Optimal 01/2018: Ka-Ching! - Vom erfolgreichen Handel(n)

Kundenmagazin der Agentur kernpunkt

KA-CHING! Vom erfolgreichen Handel(n)

#1 | 2018

Jetzt handeln Bei den heutigen Commerce-Entwicklungen bewahrheitet sich ein Tipp immer wieder: nicht lange rumsitzen und abwarten!

Mehr Umsatz soll über digitale Kanäle erfolgen, aber dazu muss das Thema E-Commerce jetzt richtig angegangen werden. Nicht erst morgen. Konkurrenz und Kunden warten nicht.

Kaum ein anderer Bereich ist im Moment so abwechslungsreich und spannend. In kurzer Zeit hat sich viel getan – und eine Pause ist nicht in Sicht. Es wird sich weiterhin viel verändern.

Deswegen widmen wir die aktuelle Ausgabe dem E-Commerce. Wir schreiben über Plattformen und Omnichannel, über Personalisierung und auch Daten im Commerce. Außerdem haben wir Spryker CEO Alexander Graf zum Interview gebeten: Werden wir uns vom Shopsystem verabschieden müssen?

Vor allem aber wollen wir vermitteln, dass E-Commerce-Vorhaben nichts mit einem einmaligen Projekt zu tun haben. Geschäftsmodelle und Prozesse müssen sich langfristig ändern und den Kunden in den Mittelpunkt rücken.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Jan Eickmann, Director Consulting & Business Development

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Inhalt 04 Schwerpunkt E-Commerce ist kein Projekt!

Autoren dieser Ausgabe

06 „Wo liegt die Zukunft des Handels?“ Interview mit Spryker CEO Alexander Graf 08 Wie packe ich das richtig an?

Vom E-Shop zum E-Business 10 Es kann nur einen geben Plattform-Ökonomie

Judith Geuking Marketing

Andreas Berger Marketing

Dominik Neumann Marketing

Anna Breitbach Marketing

12 Von der ersten bis zur letzten Meile Probleme und Lösungsstrategien im boomenden Online-Handel 14 Omni- und Multichannel Wunderwaffen für den Handel?

16 Brücken zwischen Offline und Online Wie Händler von Digital Signage, Beacon und QR-Codes profitieren können 18 Individualität statt Anonymität Personalisierte Online-Shops im B2B 20 Wissen als Wettbewerbsvorteil Mit Business Analytics zur perfekten Customer’s Journey

Impressum: kernpunkt Digital GmbH, Oskar-Jäger-Str. 173, 50825 Köln | Verantwortlich für den Inhalt: Simon Biela | Auflage: 2.300 Stück | Erscheinung: dreimal pro

22 Quo vadis, E-Commerce?

Drei Themenfelder der Zukunft

Jahr | Layout: Verena Stark | Bildmaterial: kernpunkt Digital GmbH, istockphoto.com www.kernpunkt.de

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Schwerpunkt

E-COMMERCE IST KEIN PROJEKT! Mit großem Eifer und Budget ist das Ziel gesteckt: Ein Shop-Relaunch muss her.

Mehr Umsatz muss über digitale Kanäle erfolgen. Der neue Shop soll schon in sieben Monaten live gehen. Das ist das Großprojekt für 2018. Alle warten und hoffen darauf.

Doch dann wird aus Großprojekt schnell eine Großbaustelle.

Für einen Shop-Relaunch wird in den meisten Fällen ein Projekt angesetzt. Ein Zeitraum wird definiert und festes Budget wird eingeplant. Verträge werden zum Festpreis mit klar definierten Vorgaben angesetzt.

Pro·jekt

Substantiv, [das] Ein umfangreiches Vorhaben, an dem über einen bestimmten Zeitraum gearbeitet werden soll: Anfang und Ende sind terminiert.

In dieser Herangehensweise und Organisation liegt ein Problem. Denn E-Commerce ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der angestoßen wird. E-Commerce-Vorhaben können nicht auf einen bestimmten Zeit4

raum begrenzt werden. Es kann kein definiertes Ende geben, aber dennoch einen Startpunkt. Um den Prozess erfolgreich zu starten, müssen Veränderungen erst einmal in den Köpfen beginnen.

Ziele gemeinsam groß machen Warum es überhaupt zu Festpreis-Verträgen und linearen Wasserfall-Projekten kommt, ist nachvollziehbar. Verantwortliche wollen Risiken minimieren. Sie haben sonst Angst, die Kontrolle zu verlieren. Das „Projekt“ soll nicht aus dem Ruder und das Budget natürlich nicht überlaufen. Keine Frage soll offenbleiben, und für alles muss eine Antwort definiert sein. Das bietet viel Planungssicherheit, oder nicht?

Das hat vielleicht einmal funktioniert.

Doch auch im traditionellen Mittelstand setzt sich langsam die Erkenntnis durch, dass das gerade bei großen prozessualen

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Veränderungen nicht mehr der Fall ist.

Denn was heute vereinbart wird, kann übermorgen schon wieder überflüssig sein. Die Antworten auf Fragen von heute gelten in Zukunft vielleicht nicht mehr.

Außerdem sind einige wichtige Fragen auch noch gar nicht gestellt, sie landen erst in der Zukunft auf dem Radar. In der sich rasant verändernden Welt bleibt nichts mehr lange, wie es war. Digitaler Wandel geschieht exponentiell schnell. Besonders im E-Commerce kann niemand zu 100 % wissen, wie und wo der Kunde morgen einkaufen möchte. Vor allem Projekte, deren Umsetzung erst ein oder zwei Jahre später begonnen wird, werden scheitern.

Agiles Framework Es ist daher umso wichtiger, sein Mindset zu verändern. Eine agile, iterative Herangehensweise ist wünschenswert.

Es muss verstanden werden, dass in dieser unsicheren Welt erst durch agile Arbeitsweisen Risiken minimiert werden und Sicherheit geboten anstatt genommen wird: Alle Stakeholder sind in stetigem engen Austausch und definieren den BusinessWert gemeinsam. Das Unternehmen ist stark am Prozess beteiligt und kann jederzeit eingreifen, falls etwas in eine unerwünschte Richtung läuft. In diesem iterativen Prozess bleiben Entscheidungen und auch Ergebnisse sehr flexibel. Wenn sich Fragen im Verlauf der Zeit entwickeln, können die dazu passenden Antworten gefunden werden.

Dabei sollte ganz pragmatisch und leichtgewichtig vorgegangen werden: nicht erst Jahre analysieren, um loslegen zu können.

Es ist viel effektiver, klein anzufangen, auszuprobieren, daraus zu lernen und dann schnell zu verbessern, anstatt erst

nach einem Jahr Arbeit die Ergebnisse zu hinterfragen. Wir sollten alle offener dafür werden, klein anzufangen und die Sache gemeinsam groß zu machen: alle Stakeholder mit ins Boot holen und gemeinschaftlich die Ziele erreichen.

Projektlos, aber nicht ziellos Nicht in Projekten zu denken, bedeutet dabei aber nicht, plan- und ziellos vorzugehen. Ebenso bedeutet weg von Festpreisen nicht, gar kein Budget zu definieren. Ein allgemeines Budget für die Digitalisierung kann sinnvoll sein. Es muss dazu eine klare Vision geben, an die unternehmerisch herangegangen wird. Und natürlich darf bei der Ausformulierung dieser Vision dann nicht fehlen, zu 100 % aus Nutzersicht zu denken.

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Interview

„WO LIEGT DIE ZUKUNFT DES HANDELS?“ Immer wieder lesen wir von insolventen Handelsketten, von Click-und-Collect-Ideen oder von einem Schuldigen namens Amazon.

Auch ein Online-Shop steht nicht mehr für sicheren Erfolg. Der Druck ist überall zu spüren. Daher haben wir Spryker CEO und E-Commerce-Experte Alexander Graf zum Interview gebeten. Wir sprechen mit ihm über Handelskonzepte und Shopsysteme.

Ein großes Streitthema: Hat der stationäre Handel gegenüber Online ausgedient? Was geschieht im Moment mit dem Handel?

Die Frage "Was passiert mit dem Handel" ist viel wichtiger als die Frage nach online gegen offline. In beiden Formaten haben fast alle Handelsmodelle große Probleme, Geld zu verdienen. Die großen Plattformen wie z. B. Amazon und Alibaba kommen mit einer Handelsmarge fast im Null-Prozent-Bereich aus. Dieser Art von Wettbewerb hat kaum jemand etwas entgegenzusetzen. Doch grundsätzlich zeigt sich, dass Online-Modelle etwas effizienter zu managen sind als stationäre Handelsmodelle. Das heißt aber noch lange nicht, dass diese einen klaren Vorteil haben. Ganz im Gegenteil, denn der Innovations- und Wettbewerbsdruck im OnlineHandel ist enorm. Alle Händler sind angehalten, sich permanent zu verbessern. Den Maßstab dafür setzt in der Regel Amazon.

Dieser wird mittlerweile auch im stationären Handel angesetzt.

Kunden erwarten die gleichen Servicemechanismen wie z. B. eine kostenlose Lieferung nach Hause. Das in diesem Umfeld überhaupt noch über lapidare Probleme wie die Parkplatzsuche in der Innenstadt diskutiert wird, oder über Ladenöffnungszeiten, zeigt nur, dass lokale Politiker den Ernst der Lage oft noch nicht verstanden haben. Menschen wollen sich treffen. Das sieht man an jedem Weihnachtsmarkt oder bei jedem öffentlichen Erdbeerpflücken auf lokalen Bauernhöfen. Der klassische Handel scheint aber nicht mehr ausreichend Anziehungskraft zu haben, um Menschen in die Stadt zu bewegen. Ganz offensichtlich müssen sich alle Beteiligten etwas einfallen lassen und aufhören, immer nur auf Amazon zu schimpfen und vielleicht auch noch auf DHL und Hermes.

