utilidad para todos. l Cambio en el paradigma laboral de la productividad de los trabajadores. Necesitamos una nueva cultura laboral. Una cultura moderna y que rete los modelos actuales. Una cultura donde se busque la innovación, la creatividad, pero sobre todo, fomente la productividad. Los esquemas actuales son rígidos y poco útiles ante las demandas laborales actuales donde se necesita algo más que un trabajador pase ocho horas sentadas desarrollando su trabajo.

Seamos sinceros, esa persona realmente es productiva. Las tendencias y los modelos actuales

nos indican que las personas pueden hacer más de lo que hacen tradicionalmente, pero como la paga aparentemente no está ligada a la productividad sino al tiempo que pasan en la empresa, eso ha vuelto a los trabajadores un poco más pasivos, sin iniciativa, y en muchos casos conformistas. Total, da lo mismo si mi trabajo lo hago en dos u ocho horas, de todos modos no podré irme antes a casa o desarrollar otro tipo de proyectos.

Así entonces, tenemos trabajadores que al interior de la empresa consumen los recursos de la misma de una forma poco productiva, lo cual va sumando de manera negativa a los intentos por desarrollar procesos mucho más productivos.

Alguna vez alguien me dijo que esto no sucedía en las empresas, o por lo menos no en las que estamos acostumbrados a trabajar. Mi respuesta fue: y por esta razón ¿no lo podemos intentar?

Cuando revisamos estos puntos entre muchas ideas que se pueden ocurrir, nos damos cuenta que el tema de la productividad debe de partir de un tema más cultural, de asimilación, de integración y de formación de las personas de una empresa (todos los niveles incluidos), que de simplemente introducir herramientas para mejorar algunos procesos, pero sobre todo, estar con la filosofía de que se puede hacer.

La intención es lo que cuenta, pero para estos procesos que al final implican cambios, debe existir una planeación y un objetivo claro de lo que se busca; lo cual implica un conocimiento amplio de funciones, tareas y actividades para que entonces ya con el dominio de esos puntos, poder encontrar alternativas de mejora. En muchas ocasiones esas alternativas las tenemos frente a nosotros, solo que en la inercia del día a día desafortunadamente no las vemos de forma tan clara. Probar no cuesta nada.

www.revistaconsultoria.com.mx

55

E-LEARNING

Hablando de E-Learning Esta herramienta ofrece recursos para que el alumno sea capaz de experimentar el intercambio de experiencias durante el proceso de educación y entrenamiento.

E

l e-Learning es un concepto que surge con la introducción de la tecnología en el proceso de enseñanza-aprendizaje en contextos educativos y laborales. A pesar de que existen muchas definiciones para este término, lo entenderemos como: el suministro de programas educacionales, sistemas de aprendizajes, planes de entrenamiento y capacitación a través de medios electrónicos. Para esto, se recurre al uso de una computadora u otro dispositivo electrónico para facilitar el proceso, a través de medios como salones virtuales, colaboración digital, etcétera.

La educación a distancia creó las bases para el desarrollo del e-Learning, el cual resuelve algunas dificultades en cuanto a capacitación flexible (tiempos,

56

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

Por: Stoopen & Human info@stoopenhuman.com

sincronización de agendas y asistencia), costos (viáticos, pago de instructor, traslado de los participantes), y demás problemas típicos de la educación tradicional (de tipo presencial).

Elementos y Procesos Procesamiento pedagógico Para evitar errores sustanciales en el desarrollo de contenidos e-learning, es necesario un proceso pedagógico que se lleve a cabo por especialistas en diseño instruccional de contenidos para el formato de capacitación a distancia.

Las etapas del procesamiento se realizan según el nivel requerido por el cliente interno / externo que necesita entregar la formación:

Elementos de Comunicación E-Learning ofrece suficientes recursos para que el alumno sea capaz de experimentar el intercambio de experiencias durante el proceso de educación y entrenamiento. Gracias a estos recursos, los participantes pueden obtener un panorama más amplio de los materiales contenidos en el curso.

Algunos de ellos son:

Chat Los usuarios interactúan en tiempo real con otros estudiantes al momento de estar participando en el curso.

Foro

A diferencia del chat, no se da en tiempo final. Su finalidad es establecer una base de conocimientos alimentada con preguntas y respuestas.

Email

Envío de mensajes, archivos, documentos o intercambio de información entre los usuarios y el tutor a destiempo.

la creación de objetos de aprendizaje reutilizables. Si un contenido cumple este estándar será compatible con otros sistemas LMS y herramientas de autor.

LMS Un LMS (Learning Management System = Sistema de Gestión de Aprendizaje) es sinónimo de plataforma virtual. Es el lugar donde los participantes de e-Learning se conectan a través de Internet para descargar contenidos, ver programa de entrenamiento y capacitación, relacionarse con el instructor, compartir información con los demás participantes, debatir en foro, participar en tutorías, etcétera. El LMS debe permitir por lo menos tres actividades: 1. Gestión por competencias.

