Reformen im Bundesstaat

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Reformen im Bundesstaat

#2

2017

Jetzt handeln: Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen. Seite 4 Spending Reviews: Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen? Seite 7 Förderwesen: Transparenz ist gefragt. Seite 15

INHALT

#2 2017

EDITORIAL 3 Verwaltungsreform – Wie geht das?

BEITRÄGE 4 Jetzt handeln: Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen.

7 Spending Reviews: Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen?

10 Aufgabenkritik: Neue Spielräume schaffen.

12 Benchmarking: Faktenbasiert vergleichen – praxisorientiert Handeln.

15 Förderungen: Transparenz ist gefragt.

18 Finanzausgleich 2017: Verlagerung der „Baustellen“ in Arbeitsgruppen.

21 CAF: Was bringt CAF auf kommunaler Ebene?

24 KDZ-Quicktest Neu: Nachhaltige Steuerung der Gemeindefinanzen.

26 Daten für alle: Bis 2020 als Open Government Data zugänglich.

28 Stadtregionen: Daheim sein – in Stadt und Land.

30 Weiterbildung: Innovatives Training für Führungskräfte.

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA, Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und Weiter­ bildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxis­­nahe In­for­mation von MandatarInnen, öffentlichen ­Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: E 4,55 + 10% USt. zzgl. ­Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: shutterstock BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

2

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

Herzlichen Dank

für die gute Zusammenarbeit und für das entgegengebrachte Vertrauen.

Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest und ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr.

Ihr KDZ - Team

EDITORIAL

Verwaltungsreform – Wie geht das?

I

st Österreichs Verwaltung zu teuer?

Der EU-Vergleich zeigt: Österreich gab 2015 mit 36 Mrd. Euro 10,8 Prozent des BIP für Personal im Öffentlichen Sektor aus. Im Durchschnitt der Eurozone sind es 10,1 Prozent und somit um 0,7 Prozentpunkte mehr.

Das wäre ein theoretisches Effizienzpotential von 2,5 Mrd. Euro.

Der internationale Vergleich ist zwar mit Vorsicht zu interpretieren, da jedes Land öffentliche Leistungen anders organisiert (z. B.: Spitäler) und somit die Vergleichszahlen oftmals unterschiedliche Leistungen enthalten.

Die Zahlen zeigen jedoch, dass Potential für Reformen vorhanden ist. Dieses verteilt sich auf Bund, Länder, Gemeinden, Sozialver­ sicherungen, Kammern, Schulen, Spitäler und unzählige Ausgliederungen und Beteiligungen, wie Asfinag, ÖBB, Wasserversorger etc. Um wieviel Personen es sich insgesamt handelt wissen wir nicht. Eine Gesamtübersicht fehlt, es sind wohl über 600.000 Köpfe.

Klar ist jedoch, dass eine Verwaltungsreform, welche auf die Effizienz der Verwaltungs- und Staatsstrukturen sowie die Personalkosten abzielt, nicht die oftmals kolportierten Milliardenbeträge bringen wird. Größere Effizienzpotentiale sind eher in den staatlichen Leistungen zu finden. So liegt Österreich bei den Ausgaben für Wirtschaftspolitik, Verkehrspolitik, Spitäler und Pensionen jeweils zwischen 1,0 und 2,6 Prozentpunkten über dem Eurozonendurchschnitt. Die Personalausgaben machen hier nur einen geringeren Anteil aus.

Das KDZ beschäftigt sich seit seinem Bestehen mit Fragen der Verwaltungsmodernisierung und -reform. Dabei stehen immer zwei Leitfragen im Mittelpunkt: Welche Aufgaben und Leistungen sind notwendig und müssen vom Staat erbracht werden? Wie können die

Aufgaben am effizientesten und in hoher Qualität erledigt werden?

Verwaltungsreform muss in vielen Einzelprojekten permanent weiterentwickelt erarbeitet werden. Unsere aktuellen Beiträge hierzu stellen wir in diesem Forum Public Management vor: Allen voran stehen die Potentiale der Digitalisierung (Wirth/Krabina). Zu Recht hoch im Diskurs stehen derzeit „Spending Reviews“ (Bauer/Prorok), Aufgabenkritik (Biwald/Maimer) und Benchlearning (Biwald/ Parzer). Wir machen Förderungen transparent (Prorok) und setzen uns für einen effektiven Finanzausgleich (Mitterer) ein. Die Gemeinden unterstützen wir bei der nach­ haltigen Steuerung ihrer Finanzen auch künftig mit dem KDZ-Quicktest Neu (Biwald/Hödl) und der besseren regionalen Abstimmung in Stadtregionen (Schantl). Mit dem CAF (Parzer/Prorok) ­bieten wir ein europäisches Instrument der Verwaltungsreform an und Open Data ­Etzlstorfer/Krabina) sehen wir als treibende Kraft für die Modernisierung von Staat und Verwaltung.

Viele reden von Verwaltungsreform. Wir machen Sie. Gemeinsam. Für 2018 wünschen wir Ihnen Alles Gute und ein erfolgreiches Jahr und freuen uns auf eine weitere gute Zusammenarbeit.

Kommentar senden

Thomas Prorok stv. Geschäftsführer KDZ

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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DIGITALISIERUNG

Jetzt handeln!

Positionieren, Sensibilisieren, Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen. von Klaus Wirth und Bernhard Krabina

E

Klaus Wirth

Bernhard Krabina

s gibt derzeit keinen Zweifel, dass die Digitalisierung der Städte und ihrer Organisationen rasch voranschreitet. Sie hat das Potenzial, einen weitreichenden Paradigmenwechsel in den Städten und Gemeinden einzuleiten. Sie wird erheblichen Einfluss darauf haben, wie wir zukünftig in unseren Städten und Gemeinden leben und arbeiten, wie die Kommunen mit ihren Stakeholdern interagieren, wie sie ihre Organisationen ausgestalten und wie die Menschen zukünftig in den kommunalen Organisationen arbeiten. Eine aktive Grundhaltung und eine ganzheit­liche Perspektive, die sowohl die Stadt- als auch die Verwaltungsentwicklung berücksichtigt, sind für eine erfolgversprechende Auseinandersetzung mit der Digitalisierung in den Städten und Gemeinden notwendig.

Anhand der folgenden drei Perspektiven möchten wir dies deutlich machen.

1.

Die digitale Stadt

Neue, durch Digitalisierung erst möglich gewordene Geschäftsmodelle, haben Auswirkungen auf unsere Städte und Gemeinden.

In den verschiedenen Politikfeldern entstehen immer neue Angebote und Lösungen, die maßgeblichen Einfluss auf die künftige Entwicklung einer Stadt haben: Z. B. Tourismus (Airbnb), Verkehr (Uber), Bildung (Open Educational Resources, Fernunterricht), Wirtschaft (Start-Ups), Umwelt (Smart City), Technologie (Blockchains, Big Data).

„Digitalisierung wird auf die Entwicklung der Stadt Einfluss nehmen.“

Aber auch in den klassischen Bereichen der Daseinsvorsorge entstehen neue Aufgaben im Sinne einer digitalen Daseinsvorsorge.

Dazu zählen z. B. das Bereitstellen einer digitalen Basisinfrastruktur (Breitband-Internet, WLAN-Hotspots, EDV-Ausstattung), das Ermöglichen neuer Services (Public-Space-­ Server, Labs) sowie Content (Open Data, Live-Streaming, Social-Media-Kanäle).

2.

Bürgerservice – The Next Generation

Das Konzept des Bürgerservices, wie wir es heute kennen, ist rund 30 Jahre alt. Es fußt in weiten Teilen auf persönlichen Kontakten in einer Servicestelle. Die Digitalisierung ermöglicht eine grundlegende Reflexion dieses Konzepts vor dem Hintergrund neuer technischer Möglichkeiten. Die Bürgerkarte/Handysignatur oder andere neue Formen der ­Authentifizierung (Bürgerkonto1) schaffen wich­tige Voraussetzungen für einen weit ­reichenden Ausbau von Selbstbedienungsservices (z. B. derzeit schon online-Melde­ bestätigung) oder auch das Anbieten von ganz neuen automatisierten Auskunftssys­ teme mit Chat-Bots oder Sprachcomputern (mehrsprachige) „Rund-um-die-Uhr-Ser­ vices“. Weil Bürger­Innen derartige technische Möglichkeiten aus dem Alltag kennen und in sehr unterschiedlichen Kontexten auch ­nutzen (z. B. Buchen von ­Hotels, Einkaufen, E-Banking) sind sie gewohnt auf diese Art und Weise mit privaten Firmen zu interagieren. Sie erwarten sich von den Kommunen vergleichbare elektronische Servicequalitäten, wie eine aktuelle Studie aus Deutschland sehr klar zeigt (siehe Grafik Seite 5).

1 Die Vereinfachung der Amtswege mittels digitalisierter Behördengänge und das Schaffen eines Bürgerkontos sind auch Themen der gegenwärtig laufenden Koalitionsverhandlungen auf dem Weg zu einer neuen Bundesregierung [zu Redaktionsschluss]. (vgl. diepresse.com/home/innenpolitik/5326025/SchwarzBlau-plant-Buergerkonto-und-digitale-Identitaet?from=suche.intern.portal).

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

DIGITALISIERUNG

3.

Digitalisierung kommunaler Managementbereiche

Welche Veränderungen in einzelnen Managementbereichen vor der Türe stehen, ist in den Diskussionen in einer vom KDZ begleiteten und vom Österreichischen Städtebund ermöglichten Arbeitsgruppe zum zukünftigen Personalmanagements sehr deutlich geworden. Die beteiligten Städte waren sich einig, dass alle personalwirtschaftlichen Prozesse zukünftig komplett IT-unterstützt erfolgen werden: Die Zukunft des Recruitings wird mit den Begriffen zusammengefasst: einfach, schnell und mobil. Das bedeutet etwa, dass die Personalsuche über Jobbörsen erfolgt, Interessentinnen und Interessenten sich durch ihren elektronischen Job-Agenden (Abodienst) über passende Jobs informieren lassen und sich dann unmittelbar über ihr Mobiltelefon bewerben. Auch alle anderen Prozesse der Personalverwaltung und -verrechnung werden mit entsprechenden elektronischen Verfahren abgewickelt..

Quelle: PwC-Studie „Die vernetzte Verwaltung“, 2017, www.pwc.de

„Recruiting und Jobbörsen über Smartphones bedeuten auch für Kommunen die nahe Zukunft.“ Jetzt Weichen stellen!

In der gegenwärtigen Situation gilt es jetzt die entscheidenden Weichen zu stellen. Das bedeutet zuallererst die eigene Position zu klären und in einer digitalen Agenda respektive Digitalisierungsstrategie die unterschiedlichen Vorstellungen, Begriffe, Erwartungen und letztlich dann auch zukünftigen Entwicklungslinien zu beschreiben.