Auf Omnichannel scheinen viele Verantwortliche zu setzen.

Sehen Sie hier für den B2B-Sektor Chancen?

Omnichannel ist aus unserer Sicht keine Handelsstrategie. Mit dem Verkauf von Ware über mehrere Kanäle hinweg lassen sich 6

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keine Vorteile für den Kunden erklären. Kein einziges analoges Handelsmodell hat es in den letzten zehn Jahren geschafft, durch Omnichannel-Strategien Marktanteile von Amazon zurückzugewinnen. Dazu gehören Unternehmen wie Macy`s, Nordstrom aber auch z. B. Kaufhof. Omnichannel ist kein Rettungsanker für sterbende stationäre Handelsmodelle.

Etwas anders sieht die Sache bei B2B-Herstellern aus. Hier reden wir von vertikalen Handelskonzepten. In diesen Konzepten können Omnichannel-Strategien durchaus funktionieren, aber nur dann, wenn der Hersteller seine Produkte wirklich exklusiv auf seinen Portalen handelt. Diese Strategien sind aber sehr schwer durchzuhalten, wie man aktuell am Beispiel der Inditex-Gruppe und Zalando sehen kann. Sogar die übermächtige Inditex-Gruppe (u. a. ZARA) ist gezwungen, ihre Produkte auf Zalando zu verkaufen, um digital ausreichend Kunden zu erreichen. Das hätte vor drei Jahren noch niemand gedacht. B2B-Unternehmen können aber noch weitere Vorteile über stationäre Handelskonzepte generieren.

Diese Handelskonzepte stehen meist im Zusammenhang mit einer lokalen Logistikfunktion, die für B2B-Kunden übernommen wird.

Nicht nur stationäre Handelskonzepte: Auch E-Commerce muss sich vielen Herausforderungen stellen.

In der Vergangenheit haben viele Unternehmen gedacht, dass sich der E-Commerce genauso verhält wie der stationäre Handel.

Wenn ausreichend Kompetenzen in den einzelnen Kanälen aufgebaut sind, dann würde sich schon ein ausreichender Wachstumseffekt einstellen. Diese Sicht hat sich als falsch herausgestellt. Der Wettbewerb im E-Commerce ist enorm. Für ausreichend Marktanteile ist man gezwungen, exponentiell zu wachsen. Wir sind 2008 mit dem Wachstum von Zalando in eine Art Hyperoptimierungsfalle geraten. Es ging dann nur noch darum, alle Marketingkanäle optimal auszusteuern und alles auf den Desktop zu optimieren.

Danach hatten wir eine kurze Phase, die sich am besten mit Mobile First bezeichnen lässt. Heute ist E-Commerce spannender und experimenteller denn je. Noch nicht einmal Amazon weiß, wohin die Reise geht, und experimentiert permanent mit neuen Endgeräten. Insbesondere die Investments im Bereich Voice sind sehr spannend und zwingen die Marktbegleiter dazu, in einen ähnlichen Test- und Lernmodus überzugehen. Dieser Modus ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung, weil mit ihm die Planbarkeit über mehrere Jahre hinweg verloren geht. Das ist gut für Unternehmen, die sich technisch stark aufgestellt haben und in denen der IT-Bereich kein Cost-Center ist, sondern direkt im Vorstand als Business-Center gemanagt wird. Die Unternehmen, die E-Commerce weiterhin als Kanal betreiben und auf der Suche nach den nächsten drei Prozentpunkten für die Optimierung sind, tun sich zunehmend schwerer und scheiden wohl oder übel langsam aus dem Markt aus.

Welche Entwicklungen tragen besonders ihren Teil dazu bei?

Bei vielen Unternehmen hakt es schon an den Grundvoraussetzungen. Die Produktdaten sind nicht gepflegt. Niemand im Unternehmen fühlt sich verantwortlich für das Thema ConversionOptimierung und Tracking. Die mobile Website wird schon seit zwei Jahren entwickelt, und so richtig zufrieden ist keiner. Hin und wieder wird ein Trendthema wie z. B. IoT aus der Schublade

gekramt, um die Nerven aller Manager zu beruhigen. Dabei sind die meisten hier genannten Dinge wirklich nur Handwerk. Man muss sich darum kümmern, man muss die Probleme lösen. In der Regel zeichnen sich dadurch schon deutlich bessere Umsätze ab, und die Kundenzufriedenheit steigt. IoT und insbesondere neue Devices wie z. B. Voice wachsen rapide, sind aber für viele Unternehmen erst der zweite Schritt. Das ist strategisch oft nicht richtig, denn in neuen, noch nicht hart umkämpften Kanälen mit geringeren Akquisitionskosten lassen sich Kunden einfacher gewinnen und begeistern. Nach unserer Beobachtung sind B2B-Unternehmen in ihrer Denkweise oft sogar weiter als die B2C-Unternehmen, weil sie Evolutionsstufen, wie den klassischen Online-Shop, einfach überspringen. Sie suchen direkt nach Anwendungen, die hoch personalisiert sind und von ihrer Zielgruppe gefragt werden.

Steht uns ein Ende des klassischen Online-Shops bevor?

Es kommt drauf an, woran man glaubt. Viele Online-Händler können nicht erklären, warum Kunden in ihrem Shop einkaufen sollen, anstatt direkt bei Amazon zu bestellen. Diesen Online-Shops ist keine gute Zukunft gewiss. Erfolgreiche E-Commerce-Anbieter differenzieren sich in der Regel über Technologie. Entweder können sie besser personalisieren oder sie haben eine bessere Suchfunktion, eine bessere Mobile-App oder eine andere Funktion, die für ihre Kunden relevant ist. Diese Art von Differenzierung ist mit einem klassischen Shopsystem, egal welcher Größe, nicht möglich. Klassische Shopsysteme folgen einem Standard. Einem Standard-Geschäftsmodell, einem Standard-Checkout-Prozess und oft auch einem Standard-Template. In diesem Rahmen ist Individualisierung und damit Differenzierung nur schwer möglich.

Schon heute zeigt sich, dass Unternehmen mit einem hohen Grad an Autonomie im Bereich E-Commerce-Systeme deutlich schneller am Markt wachsen als Unternehmen, die noch auf herkömmliche Technologie setzen.

Warum nicht einfach die alten Shop- und ERP-Systeme durch Upgrade-Lösungen oder passende Plugins ergänzen?

Natürlich präferieren Unternehmen einfache Lösungen. Ein Upgrade wäre genial, aber das ist technisch leider nicht möglich.

Wenn es bei allem so einfach wäre, dann gäbe es keine Differenzierung. Unternehmen, die seit Jahren vergeblich an ihrem Shop herumwerkeln, ohne Kundenrelevanz zu erzeugen, tun sich besonders schwer. Aber es hilft nichts: Der Kunde ist König und erwartet Bestleistung.

Spryker verfolgt also einen anderen Ansatz?

Wir hatten das Glück, in den letzten 15 Jahren alle gängigen ECommerce-Technologien kennenlernen zu dürfen. Anhand Hunderter Projekte haben wir festgestellt, dass die MillenniumTechnologien nicht mehr die Probleme lösen können, mit denen wir heute konfrontiert sind. In der Anfangsphase haben wir das oft mit einer Metapher erklärt: Standard-E-Commerce-Systeme sind darin so etwas wie Playmobil-Spielzeuge. Diese kann man auspacken, zusammenstecken und losspielen. Solange das Playmobil-Auto den Anforderungen des Spielers, entspricht ist alles gut. Präferenzen und Geschmäcker sind heute aber weitaus diversifizierter als früher. Die Kinder von damals sind größer geworden, und ihre Kunden haben deutlich höhere Erwartungen an

Funktionalitäten oder Experience beim Online-Kauf. Das Spryker Commerce Betriebssystem (Commerce OS) ist in diesem Umfeld so etwas wie der Lego-Technik-Baukasten und wartet mit sehr ausgereiften Bauteilen auf, die modular in jeder Skalierungsgröße funktionieren. Mit diesem Baukasten kann der Kunde entwickeln, was er möchte. Die Freiheitsgrade sind nicht limitiert und der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Jetzt liegt es an den Business Development Fähigkeiten der Kunden, einen Vorteil zu erspielen – durch individuelle Features und Funktionen oder etwa neuartige Geschäftsmodelle. Spryker ermöglicht es seinen Kunden, oder Marktplätze zu bauen, die vielleicht einmal zur Plattform werden.

Das ist zumindest das ultimative Ziel vieler unserer Kunden. Das Spryker Commerce OS liefert alle relevanten Funktionalitäten für B2B- wie B2C-Geschäftsmodelle und das Device übergreifend – egal ob man einen IoT-Case, einen Online-Shop, eine Sprachanwendung oder Mobile-App bauen möchte. Auf Basis vom Spryker Commerce OS lässt sich dies deutlich schneller, günstiger realisieren und flexibel verändern.

Egal welcher Weg eingeschlagen wird: Welche Frage sollte sich wirklich jedes Unternehmen im Kontext von E-Commerce stellen?

Die zentrale Frage ist natürlich: Warum sollte der Kunde bei mir kaufen? Diese Frage müssen sich Unternehmen jeden Tag stellen, weil die Kundenerwartungen steigen und das Modell entsprechend angepasst werden muss. Der Innovationsdruck ist hoch, aber solange diese Frage im Mittelpunkt steht, muss sich niemand Sorgen machen. Wir zitieren an dieser Stelle gerne unseren Lieblings-Influencer Gary Vaynerchuk, der dazu sagt: „Innovate or Die“.