2. Gestión del conocimiento o del aprendizaje.

3. Gestión financiera y/o de Recursos Humanos (ERP).

Como sistema de gestión de aprendizaje, el LMS permite correlacionar los resultados obtenidos a través del e-Learning con el desempeño de los alumnos. De esta forma se tomarán las mejores decisiones y se rediseñarán las estrategias a seguir para convertir los procesos de gestión de aprendizaje en herramientas de impacto en los resultados de negocio de la Organización.

Aula virtual

Espacio virtual en el que se reúnen los participantes en tiempo real para compartir sus experiencias de aprendizaje. Pueden hacer uso de videoconferencias.

Sujeción a estándares internacionales Los materiales desarrollados en línea son construidos para plataformas LMS (Learning Management System) con conexión a bases de datos vía SCORM/AICC. SCORM es un estándar promovido por ADL (Organismo norteamericano), que incluye un conjunto de especificaciones para www.revistaconsultoria.com.mx

57

SOFTWARE

Uso de Big Data

para incrementar el compromiso de los empleados Con toda esta información al alcance de su mano, desarrollará e implementará estrategias que van a asegurarle que llegue a donde quiere llegar.

L

Por: David Abdo, Director General de Bitam, Business Intelligence Cloud.

58

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

a mayoría de los directores generales y directores de Recursos Humanos no tienen idea de lo que es Big Data, ni de su importancia en las actividades diarias. Big Data se refiere a grandes cantidades de información que se van acumulando de acuerdo a las actividades diarias de las personas. Ofrece mucho valor en un gran número de procesos dentro de la compañía, tales como compromiso de los empleados, desarrollo organizacional, adquisición de talento y aprendizaje.

Actualmente las empresas están generando millones de bytes de información todos los días, desde un sinfín de sistemas tales como ERPs, correos electrónicos, redes sociales, chats, etcétera. Esta información nos permite identificar relaciones entre los empleados, nivel de satisfacción con la compañía, alineación de sus actividades al objetivo de la misma, entre otras cosas.

Analizando e Identificando la relación entre retención y compromiso Big Data fortalece a los administradores de Recursos Humanos con capacidades de análisis e identificación.

Mucho del trabajo de esta área es muy subjetivo y pocos administradores usan datos duros para su toma de decisiones. Con Big Data los administradores pueden fácilmente ver tendencias, crear un mapa de éxito y hacer predicciones, así como benchmark objetivo entre los departamentos.

Estableciendo Objetivos de Recursos Humanos En el pasado, Recursos Humanos no sabía hacia dónde iba y simplemente seguía cualquier camino para llegar.

Sin embargo, con Big Data, el mejor y más recomendado camino para llegar estará claro. Incluso puede saber qué se necesita para llevarlo a su destino, tales como índices de felicidad, tazas de retención, tazas de antigüedad (todas las cosas que los consultores de entrenamiento pueden tomar en cuenta cuando están construyendo los programas de entrenamiento de la compañía). Una vez que todos estos datos estén correlacionados con los objetivos de la compañía y complementados con otras funciones del negocio, todos van a estar en el mismo canal.

Recolectando la Información Con Big Data se pueden recolectar todos los datos de cualquier tipo que se requieran para llevar a los empleados al siguiente nivel de compromiso. Este sistema es diferente de las encuestas que se aplican rápido o que se aplican una sola vez, ya que los empleados están involucrados y solo la información correcta es recopilada. Esta información se va a recolectar de todos los sistemas que el empleado tenga acceso; por ejemplo, desde el correo electrónico podemos ver como fluye la comunicación de los empleados, con quién se están comunicando y compararlo con su perfil de puesto, donde se define cuáles

60

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

son sus líneas de comunicación y fácilmente se pueden identificar cuando la compañía no está alineada.

Midiendo los datos Medir la información con Big Data significa tener a la mano el acceso a muchos detalles relevantes de las tareas. Comenzará a recibir análisis relevantes dentro de un espacio de tiempo muy corto, y estos los empezará a correlacionar con los objetivos iniciales de Recursos Humanos para saber si los compromisos y retos de las personas se están cumpliendo. Con toda esta información al alcance de su mano, desarrollará e implementará estrategias que van a asegurarle que llegue a donde quiere llegar.

Afinando y Planeando Aunque los consultores le digan que Big Data y la información resultante del cumplimiento de desempeño de los empleados nos va a asegurar que las estrategias correctas se han definido e implementado para la compañía, de cualquier manera el sistema se puede mejorar y nuevos objetivos como resultados de las mejoras se pueden definir.

SALUD

Ausentismo Presentismo Laboral y enfermedades crónicas Vis natura medicatrix. La naturaleza cura. Pero es la propia naturaleza del hombre la que en definitiva se cura a sí misma.

Pensamiento hipocrático

C

Por: Dr. Omar Livio Peralta Méndez, Pediatra Neonatólogo y Director del Comité Médico de Expo Diabetes y Nutrición.