Dabei ist die Digitalisierung kein primär technisches Problem. Der mit der Digitalisierung einhergehende disruptive Wandel ist vor ­allem eine kommunalpolitische Herausforderung und eine anspruchsvolle Aufgabe der

Organisationsentwicklung. Digitalisierung (oder auch „digitale Transformation“) ist „nicht weniger als die Neugestaltung der Verwaltung vor dem Hintergrund der veränderten technischen Möglichkeiten. Sie bietet die Chance, (…) Ressourcen effizienter und zielgenauer einzusetzen, Bürger und Unternehmen zu entlasten und den gesellschaftlichen Zusammenhalt zu stärken.“2 Es geht somit um grundlegende Veränderungen der Interaktion zwischen einer Stadt und ihren Stakeholdern, um gänzlich neue For> men der Arbeit.3

2 Siehe Bertelsmann Stiftung: „Digitale Transformation der Verwaltung“, online in: www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/ did/digitale-transformation-der-verwaltung/ [Download:2017-11-15] 3 Siehe dazu: Wien – digitale Agenda, Digitalisierungsstrategie des Landes Vorarlberg und des Gemeindeverbandes.

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DIGITALISIERUNG

Das Thema muss erst einmal in die Köpfe der Menschen Der gesamte strategische Prozess sollte gleichlaufend auch dazu genutzt werden, die BürgerInnen und die MitarbeiterInnen für das Thema zu sensibilisieren und gleichzeitig ­keine Zweifel daran zu lassen, dass der Weg der Digitalisierung unausweichlich ist und es DAS KDZ UNTERSTÜTZT SIE GERNE AUF IHREM DIGITALISIERUNGSPFAD • bei der Standortbestimmung und der Erarbeitung einer Entwicklungsstrategie, • bei der Sensibilisierung der Führungskräfte und der MitarbeiterInnen (Workshops), • bei der Erarbeitung von konkreten Lösungen für einzelne Leistungsbereiche (Innovationlabs) • bei der Vermittlung von Kompetenzen zu Digitalisierung, Offenheit und Umgang mit Daten, • bei der Begleitung von Pilotprojekten.

jetzt gilt, die richtigen Weichen zu stellen und den Prozess gemeinsam zu gestalten. Dabei gilt es sowohl persönliche Sorgen (es werden Arbeitsplätze verloren gehen) als auch vorgeschobene Vermeidungsargumente (unsere alten Kunden können damit nicht umgehen) offen zu thematisieren (z. B. Salzburg Workshops „open house“). Hilfreich wäre hierfür ­eine abgestimmte und offensive Kommunikationsinitiative von Bund, Länder und Gemeinden, die den örtlichen AkteurInnen den Rücken bei den anstehenden Aktivitäten stärkt.

Darauf aufbauend sind konkrete Lösungen – etwa zum Bürgerservice oder zu einzelnen Managementbereichen – vorzubereiten, um die Chancen und Potenziale der Digitalisierung in ihrer Stadt/Gemeinde zu nutzen. ­Unser Open-Government-Vor­gehensmodell4 kann eine praktische Hilfestellung sein. < Kommentar senden 4 Siehe www.kdz.eu/de/open-government-vorgehensmodell [Download:2017-11-15]

EU-DATENSCHUTZ-GRUNDVERORDNUNG

Datencockpit Ab Mai 2018 fordert die EU-Datenschutz-Grundverordnung von allen Organisationen, also auch von Städten und Gemeinden, ein aktives Datenschutzmanagement. Insbesondere werden umfassende Dokumentationspflichten nötig, etwa das Führen eines Verzeichnisses der Verarbeitungstätigkeiten.

Das KDZ bietet bis März 2018 für Sie eine kostenfreie und einfach handzuhabende Lösung an: Das Datencockpit. Sie können den Projektfortschritt laufend verfolgen: www.datencockpit.at Wir laden Sie herzlich zur Mitarbeit ein. Falls Sie von uns aktiv informiert werden möchten, bieten wir hier eine Möglichkeit: www.kdz.eu/de/content/datencockpit-formular

DSGVO-Seminare EU-Datenschutz-Grundverordnung: Handlungsbedarf für österreichische Gemeinden

Termine 01.03.2018, Baden 06.03.2018, Linz

Zielgruppe EDV-Beauftragte und SystemadministratorInnen im öffentlichen Bereich sowie MitarbeiterInnen von Bürgerservicestellen, Personal- und Rechtsabteilungen und Personalvertretungsstellen, die datenschutzrechtliche Aufgaben erledigen.

Ziel

6

Das Seminar bringt die TeilnehmerInnen auf den aktuellen Stand des Datenschutzes und verschafft einen Überblick über die DSGVO die ab 25. Mai 2018 gelten wird. Die Details werden beleuchtet und mögliche Konsequenzen für die Veraltungspraxis ausgelotet samt jüngerer Rechtsprechung der Datenschutzbehörde und der Gerichte.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

SPENDING REVIEWS

Spending Reviews Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen?

von Helfried Bauer und Thomas Prorok

Im Zusammenhang mit der im Paktum über den Finanzausgleich 2017 angesprochenen

gibt, und wo Aufgaben umverteilt und Ausgaben umgeschichtet werden müssen“.3

Bundesstaatsreform wurde der Einsatz von Spending Reviews als Instrument der Auf­ gabenkritik zwischen Bund, Ländern und ­Gemeinden vereinbart. Dies ist grundsätzlich zu begrüßen, denn sie sind Teil moderner Helfried Bauer

Verwaltungsführung1 und seit dem Übergang zum öffentlichen (Qualitäts-)Management in den 1990er-Jahren bekannt.

Thomas Prorok

Spending Reviews sind Analysen von Ausgaben(Kosten)- und Einnahmenprogrammen von Organisationen des öffentlichen Sektors (z. B. Ministerien oder Abteilungen) beziehungsweise von einzelnen öffentlichen Aufgaben. Sie unterscheiden sich vom pauschalen (linearen) Kürzen öffentlicher Aus­ gaben und gehen von festgelegten und ab­ gestimmten2 Leistungs- oder Wirkungszielen aus; sie umfassen sowohl „Zweckkritik“ (Überprüfung des Nutzens staatlicher Leistungen) als auch „Prozesskritik“ (Effizienz/­ Effektivität der Leistungsprozesse, innere ­Organisation wie Mitarbeiterbeteiligung).

Spending Reviews werden – so die Absicht – „als laufender Prozess zwischen den Finanzausgleichspartnern eingeführt. Sowohl die Aufgaben als auch die Ausgaben der einzelnen Bereiche werden daraufhin untersucht, ob sie zeitgemäß sind, ob sie die gewünschten Resultate bringen, wo es sinnvolle Ansatzpunkte für Kürzungen und Einsparungen 1 2 3 4

Spending Reviews können Politik und Verwaltung Grundlagen für Reformziele bieten.

Solche Ziele gelten dem Realisieren von ­Effizienzpotenzialen (für verbesserte Bürger­-/ Kundenorientierung, für nachhaltigeren Einsatz von Ressourcen, für Qualitätsverbesserungen), aber auch dem Überprüfen der Wirkungen (Nutzen) der jeweiligen Aktivitäten.

Strategisch angelegte Analysen dienen Zielen, wie etwa Ausgabenspielräume zu erschließen für neue oder für verstärkt wahrzunehmende ­andere Aufgaben. Ebenso wie verflochtene Aufgaben im ­Bundesstaat konkret zu reorganisieren.4

Voraussetzungen für Spending Reviews Bisher ist über den nachhaltigen Einsatz der Spending Reviews in den einzelnen öffent­ lichen Aufgabenbereichen wenig bekannt.

Dies hängt nicht nur mit mangelnder Transparenz zusammen, sondern auch mit meist wenig ausgeprägter Bereitschaft, systematisch zu evaluieren, ob die ergriffenen Maßnahmen und Reformen zu zielkonformen ­Ergebnissen geführt haben. >

„Die geringe Bereitschaft systematisch zu evaluieren, behindert den Einsatz von Spending Reviews.“

Vgl. Buschor: Erfolgsfaktoren der Aufgabenkritik, 2014, S. 9.

Abstimmung hinsichtlich möglicher gegensätzlicher betriebs- und gemeinschaftlicher Ziele/Vorgaben.

Erläuterungen zum FAG 2017, S. 6.

OECDGovernment at a glance 2017: „ …Spending reviews are used increasingly by OECD countries to better control expenditure and improve prioritisation. Twenty-two OECD countries conducted at least one spending review over 2008-2016, compared to only five between 2000-2007“ (Auszug aus Executive summary).

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SPENDING REVIEWS

Methodisch saubere Evaluierungen durch Spending Reviews bauen methodisch auf ­einem gemeinsamen Verständnis von Public Management auf.

Dazu zählen: • abgestimmte Wirkungs- und Leistungsziele, • klare strategische Prioritäten und • faktenbasierte Steuerungsinformationen (z. B. mit gemeinsam anerkannten Datengrundlagen) • sowie Koordination.

Jedoch werden in der Praxis zu wenig Regeln für ordentliches Evaluieren festgelegt.

Evaluierungsstandards wie die erst im Jahr 2016 revidierten Standards der deutschen Gesellschaft für Evaluierung5 weisen zum Beispiel auf die Wichtigkeit hin, die Ziele von Aufgabenkritik festzulegen. Dies ermöglicht es, den Evaluierenden einen klaren Arbeits-

auftrag zu erteilen und gibt den Beteiligten und Betroffenen die Möglichkeit, Position zu beziehen.

Städte können von Spending Reviews Nutzen ziehen Der Nutzen von Spending Reviews ist für ­viele Städte evident. Insbesondere für die Verwaltungsoptimierung und für das periodisch erforderliche Ausrichten der Aufgabenund Ausgabenprioritäten sowie für sonstige Reorganisationsmaßnahmen sind sie unverzichtbar. Wenn sie nun im Paktum des Finanzausgleichs quasi als Voraussetzung für Aufgaben- und Finanzausgleichsreformen angesehen werden, sollte dies die Städte durchaus motivieren, sich im Bereich von Evaluierungen verstärkt zu engagieren.

Die kommunale Selbstverwaltung kann – im Fall von künftig öffentlich zugänglichen Ergebnissen von Evaluierungen – daraus mehrfach Nutzen ziehen.

Foto: shutterstock

5 Nützlichkeitsstandards betreffen Punkte wie umfassende und faire Prüfung, unparteiische Durchführung und Berichterstattung, Schutz individueller Rechte, Offenlegung von Ergebnissen und Berichten, begründete Bewertungen und Schlussfolgerungen. Zu Genauigkeitsstandards zählen v. a. Kontextanalysen, Offenlegen von Informationsquellen, qualitative und quantitative Analysen nach fachlich anerkannten Maßstäben einschließlich Fehlerprüfungen (www.degeval.de/degeval-standards/Kurzfassung).

Spending Reviews sind ein unverzichtbarer Baustein, um die Verwaltung systematisch zu optimieren, zu evaluieren und zu reorganisieren.

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SPENDING REVIEWS

So vor allem durch: • vereinfachte bzw. modernisierte bundesund landesgesetzliche Regelungen, • besser abgestimmte Wirkungs- und Leistungsziele zwischen den ver schiedenen AkteurInnen, welche die städtischen Einrichtungen und Dienste (mit-)bestimmen, • Lernen aus Verfahrens-und Qualitätsvergleichen, • Aufgabenkritiken, die auch aus Sicht von BürgerInnen, von den Partnern in der ­Region, die Nützlichkeit des kommunalen Handelns bestätigen oder verbessern ­sowie bei der Finanzierung der Aufgaben ­Unterstützung bieten.

Insbesondere im Fall von gemeinsam wahrgenommener Aufgaben zwischen Städten und Bundesland oder zwischen allen drei staatlichen Ebenen (wie z. B. im Bildungsbereich) werden solche Analysen auch aus

Sicht der Entflechtung von Trägerschaft und Finanzierung hilfreich sein.

