ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Führung aktiv betreiben Wer Erfolg in der Organisation verzeichnen will, muss an zentralen Stellschrauben drehen. von Klaus Wirth
„In früheren Zeiten galt Führungsstärke als ein Persönlichkeitsmerkmal; entweder man besaß sie oder man besaß sie nicht. Erst Robert Katz brach mit dieser Sichtweise in den 1950er Jahren: Gute Chefs bräuchten
positiven Zusammenhang von wirksamer Führungsarbeit und dem Erfolg einer Organisation zu stärken und zuletzt auch mit verschiedenen Führungshandbüchern und neu konzipierten Lehrgängen sichtbare Akzente zu setzen.5
drei Arten von Fähigkeiten – und die seien allesamt erlernbar.“1
Auch Peter Drucker fokussierte mit seinen maßstabsetzenden ‚basic operations‘2 die Aufgaben und das Tun einer Führungskraft als Voraussetzungen für wirksame Führung in den Mittelpunkt. Über die Jahrzehnte haben sich noch viele weitere spannende Diskurse und Konzepte der Führungsarbeit weiterentwickelt. So zeigte etwa Jim Collins3, dass sich nachhaltig erfolgreiche Unternehmenslenker (‚Level-5-Führungskräfte‘) gegenüber anderen durch große Willenskraft, aber gleichzeitig außergewöhnlich große Bescheidenheit auszeichnen. Henry Mintzberg4 wiederum half mit seinen Diskussionsbeiträgen immer wieder Führungsarbeit auch ]X HQWP\VWL¿]LHUHQ Das KDZ war in seiner Beratungstätigkeit (siehe Seite 14) und seinem Weiterbildungsangebot immer bemüht, in den kommunalen Organisationen das Bewusstsein für den
„Führung ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die man aber lernen kann!“
Eine angemessene Führungsorganisation schaffen Gegenstand unserer Organisationsberatungsarbeit ist vielfach die Entwicklung von angemessenen Führungsstrukturen. Oft müssen viel zu kleinteilige Strukturen überwunden und entsprechende Führungsspannen erst geschaffen werden. Durch das Einrichten von sogenannten Managementteams haben einige von uns betreute Städte und Gemeinden wirksame Voraussetzungen für eine verbesserte strategische Zukunftsarbeit geschaffen. Diese Führungsteams wirken einerseits als Beratungsgremium des Bürgermeisters und andererseits als Forum für die koordinierte und vielfach unterrepräsentierte strategische Zukunftsarbeit. Viele Geschäftsordnungen oder auch Stellenbeschreibungen von Städten und Gemeinden, aber auch einschlägige Gesetze der Bundesländer bleiben bei der Beschreibung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten für Führungskräfte eher vage und unbestimmt. Sie geben den Führungskräften allenfalls eine sehr grobe Orientierung für ihre tägliche Führungsarbeit.
1 Christoph Seeger; Editorial HBM Edition 1/2016, S. 3; Katz nennt folgende Aspekte: technischen Sachverstand, Menschenkenntnis und konzeptionelles Denken – siehe HBM Edition 1/2016, S. 28 ff. 2 Siehe dazu: Peter F. Drucker (2008): Management; Revised edition, New York: HarperBusiness. 3 Siehe dazu: Jim Collins (2011): Der Weg zu den Besten, Frankfurt/New York: Campus. 4 Siehe dazu: Henry Mintzberg: Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit. In: HBM Edition 1/2016, S. 14-28. 5 Siehe dazu: insbesondere die Führungshandbücher der Stadt Dornbirn bzw. der Marktgemeinde Lustenau sowie der zusammen mit Martin Duelli (Feldkirch) konzipierte neue Führungslehrgang am Wissenschafts- und Weiterbildungszentrum des Landes Vorarlberg.
11
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2016