Alexander Graf, CEO Spryker Systems Alexander Graf, Jahrgang 1980, hat Betriebswirtschaft und Informatik an der Universität Kiel sowie der Autónoma Madrid studiert, mit dem Schwerpunkt Innovation und Marketing. Sein Thema als Speaker ist der Umbruch von Geschäfts- und Handelsmodellen durch intelligente Software, verknüpfte Märkte und neue, enorm schnell lernende Unternehmensformen, mit denen sich die Regeln für Innovation grundlegend verändert haben.

Nachdem er als Digitalberater für große Unternehmen wie die Otto Group tätig war sowie einige Unternehmensgründungen mitverantwortete, gründete er 2014 die Spryker Systems GmbH, Anbieter des Betriebssystems Spryker Commerce OS. Dazu ist Alexander Graf Herausgeber des renommierten Blogs Kassenzone sowie Autor zahlreicher Fachartikel und -bücher. Im Juni 2015 erschienen ist ‚Das E-Commerce Buch‘. # 1 | 2018

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Vom E-Shop zum E-Business

WIE PACKE ICH DAS RICHTIG AN? Wer E-Commerce angehen will, muss sich bewusst werden, dass das Thema viel mehr ist als nur eine Software-Investition. Ein Unternehmen muss sich positionieren und damit konkrete Entscheidungen treffen.

Was hat das eigene Unternehmen überhaupt mit E-Commerce zu tun? Erst wer ganzheitlich denkt, kann verhindern, dass mit viel Mühe ein Verlustgeschäft aufgebaut wird.

Eine E-Business-Strategie muss her.

Viele Unternehmen überlegen, in E-Commerce zu investieren.

Durch die Digitalisierung ihrer Vertriebsprozesse hoffen sie auf einfache Internationalisierung, Zugang zu neuen Märkten oder bessere Skalierungsmöglichkeiten. Doch oftmals ist nicht ganz klar und durchdacht, wie das aussehen soll. Nur weil klassische Bestellwege wie Fax, E-Mail oder Katalog auf digitale E-Commerce-Plattformen oder Online-Shops umgestellt werden, ist Erfolg nicht garantiert.

Nur wenn Verantwortliche aufhören, beim E-Commerce von einem einmalig umgesetzten Shop auszugehen, stellen sie fest, dass der Commerce-Gedanke zu kurz gedacht ist. Unserem Verständnis nach geht es um die Betrachtung eines gesamten Geschäftsmodells und somit um ein E-Business. Daher muss eine Diskussion geführt werden, die die vier Komponenten eines E-Business betrachtet.

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Die vier E-Business-Komponenten nach kernpunkt: Jedes Unternehmen hat die Chance, sich von der Masse abzuheben. Am besten geht das, wenn es in bestimmten, ausgewählten Disziplinen herausragend gut wird. Bei einem E-Business kommen vier unterschiedliche Themenkomplexe infrage, durch die sich ein Unternehmen differenzieren kann. Dabei muss sich ein Unternehmen zu allen vier Komponenten Gedanken machen und sich konkret fragen: Wie steht man zu den einzelnen Aspekten?

1. Das Markenbild. Was ist der USP (unique selling point)? Es geht um die Vermittlung eines Markenbildes, es geht um Storytelling und wie die Geschichte am besten transportiert wird. Wofür stehe ich mit meiner Marke?

ler seines Vertrauens findet oder ohne Reibung zu einem fremden Marktplatz weitergeleitet wird. Seine einzige Erwartungshaltung ist, sein konfiguriertes Produkt ohne holprige Umwege bestellen zu können. Jede Weiterleitung muss also nahtlos und sinnvoll erfolgen. Wird ein Unternehmen hier herausstechen?

4. Die Kundenbeziehungen. Wie hole ich den Kunden nach einem Kaufabschluss wieder zurück, gerade wenn dieser vielleicht nicht auf der eigenen Plattform erfolgt? Wie stelle ich den Kunden zufrieden und mache ihn zum Stammkunden? Oft sind Kunden gerade nach einem Check-out für weitere Kommunikation und Hilfestellungen offen. Vielleicht sucht der Kunde ja nach Optionen für Abo-Modelle? Egal ob über den eigenen Shop oder über fremde Marktplätze gekauft wurde, eine ganzheitliche Kommunikationsstrategie sollte vorhanden sein. Kundenbeziehungen müssen zudem natürlich auch gut gemanagt werden, um weiteren Umsatz zu generieren. Sollte das Unternehmen auf diese Komponente den Fokus setzen?

Mit der Entscheidung den Grundstein legen

Welche Komponenten will ein Unternehmen eigenständig und exzellent angehen oder welche sollten ausgelagert werden?

2. Die Produktberatung. Wie findet der Kunde das Produkt? Einkäufer wollen konfigurieren können und sich beraten fühlen, ob nun Farbe und Größe eines Sneakers oder eben Schnittstellen, Sensoren oder Flanschgrößen. Der Nutzer muss befähigt werden, dass Produkt zu finden und auch zu verstehen. Hier geht es um die Digitalisierung der Beratungskompetenz und Lead Management.

Doch auch ein Beratungsgespräch kann weiterhin zum Ziel führen. Wie berät das Unternehmen?

3. Der Kaufabschluss. Wenn das Produkt gefunden ist und individuelle Anforderungen befriedigt sind, folgt logischerweise der wirkliche Sale. Nichts wäre ärgerlicher, als jetzt keine nahtlosen Übergänge bieten zu können. Der Kunde möchte ja bestellen. Es wundert vielleicht, dass der Check-out nicht über einen eigenen Shop erfolgen muss. Denn den Kunden interessiert vielleicht gar nicht, ob er nun über ein Shopsystem bestellen kann, einen Händ-

Erst wer sich zu den vier Bereichen Gedanken gemacht hat, kann wirklich starten. Denn mit dieser konkreten Entscheidung kann weiter und effektiv geplant werden.

Vielleicht stellen Entscheider fest, dass es keinen eigenen OnlineShop braucht, da externe Marktplätze sowieso schon einen hohen Stellenwert bei den Kunden haben und man so keinen Mehrwert bieten kann. Aber vielleicht kann man die eigenen Schnittstellen nutzen, um in Echtzeit Verfügbarkeiten und Preisinformationen auszuliefern. Dann wäre das Ergebnis ein reibungsloser Kaufabschluss und ein zufriedener Kunde. Doch ob sich nun auf den Kaufabschluss oder aber die Beziehungspflege konzentriert wird, trotzdem muss ein nahtloser Übergang aller Komponenten außer Frage stehen. Denn wie immer sind am Ende die Erfahrungen des Kunden mit dem Business für den Erfolg entscheidend. # 1 | 2018

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ES KANN NUR EINEN GEBEN Plattform-Ökonomie

„GAFAs“ übernehmen die Macht. Plattformen wie Google, Amazon, Facebook und Apple, kurz „GAFA“, breiten sich in allen Bereichen und Branchen aus, bieten eine Vielzahl von Diensten an und verändern das Nutzerverhalten langfristig. Unternehmen mit klassischen Geschäftsmodellen befürchten, durch solche Plattformen verdrängt zu werden. Was sind Plattformen eigentlich, und bringen sie Gefahren für den Handel?

Es gibt veränderte Regeln in einer Plattform-Ökonomie. Zunächst zählt die Marke immer weniger. Auf der Kundenseite gibt es einen Wandel von Markentreue und Produktdominanz hin zu Serviceorientiertheit und „wirklichem“ Nutzen. Kunden suchen personalisiert und digital nach Lösungen für das, was sie gerade brauchen.

Zudem haben sich Geschäftsmodelle drastisch verändert: GAFA10

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Unternehmen gehen Risiken ein und fokussieren sich auf Wachstum und Marktanteile statt auf kurzfristigen Gewinn. Das Ergebnis sind schnell wachsende Plattformen, die sich über alle Kanäle hinweg in den Köpfen ihrer Nutzer verankern. Sie integrieren sich durch und durch in den Alltag der Endkunden und übernehmen damit Macht.

Was zeichnet eine Plattform aus?

Google, Amazon, Facebook und auch neue Mitspieler wie Alibaba oder Uber haben alle eins gemein: Sie treten als Verbindungsglied zwischen einem Endkunden und einem Unternehmen auf. Als Marktplatz bieten sie Plattform und Kunden. Dass Amazon oder Alibaba Marktplätze sind, leuchtet schnell ein. Doch auch Uber besitzt keine eigenen Autos. Insgesamt vermieten diese Unternehmen Reichweite und schaffen dabei digitalen Nutzen.

Doch noch entscheidender ist ein Aspekt, der mit weitreichenden Konsequenzen verbunden ist: horizontale Diversifikation. In dieser neuen Ökonomie kontrollieren Plattformen den Zugang zum Endkunden nicht mehr nur in ihrem Kernmarkt, sondern bald in nahezu allen Lebensbereichen ihrer Nutzer. Sie gehen weit über ein Handelskonzept hinaus und schaffen neue Geschäftspotenziale. Nicht selten integriert ein einzelner Anbieter über die Zeit immer mehr Dienste für seine Kunden. Google beispielsweise wird so schon längst nicht mehr nur mit der Suchmaschine verbunden und stattdessen für zahlreiche Services aufgesucht.

B2C-Sektor. Auch im B2B gibt es bereits viele Online-Marktplätze wie Alibaba, Europages oder Wer liefert was.