Sie werden aber nur dann funktionieren, wenn sie auf gleicher Augenhöhe durchgeführt werden und wenn es dazu einen Minimalkonsens über Grundhaltungen für Eva­ luierungen und Zusammenarbeit gibt. Dieser müsste etwa gegenseitiges Vertrauen, Kritikfähigkeit, Bereitschaft zu Innovationen, Publizieren der Ergebnisse umfassen und gemeinsam festgelegte Evaluierungsziele zur Folge haben. Auch das Einbeziehen Dritter (Bürger­­ Innen, ExpertInnen, Zivilgesellschaft, Opposition etc.) ist hilfreich für das Erzielen konstruktiver Ergebnisse.

Eine Politik, die das gesellschaftliche Gesamtinteresse im Blick hat, sollte jedenfalls den Mehrwert für das Gemeinwohl von ­umfassender Aufgabenkritik schätzen und anstreben. < Kommentar senden

VORANKÜNDIGUNG KDZ-NETZWERKTREFFEN

Wie ein Leuchtturm!

Netzwerktreffen LehrlingsausbildnerInnen 2018

Die Ausbildung von MitarbeiterInnen in den Städten und Gemeinden könnte – angesichts der prognostizierten Engpässe am Beschäftigtenmarkt – einen zukünftig immer höheren Stellenwert einnehmen. Auch heute schon bilden viele Städte und Gemeinden junge Menschen in unterschiedlichen Berufen aus und praktizieren hier sehr unterschiedliche Konzepte.

Für die Basisausbildung der LehrlingsausbildnerInnen gibt es eine Fülle von Angeboten.

Aber es gibt keine Vernetzung zwischen den AusbildnerInnen und damit auch keinen Erfahrungsaustausch und kein wechselseitiges Lernen auf Basis der unterschiedlichen Konzepte.

Im Frühjahr 2018 startet das erste Netzwerktreffen für alle AusbildnerInnen in den Städten und Gemeinden.

Termin 08.–09.03.2018 (1,5 Tage), Stadtgemeinde Leonding

Zielgruppe LehrlingsausbildnerInnen in den Städten und Gemeinden.

Ziele • Erfahrungsaustausch • Bildung einer (dauerhaften) Vernetzungsplattform • Vermitteln von neuem Wissen zu aktuellen Fragen der Lehrlingsausbildung Methodik • Impulsvorträge • Interaktive Elemente mit Vernetzungsmöglichkeiten • Für den gegenseitigen Austausch fördernde Programmpunkte (Marktplatz) #2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 9

Vortragende Mag.a Astrid Roth, MBA (Arbeitspsychologin, Trigon zert. Coachin, Unternehmensberaterin) Dr. Klaus Wirth (Senior Experte des KDZ, Organisationsberater/-entwickler) Mag.a Edith Frisch (Abteilungsleiterin „Personalmanagement und Organisation“ der Stadtgemeinde Leonding)

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AUFGABENKRITIK

Aufgabenkritik Neue Spielräume schaffen.

von Peter Biwald und Alexander Maimer

D

Peter Biwald

ie regelmäßige Auseinandersetzung mit den eigenen Aufgaben und die Weiterentwicklung dieser ist wesentlich für den Erfolg einer Gemeinde. Nur dadurch können neue auf die Gemeinden zukommende Aufgaben erkannt und Aufgaben, die nicht mehr bzw. nicht mehr so intensiv nachgefragt werden reduziert oder gänzlich eliminiert werden.

Um diesen Prozess strukturiert zu gestalten, gibt es das Verfahren der systema­tischen Aufgaben- und Produktkritik. Dieser Prozess sollte regelmäßig – am besten zu Beginn einer neuen Gemeinderatsperiode – durchgeführt werden, um die finanziellen Spielräume einer Gemeinde zu sichern.

Was ist Aufgabenkritik?

Aufgabenkritik ist ein systematisches Verfahren, in dem die Aufgaben einer Gemeinde auf den Prüfstand gestellt werden. Dabei werden die folgenden Fragen gestellt: Alexander Maimer

• Müssen die Aufgaben erbracht werden?

• Sind die Standards der Aufgabenerbringung angemessen bzw. erforderlich?

• Ist das Ausmaß der Eigenleistung not­ wendig?

• Sind die Organisation und Prozesse der Aufgabenerbringung effizient gestaltet?

Ausgangspunkt für das Durchführen der Aufgabenkritik ist ein Produkt- bzw. Leistungs­ katalog, in dem die Aufgaben der Gemeinde

„Wer seine Aufgaben und Prozesse systematisch und regelmäßig überprüft, kann der Gemeinde Spielräume verschaffen.“ 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

dargestellt und quantitativ (Leistungsmengen, Personaleinsatz) sowie qualitativ (Standards) bewertet werden. Auf dieser Basis kann man sich mit dem Zweck bzw. mit dem Vollzug ­einzelner Aufgaben beschäftigen.

Wie soll vorgegangen werden?

Das KDZ hat einige Städte und Gemeinden bei ihren Bemühungen zur Aufgabenkritik und dem Schaffen neuer Spielräume unterstützt.

Ziel war es dabei, den finanziellen Spielraum wieder zu verbessern, damit sich die Ge­ meinde wieder den Herausforderungen der ­Zukunft stellen kann (neue Aufgaben, In­ vestitionen) und handlungsfähig bleibt.

Wesentliche Schritte im Rahmen eines ­solchen Projektes sind: • Ermittlung des Konsolidierungsbedarfs: Wieviel muss an Einsparungen getätigt bzw. an zusätzlichen Einnahmen lukriert werden?

• Durchführen der Aufgabenkritik mit den Fragen: Muss die Aufgaben erledigt ­werden?, Wie soll sie erledigt werden?; • Erarbeiten von Vorschläge zur Optimierung von Strukturen, Prozessen und ­Standards durch die Verwaltung und das KDZ; • Verdichten der Vorschlägen zu einem ­Bericht für die politische Ebene; • Diskussion der Vorschläge durch die Politik und Zustimmung bzw. Ablehnung der vorgeschlagenen Maßnahmen; • die Umsetzung der Vorschläge im Verwaltungsalltag

AUFGABENKRITIK

Aufgabenkritik betrachtet Strategie, Qualität und Prozesse.

Aufgabenkritik Produktkatalog Strategiecheck • politische Prioritäten • strategische Ziele • Beitrag des Produkts zu den strategischen Zielen • Sinnhaftigkeit des Produkts prüfen

Qualitätscheck

➦

• Standards zur Qualität prüfen • Mengengerüste prüfen • Kosten von Produkten prüfen

• strategisches Management • ABC-Analyse • Portfoliocheck

• Prozess der Produkterstellung dokumentieren, standardisieren und optimieren • Organisationsform anpassen

• Kunden befragungen • Kostenrechnung • Qualitätszirkel

Zweckkritik (Ob?)

Prozesscheck

• Prozessanalyse • Organsiations analyse

Vollzugskritik (Wie?) Quelle: KDZ, 2017

Worauf muss man achten?

Um einen optimalen Prozess zur Aufgabenkritik sicherzustellen ist: • ein gutes Zusammenwirken zwischen ­Politik und Verwaltung notwendig – es ist Aufgabe der Verwaltung zielführende und umsetzbare Vorschläge zu machen; Auf­ gabe der Politik ist es den Konsolidierungsprozess nicht durch kurzfristige Ausgaben zu hintertreiben; • das Beiziehen eines externen Beraters mit Konsolidierungserfahrung, als Motor für den Prozess und unterstützend als Mediator zwischen Politik und Verwaltung; • das konsequente Verfolgen des Umsetzungsfortschrittes durch laufendes Pro­ jektmanagement.

Teil des Planungszyklus Leider ist in der Praxis eine solche einmalige Kraftanstrengung nicht ausreichend. Haushaltskonsolidierung und damit die Optimierung der Einnahmen und Ausgaben muss ­immer mehr ein regelmäßiger Prozess und somit Teil der mittelfristigen Ausrichtung der Gemeinde sein. So sollte am Beginn einer

neuen Legislaturperiode des Gemeinderats mit einem aufgabenkritischen Prozess die ­erforderlichen 5 bis 10 Prozent der laufenden Gebarung mobilisiert werden, um finanziellen Spielraum für neue Erfordernisse zu haben.

Aufgaben müssen immer wieder hinterfragt und auf die aktuellen Entwicklungen und ­Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger ­ausgerichtet werden. < Kommentar senden

BEISPIELE AUS DER PRAXIS • Stadtgemeinde Baden – als Teil einer nachhaltigen Haushaltskonsolidierung • Stadt Linz – als Beitrag zur Budgetsanierung • Stadtgemeinde Mariazell – zur Neuordnung nach der Gemeindefusion • Marktgemeinde St. Barbara im Mürztal – um aus drei eine effektive Gemeinde zu schaffen • Stadt St. Pölten – um fit für zukünftige Herausforderungen zu sein • Stadt Waidhofen an der Ybbs – Spielräume für neues Schaffen

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BENCHMARKING

Benchmarking Faktenbasiert vergleichen – praxisorientiert Handeln.

W

as können wir von anderen Organi­- sa­tionen lernen, um unser eigenes Handeln zu reflektieren und zu verbessern?

Was sind die zentralen Kostentreiber und wo sind die Stellschrauben zur Effizienzsteigerung und wie können wir diese beeinflussen?

Erbringen wir gute Qualität zu wettbewerbsfähigen Kosten?

Peter Biwald

Diese als auch andere Fragen sind berechtigt und in Zeiten knapper werdender öffentlicher Kassen auch immer wichtiger. Dass oft verschiedene Wege zum Ziel führen ist hinlänglich bekannt – doch kann aus diesen unterschiedlichen Erfahrungen auch gemeinsam gelernt werden, um bessere und/oder effi­ zientere öffentliche Dienstleistungen zu erbringen? Genau hier setzt Benchmarking im öffentlichen Sektor an.

Der Blick über den Tellerrand

Philip Parzer

Benchmarking ist ein Instrument, das sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffent­ lichen Verwaltung zum Einsatz kommt. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient es insbesondere als internes Wettbewerbssur­ rogat mit dem Ziel, Effizienz- und Qualitätsverbesserungspotenziale durch den Vergleich der Produkte/Leistungen, wie auch Prozesse der eigenen Organisation mit jenen anderer Organisationen, zu fördern. Im Vordergrund sollte dabei das Prinzip des „Von­ einander- und Miteinander-Lernens“ stehen

„Benchmarking ist eine Art Ersatzinstrument für den internen Wettbewerb, welches das MiteinanderLernen fördert.“ 12

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

von Peter Biwald und Philip Parzer

– ein kontinuierlicher Lernprozess, der allen Beteiligten die Möglichkeit zum Vergleich und zur internen Reflexion von Verwaltungsab­ läufen und Ergebnissen bietet, um darauf aufbauend mögliche Veränderungsmaßnahmen einzuleiten.

Die Kennzahlen liefern den Diskussionseinstieg und die Beantwortung der dahinterliegenden Prozessfragen Hinweise zu nutzbaren Potenzialen: • Warum haben wir bei ähnlich hohen Fallzahlen, Betreuungsflächen usw. für Leistung X, einen 30 Prozent höheren Personalaufwand?

• Was sind die zentralen Kostentreiber im Kinderbetreuungsbereich und wie können wir diese beeinflussen?