62

urar las enfermedades crónicas como la obesidad, diabetes, síndrome metabólico y los trastornos músculo esqueléticos secundarios en el hogar, la calle, “centros de trabajo”, en los estilos de vida de la mujer y del hombre, son desde el embarazo y la infancia.

Para poder comprender la dinámica que existe entre ausentismo – presentismo laboral y las enfermedades crónicas como problema, hay que tener un enfoque de extensión holística con los trabajadores desde el embarazo y la lactancia en su infancia; es aquí donde los centros de trabajo contribuyen a la disminución de ambos, y a la tendencia creciente de estas enfermedades en México. Hace 15 años, enfermedades no trasmisibles relacionadas con la dieta causaron 46% de todas las enfermedades del mundo y

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

60% de las muertes, en especial las enfermedades cardiovasculares provocaron 30% de las mismas. Se proyecta desde entonces que para el año 2020 podrían representar 57% de los enfermos.

Estadísticas En las naciones más ricas, la obesidad causa entre 2 y 7 por ciento del total de los gastos médicos. En EE.UU, el costo de la obesidad para las empresas, reflejado en costos de seguros, licencias pagadas y otros, suman 12 mil 700 millones de dólares anuales; los costos de atención médica 51 mil 600 millones de dólares; pérdida de productividad 3 mil 900 millones de dólares, reflejadas en 392 millones de jornadas laborales perdidas y 239 millones de jornadas con actividades restringidas; 89.5 millones de jornadas en cama y 62.6 millones de visitas médicas (OIT).

Por su magnitud, frecuencia, ritmo de crecimiento y presión que ejerce sobre el Sistema Nacional de Salud en México, el sobrepeso, la obesidad y las

Enfermedades no Trasmisibles (ENT), de manera particular la diabetes mellitus tipo 2 (DM2), representan una emergencia sanitaria. Por primera vez en la historia se visualiza un escenario en donde futuras generaciones pueden ver reducida su esperanza de vida acumulada históricamente, situación anti evolutiva (Fuente: Secretaria de Salud).

Una persona con sobrepeso gasta 25% más en servicios de salud, gana 18% menos que el resto de la población sana y presenta ausentismo laboral (OCDE). Los egresos hospitalarios por enfermedades no trasmisibles representan el 43.5%.

Enfermedades cardiovasculares, cerebrales e hipertensión ocupan el primer lugar entre los egresos hospitalarios y son segunda causa de muerte.

La diabetes mellitus tipo 2 ocupa el sexto lugar.

La mortalidad hospitalaria por ENT representa 73% del total de muertes (SS). Con frecuencia, la alimentación en el trabajo es considerada como un elemento secundario, como un estorbo por parte de algunos empleadores, o como pérdida de la productividad y la moral.

El ausentismo laboral Es ocasionado por enfermedades, accidentes, o cualquier otra causa, sumando las enfermedades de los hijos en una sociedad donde la mujer representa el 42% de la población económicamente activa, en donde de cada 10 madres 8 trabajan. Los días de ausentismo representan una disminución en la productividad, y un aumento en los gastos de las empresas. Asimismo, los procesos se detienen, existe un aumento de gastos por contratar suplentes, así como efectos sobre el clima laboral por el aumento en la carga de trabajo sobre el resto del equipo.

Es en los centros de trabajo donde se puede implementar o favorecer la medida más eficaz para prevenir la obesidad, la diabetes, el síndrome metabólico y ausentismo de la fuerza laboral presente y futura, en especial en la mujer, “Lactancia”. Las mujeres que no alimentan a sus hijos (con propia leche), se ausentan el doble para cuidar a sus hijos enfermos. La lactancia materna impacta 35% menos de incidencia de enfermedades en los hijos, reduce el ausentismo de un 30 a 70%; los trabajadores ahorran alrededor de 15 mil pesos por año, estrategia donde todos ganan, mejora la percepción como empresas socialmente responsables hasta en un 80%, con la consecuencia de potenciales colaboradores y clientes, las personas se sienten tomadas en cuenta, existe mayor compromiso y

64

REVISTA CONSULTORÍA NÚM. 43

lealtad, así como mayor retención de personal (menor rotación).

El presentismo laboral Ocurre cuando el empleado acude a trabajar estando enfermo; pero no pueden enfocarse o concentrarse en su trabajo por estar pensando en sus enfermedades o en la de sus hijos. Piense en las ocasiones en que ha ido a trabajar y se ha quedado mirando su pantalla por horas en piloto automático, sin el desempeño que sus hijos o usted tendría estando sano.

Las naciones en desarrollo como México, deben romper el ciclo de la mala nutrición, baja productividad y bajos salarios. Los trabajadores tienen dificultades para alimentar y prevenir enfermedades en los hijos, especialmente cuando se gesta u origina la fortaleza de la fuerza laboral y los empresarios del futuro, durante la lactancia materna y la infancia.

“Lo que beneficia a la infancia beneficia a México”.