Da GAFA-Unternehmen außerdem ihre ursprünglichen Kernmärkte verlassen – indem sie beispielsweise Streamingdienste oder Server-Hosting anbieten, Lebensmittel verkaufen oder ins Gärtnereigeschäft einsteigen –, weiß im Moment niemand so recht, wer morgen den Verlust von Endkunden zu befürchten hat.

Plattformen sind somit Konkurrenten für viele Geschäftsmodelle.

Besonders Handelsunternehmen, die sich auf ein begrenztes Sortiment festlegen oder bei denen der Endkunde in Zukunft nicht mehr unbedingt mit einem Menschen sprechen muss, können einfacher ausgetauscht werden. Es ist insgesamt nur eine Frage der Zeit.

Möglichkeiten innerhalb der Plattform-Ökonomie Welche Möglichkeiten bieten sich nun den Herstellern oder Händlern in der neuen Ökonomie? Sollten sie sich selbst zur Plattform weiterentwickeln oder auf Plattformen präsent sein? Selbst eine Plattform zu erschaffen und dadurch unabhängig von einer RetailMarge sein, kann nicht jedem klassischen Händler gelingen. Denn oft stehen Unternehmen vor einem Henne-Ei-Problem. Ohne ausreichend Kundenzuwachs gibt es keine spannenden Partner, und ohne attraktive Partner gibt es keine entscheidenden Kundenzugänge – wenn nicht sogar Abgänge.

Dieses Problem hatte Zalando beispielsweise hinter sich gelassen.

Wachstum und die Kunden waren da, und Partner über das Partnerprogramm folgten. Zalando ist heute Plattform und setzt schon länger nicht mehr nur auf das Handelsgeschäft, sondern vermietet Ressourcen, baut Netzwerke auf und bringt Marken und Kunden zusammen. Zahlreiche weitere Dienste wie etwa das Zalando Build Program, Fleek, Zalon oder ZipCart treiben den PlattformGedanken für eine perfekte User Journey der Kunden weiter voran. Wenn Unternehmen aber jetzt erst Projekte in diese Richtung anstoßen wollen, deren Umsetzung dann noch Jahre dauert, kann es für sie einfach nicht möglich sein, vorne mitzuspielen.

Google wird zur Anlaufstelle für alle Situationen im Leben seiner Nutzer.

Unternehmen verlieren an Bedeutung Wenn wenige Plattformen den kompletten Endkundenzugang für sich beanspruchen könnten, dann ist das tatsächlich nicht ungefährlich für “traditionelle” Unternehmen. Denn vertraut ein Kunde einer Plattform erst einmal und sieht Nutzen für sich, bleibt er ihr sehr wahrscheinlich treu. Er wächst mit ihr und ihren zusätzlichen Diensten. Auch ohne große Wechselhürden oder -kosten entsteht ein Lock-in-Effekt: eine loyale Kundenbindung aufgrund von Nutzen und Exklusivität. Das wird auch durch Club-Programme wie etwa Amazon Prime oder Innovationen wie dem Dash Button weiter unterstützt. Andere Unternehmen werden damit verdrängt und verlieren so über kurz oder lang die Beziehung zum Endkunden. Ihre Bedeutung schwindet, und das betrifft nicht nur den

Bestehende Plattformen für sich zu nutzen, kann aber attraktiv sein. Produkte von Herstellern werden weiterhin benötigt. Vermarktungs- und Vertriebsstrategien müssen sich jedoch ändern.

Hier können Chancen wie etwa der Amazon Marketplace und Prime ins Spiel kommen. Vielleicht lassen sich neue Kunden erschließen? Genau deswegen testet beispielsweise die Lebensmittelkette Feneberg, parallel zum eigenen Online-Shop in München, eine Zusammenarbeit mit Amazon. Eine erste Erkenntnis: Ganz andere Kundengruppen kaufen über Amazon ein.

Auch Zalando geht Kooperationen mit lokalen, stationären Händlern ein, die über die Plattform verkaufen können. Das bringt den stationären Partnern ein breiteres Sortiment und mehr Auswahl vor Ort sowie mehr Umsatz durch das Online-Geschäft mit Zalando-Kunden.

Insgesamt sollten sich Unternehmer vor Augen führen, was eine Plattform so erfolgreich macht: Es wird immer aus Nutzersicht gedacht. Hier kann bei vielen Unternehmen noch etwas getan und auch aufgeholt werden, um die sich verändernden Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. # 1 | 2018

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Probleme und Lösungsstrategien im boomenden Online-Handel

VON DER ERSTEN BIS ZUR LETZTEN MEILE Vom Buch bis zum Grillsteak kaufen wir heutzutage praktisch alles online.

2018 wird der E-Commerce EU-weit voraussichtlich 600 Milliarden Euro umsetzen und entsprechend viele Pakete auf die Reise schicken. Diese Entwicklung bringt die Logistikbranche an ihre Grenzen und verlangt Online-Händlern neue Strategien ab.

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Seit dem Jahr 2000 hat sich die Zahl der Paketsendungen in Deutschland fast verdoppelt – auf die gigantische Zahl von über 3 Milliarden Lieferungen pro Jahr. Um das steigende Versandvolumen in den Griff zu bekommen, schießen neue Logistikzentren wie Pilze aus dem Boden. Dies ist mit einer weiteren Aufgabe verbunden: Die Dienstleister arbeiten daran, nachhaltige Lösungen für die City-Logistik zu finden, insbesondere wenn es um Verkehrsstaus, Lärmbelastung und Umweltverschmutzung geht. Diese Herausforderungen werden nun auch für die Händler spürbar: Im vergangenen Weihnachtsgeschäft hat das Versandunternehmen Hermes einzelnen Anbietern erstmals Obergrenzen gesetzt. Um die Dienstleistung bezahlbar zu halten, wurden kürzlich außerdem die Preise erhöht. Doch auch auf Kundenseite tauchen neue Problemstellungen für den E-Commerce auf: Die Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) hat in einer Studie zur städtischen Logistik nach den wichtigsten Kriterien beim Online-Shopping gefragt. Das Ergebnis: Kunden wünschen sich nicht nur eine Verfolgbarkeit ihrer Lieferungen sowie einen verbindlichen Zustelltermin. Für sie ist es auch selbstverständlich, dass diese Dienstleistung kostenfrei bleibt.

Kundenwünsche sind kaum noch einlösbar Online-Händler sehen sich also gleich mit zwei Problemfeldern konfrontiert, die sich nur schwer in Einklang bringen lassen. Ihre Kunden haben hohe Erwartungen, was Preise, Schnelligkeit und Service anbelangt. Und die Partner aus der Logistik sind kaum in der Lage, mit dem boomenden Online-Handel Schritt zu halten.

Entweder ziehen diese dann die Notbremse, oder die Qualität der Dienstleitung lässt nach, weil Pakete im Stress beschädigt werden, zu spät im Ziel ankommen und manchmal sogar verloren gehen.

Wie lässt sich dieses Mühlespiel zwischen Kundenwünschen und Lieferproblemen lösen? Und wer trägt die Kosten dafür, wenn Verbraucher nicht dazu bereit sind?

Mögliche Alternative: den »Zieleinlauf« verbessern Ein momentanes Lösungsfeld ist die sogenannte »letzte Meile«.

Dabei handelt es sich um die finale Etappe der Warenreise, wenn das Paket an den Kunden ausgehändigt wird. Hier entstehen in der Lieferkette der größte Aufwand und damit auch das größte Optimierungspotenzial. Da die Versanddienstleister den Bedarf kaum noch abdecken können, beschreiten die wichtigsten OnlineHändler inzwischen neue Wege: Amazon zum Beispiel hat im letzten Jahr eigene Paketboxen namens „Locker“ an mehreren hundert Standorten in Deutschland eingeführt, die in Konkurrenz zu den klassischen DHL-Packstationen treten. Darüber hinaus wurde mit Amazon Logistics ein eigener Zustelldienst gegründet, um die Abhängigkeit von DHL, Hermes und Co. weiter zu verringern.

Die Lieferung zum Teil des Kauferlebnisses machen Neben dem Aufbau einer eigenen Logistik-Infrastruktur wird auch die Frage diskutiert, wie man Kunden dazu motivieren kann, für den Lieferservice zu bezahlen. In diesem Szenario darf sich die Logistik allerdings nicht auf ein hektisches Paketabladen beschränken, sondern muss zu einem komfortablen Bestandteil des Kauferlebnisses, zum Premium-Service werden, den die Kunden wertschätzen und nicht als Selbstverständlichkeit betrachten.

Die PwC-Studie bietet hierfür Ansatzpunkte: Wer Sendungsverfolgung und Wunschtermine garantiert, wird im Wettbewerb zukünftig die Nase vorn haben. Lieferroboter und Drohnen könnten hierbei eine entscheidende Rolle spielen, würden dafür aber Arbeitsplätze im Dienstleistungssegment ersetzen. Die momentan denkbare Alternative scheint darin zu bestehen, dass OnlineHändler sich damit arrangieren, einen Teil ihrer Budgets für die Logistik einzuplanen.