• Wie kann ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten reduzieren?

• Welchen Personalentwicklungsmaßnahmen stiften den größten Nutzen?

Neben wenigen Einzelinitiativen in Österreich zeigt ein Blick in andere Länder (z. B. Schweiz, Deutschland), dass Benchmarking-Projekte auf kommunaler Ebene immer strukturierter sind und auch häufiger erfolgen, sowie als ein zentraler Baustein der Verwaltungsentwicklung gesehen werden.

Unbestritten ist, Benchmarking ist eine der kostengünstigsten Methoden, um externes Wissen in die Organisation zu bringen. Natürlich setzt dies eine Kultur der Transparenz, des gegenseitigen Vertrauens („Was passiert mit den Ergebnissen?“) sowie eine strukturierte Vorgehensweise voraus.

BENCHMARKING

1.

➦

Definieren der Schlüsselfaktoren

3.

➦

Ableiten der Kennzahlen

4.

5.

➦

Sameln der erforderlichen Grundlagen

Durchführen der vertiefenden Kennzahlenanalyse

Abb 1: Vorgehensmodell

Das Vorgehensmodell Damit ein Benchmarking-Projekt erfolgreich umgesetzt werden kann braucht es eine strukturierte Vorgehensweise. Das KDZ hat hier ein Vorgehensmodell entwickelt, das in der Praxis in unterschiedlichen Projekten erfolgreich angewendet und weiterentwickelt wurde.

Ein Benchmarking-Projekt sollte dabei entlang folgender drei Projektphasen erfolgen: Schritt 1 – Planen In einem ersten Schritt braucht es Klarheit welche Leistungen verglichen werden sollen und wer mögliche Vergleichspartner sind.

Möchte eine Gemeinde nur eine erste Standortbestimmung so eignet sich dafür ein Erstvergleich auf Grundlage verfügbarer Finanzund Leistungsdaten mit Gemeinden ähnlicher Größenordnung. Tieferes Verständnis für die dahinterliegenden Prozesse kann jedoch nur über einen strukturierten Erfahrungsaustausch der Vergleichspartner erfolgen.

Darüber hinaus bedarf es einer klaren Definition der Kennzahlen und der für deren Berechnung notwendigen Grunddaten. Dies ist ein mit großer Sorgfalt zu vollziehender Schritt, da davon die Qualität der Benchmarking-Ergebnisse in hohem Maße abhängt.

6.

➦

7.

Integrieren der Prozessebene

➦

Identifizieren von Verbesserungspotentialen und Maßnahmenfindung

2.

➦

Definieren der Leistungsbereiche

Auswerten des Datenmaterials

Quelle: KDZ, 2010

Schritt 2 – Analysieren In der Analysephase werden auf Basis der Kennzahlenergebnisse die Hintergründe für Abweichungen, unterschiedliche Ergebnisse usw. im Kreis der Benchmarking-Partner­ Innen diskutiert und bei Bedarf Nacherhebungen durchgeführt. In diesen ersten beiden Phasen ist eine externe Moderation und fachliche Begleitung zu empfehlen, wodurch sich alle Beteiligten voll auf die Diskussion und Analyse konzentrieren können, die Transparenz sichergestellt sowie zusätzlich externes Know-how in den Prozess einfließen kann.

Schritt 3 – Implementieren Eine wichtige letzte Phase ist die ge­wonnenen Erfahrungen in der eigenen Organi­sation zu implementieren und kon­krete Maßnahmen umzusetzen. Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung ist zu empfehlen Benchmarking-Projekte nicht nur einmalig durchzuführen, sondern regelmäßig zu durchlaufen und damit auch die wichtige Veränderungsbereitschaft und „Agilität“ der Organisation zu unterstützen.

Nachhaltiges Innovationspotenzial Die Einsatzgebiete von Benchmarking-Projekten sind vielfältig und reichen von einer anonymen Standortbestimmung auf Grund­ lage verfügbarer Finanz- und Leistungsdaten bis zu strukturierten Vergleichsringen, in >

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

13

BENCHMARKING

denen sich die Benchmarking-PartnerInnen in regelmäßigen Abständen treffen, Er­geb­ nisse diskutieren und an guten Standards der Verwaltungsarbeit arbeiten. Benchmarking ist geeignet, wenn …

1.

sie eine schnelle Standortbestimmung zur Personalausstattung und Kosten­ situation durchführen möchten;

Der Einbezug von externem Know-how ist ratsam, wenn die Beratung einen umfassenden Überblick zu Finanz- und Leistungsdaten vergleichbarer Organisationseinheiten geben soll.

Ebenso für die Prozessbegleitung zum Vorbereiten und Durchführen von BenchmarkingWorkshops ist eine externe Begleitung sinnvoll.

Ausblick

2.

Benchmarking kann helfen, Potenziale in der eigenen Organisation transparent und externes Know-how rasch und kostengünstig nutzbar zu machen. Dies funktioniert aber nur, wenn der ­Vergleich auf Augenhöhe und auf Grund­lage gemeinsamer Zielsetzungen erfolgt.

3.

Fest steht – das zeigt auch der Blick in andere Länder – dass Vergleichspartnerschaften das Innovationspotenzial von öffentlichen Verwaltungen nachhaltig unterstützen können. < Kommentar senden

sie Benchmarking als Instrument der Verwaltungsentwicklung einsetzen und im Kreis von vergleichbaren Organisationen Know-how, Best-Practices usw. zur Ver­ waltungsoptimierung und -innovation aus­ tauschen möchten; sie eine kritische Analyse des Leistungsprogramms („Aufgabenkritik“) durch­ führen möchten, um wieder mehr finanziellen Handlungsspielraum zu bekommen.

The future of Europe – built on strong municipalities Impact of the European Union on local authorities Öffentliches Management und Finanzwirtschaft, Band 20 Herausgeber: Thomas Prorok, Alexandra Schantl, Marija Šošić

This book is a result of the programme "Building Administrative Capacity in the Danube Region and Western Balkans (BACID)". BACID aimed at strengthening the governance structures in the Western Balkan and the Republic of Moldova with focus on local governments and European integration.

It has been supported by the Austrian

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Development Agency and implemented by the Austrian Association of Cities and Towns (AACT) and the KDZ Centre for Public Administration Research.

In the first chapter we asked municipal practitioners from the European Union to present their experiences with the impact of the European Union on local governments such as: • Subsidiarity in the European Union; • Financing municipalities including public investments and the fiscal compact; • Public-private partnerships including public procurement; • The EU Urban Agenda and regional policy; • Water sector and trade agreements; • Experiences with programming EU-funds.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

The second chapter focuses on the European integration activities of the local government associations in the candidate and potential candidate countries of the Western Balkan: • The role of local government associations (LGA) in the EU negotiation process; • Activities of the LGAs in Albania, Bosnia and Herzegovina, Macedonia, Montenegro and Serbia including the cooperation with CEMR (Council of European Municipalities and Regions) • EU funds supporting the pre-accession phase; • NALAS position on EU enlargement; • Challenges of fiscal decentralisation in South East Europe.

► BESTELLUNG SIEHE SEITE 31

FÖRDERUNGEN

Förderungen transparent machen!

Fehlende einheitliche Definitionen und Open Data Formate erschweren zusätzlich das Sichtbarmachen. von Thomas Prorok

Österreich ist ein Förderdschungel. 2.393 Förderleistungen listet die Transparenzdatenbank auf, 605 vom Bund, 1.698 von den ­Ländern. Ein umfassender Überblick über die Förderungen der Gebietskörperschaften ist nicht vorhanden. Hauptursache dafür sind die unterschiedlichen Definitionen von ­Förderungen, die zur Anwendung kommen.

Das Europäische System der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung (ESVG2010) zeigt, dass Österreich 2015 5,4 Prozent des BIP für staatliche Förderungen ausgab. Das sind 18,2 Mrd. Euro. Der Durchschnitt der Euro­zone lag bei 4,9 Prozent. Ein Senken der Österreichischen Förderungen auf das Niveau der Eurozone würde demnach theo­ retische Einsparungen von 1,7 Mrd. Euro bedeuten.

Problem bei dieser Berechnung ist, dass das ESVG keinen Förderbegriff kennt, sondern alle Subventionen, Vermögenstransfers und „sonstige laufende Transfers“ des Gesamtstaates zusammenfasst. Subventionen sind Zahlungen des Staates an Unternehmen, welche hierfür keine direkte Gegenleistung erbringen. Dies betrifft zum Beispiel die

Arbeitsmarktpolitik, Forschungsprämien, Landwirtschaftsförderungen und den ­Personennah- und Regionalverkehr.

Vermögenstransfers sind vor allem Investi­ tionszuschüsse (z. B. U-Bahnbau, Hoch­ wasserschutz), Schuldenübernahmen von ausgegliederten Einrichtungen und Kapitalzuschüsse. „Sonstige laufende Transfers“ sind Zuschüsse des Staates an private Organisa­tionen ohne Erwerbscharakter (z. B. Vereine), private Haushalte (ohne Sozialtransfers) sowie die internationale Zusammenarbeit (inkl. EU-Beiträge).

„Unterschiedliche Begriffsverwendungen führen zu unterschiedlichen Berechnungen, die teils drastisch voneinander abweichen.“ Unter Subventionen, Vermögenstransfers und „sonstigen laufenden Transfers“ werden also auch Posten eingerechnet, die nicht als Förderungen zu kategorisieren sind beziehungsweise in anderen Staaten unterschiedlich organisiert sind: z. B. Öffentlicher Verkehr, EU-Beiträge, Zahlungen an aus­ gegliederte Einrichtungen. >

in Mio Euro Subventionen Vermögens- Sonst. laufende Summe in %

transfers Transfers des BIP Bund 3.179,0 2.591,1 4.854,6 10,624,7 3,1 Länder 889,1 880,7 2.512,9 4.282,7 1,3 Gemeinden 485,6 880,4 1.755,7 3.121,7 0,9 Sozialversicherungen 126,6 133,6 53,7 187,3 0,1 Sektor Staat 4.680,3 4.359,3 9.176,9 18.216,5 5,4 Tab. 1: Förderungen gemäß Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnung (ESVG 2010) für 2015 Quelle: Förderbericht des Bundes 2016 [nachgebaut]

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FÖRDERUNGEN

in Mio Euro Erfolg 2013 Erfolg 2014 Erfolg 2015 BVA 2016 Förderungen 5.157,2 5.299,2 4.876,6 5.613,4 Gesamtauszahlungen Bund 75.566,7 74.652,5 74.589,5 76.452,2 Anteil 6,8% 7,0% 6,5% 7,3% Tab. 2: Förderungen des Bundes

Die Unterschiede sind beträchtlich. Die ­Summe der „Förderungen“ des Bundes­ sektors gemäß ESVG beträgt 10,6 Mrd Euro.

Im gleichen Jahr 2015 weist der Förderbericht des Bundes hingegen nur 4,9 Mrd. Euro aus.

Zu den unterschiedlichen Fördersummen kommt es, da der Förderbericht des Bundes die Förderdefinition des Bundeshaushaltsgesetzes (§ 30 Abs. 5 BHG 2013) heranzieht: „Unter einer Förderung ist der Aufwand für zins- oder amortisationsbegünstigte Gelddarlehen, Annuitäten-, Zinsen- oder Kredit­ kostenzuschüsse sowie sonstige Geldzu­ wendungen zu verstehen, die der Bund einer natürlichen oder juristischen Person für eine von dieser erbrachten oder beabsichtigten Leistung, an der ein erhebliches, vom Bund wahrzunehmendes öffentliches Interesse besteht, gewährt.(…) ohne dafür unmittelbar eine angemessene geldwerte Gegenleistung zu erhalten.“ Neben den Definitionen des Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung (ESVG) und des Bundeshaushaltsgesetzes (BHG 2013) gibt es noch weitere Förderdefinitionen im Transparenzdatenbankgesetz 2012 (TDBG 2012), den Allgemeinen Rahmenrichtlinien für die Gewährung von Förderungen aus Bundes­ mitteln (ARR 2014) und der Voranschlagsund Rechnungsabschlussverordnung (VRV 2015) für Länder und Gemeinden. Bestre-

„Die VRV 2015 wird die Förderabgrenzungen an das Bundeshaushaltsgesetz angleichen.“ 16

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

Quelle: Förderbericht des Bundes 2016 [nachgebaut]

bungen zur Harmonisierung sind vorhanden.

Mit der Umsetzung der VRV 2015 wird es zu einer Angleichung der Förderabgrenzungen an das Bundeshaushaltsgesetz kommen.

Förderungen der Bundesländer Während der Bund mit einem eigenen jährlichen Förderbericht versucht, Transparenz über die Förderausgaben herzustellen, zeigt sich bei den Bundesländern ein differenziertes Bild. Die Steiermark verfügt über einen gesamthaften Förderbericht ähnlich dem Bund. Auf den Websites von Oberösterreich und Tirol finden sich alle Förderungen als Einzel-PDFs oder Einzellinks. Wien und Land Salzburg veröffentlichen Subventionsberichte, welche einen Überblick über Subventionen ohne gesetzliche oder rechtsverbindliche Verpflichtung ermöglichen. All diesen Berichten gemeinsam ist die geringe Übersichtlichkeit. Teilweise fehlen Gesamtsummen und die Anforderungen von Open Data werden weder von Bund noch den ­Ländern erfüllt.

Förderungen der Städte Ein ähnliches Bild zeigt sich auch auf der kommunalen Ebene. Förderberichte sind rar.

Jedoch gibt es Vorreiter wie die Städte Salzburg, Linz, Wels und Bregenz, welche die kommunalen Förderungen auf der Plattform offenerhaushalt.at detailliert veröffentlichen.

Die Plattform offenerhaushalt.at weist bei den Förderungen die Transfers der Städte an die Länder für Sozialhilfe, Mindestsicherung, Behindertenhilfe, Jugendwohlfahrt, ­Spitäler und Landesumlage aus. Diese machen – im Falle der Stadt Salzburg – mit 88 Mio. Euro die Hälfte der Förderauszahlungen aus.

FÖRDERUNGEN

Um mehr Transparenz in die kommunalen Förderungen zu bringen, sollten weitere ­Städte das Angebot der Plattform offenerhaushalt.at nutzen und ihre Förderungen darstellen. Diese Transparenz ist notwendig, um die Förder- und Transfersysteme weiterzuentwickeln. So haben die Gemeinden Öster­reichs 2015 insgesamt 1,47 Mrd. Euro an Förderungen ausbezahlt, an private Haushalte, Organisationen ohne Erwerbszweck und Unternehmen. Das sind 6,9 Prozent der kommunalen Gesamtausgaben. Die größten kommunalen Förderbereiche sind Daseinsvorsorge und ihre Betriebe, Soziales, Kultur, Schule, Kinderbetreuung und Sport. Allerdings machen alleine die Sozialtransfers an andere Gebietskörperschaften – hauptsächlich Länder – mit 1,38 Mrd. Euro annähernd gleich viel aus wie die kommunalen Förde-

rungen. Insgesamt wenden die Gemeinden für verpflichtende intergovernmentale Transfers mit 3,43 Mrd. Euro mehr als das Doppelte der Förderungen auf. Der Spielraum für die Gemeinden bei Förderungen ist demnach ein geringer.

Nächste Schritte Was wir jetzt brauchen ist mehr Transparenz.

Nur damit lässt sich der Förderdschungel ­lichten. Bund, Länder und Gemeinden sollten Förderberichte erstellen und die Informationen in Open Data Formaten veröffentlichen.

Städte und Gemeinden können hierfür die Plattform offenerhaushalt.at nutzen und ihre Förderungen transparent machen. < Kommentar senden

Abb. 1: www.offenerhaushalt.at – Förderungen Salzburg

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FINANZAUSGLEICH 2017

Finanzausgleich 2017 Die „Baustellen“ werden in die Arbeitsgruppen verlagert.

Das neue Finanzausgleichsgesetz 2017 ist etwa ein Jahr in Kraft. Kennzeichnend ist, dass viele Reformprojekte grundsätzlich fixiert wurden, deren Detailausarbeitung jedoch in Arbeitsgruppen verlagert wurde. Für die Gemeindeebene von besonderer Bedeutung sind hierbei die Aufgabenorientierung bei den Gemeinde-Ertragsanteilen sowie die Reform der Länder-Gemeinden-Transferbeziehungen.

Der folgende Beitrag soll einen Überblick über die noch offenen Reformbereiche geben.

Mit dem FAG 2017 wurden erste Schritte einer Finanzausgleichsreform gesetzt. Konkrete Ergebnisse der Fortführung des Reformprozesses lassen aber noch auf sich warten.

Reformen der Länder-GemeindeTransfers stehen noch aus Mit dem FAG 2017 wird eine klare Verantwortlichkeit der Länder1 geschaffen, einen Tab. 1: Offener Reformbedarf bei LänderGemeinde-Transferbeziehungen nach dem FAG 2017

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Finanzausgleichsgesetz 2017 und Paktum über den Finanzausgleich ab dem Jahr 2017.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

von Karoline Mitterer

reformierten Ressourcenausgleich zwischen den Gemeinden herzustellen, welcher auf bestehende landesrechtliche Finanzkraftregelungen Bedacht nimmt. Konkretere Ausführungen, wie die Länder dieser Verantwortung nachkommen sollen, erfolgten nicht. So ist nicht geklärt, in welchem Ausmaß etwa die ressourcenausgleichenden Wirkungen der Umlagen bei einer Neuregelung miteinzubeziehen sind. Ebenso ungeklärt ist, ob und wieweit hierfür ein gemeinsamer Beratungsprozess mit den Vertretern der regionalen Verbände von Gemeindebund und Städtebund geführt werden wird.2 Nicht zuletzt aufgrund dieser unklaren Ziel­ vorgaben lassen die Ergebnisse der Reformen der Länder-Gemeinde-Transfers auf sich warten. In Anbetracht der bescheidenen Ergebnisse des FAG 2017 bleibt eine Gesamtreform der Transfers daher auf der 1 Vgl. Pkt. 6 der Erläuterungen zum Entwurf des FAG 2017: Vgl. Kremser/Sturmlechner/Wolfsberger: Zum Paktum des Finanzausgleichs 2017, 2017, S. 209.

2 Leiss u. Gschwandtner: Finanzausgleichsgesetz 2017 bis 2021, 2017, S. 352.

FINANZAUSGLEICH 2017

Tagesordnung. Um diese voranzutreiben, wäre nun ein politischer Beschluss für einen Grundrahmen einer Länder-Gemeinde-Transferreform notwendig, welcher insbesondere eine Transferreduzierung und -entflechtung sowie eine stärkere Ausrichtung der Transfers an abgestimmten konkreten Zielen vorsehen muss.3

Aufgabenorientierung lässt auf sich warten Mit dem Finanzausgleich 2017 wurde die Elementarbildung (Kinder bis sechs Jahren) als Pilotprojekt für eine verstärkt aufgabenorientierte Finanzierung auf Gemeindeebene festgelegt (Teil 1 in Tabelle 2). Die Ausarbeitung einer konkreten Regelung war für September 2017 geplant. Ein Jahr später soll ein zweites Projekt im Bereich Pflichtschulen folgen. Die Beratungen der zur Umsetzung einberufenen Arbeitsgruppe sind jedoch noch nicht abgeschlossen.

3 Vgl. Biwald, Haindl, Mitterer: Transferreformen auf Länder- und Gemeinde-Ebene, 2017, S. 507 ff.

Noch ungeklärt ist v. a. die Frage, wie eine aufgabenorientierte Mittelverteilung in die bestehende Ertragsanteilsverteilung integriert werden kann, ohne massive Eingriffe in die bestehenden Verteilungswirkungen auf die Gemeinden nach sich zu ziehen. Bezweifelt wird auch, ob die Datenqualität der Kinder­ tagesheimstatistik ausreicht, um daran die Finanzierung zu knüpfen. Aufgrund unterschiedlicher länderweisen Erhebungen zur Kindertagesheimstatistik (KTH-Statistik) ist die Datenqualität bundesweit nicht einheitlich (z. B. Definition der Gruppe, Altersstruktur in der Gruppe). Ebenfalls ungeklärt ist die Wahl und Gewichtung von Indikatoren, da die Auswahl der Indikatoren von der unterschiedlichen Interessenlage der Verhandlungspartner erschwert wird und kein gemeinsames Steuerungsziel definiert wurde. Auch fehlen fundierte Referenzwerte, um Gewichtungen der Indikatoren festzulegen.

Die beschriebenen Umsetzungsprobleme ergeben sich vor allem aufgrund einer ­fehlenden Zieldebatte zur Aufgabenorien-

>

Tab. 2: Weitere wichtige offene Maßnahmen des Finanzausgleichs 2017

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Finanzausgleichsgesetz 2017 und Paktum über den Finanzausgleich ab dem Jahr 2017.

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FINANZAUSGLEICH 2017

tierung und einer zu engen Sichtweise des intendierten aufgabenorientierten Finanzausgleichs, welche die Wechselwirkungen mit anderen Finanzausgleichselementen zu wenig berücksichtigt. Wichtig wäre daher ein politischer Grundsatzbeschluss, welche konkreten Zielsetzungen mit einem aufgabenorientierten Finanzausgleich im Bereich der Elementarpädagogik – und dann auch bei der Pflichtschule – verbunden sind. Dazu bedarf es Klarheit, welche sachpolitischen Ziele (z. B. Betreuungsqualität, Versorgungsumfang) im Kinderbetreuungsbereich und welcher Grad der Erfüllung formaler Finanzausgleichsziele (z. B. Effizienz) erreicht werden sollen.

„Bescheidene Ergebnisse, noch keine Basis für eine Bundesstaatsreform.“ Abgabenautonomie in sehr kleinen Schritten Im Bereich der Abgabenautonomie (Teil 2 in Tabelle 2) konnte die Verländerung des Wohnbauförderungsbeitrages umgesetzt werden. Deutlich weniger rasche Ergebnisse zeigen sich im Bereich der Reform der Grundsteuer, für deren Umsetzung eine Arbeitsgruppe einberufen wurde. Die Arbeit der Arbeitsgruppe läuft noch, da insbesondere das Lösen technischer Details einem raschen Abschluss entgegensteht. Inwieweit dann ein zügiger politischer Beschluss erfolgen kann, wird die Zukunft zeigen.