Durch neue Ideen Mehrwert schaffen Wie vielfältig sich ein Premium-Lieferservice gestalten kann, zeigen aktuelle Beispiele: Zalando setzt für die Retoursendungen seiner Kunden auf die Servicepartner Liefery und Tiramizoo, die Pakete kostenlos an den Haustüren einsammeln. Einen anderen Mehrwert bietet das Konzept von Enjoy: Für die Auslieferung von Technikprodukten setzt der US-Dienstleister fachlich ausgebildete Mitarbeiter ein, welche die bestellte Ware nicht nur termingerecht vorbeibringen, sondern auch einrichten. Das niederländische Start-Up Picnic will hingegen stationäre Supermärkte überflüssig machen: Lebensmittel werden einfach per App bestellt und von ELieferwagen auf festen, zeitsparenden Routen zugestellt. Auch in Deutschland gibt es aussichtsreiche Projekte, die sich neue Technologien zu eigen machen. Edekas Online-Supermarkt Bringmeister zum Beispiel liefert gemeinsam mit dem Smart-Lock-Dienstleister Cary Lebensmittel nach Hause, ohne dass der Verbraucher anwesend sein muss.

Engpässe in der Infrastruktur lösen Was bleibt, ist das Problem der überlasteten Infrastruktur in den Ballungsräumen. Auf dieser Baustelle kommen Händler nicht im Alleingang voran. Als Lösungsweg schlägt die PwC-Studie gemeinsame Datenplattformen von Städten und Logistikern vor, die Engpässe im Verkehr identifizieren und dadurch Staus und langen Lieferzeiten entgegenwirken können. Sinnvoll erscheinen auch Partnerschaften von Versanddienstleistern in der Mikrologistik.

Denkbar sind zum Beispiel gemeinsame Distributionszentren an zentralen Orten. Mikro-Hubs und -Depots in den Stadtgebieten würden auf der letzten Meile sowohl die Ressourcen als auch den Verkehr entlasten. Mit diesen Alternativen stünde auch dem autonomen Paketroboter nicht mehr viel im Wege. Der Paketshop um die Ecke könnte dann zu einer Notlösung werden.

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OMNI- UND MULTICHANNEL Wunderwaffen für den Handel?

Die anhaltende Erfolgskurve des Online-Handels stellt klassische Retailer vor die Frage, wie sie für ihre Kunden relevant bleiben. Um sich der digitalen Transformation anzupassen, setzen viele Handelsunternehmen inzwischen auf Omni- oder Multichannel-Konzepte. Wie unterschieden sich diese Strategien, und welchem Modell gehört die Zukunft?

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Studien wie der „2017 Global Omnichannel Retail Index“ des Beratungsunternehmens PwC Strategy& vergleichen das Abschneiden verschiedener Länder und Branchen im Bereich Omnichannel. Dabei landet Deutschland bislang lediglich auf den hinteren Rängen und erscheint als Nachzügler, dessen Handel noch stark auf das Offline-Geschäft konzentriert ist. In den Medien ist wiederum von einem Wandel zu hören: Deutsche Unternehmen seien dabei, Omni- und Multichannel-Strategien in ihre Geschäftsmodelle zu integrieren.

Die Berichterstattung lässt aber die Frage offen, was eigentlich hinter diesen Begriffen steckt und worin sich beide Strategien unterscheiden.

Unterschiedliche Herangehensweisen Multichannel-Strategien beinhalten, dass Händler ihre Kunden über möglichst viele Kanäle ansprechen. Die verschiedenen Points of Sale, die Kontaktpunkte zum Kunden, werden hier jedoch nicht miteinander verknüpft. Es findet also ein Denken in getrennten Kanälen statt. OmnichannelStrategien hingegen zeichnen sich durch eine integrative Herangehensweise aus.

Unterschiedliche Vertriebswege soll der Kunde möglichst nicht als separate Kanäle wahrnehmen. Stattdessen wollen die Händler ihm ein nahtloses und komfortables Einkaufserlebnis bieten: Produkte können über alle Kanäle hinweg recherchiert, gekauft und wieder retourniert werden.

Auch die Kommunikation und das Markenbild sind in allen Kanälen einheitlich und schaffen auf diese Weise einen Wiedererkennungswert. Das Online-Shopping soll so vertraut werden wie der Gang zum Supermarkt um die Ecke. Für Unternehmen bedeutet dies eine wohldurchdachte Vernetzung und Koordination aller Prozesse.

Ein konkretes Beispiel macht den Unterschied noch deutlicher: Die Jeans, die der Kunde gerne hätte, ist im stationären Geschäft nicht verfügbar. Obwohl es über einen Online-Shop verfügt, können die Mitarbeiter des Stores dem Kunden aber nicht weiterhelfen, denn beide Points of Sale sind nicht miteinander verbunden. Der Kunde muss nun nach Hause an seinen Rechner gehen und selbst nach seiner Lieblingshose suchen. Im für den Händler schlimmsten Fall führt er aber noch im Laden ein sogenanntes „Showrooming“ durch: Über

sein Smartphone sucht er nach anderen Anbietern, welche die Jeans führen. Das Ergebnis: Der Weg des Kunden führt zur Konkurrenz. Dies ist ein mögliches Szenario in einer Multichannel-Strategie. Bei einem Omnichannel-Ansatz wiederum blickt nicht der Verbraucher, sondern der Verkäufer in den Rechner, prüft den Warenbestand, nennt dem Kunden entweder eine andere Filiale, die seine Hose führt, oder bestellt sie direkt für ihn. Denn da der Verkauf hier kanalübergreifend funktioniert, bleibt der lokale Store kein isolierter Point of Sale, sondern bindet den Kunden mit einem guten Service an sich.

Kundenzentrierung statt Technikfixierung Unser Beispiel macht deutlich: Der Weg zum Erfolg digitaler Transformationskonzepte führt nicht allein über die Technik, sondern über den Dienstleistungsgedanken, der damit verbunden ist. Das Ziel der Kanalvernetzung ist ein zufriedener Kunde. Leider fokussieren sich viele Unternehmen aber zunächst auf die technische Umsetzung und verlieren dabei die Ziele und ihre Zielgruppe aus den Augen. Doch wenn das Mittel zum Zweck erhoben wird, verfehlt es seine Wirkung. Dies war bereits bei dem Trendthema Social Media zu beobachten. Nach dem Motto: „Wir müssen auf Facebook sein, weil alle anderen auch dort sind“ verfielen Unternehmen in puren Aktionismus. Doch dann folgte die Ernüchterung, und man wunderte sich, dass ein Social-Media-Auftritt allein noch nicht den Austausch mit dem Verbraucher forciert. Omnichannel- oder MultichannelStrategien müssen also zunächst die Frage beantworten, welchen Mehrwert sie dem Kunden bieten: Wie und wo will er einkaufen? Und sind es überhaupt die gleichen Kunden, die über verschiedene Kanäle angesprochen werden?

Der Servicegedanke wird zum Erfolgsfaktor In Deutschland beschränken sich Omnichannel-Versuche oft darauf, Multichannel-Konzepte mit Click-and-Collect-Lösungen zu ergänzen. Es fehlt eine digitale Infrastruktur, die zum Beispiel Lagerbestände in Echtzeit über On- und OfflineKanäle vergleichen kann. Hinter diesen halbherzigen Strategien steht nicht selten die Erwartung, Kunden aus dem Internet in den lokalen Shop zurückzuholen. Doch der Blick in die Vergangenheit ist kein

tragfähiges Konzept für die Zukunft. Denn die Digitalisierung und das Internet of Things verändern nicht nur den Handel, sondern erfassen alle Lebensbereiche. Dies legt die Vermutung nahe, dass Multichannel-Strategien eine geringe Halbwertszeit haben. Denn schon in wenigen Jahren werden Digital Natives den größten Teil der Verbraucher bilden. Sie lassen sich durch langwierige Click-and-Collect-Lösungen, fehlerhafte Stammdaten und bruchstückhafte Prozesse kaum an eine Marke binden. Stattdessen erwarten sie nahtlose Übergänge sowie eine stringente Kommunikation über alle Kanäle hinweg – im Geschäft, online und mobil.

Zurück in die Zukunft Der Blick auf das Shopping von morgen macht deutlich: Auch der OmnichannelAnsatz ist keine Wunderwaffe. Er wird nur dann zum Erfolgsmodell, wenn der Handel sich als Teilaspekt der digitalen Transformation begreift und neue Vertriebswege in diesen Gesamtkontext einordnet. Jede Branche muss darüber nachdenken, wie sich der digitale Lebensalltag ändern wird und welche Erwartungen dadurch an den Dienstleistungssektor herangetragen werden. Wenn der Verbraucher nur noch in den Laden kommt, um ein online bestelltes Produkt abzuholen, wird ihm kein ausreichender Mehrwert geboten, und der lokale Store verliert seine Existenzberechtigung.

Schon heute wird Shopping auf einem Kanal begonnen, aber über einen anderen fertiggestellt. Nahtlose Übergänge helfen dabei, dass Kunden sich an eine Marke binden und ihr langfristig treu bleiben.

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Wie Händler von Digital Signage, Beacon und QR-Codes profitieren können

BRÜCKEN ZWISCHEN OFFLINE UND ONLINE Wer in China sein Handy schüttelt, kann sich innerhalb von Sekunden mit der Offline-Welt verbinden. Eine App wie WeChat bietet Funktionen, die dabei helfen, andere User und Shops in der Nähe zu finden. Über Beacon-Technologie können neue Kontakte geknüpft oder ein kostenloser Cappuccino beim Café um die Ecke ergattert werden. China macht uns vor, wie Offline und Online miteinander verschmelzen.

Auch in Deutschland können die Technologien genutzt werden, um die Annehmlichkeiten von Online-Shopping in Offline-Situationen zu erzeugen.

Das bietet Händlern die Möglichkeit, ihre Kunden auf Straßen oder in Läden zu erreichen. Technologien wie Digital Signage, Beacon und QR-Codes ermöglichen zahlreiche Kommunikationsmöglichkeiten mit Kunden. Der Einkauf in einem Baumarkt zum Beispiel kann mit diesen digitalen Unterstützern zu einem entspannten und unkomplizierten Shopping-Erlebnis werden. Eine Geschichte mit dem fiktiven Einkäufer „Paul“, der ein Baumhaus bauen möchte, soll dies einmal verdeutlichen.