Neue Steuerungsansätze noch offen Im Zusammenhang mit der im Paktum über den Finanzausgleich 2017 erneut angesprochenen Bundesstaatsreform (Teil 3 in Tab. 2) wurden Spending Reviews und Benchmarking als Instrumente der Aufgabenkritik vereinbart. Sie bilden u.a. Voraussetzungen für das Realisieren von Effizienzpotenzialen sowie für das Entflechten von Trägerschaft und Finanzierung bei einzelnen gemeinschaftlich wahrgenommenen Aufgaben. Als 4 Vgl. Berger, Eckpunkte des FAG 2017, 2017S. 335.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

Pilotprojekte für Spending Reviews wurden die Themen Siedlungswasserwirtschaft sowie Schulgesundheit gewählt, deren Bearbeitung jedoch erst startet. Hinsichtlich Benchmarking zwischen Bund, Ländern und Sozialversicherungen zeigen sich noch keine konkreten Ergebnisse. Eine Arbeitsgruppe zur Bundesstaatsreform wurde noch nicht einberufen.

Für die Zukunft: Reformziele definieren Die bisherigen eher bescheidenen Ergebnisse lassen befürchten, dass der bei der Präsentation angekündigte „Einstieg in den Umstieg“4 nicht ausreichend fortgeführt wird.

Wichtige Meilensteine wie etwa die Aufgabenorientierung, die Reform der Grundsteuer oder die Reform der Länder-GemeindeTransferbeziehungen konnten bisher noch nicht innerhalb des gesetzten Zeitplanes umgesetzt werden. Eine baldige Realisierung kann bezweifelt werden.

Die mit dem Finanzausgleichspaktum und dem FAG 2017 gesetzten ersten Impulse für Reformen gilt es jedoch fortzuführen. Hierzu muss aber klar sein, in welche Richtung und auf welchem Weg sich die Reformen konkret entwickeln können. Mit dem FAG 2017 zeigt sich eine Vielzahl an kleinen Schritten, welche jedoch an der überholten Grundausrichtung des Finanzausgleichs nicht rütteln. Vielmehr wiedersprechen sich die einzelnen Maßnahmen teilweise, es besteht keine gesamthafte Reformbestrebung. An diesem Punkt gilt es anzusetzen. Es bedarf daher eines klaren Rahmens, innerhalb dessen sich weitere Reformen – etwa in einzelnen Aufgabenbereichen – entwickeln können.

Insgesamt bedarf es mehr Bewusstsein für eine stärker an Zielen ausgerichtete Steuerung und einen breiteren Blick auf das Finanzausgleichssystem. Es bedarf mehr Kooperation und Koordination im Reformprozess sowie ein Mehr an politischer Ambition und Engagement. < Kommentar senden

CAF-KOMMUNAL

Reformstrategie CAF Was bringt der Common Assessment Framework auf kommunaler Ebene? von Philipp Parzer und Thomas Prorok

CAF steht für Common Assessment Framework1 (Gemeinsamer Bewertungsrahmen) und wurde als Qualitätsmanagementsystem des öffentlichen Sektors der EU konzipiert.

Heute ist CAF ein anerkanntes Werkzeug der „Verwaltungsreform“. Städte und Gemeinden können sich dadurch nachhaltig weiterent­ wickeln.

Fakten und Hintergründe Philip Parzer

Thomas Prorok

Ein Blick in unsere CAF-Datenbank unterstreicht die breite Anwendung von CAF in Österreichs Verwaltungslandschaft. So ­haben in den letzten zehn Jahren aktuell rd. 285 Organisationseinheiten (Dienst­ stellen, Abteilungen) das System bereits einge­- setzt und auch mehrfach durchgeführt. Der Schwerpunkt der CAF-Anwendungen liegt in Dienststellen des Bundes, der Länder sowie Bezirksverwaltungsbehörden.

Im Bereich der Städte und Gemeinden sowie Gemeinde­verbände zeigen sich einzelne Initiativen – Bekanntheit und Nutzen von CAF sind hier noch ausbaufähig.

Aus diesem Grund hat das KDZ im Jahr 2015 begonnen die Erfahrungen aus kommunalen Beratungsprojekten sowie aktuellen Management- und Führungsherausforderungen strukturiert auszuwerten und daraus praktische Standards für gutes kommunales Verwaltungsmanagement abzuleiten.

CAF-kommunal gibt nun einen Raster vor, mit dem alle wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Führung, Per­ 1 CAF ist der Europäische Leitfaden für „Good Governance“ und exzellente Organisationen des öffentlichen Sektors.

sonal Strategie und Planung usw.) und Ergebnisse einer Gemeinde-/Stadtverwaltung gemeinsam beleuchtet und weiterentwickelt werden können.

Im Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementansätzen basiert CAF-kommunal auf dem Prinzip der Selbstbewertung. In Kombination mit der lösungsorientierten externen Moderation des Prozesses wird stets der Blick in die Zukunft – in den Bereich des Machbaren und Gestaltbaren – gelenkt. Die so entwickelten Verbesserungsvorschläge werden mit konkreten Umsetzungsschritten hinterlegt, sodass die Gemeinde/Stadt in ­kurzer Zeit einen realistischen Umsetzungsfahrplan erarbeitet, der von den Ausführenden mitgetragen wird. Umsetzung vor Ana­ lyse ist die Devise!

Aktuell wird im Auftrag der Niederösterreichischen Kommunalakademie daran gearbeitet CAF-kommunal im Rahmen eines Pilotprojektes für Niederösterreichs Gemeinden anzupassen und weiterzuentwickeln. Es haben sich dazu vier Gemeinden – Langenzersdorf, Lassee, Pressbaum und Zwentendorf – entschlossen einen gemeinsamen Blick durch die „Brille des CAF-kommunal“ auf die eigene Verwaltung zu werfen und an konkreten Verbesserungsmaßnahmen zu arbeiten. >

„Der Europäische Leitfaden für ‚Good Governance‘ wurde so adaptiert, dass er im kommunalen Bereich gut anzuwenden ist.“ #2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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CAF-KOMMUNAL

Change mit CAF-kommunal

Start CAF-Programm

In der Betreuung von rund 50 CAF-Implementierungen in unterschiedlichen Organi­ sationseinheiten konnten Methodik und ­praktische Anwendung stetig weiterentwickelt werden.

Mit dem Start des CAF-Programms erfolgt die Konkretisierung der Projektziele und Projektrollen („Projektauftrag“), ein Start-Workshop mit den Führungskräften und der CAFProjektleitung sowie die Planung der weiteren Projektkommunikation. Optional kann hier auch eine CAF-Adjustierung vorgelagert werden, in der der Raster an die Sprache, ­inhaltlichen Schwerpunkte und individuellen Gegebenheiten der Organisation angepasst wird.

Die Methode folgt hier der grundlegenden Veränderungslogik beginnend mit ­einer schnellen, aber prägnanten Bestandsaufnahme (Stärken und Verbesserungspotenziale) – einer gemeinsamen Sicht auf die eigene ­Organisation – um darauf aufbauend die Veränderungsziele und Weiterentwicklungsmaßnahmen gemeinsam festzulegen.

„Alle Maßnahmen werden vom gesamten Team mitgetragen.“

In der Mitarbeiterinformation wird über Inhalte und Ablauf des Projektes informiert. Danach haben die MitarbeiterInnen Zeit sich für das CAF-Team zu bewerben. Wir empfehlen hier – je nach Größe der Organisation – die Teammitglieder über alle Abteilungen, Dauer der Dienstzugehörigkeit sowie der grundsätzlichen Bereitschaft einen reflektierten Blick

Die CAF-Implementierung erfolgt entlang dieser drei Projektphasen.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

Quelle: KDZ

CAF-KOMMUNAL

auf die Organisation zu werfen, gut zu durchmischen.

CAF-Selbstbewertung In der Phase der Selbstbewertung werden die Teammitglieder in Systematik und Anwendung des CAF geschult. Danach bewerten die die Stärken, Verbesserungspotenzialen und Maßnahmen zur Weiterentwicklung. Dies geschieht in anonymer Form und wird technisch durch ein CAF-Online-Tool unterstützt.

Die Ergebnisse dieser strukturierten Befragung werden in einem Konsens-Workshop diskutiert, abgestimmt und weiterentwickelt, sodass im Ergebnis ein breiter Konsens zum Status-Quo der eigenen Organisation und der notwendigen Maßnahmen vorliegt.

CAF-Aktionsplan Der CAF-Aktionsplan-Workshop stellt den Abschluss des CAF-Projektes dar. In diesem werden die gefundenen Verbesserungsmaßnahmen priorisiert und nach Schwerpunkt­ themen geclustert. „Herzstück“ dieser Phase ist die Konkretisierung der wichtigsten fünf bis zehn Aktionen für die Weiterentwicklung der Organisation in einem detaillierten Projekt- und Umsetzungsfahrplan für die nächsten ein bis zwei Jahre, der von den MitarbeiterInnen auch mitgetragen wird.

Das Gütesiegel Um die Anstrengungen und Erfolge eines kontinuier­ lichen Verbesserungs­ prozesses mit CAF zu ­würdigen, besteht die ­Möglichkeit ­eine auf internationaler und europäischer Ebene anerkannte Auszeichnung in Form des CAF-Gütesiegels zu ­erlangen. Mit dem Gütesiegel wird die ­hohe Qualität von Organisation einer breiten Öffentlichkeit sichtbar gemacht. Es ist eine Auszeichnung für Organisationen des öffentlichen Sektors, welche exzellente Leistungen für die Bürger­ Innen erbringen und nachhal­tige Verwaltungsentwicklung betreiben. Das Gütesiegel wird vom Bundeskanzleramt in Kooperation mit dem CAF-Zentrum nach ­europaweit ­gültigen Standards vergeben. < Kommentar senden

INFORMATION

Das Österreichische CAF-Zentrum wurde vom Bundeskanzleramt Österreich eingerichtet und wird vom KDZ betreut.

Mehr Infos unter www.caf-zentrum.at.

VORANKÜNDIGUNG KDZ-NETZWERKTREFFEN

KulturmanagerInnen 2018: Krisenmanagement im Veranstaltungsbereich

Unfälle und Katastrophen bei Veranstaltungen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass ein funktionierendes Krisenmanagement bei größeren Veranstaltungen enorm wichtig geworden ist. Ziel dieser Veranstaltung ist es, Krisenmanagementinstrumente herauszufiltern, welche für den Spezialfall des Eventmanagements eingesetzt werden können. Krisenprävention, -intervention sowie -kommunikation und deren sinnvollen Einsatz innerhalb des Eventmanagements werden aufgezeigt, ebenso wie Haftungsthemen im Veranstaltungsbereich.

Termin 22. bis 23.3.2018, (1,5 Tage), Traun

Zielgruppe MitarbeiterInnen sowie Führungskräfte aus kommunalen Kulturbetrieben, -abteilungen und -einrichtungen, sowie Verantwortliche und MitarbeiterInnen des Stadtmarketings

Vortragende Mag.a Manuela Reichert (Geschäftsführerin der KULTUR.PARK.TRAUN GMBH) Moderation & Mag. Wolfgang Oberascher (Senior Experte des KDZ, Arbeitsschwerpunkte: Governance, fachliche Leitung Organisationsanalysen/-entwicklung, Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente)

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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KDZ-QUICKTEST NEU

KDZ-Quicktest Neu auf Basis der VRV 2015 Nachhaltige Steuerung der Gemeindefinanzen.