Projekt Baumhaus Als Paul das Drehkreuz im Baumarkt passiert, wird er von der Baumarkt-App mit einer persönlichen Pushnachricht auf seinem Handy begrüßt. Über die App öffnen sich seine zuletzt angesehenen Artikel und erinnern ihn noch mal an sein Vorhaben: Am Wochenende wird ein Baumhaus gebaut!

Er nimmt sich einen Einkaufswagen, klemmt das Smartphone in die Halterung und scrollt durch die App. Ein paar Tage zuvor hat er sich auf der Homepage des Baumarkts eine Anleitung zum Bau eines Baumhauses ausgesucht und auf die Merkliste gepackt. Dabei stieß er auch auf die Themen-Welten für Baumhäuser. Die Kinder entschieden sich schnell für das Baumhaus im Stil ihrer eigenen kleinen Ritterburg. So platzt Paul’s Wunschliste nun aus allen Nähten: Schwerter & Rüstungen, eine Standarte, ein Flaschenzug, Tapete in Steinoptik, ein Kletternetz und eine Rutsche sind auf der Liste vorgemerkt. Über die App verbindet er sich mit einem der digitalen Infoterminals (Stelen) im Laden und findet sich in seinem Kundenkonto wieder. Er verschafft sich noch mal einen Überblick und lässt sich dann über seine persönliche Indoor-Navigation auf dem Handy zu jedem Artikel auf der vorgefertigten Einkaufsliste leiten. Als er am Gartencenter vorbei läuft, leuchtet auf seinem Handy eine Nachricht auf. Ein Gutschein in Höhe von fünf Euro wird ihm für Tontöpfe angeboten, die er sich vorgestern online angesehen hatte. Er macht einen kurzen Abstecher in die Gartenabteilung und scannt zwei Tontöpfe über einen QR-Code. Der Gutschein wird direkt verrechnet und die Tontöpfe landen in seiner Rechnungsauflistung.

Sind wir „Mobile First“? Ein Chinese würde das vielleicht mit einem klaren „Nein“ beantworten. Deutschland unterscheidet sich noch stark von Asien, was den „Mobile First“-Gedanken angeht.

In China wird fast alles über das Smartphone geregelt: Jeder Einkauf, jede Bezahlung, jede Kontaktaufnahme – ob privat oder geschäftlich. Die Chinesen haben die Notebook-Generation quasi übersprungen und sind direkt zur Mobil-Nation geworden. Das hat den Vorteil, dass die Verschmelzung von Online und Offline im Handel deutlich einfacher umzusetzen ist.

Digitaler Service ohne Umwege Als er in der Holzabteilung steht, ist er sich etwas unsicher, welches Holz sich wohl am besten für das Baumhaus eignet. Er nutzt eines der Kunden-Tablets am Ende der Regalreihe und öffnet den Service-Chat. Nach einer kurzen Beratung von einem Mitarbeiter entscheidet er sich für Kiefernholz und lässt sich über die Navigation zu den restlichen Artikeln auf seiner Liste leiten. Alle Produkte, die ins Auto passen, landen direkt im Einkaufswagen. Die sperrigen Artikel speichert er sich in eine Merkliste. Als er die Einkaufsliste abgearbeitet hat, loggt er sich ein weiteres Mal über eine der Info-Stelen in sein Kundenkonto ein und öffnet seine Wunschliste. Einige Posten sind nicht vorrätig im Laden. Paul fügt diese Artikel und alle sperrigen Waren seiner Einkaufsliste hinzu und wählt den Versand nach Hause aus.

Auch für Deutschland macht es Sinn, mehr in diese Richtung zu denken. Denn ein Smartphone führt fast jeder im Alltag mit sich.

Als er den Einkauf abschließen möchte, wird ihm ein spezielles Holzöl für Kiefernholz gratis angeboten. Er nimmt das Angebot an,

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beendet den Einkauf über den Touchscreen und erhält einen persönlichen QR-Code. An der Kasse wird der Code auf dem Smartphone gescannt und Paul erhält eine Rechnung, die er unter dem Posten „Einkäufe“ in seiner App einsehen kann. Über die hinterlegten Zahlungsinformationen im Kundenkonto wird die Summe sofort per PayPal beglichen.

Die Mischung macht's Dienste, die das Einkaufen einfacher, relevanter oder spannender machen, werden von Kunden gerne angenommen. Um dem Kunden ein wirklich positives Erlebnis zu bereiten, müssen digitale Mittel intelligent eingesetzt werden. Personalisiert bedeutet eben „maßgeschneidert“. Es macht keinen Sinn, wahllos Displays zu verteilen. Vielmehr geht es darum, eine gute Mischung aller Möglichkeiten zu wählen, die zum jeweiligen Händler und seiner Kundschaft passt. Mit welchen Bedürfnissen kommt der Kunde in das Geschäft? Wie kann man ihm durch Digital Signage, Beacon oder QR-Codes die gewünschten Serviceleistungen bieten? Welche Technologie eignet sich am besten für die Vermittlung von relevanten Informationen? Diese Fragen sollten als Grundlage dienen. Mit den Antworten lässt sich dann die richtige Auswahl der Werkzeuge für digitale Kommunikation treffen.

Außerdem bringt der Einsatz der Technologien einige weitere Vorteile mit sich: • Virtuelle Sortimentserweiterung: Ob große oder kleine Läden – das gesamte Sortiment kann angeboten werden.

• Keine Öffnungszeiten: Öffnungszeiten spielen keine Rolle mehr – der Kunde kann rund um die Uhr einkaufen.

• Schnelle Änderungen: Digital Signage lässt sich innerhalb von kürzester Zeit aktualisieren – Werbekampagnen können so zum Beispiel kurzfristig auf Trends oder aktuelle Ereignisse ausgerichtet werden. Auch Warenverfügbarkeit oder Verän derungen eines Angebots können in Echtzeit kommuniziert werden.

• Solide Beratungsgrundlage: Verkäufer können während eines Gesprächs zum Beispiel auf Produktvergleichsdaten oder allge meine Infos zum Produkt und Lieferbarkeit zugreifen.

• Mehr Verkauf: Am POS (Point of Sale) werden zusätzlich digitale Einkäufe ermöglicht.

Sinnvoll platzieren Die Vorteile von digitaler Kommunikation mit dem Kunden über Digital Signage, Beacon und QR-Codes liegen auf der Hand. Richtig platziert und eingesetzt ermöglichen sie ein reibungsloses und personalisiertes Shopping-Erlebnis. Grundlegende Kommunikations- und Verkaufsprozesse lassen sich so optimieren. Mehr Service und Unterhaltung, mehr individuelle Inhalte und mehr Aufmerksamkeit führen zu mehr Umsätzen. Bei jeder neuen Technologie gilt dennoch: Konsumenten werden sie nur dann annehmen, wenn sie sinnvoll und lohnenswert eingesetzt wird. Nur wer die passende Anwendung hat, die Online und Offline, die virtuelle und die dingliche Welt sinnvoll miteinander verzahnt, der wird sich in der Handelswelt langfristig durchsetzen können. # 1 | 2018

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Personalisierte Online-Shops im B2B

INDIVIDUALITÄT STATT ANONYMITÄT

Personalisierung ist Mitarbeitern aus dem B2B-Sektor nicht unbekannt.

Im Gegenteil: Geschäftsbeziehungen sind geprägt von persönlichem und hochgradig individuellem Austausch. Diese Qualität erwarten Kunden auch online. Damit ein personalisierter und nutzerfreundlicher Online-Shop gelingt, müssen die Bedürfnisse des Kunden genau unter die Lupe genommen werden.

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Kundenbeziehungen im B2B bestehen häufig über mehrere Jahre. Vertrauen wurde über lange Zeit aufgebaut und durch das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse aufrechterhalten. Damit Kunden dieses Vertrauen auch über den Online-Shop vermittelt wird, muss hier eine ähnlich persönliche Stimmung aufkommen. Der Kunde muss sich gut aufgehoben fühlen.

Und das gelingt nur, wenn Online-Inhalte personalisiert werden. Der Kunde sollte online genau das bekommen, was ihm auch bisher geboten wurde. Doch dies erfolgreich umzusetzen, geht mit einigen Herausforderungen einher. Nicht nur die speziellen Besonderheiten der B2B-Welt an sich müssen bedacht werden, sondern die Analyse ebendieser muss anfänglich umfassend erfolgen.

Individuelle Konditionen Während der langen Kundenbeziehung wurden über Jahre sehr individuelle Preise, Staffelrabatte und andere Sonderkonditionen verhandelt, die auf Kundenebene im Warenwirtschaftssystem (ERP) angelegt sind. Daher gibt es selten komplett identische Preismodelle unter den Kunden. Um dem Kunden online die gleichen Konditionen zu bieten wie in einer persönlichen Verhandlung, sind starre Preislisten also fehl am Platz. Es muss möglich sein, für jeden Kunden die individuellen Preise aus dem ERP in den Online-Shop zu übertragen.

Doch nicht nur Informationen über Preise sind entscheidend. In der Industrie sind Produkte häufig nur begrenzt vorrätig oder werden eventuell erst nach der Bestellung produziert. Diese Informationen müssen dem Kunden über den Online-Shop entsprechend mitgeteilt werden. Ebenso reichen Angaben zu Farbe, Größe und Form nicht aus. Technische Industrieware im B2B kann mehr als hundert verschiedene Merkmale aufweisen, die der Kunde beim Kauf berücksichtigen muss. Verschiedene Produktvarianten, deren Eigenschaften und bei Bedarf auch eine individuelle Konfiguration des Produkts müssen über die Stammdatenverwaltung eines ERP oder PIM bereitgestellt werden.

Auch Rechte und Rollen innerhalb der Firma des Geschäftskunden sind für die

Umsetzung erfolgreicher Individualisierungs-Maßnahmen zu berücksichtigen. Im B2B-Bereich hat ein Unternehmen gleich mehrere Einkäufer und benötigt daher mehrere Benutzerkonten für den OnlineShop. Auch einzelne Niederlassungen und Abteilungen müssen in der Struktur eines Online-Shops abbildbar sein. In diesem Kontext gilt es außerdem zu beachten, dass es häufig unterschiedliche Berechtigungs- und Genehmigungsstufen gibt. Ein Mitarbeiter darf zum Beispiel nur bis zu einer bestimmten Budgetgrenze einkaufen.

Dieser Einkauf muss dann vom jeweiligen Abteilungsleiter genehmigt werden.

Im Bereich des Kundenkontos gelten auch besondere Ansprüche: Es sollte eine Art „Info-Center“ geschaffen werden, das es dem Kunden ermöglicht, aktuelle Bestellungen, Auftragsstatus, Auftragsverfolgung, Reklamationen, Rechnungen, Lieferscheine und Weiteres einzusehen.

Bezüglich des Bestellprozesses gilt: Der B2B-Kunde geht nicht „shoppen“. Er stöbert nicht in verschiedenen Kategorien.

Dafür gibt es kaum Zeit. Bestellungen müssen im B2B-Online-Shop daher direkt und zügig durchzuführen sein. Intelligente Suchen und Schnellbestellungen sind an dieser Stelle hilfreich. Über ein Fenster mit einfacher Struktur und Eingabefeldern, kann das Einkaufsprozedere unkompliziert abgewickelt werden.

Wenn Kunden online den gleichen Komfort erfahren sollen wie im Kontakt zu ihrem Kundenbetreuer, ist die Auseinandersetzung mit den vorhandenen Besonderheiten und Kundenanforderungen Pflicht. Authentische und individuelle Online-Shops können nur entstehen, wenn sie aus Kundenperspektive heraus geschaffen werden.

Prozesse vereinfachen Die enge Kundenbindung im B2B kann genutzt werden: Jeder Vertriebsmitarbeiter hat seinen Kundenstamm und weiß, was sein Kunde besonders schätzt oder wie er am liebsten kommuniziert. Diese Informationen sind sehr wertvoll für die Umsetzung eines personalisierten OnlineShops und müssen vorab nicht mehr recherchiert werden. Aufgrund von bereits vorhandenen Daten lassen sich Angebote

via Online-Shop exakt auf das bisherige Einkaufsverhalten abstimmen. Einem Kunden, der beispielsweise eine komplexe Industriemaschine einsetzt, werden bei der nächsten Bestellung somit passende Verschleiß- oder Ersatzteile präsentiert.

Individualisierung ist sinnvoll und notwendig. Es besteht aber auch das Risiko, Online-Shops durch zu stark personalisierte Inhalte kompliziert zu machen. Im Zuge von Personalisierungsmaßnahmen macht es deshalb Sinn, Abläufe und Unternehmensprozesse noch mal zu überprüfen. Ist es zum Beispiel möglich, Preisfindungsmodelle zu entwickeln, die etwas vereinfacht sind und trotzdem individuell genug bleiben? Oder: Sollten Produktdaten wirklich hinter einem Login versteckt sein? Es lohnt sich also nicht nur eine Analyse der speziellen B2B-Anforderungen, sondern auch eine der eigenen Sichtweisen. Oftmals werden Anforderungen zu sehr aus der Innensicht des Unternehmens formuliert und die konkreten Nutzeranforderungen nicht erfasst bzw. berücksichtigt. Durch eine Überprüfung eröffnet sich die Chance, Neukunden über vereinfachte und nutzerfreundliche Gegebenheiten zu gewinnen.

Es gilt auszuloten, wie viel Individualität sinnvoll ist und ab welchem Punkt es vielleicht zu kompliziert wird.

Ganzheitlich denken!

Personalisierung bedeutet also vor allen Dingen Analyse und die Bereitschaft, Unternehmensprozesse zu hinterfragen. Eigene Firmenstrukturen sollten auf den Prüfstand gestellt werden. Denn gut vernetzte ERP-, PIM- oder CRM-Systeme bringen nicht viel Mehrwert, wenn starres Abteilungsdenken herrscht. Vorlieben und Eigenschaften von Kunden lassen sich nicht über einen Algorithmus erkennen. Hier ist die langjährige Erfahrung der Kundenbetreuer gefragt. Nur wenn Wissen unter Mitarbeitern und Fachabteilungen ausgetauscht wird, können authentische, individualisierte Inhalte entstehen. Offene Firmenstrukturen sollten dafür sorgen, dass Abteilungen eng zusammenarbeiten und sämtliche Aspekte der Personalisierung betrachten. Personalisierung ist eben keine Extra-Funktion, die man einfach on-top implementiert. Personalisierung ist viel Arbeit.

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Mit Business Analytics zur perfekten Customer`s Journey

WISSEN ALS WETTBEWERBSVORTEIL Wann ist ein E-Commerce-Auftritt erfolgreich?

Wenn er möglichst viele Besucher zu Kunden konvertiert und damit für stetig steigenden Umsatz sorgt. Aber die Konkurrenz schläft nicht. Wer sich aus der Masse herausheben will, braucht ein Alleinstellungsmerkmal.

Hier können Daten helfen.

Ein Beispiel für ein solches Merkmal: eine perfekte Ausrichtung auf die Bedürfnisse der eigenen Kundschaft. Von der Bedarfsanalyse über das Shopping-Erlebnis bis hin zum Kundenservice – der Weg vom Interessenten zum Stammkunden, die sogenannte Customer's Journey, muss von Anfang bis Ende optimal gesteuert werden.

Das setzt kluge Planung voraus. Weder das eigene Bauchgefühl noch auf gut Glück erhobene Kennzahlen genügen, um Kundenverhalten wirklich zu verstehen – und das Kundenerlebnis entscheidend zu verbessern. Für verlässliche Aussagen bedarf es einer Spezialdisziplin: Business Analytics.

Business Analytics relates to the exploration of historical data from many source systems through statistical analysis, quantitative analysis, data mining, predictive modelling and other technologies and techniques to identify trends and understand the information that can drive business change and support sustained successful business practices.

Pat Roche, VP of Engineering, Noetix Corporation

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Ihr Ziel: eine genaue Auskunft darüber, wo man heute steht – und auch, wo man morgen sein sollte. Dies benötigt optimal erhobene und ausgewertete Daten. Quellen dafür gibt es genug, und die meisten sind theoretisch frei verfügbar – aber wie kann man sie richtig erkennen, erschließen und auswerten?

Google genügt doch – oder?

Dass erfolgreicher E-Commerce auf Daten basiert, ist 2018 keine neue Erkenntnis mehr. Die meisten gängigen Webshop-Systeme beinhalten inzwischen eingebaute Mittel zur Analyse von Kundenverhalten. Und viele E-Com-Unternehmen setzen zumindest Google Analytics ein, um via Webtracking – also der Verfolgung von Besucherverhalten auf einer Website – sehr einfach sehr große Mengen an Kennzahlen zu generieren.

Ein guter erster Schritt – aber es ist noch viel mehr möglich. Eine unverarbeitete Menge roher Daten bewirkt alleine noch keinen Erkenntnisfortschritt. Im Gegenteil: Sie verwirrt und überfordert Entscheider mehr, als dass sie ihnen sinnvolle Handlungsfelder aufzeigt. Zudem beinhaltet sie mit großer Wahrscheinlichkeit nicht alle relevanten Informationen. Denn Webtracking ist eben nur eine Form der Datensammlung – keine vollständige Analyse.

Wer sich nur auf Google verlässt, wird bestenfalls ein oberflächliches Resultat erhalten.

Wichtig: die richtigen Fragen an den richtigen Stellen Ein cleverer Analyseprozess beginnt mit einer ergebnisorientierten Fragestellung. Diese kann etwa lauten: Wie und wo können wir das Erlebnis unserer Kunden im digitalen Vertriebskanal verbessern?

Damit ist gleichzeitig der Untersuchungsgegenstand gefunden. Der muss nun im nächsten Schritt genauer betrachtet werden. Dabei ist es sehr hilfreich, E-Commerce als Prozesskette mit drei Phasen* zu verstehen:

Seeking: Die Phase der Kundenfindung. Durch eine Analyse des sogenannten oberen Verkaufstrichters (Funnel) muss hier überprüft werden, ob es potenziellen Kunden so leicht wie möglich gemacht wird, ein für sie interessantes Angebot zu erkennen und anzusteuern. Eine gründliche Funnel-Analyse identifiziert relevante Kundengruppen, die effektivsten Kontaktkanäle – und Verlustpunkte in der Konversionskette.

Shopping: Die Phase der konkreten Umsatzgenerierung durch Verkauf von Waren und Dienstleistungen. Von zentralem Interesse ist hierbei, wie effizient Shopbesucher zu Kunden konvertiert werden. Dies kann sehr unterschiedliche Bereiche betreffen: die Erlebnisqualität des Shop-Interface, die Klarheit des Bestell- und Bezahlvorgangs oder etwa die Frage, ob und wie dem Kunden saisonal oder thematisch passende Artikel vorgeschlagen werden.