M

Peter Biwald

it der VRV 2015 wird ab 2020 das ­kommunale Haushaltswesen auf eine integrierte Drei-Komponenten-Rechnung – bestehend aus Ergebnis-, Finanzierungsund Vermögenshaushalt – umgestellt. Für die Analyse kommunaler Haushalte ergeben sich daraus neue Anforderungen und Möglichkeiten. Dies führt auch dazu, dass der KDZQuicktest mit der VRV 2015 modifiziert wird.

Der nunmehr seit zwanzig Jahren im Einsatz befindliche KDZ-Quicktest auf Basis der VRV 1997 wird somit auf die neuen Möglichkeiten der VRV 2015 angepasst.

Nachhaltigkeit

Clemens Hödl

Der aktuelle KDZ-Quicktest basiert auf der finanzwirtschaftlichen Rechnung. Der KDZQuicktest Neu kann und wird zusätzlich den Ergebnis- und Vermögenshaushalt beinhalten. Damit wird der KDZ-Quicktest Neu eine wichtige Grundlage, um die Nachhaltigkeit der Gemeindefinanzen zu beurteilen und zu steuern. Diese kann nicht mit ein oder zwei Kennzahlen (die mit „Nachhaltigkeit“ bezeichnet sind) abgebildet werden. Zur Beurteilung der Nachhaltigkeit der Gemeindefinanzen bedarf es eines mehrdimensionalen Kennzahlensets, das die Finanz-, Ergebnis- und Vermögenssicht berücksichtigt.

von Peter Biwald und Clemens Hödl

Diese An­forderungen wird der KDZ-Quickest Neu erfüllen, indem er den Gemeindehaushalt aus diesen drei Perspektiven beleuchtet und – wie bisher – zu einem bewährten Bonitäts- und Nachhaltigkeitswert verdichtet.

Was fließt in den KDZ-Quicktest Neu ein?

Aus Sicht der Ertragskraft stellt sich die Frage, was der Gemeinde im Ergebnishaushalt an Überschuss verbleibt? Die Kennzahl 1 – Nettoergebnisquote (NEQ) zeigt, wie weit mit den laufenden Erträgen die kommunalen Dienstleistungen und die Infrastruktur finanziert werden können. Ein positiver Wert heißt, dass dies erfüllt wird. Ein negativer Wert sagt aus, dass dies nicht der Fall ist, entweder weil die Mittelausstattung unzureichend für das Leistungsportfolio inkl. Infrastruktur ist oder dieses zu groß ist, um mit den bestehenden Erträgen finanziert zu werden. Aus Sicht der Nachhaltigkeit der Gemeinde­ finanzen sollte das Nettoergebnis mittel- bis langfristig positiv sein.

Aus Sicht der Zahlungsfähigkeit bzw. Liquidität stellt sich die Frage: Wie weit kann die laufende/operative Gemeindetätigkeit und die dafür erforderlichen Investitionen mit eigenen Geldüberschüssen (Liquidität) finanziert werden? Die Kennzahl KDZ-QUICKTEST NEU – NEU KDZ-QUICKTEST – STATUS Freie Finanzspitze zeigt den

Überschuss nach Tilgungen und K1 Nettoergebnis-Quote K1 Öffentliche Sparquote damit den Spielraum für neue K2a Freie Finanzspitze K4 Quote freie Finanspitze Investitionsvorhaben. Die EigenK2b Eigenfinanzierungs-Quote K2 Eigenfinanzierunsquote finanzierungskraft gibt Informa­ K3a Verschuldungsdauer K3a Verschuldungsdauer tion wie weit die operativen und K3b Schuldendienst-Quote K3b Schuldendienstquote investiven Auszahlungen mit K4 Nettovermögens-Quote eigenen Mitteln finanziert werden K5 Substanzerhaltungs-Quote können – und wieweit neue 24

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

KDZ-QUICKTEST NEU

Fremdmittel aufgenommen werden müssen.

Das wichtige Thema der finanziellen Leistungsfähigkeit wird hiermit wieder von zwei Seiten betrachtet.

Das Ausmaß der Verschuldung wird wie bisher mit zwei Kennzahlen analysiert. Die Verschuldungsdauer zeigt, wie lange es braucht, um die Verpflichtungen der Gemeinde zu ­tilgen. Die Kennzahl Schuldendienstquote zeigt, welcher Anteil der Abgabenerträge für den Schuldendienst einzusetzen ist. Beide Kennzahlen ergänzen sich hinsichtlich ihrer Aussagekraft.

können (NEQ) und damit auch ob das Nettover­mögen wächst oder sinkt.

Der KDZ-Quicktest Neu baut somit auf der bewährten kameralen Analyse auf und ergänzt diese um die Ergebnis- und Vermögensdimension. Auf die Besonderheiten des öffentlichen Sektors wird Rücksicht genommen, er ist auch künftig kein Abklatsch eines unternehmensorientierten Kennzahlen­ systems. < Kommentar senden

„Der KDZ-Quicktest Neu ist eine

Neu ist die Beurteilung der Vermögens­ wichtige Grundlage, um die deckung und Erhaltung der Vermögens­ Nachhaltigkeit der Gemeindesubstanz. Die Kennzahl Vermögensdeckung zeigt wie weit das Vermögen mit eigenen finanzen zu beurteilen.“ Mitteln finanziert werden kann.

Die Kennzahl Substanzerhaltung beurteilt in welchem Ausmaß die KDZ-QUICKTEST NEU AUF BASIS VRV 2015

getätigten Investitionen und ERTRAGSKRAFT Instandhaltungen die Vermö• Nettoergebnisquote (NEQ) genssubstanz erhalten.

Nettoergebnis

Nachhaltig ausgeglichener Haushalt

Auf Basis des aktuellen finanzwirtschaftlich orientierten KDZQuicktests ist der Gemeindehaushalt dann nachhaltig im Gleichgewicht, wenn der Überschuss der laufenden Gebarung (operative Gebarung – Saldo 1) die Investitionen (investive Gebarung bzw. ­Saldo 2) plus Folgelasten im Rahmen einer vertretbaren Verschuldung abdeckt. Mit dem KDZ-Quicktest Neu kommt einerseits die Vermögensseite in Form der Substanzerhaltungsquote und ­Vermögensdeckung hinzu.

Zusätzlich zeigt die Ergebnis­ seite wie weit die erbrachten Leistungen und Infrastruktur mit eigenen Mitteln finanziert werden

NEQ = Aufwendungen

FINANZIELLE LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND LIQUIDITÄT • Freie Finanzspitze (FSQ)

Saldo der operativen Gebarung abzgl. Tilgungen FSQ = Summe operative Einzahlungen • Eigenfinanzierungsquote (EFQ)

Einzahlungen der operativen + investiven Gebarung EFQ = Auszahlungen der operativen + investiven Gebarung VERSCHULDUNG • Verschuldungsdauer (VSD)

Fremdmittel lt. Vermögensrechnung abzgl. Liquide Mittel VSD = Saldo der operativen Gebarung • Schuldendienstquote (SDQ) ­ Schuldendienst SDQ =

Abgabenerträge VERMÖGENSDECKUNG • Nettovermögensquote (NVQ) ­ Nettovermögen (inkl. Investitionszuschüsse) NVQ =

Summe Aktiva (Gesamtvermögen) SUBSTANZERHALTUNG • Substanzerhaltungsquote (SEQ) ­ Ersatzinvestitionen + Instandhaltungen SEQ =

Abschreibungen

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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OPEN GOVERNMENT DATA

Daten für alle!

In der Bundesverwaltung liegt ein Schatz an Daten, der gehoben werden soll. von Tobias Etzlstorfer und Bernhard Krabina

D

as Arbeitsprogramm der Bundesregierung enthält das Ziel, bis Ende 2020 möglichst alle Daten der öffentlichen Ver­ waltung als Open Government Data zur ­Verfügung zu stellen. Doch was sind Open Government Data (OGD) und welchen ­Nutzen haben sie für die Bevölkerung?

Tobias Etzlstorfer

Bernhard Krabina

Der Weg zur Transparenz durch öffentliche Daten Offene Verwaltungsdaten (Open Government Data) sind nicht personenbezogene Daten, die von öffentlichen Stellen gesammelt, erstellt oder bezahlt wurden und freiwillig sowie kostenlos der Allgemeinheit zur Ver­ fügung gestellt werden.1 Darunter kann man sich beispielsweise Kennzahlen der Arbeitslosenversicherung, diverse Bevölkerungs­ statistiken sowie Echtzeitdaten zu Verkehr oder Umweltmessdaten vorstellen.

Abb. 1: OGD-Screening nach den Kriterien des Datenmonitorings.

Quelle: KDZ 2017

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

Wieso ist es aber wichtig, solche Daten der Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen?

Durch die Erhöhung der Transparenz wird das Handeln von Politik und Verwaltung nachvollziehbarer. Ein breiteres Datenangebot bietet auch für wissenschaftliche oder journalistische Fragestellungen eine bessere Grundlage. Daten stellen auch eine wichtige Ressource für die Wirtschaft und Zivilgesellschaft dar und können die Basis für Geschäftschancen für innovative Unter­ nehmen und Startups bilden.

Obwohl bereits seit 2012 mit data.gv.at ein österreichweites Datenportal für offene Verwaltungsdaten zur Verfügung steht, waren insbesondere Einrichtungen des Bundes bisher sehr zurückhaltend beim Veröffentlichen.

1 Siehe https://www.data.gv.at/infos/zielstetzung-data-gv-at/

OPEN GOVERNMENT DATA

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Abb. 2: Gemeldete Datensätze pro Themengebiet (OGD-Kategorie).

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Quelle: KDZ 2017

OGD Screening 2017 durch das KDZ Daher wurde das Projekt „Screening verfügbarer Datenbestände auf Open-Data-Tauglichkeit“, kurz „OGD-Screening 2017“ umgesetzt. Im Zuge dieses Projektes wurde von Juni bis Mitte September 2017 ein Daten­ erhebungsprozess in den 13 Bundesmini­ sterien gestartet. Dabei wurden die Daten der Ministerien auf ihre Open-Data-Tauglichkeit überprüft. Als Input für dieses Screening diente das bewährte Open-Government-­ Vorgehensmodell des KDZ.

Ein Schatz an unveröffentlichten Daten Rund 700 Datensätze wurden erfasst und bewertet. Ein Ergebnis dieses Projektes ist, dass viele Daten in den Ministerien vorhanden sind, die von relativ rasch veröffentlicht werden können. Einen Überblick über die Datensätze bietet die Website www.ogdcockpit.eu/OGD_Screening.

Aufbauend auf den Ergebnissen werden der Bundesregierung folgende Maßnahmen empfohlen: • Erstellen eines Veröffentlichungsplans • Bereinigen von Unklarheiten • Begleitende Schulungsmaßnahmen • Einbinden der nachgeordneten

Dienststellen und der großen Register • Sicherstellen der Nachhaltigkeit Die Bundesverwaltung verfügt über einen Schatz an Daten, der gemeinsam gehoben werden kann. Die Veröffentlichungen können rasch bis Jahresende 2017 und im Laufe des Jahres 2018 erfolgen.

„Das Open-Government Vorgehensmodell des KDZ war die Grundlage für das OGDScreening in allen Ministerien.“ Das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines internen Datenmonitorings konnte durch das Projekt nachhaltig gestärkt werden. Besonders im Hinblick auf die Datenschutzgrundverordnung, die ab 2018 in Kraft tritt, wird dieses Thema weiter an Relevanz gewinnen.

Datensätze, die beim Kriterium „Personen­ bezug“ keine oder sehr wenige Punkte er­halten haben sind diejenigen Datensätze die Eingang in das zu führende Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten finden müssen.

Das KDZ arbeitet an einer Lösung für die Erfüllung der Dokumentationspflichten im Projekt www.datencockpit.at. < Kommentar senden

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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STADTREGIONEN

Daheim sein – in Stadt und Land Förderungen sind eine gute Basis, um stadtregionales Handeln zu ermöglichen. von Alexandra Schantl

Gute Lebensqualität für alle zu gewährleisten wird mittel- und langfristig nur gelingen, wenn noch stärker als bisher in funktionalen ­Räumen gedacht und gehandelt wird und die regionalen Versorgungszentren gestärkt werden.

Oder vereinfacht gesagt Stadtregionen könnten Garant für ein gutes Leben in der Zukunft sein.

Nicht der Gegensatz, sondern die Zusammengehörigkeit ländlicher und städtischer Regionen zeichnet Österreich aus. Die unterschiedliche Betroffenheit von Abwanderung oder Zuzug stellt allerdings die Daseinsvorsorge und die örtliche Versorgung als zen­trale Eckpfeiler guter Lebensbedingungen vor immer größere Herausforderungen und vergrößert die Kluft zwischen Stadt und Land.

Herausforderung Daseinsvorsorge Viele wirtschaftlich schwächere und periphere ländliche Regionen, aber auch strukturschwache Städte verlieren zunehmend Menschen, vor allem jüngere und gut ausgebildetete.

Gleichzeitig steigt der Anteil älterer Menschen schneller an. Damit verändert sich nicht nur das gesellschaftliche Leben. Sondern Abwanderung wirkt sich auf Gebäudeleerstand und Immobilienpreise aus, erschwert zunehmend eine wohnortnahe Daseinsvorsorge und verschlechtert die Beschäftigungs- und Einkommensperspektiven. Die wirtschaftlich starken Regionen – insbesondere die Zentren – profitieren zwar von Zuwanderung aus anderen Gebieten Österreichs wie auch aus dem Ausland, Wachstum bedeutet aber auch eine Verknappung des Wohnraumangebotes und öffentliche Infrastrukturen kommen zusehends an die Grenzen ihrer Auslastung und Belastbarkeit. Ansteigender Verkehr und das 28

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

Zusammenleben von Menschen mit verschiedenen ethnischen und kulturellen Hintergründen stellen weitere Herausforderungen dar.

Stadtregionen als Lösung?

Stadtregionen befördern nicht bloß wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen, sondern können auch die Abwanderung aus entlegenen Regionen verhindern. Die Anforderungen an Stadtregionen orientieren sich freilich an deren spezifischen Rahmenbedingungen. Allen gemein ist integriertes Handeln als Voraussetzung für Erfolg, d. h. Städte bzw. Gemeinden mit zentraler Versorgungsfunktion und die sie umgebenden Kommunen arbeiten zusammen. Die Handlungsfelder Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsentwicklung, Wohnen, Versorgung und Infrastruktur sowie Mobilität müssen gemeinsam entwickelt und umgesetzt werden, um nachhaltig Lebensqualität zu gewährleisten. Dies auch vor dem Hintergrund wechselseitiger Abhängigkeit und Beeinflussung: das Umland benötigt die zentralen Orte für das Leistungsangebot, während die zentrale Orte wiederum das Einzugsgebiet brauchen, um Leistungen gesichert anbieten zu können. Oder anders formuliert, die Bevölkerung profitiert von den Arbeits­ stätten, Bildungseinrichtungen und kulturellen Angeboten der zentralen Orte oder Kern­ städte, während das Umland oder die Außenzonen in hohem Ausmaß Wohnraum, Freizeitangebote und Grünraum für alle bietet.

Dabei ist Stadtumland nicht gleich Stadtumland. Die Agglomerationsgürtel großer Stadtregionen unterscheiden sich wesentlich von den vielfach ländlich geprägten Kommunen im Einzugsbereich zentraler Orte kleiner Stadtregionen. Überörtliche Zusammenarbeit wird allerdings ohne solide Finanzierung nicht auskommen.

STADTREGIONEN

Hier wäre eine Bündelung von Förderan­ sätzen vorteilhaft, sei es um Kooperationen anzustoßen oder konkrete Maßnahmen umzusetzen. Denn Förderprogramme tragen entscheidend dazu bei, dass überhaupt integriert gehandelt wird und Aspekte wie ressort­ übergreifende Kooperation oder auch die Beteiligung von AkteurInnen außerhalb von Politik und Verwaltung berücksichtigt werden.

EU-Förderungen spielen hier mittlerweile eine zentrale Rolle.

EU-Förderungen absichern Zahlreiche Beispiele in Österreich belegen, dass EU-Förderungen erfolgreich als Anstoßfinanzierung für stadtregionales Handeln genutzt wurden und werden. So unterstützt etwa aktuell das Programm Investitionen in Wachstum und Beschäftigung (IWB) die ober­ österreichischen Stadtregionen mit Mitteln aus dem Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE). Auch Maßnahmen im Mobilitätsbereich der Grazer Stadt-Umland Kooperationen sind EU-gefördert1 und die Smart Region Villach arbeitet mit LEADERMitteln aus dem Programm für ländliche Entwicklung (LE14-20). Funktionale Räume, die über die Österreichischen Landesgrenzen hinausreichen werden zudem durch InterregProgramme im Rahmen der Europäischen

Territorialen Zusammenarbeit (ETZ) unterstützt, wie etwa die Kooperation des Zukunftsraums Lienzer Talboden2 mit ­Bruneck in Südtirol. Allerdings kommen EU-Mittel bis dato kaum für investive Maßnahmen zum Tragen.

Hier gilt es bereits jetzt die Weichen für die zukünftige EU-Förderperiode 2020+ zu stellen. Das Bundeskanzleramt hat dafür die ­nationale Koordinationsplattform europäische Stadt- und Stadtregionspolitik ins Leben ge­rufen, um die Anforderungen österreichischer Stadtregionen auf EU-Ebene stärker sichtbar zu machen. Dem Österreichischen Städtebund als Partner der Plattform obliegt unter anderem die Rolle für notwendige Finanzierungsbedarfe von österreichischen Stadtregionen zu lobbyieren.

Stadtregionstag fordert mehr Zusammenarbeit Auch der 5. Stadtregionstag in Lienz ­unterstrich erneut die Bedeutung integrier­ten ­Handelns in funktionalen Räume, um (Stadt)Regionen zu stärken und Abwanderung zu vermeiden. Denn die Frage lautet nicht städtischer oder ländlicher Raum, sondern attraktiver Lebensraum für Menschen.

Nur gemeinsam handelnde und sich ergänzende (Stadt)Regionen können ein gutes Leben – auch in Zukunft – gewährleisten. <

1 Z. B.: Ausweitung des Grazer Mobilitätsprojektes tim – täglich.intelligent.mobil auf die Grazer Umlandgemeinden.

2 www.stadtregionen.at/lienz

Illustration: shutterstock

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Für eine gute Lebensqualität dürfen Stadt und Land keine Gegenpole darstellen.

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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WEITERBILDUNG

Weiterbildung Innovatives Führungskräfte-Training kombiniert mit begleitenden Online-Trainings-Einheiten. von Eva Wiesinger

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it einer sehr erfreulichen Besucherzahl von rund 2.100 Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Weiterbildungsjahr 2017 freuen wir uns über die starke Nachfrage und die vielen positiven Feedbacks unserer Kundinnen und Kunden.

„Wir sind dankbar für das hohe Vertrauen in unser umfassendes Weiterbildungsangebot.“

Um weiterhin qualitativ hochwertige Seminare anbieten zu können, entwickeln wir uns kontinuierlich weiter. Im Frühjahr 2018 können wir Weiterbildungsinteressierten erstmalig ein neues Online-Trainingsformat inklusive Präsenz-Trainingseinheiten im KDZ-Programm anbieten. Ziel dieses innovativen Führungskräftetrainings ist es, mittels unterstützender Online-Trainingseinheiten, begleitender Reflexionseinheiten und zwei aktiv gestalteten Präsenz-Trainings einer modernen Didaktik gerecht zu werden. Hier wird praktisches Wissen vermittelt, notwendiges Handwerkszeug erlernt und genügend Raum für das Beantworten von Fragen aus der eigenen Führungspraxis gegeben.

Umfassender Nutzen für die TeilnehmerInnen • Die Kombination von Online-Trainingseinheiten, begleitenden Workbooks und Präsenz-Trainingseinheiten ermöglicht in kurzer Zeit wichtige Grundlagen wirkungsvoller Kommunikation und Führungstechniken sowie praktisches Handwerkszeug für den Führungsalltag zu erwerben!

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

• Zeit- und Kostenersparnis sowie komfor­ table Handhabung durch Nutzung begleitender Online-Trainings-Materialien. Die TeilnehmerInnen bestimmen wann und wie oft sie die Online-Inhalte ansehen und vertiefen wollen!

• Unbeschränkter Zugang auf die KDZOnline-Plattform während des gesamten Trainingszeitraumes!

• Zwei Präsenz-Trainingseinheiten zur aktiven Bearbeitung wichtiger Kommunikations- und Führungssituationen, die sich voll und ganz auf die individuellen Fragen und Herausforderungen in der Praxis konzentrieren!

Neben diesem KDZ-Spezialtraining im neuen Format hält unser Frühjahrsprogramm 2018 wieder eine bewährt breite Themenpalette für alle wissens- und weiterbildungshungrigen Mitarbeiter­innen und Mitarbeiter im öffent­ lichen Sektor bereit. Werfen Sie einen Blick auf unser aktuelles Gesamtprogramm unter

www.kdz.or.at/seminarprogramm.

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INFORMATION UND ANMELDUNG

Online-Training kombiniert

mit zwei Präsenz-Trainingstagen Das 1 x 1 erfolgreicher Teamführung – Wie Sie mit klarer Kommunikation und wirkungsvollen Führungstechniken Ihr Team leichter und besser führen können.

19. April und 14. Mai 2018, St. Pölten Information & Anmeldung: Eva Wiesinger, MBA Tel:+43 1 8923492-16 E-Mail: wiesinger@kdz.or.at www.kdz.or.at/seminarprogramm

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 20

The future of Europe – built on strong municipalities 36,80 Wien, Graz 2017, 170 Seiten

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente 34,80 Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten

Band 17

Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat: 38,00 Effizienz und Koordinierungsaspekte Wien, Graz 2013, 155 Seiten

Band 16

Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice 44,80 und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten

Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer 98,00 Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten

Band 14

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat 38,80 Wien, Graz 2011, 248 Seiten

Band 13

Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven 58,00 Wien, Graz 2011, 741 Seiten

Band 12

Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für 38,80 die öffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

Band 11

Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen 48,80 Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

Band 10

Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer Wien, Graz 2008, 496 Seiten

Band 9

Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs- 38,80 modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

Band 8

Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

68,80

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 45

Euro

Kontierungsleitfaden für Gemeinden und Gemeindeverbände 2015 41,50 Wien 2014, 412 Seiten

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder besuchen Sie unseren Online-Shop: www.kdz.eu/de/bestellformular-publikationen

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