Sharing & Caring: Die Phase der Kundenbindung. Das Analyseziel: herauszufinden, wie man den Kunden auf dem Weg vom Gelegenheitskäufer zum Stammkunden begleiten kann. Stimmt der Kundenservice? Wird auch nach dem Kauf über potenziell interessante Artikel informiert? Und vor allem: Sind Marke und Produkt in den sozialen Medien ein Thema – und kann man diese Dynamik beeinflussen?

Antworten finden: Business Analytics im Einsatz Wer so genau nachfragt (und dabei auf die richtigen Methoden und Tools setzt), erhält als Zwischenergebnis eine äußerst umfangreiche und sehr heterogene Datenmenge. Vor der weiteren Verwendung muss diese zusammengeführt und aufbereitet werden – in einem sogenannten Data Warehouse.

Auf dieser Grundlage werden mithilfe einer guten Datenmodellierung und der Einbindung einer leistungsstarken Visualisierungslösung aus Fragen endlich Antworten. In Form von Dashboards und präzisen Übersichten entstehen konkrete Entscheidungshilfen – zum Beispiel für eine Verbesserung des Kundenerlebnisses.

Im besten Fall mit eingebauter Zukunftsprognose. So können nicht nur Lehren aus vergangenen Ereignissen gezogen, sondern auch kommende Chancen und Herausforderungen erkannt und proaktiv genutzt werden.

Erfolg: die perfekte Customer's Journey Viel Aufwand! Doch der Vorteil liegt auf der Hand. Denn wer als Shopbetreiber • genau weiß, wer heute bei ihm einkauft – und wo er die Kunden von morgen anspricht, • seinen Webshop auf das Kaufverhalten des Kunden optimiert – und diesen dabei ein inspirierendes Kauferlebnis bietet, • sicherstellt, dass seine Produkte auch nach Kaufabschluss immer im Gespräch bleiben – und dabei schon die Trendthemen der Zukunft antizipiert, ist seiner Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus.

Im E-Commerce steht einem informierten Kunden jederzeit eine Vielzahl vergleichbarer Anbieter zur Verfügung. Den Umsatz macht, wer sein Angebot am besten an den Wünschen und Erwartungen der potenziellen Kunden ausrichtet. Was nur möglich ist, wenn man mehr über diese Gruppe weiß.

Mehr Wissen ist Macht – und die beste Grundlage von mehr Wissen ist eine methodisch saubere Datenanalyse. Denn: Daten sind nun einmal objektiver als Bauchgefühl.

*Quelle: Judah Phillips, Ecommerce Analytics, Pearson Education 2016

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QUO VADIS, E-COMMERCE? Drei Themenfelder der Zukunft

Sowohl die großen Retailer als auch die kleineren Einzelhändler müssen gegen digitale Platzhirsche wie Amazon und eBay um ihre Marktanteile kämpfen. Denn zahlreiche Geschäftsfelder sind längst vom E-Commerce durchdrungen, und bislang unerschlossene Branchen verzeichnen die größten Wachstumsraten. Ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht. Wir untersuchen drei Aspekte, die für die digitale Transformation im Handel ausschlaggebend sind.

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Am Beispiel des E-Commerce werden die Herausforderungen des digitalen Wandels besonders deutlich. Langfristige und stabile Prognosen über das Shopping der Zukunft gestalten sich schwierig. Wer will schon voraussagen, wie wir in 10 oder 20 Jahren online einkaufen? Der Siegeszug disruptiver Technologien kann dazu führen, dass sich komplette Geschäftsfelder in Luft auflösen.

Sicher scheint nur eines zu sein: Wenn die Konkurrenz im OnlineGeschäft immer größer wird, reichen die Bekanntheit einer Marke und ihr Produktsortiment nicht mehr aus, um Kunden langfristig an sich zu binden. Neue Erwartungen an Service und Einkaufserlebnisse müssen in der digitalen Welt mit technischen Innovationen erfüllt werden. Dies gilt nicht nur für den B2C-, sondern auch für den B2B-Handel. Schon heute lässt sich hier eine Adaption von B2B-Strategien beobachten, und der Vertrieb geschieht zunehmend über diverse Online-Kanäle. Wir setzen uns mit drei Themenfeldern auseinander, die für den Handel von morgen eine wichtige Rolle spielen werden.

deshalb eine immer größere Rolle spielen. Dabei geht es nicht nur um das Wer und Was, sondern auch um die Frage, wann der optimale Zeitpunkt gekommen ist, um einen potenziellen Kunden gezielt anzusprechen und den Kauf einzuleiten. Ein Vorreiter für diese Methode ist der Style-Dienstleister Stitch Fix aus San Francisco.

Auf den ersten Blick gleicht die Geschäftsidee des Curated Shoppings dem Modell von Zalon oder Outfittery: Auf Basis persönlicher Angaben stellen Stylisten Outfits zusammen, die individuell auf die Vorlieben der Kunden zugeschnitten sind. Das Geheimnis des Erfolgs von Stitch Fix ist aber etwas anderes: Das Unternehmen setzt Datenanalysen ein, welche die Stylisten bei ihrer Arbeit unterstützen und so für maßgeschneiderte Vorschläge sorgen. Sogar neue Kleidungsstücke werden datengetrieben produziert: Ein Algorithmus ermittelt die beliebtesten Stoffe, Muster, Farben oder Schnitte und gleicht sie mit den verfügbaren Produkten ab. Wenn die optimale Kombination noch nicht in einem Kleidungsstück vereint ist, wird dieses neu erschaffen.

#1 Den Einkauf zum Erlebnis machen

#3 Technische Innovation ermöglichen

Shoppingtouren machen nicht nur als Fernsehformat Spaß. Sich von der Atmosphäre eines Ladenlokals inspirieren zu lassen, in der Auslage zu stöbern, Produkte anzufassen, zu probieren und direkt mitzunehmen, aber auch die Fachberatung durch einen Mitarbeiter: All dies kann der E-Commerce heute nur sehr begrenzt bieten. Ellenlange Produktlisten, öde Textwüsten, Tabellen und einfache Abbildungen ersetzen noch nicht das Einkaufserlebnis vor Ort. Die Online-Shops von morgen müssen die Vorzüge des Offline-Kaufs in ihr Angebot integrieren und den Kunden einen vergleichbaren Mehrwert bieten. Ein Hilfsmittel für die Emotionalisierung des digitalen Einkaufs ist das Storytelling. Um seine hochwertige Schokolade schmackhaft zu machen, lädt das Berliner Traditionsunternehmen Rausch zum Beispiel zu einer interaktiven Entdeckungsreise ein, bei der Kunden auf die Spuren des seltenen Edelkakaos geführt werden. Dadurch gelingt es, das Kauferlebnis mit der Neugier auf die eigene Markengeschichte zu verbinden. Auch der Software-Anbieter Shopware sagt langweiligen Websites den Kampf an und forscht unter anderem an dreidimensionalen Produktdarstellungen. Um die Schuhe seiner Wahl online anzuprobieren, benötigt der Kunde zukünftig nur noch eine handelsübliche VR-Brille. Ebenso vielversprechend sind digitale Assistenten, die lange Klickstrecken auf der Suche nach dem richtigen Produkt überflüssig machen. Der Outdoor-Weltmarktführer The North Face setzt auf seiner US-Website dafür die KI von IBM Watson ein. Mit wenigen Fragen nach der Nutzungsweise oder dem Reisewetter wird der Kunde zur perfekten Jacke geführt. Diese Beispiele zeigen, wie die Beratung vor Ort online abgebildet werden kann.

Ob Voice Commerce per Sprachassistent, das autonome Fahrzeug als Shopping-Kanal, Wearables für den mobilen Einkauf zwischendurch oder Drohnen als Paketzusteller: Vieles ist denkbar, manches bereits machbar, und einige Ideen werden sich wahrscheinlich durchsetzen. Damit dieser Quantensprung im Handel geschehen kann, sind aber zunächst technische Vorkehrungen nötig: Interne Umgebungen wie das Warenwirtschaftssystem, CRM und PIM sowie Vertriebsplattformen oder Shop- und Liefersysteme müssen integriert werden oder zumindest ohne große Ressourcenverluste miteinander funktionieren.

Denn die Vernetzung auf allen Kanälen und Systemen schreitet unaufhaltsam voran. Händler, Hersteller und Partner werden zusammenwachsen und von der Verknüpfung ihrer Technologien sowie dem gemeinsamen Datenpool profitieren. Mit anderen Worten: Ein optimales Schnittstellenmanagement ist die Basis für technische Innovationen.

Den Veränderungen offen begegnen Über kurz oder lang wird jede Branche von der digitalen Transformation betroffen sein. Dies erfordert strategische und technische Flexibilität sowie den Mut, bisherige Prozesse zu überdenken. Denn mit der digitalen Gerätevielfalt steigt nicht nur die Zahl der Touchpoints im E-Commerce, sondern es ändern sich auch die Erwartungen auf Kundenseite. Hier gilt die Devise: „Service first“. Wenn Händler fundierte Datenanalysen mit der Offenheit für technische Innovationen verbinden, sind sie in der Lage, neue Dienstleistungen zu entwickeln, mit denen sie um ihre Kunden werben.

#2 Mit Daten agieren statt reagieren Viele Unternehmen verfügen bereits über Informationen, die verraten, was ihre Käufer wollen. Denn aus Kunden-, Bestell- und Web-Daten lassen sich persönliche Vorlieben ableiten. Prescriptive Analytics, der Blick in die Zukunft des Käuferverhaltens, wird

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