Optimal 03/2016: Das Arbeiten von heute by kernpunkt

#3 | 2016

DAS ARBEITEN VON HEUTE

Kundenmagazin der Agentur kernpunkt

Sei bereit für Veränderungen!

Eine Menge Arbeit Wieder neigt sich ein Jahr dem Ende zu. Es ist das fünfzehnte in unserer Firmengeschichte und wieder einmal ein Jahr, in dem sich bei kernpunkt viel verändert hat. Vielleicht sogar das Jahr mit den größten Veränderungen. Einige dieser Veränderungen sind nach außen sichtbar: Unsere neue Corporate Identity, unsere Positionierung als Agentur für eine digitale Welt, unser neues Kundenmagazin. Die größten Veränderungen haben sich aber in unserer täglichen Arbeit ergeben. Wir haben uns intensiv mit der Digitalisierung und Weiterentwicklung unserer internen Prozesse beschäftigt, wir haben die Kommunikationswege und Werkzeuge bei kernpunkt digitaler werden lassen, und wir haben die Arbeitsweise in Projekten und der Zusammenarbeit mit unseren Kunden weiterentwickelt. Dies war eine Menge Arbeit. Und eine Menge Veränderung. Zu diesen Veränderungen steht Simon Biela im Interview ab Seite 22 Rede und Antwort. Unser Schwerpunkt dieser Ausgabe liegt auf dem Themenkomplex Arbeit. Wir setzen uns mit der Digitalisierung der Arbeitswelt auseinander, stellen Beispiele für erfolgreiche digitale Arbeitsplätze – den Digital Workplace – vor und berichten, wie unser Kunde FRABA einen unkonventionellen Weg in der Gestaltung seiner Arbeitswelt und Arbeitsplätze geht. Im Interview mit Lars Vollmer gehen wir zudem der Frage nach, wie sich Arbeit, Organisation und Führung in einer digitalen Welt verändert haben. Am Ende bleibt – nach einem arbeitsreichen Jahr 2016 – festzuhalten: Ob analog oder digital, ob alleine oder im Team – Arbeit gibt es immer genug. In diesem Sinne: spannende Lektüre & frohes Schaffen!

Matthias Steinforth, Geschäftsführung Marketing und Vertrieb

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Inhalt 04 Schwerpunkt Arbeitgeber der Zukunft

Autoren dieser Ausgabe

06 Interview mit Prof. Dr. Lars Vollmer Arbeit, Organisation und Führung neu denken 08 Arbeit 4.0 Abschied von traditionellen Modellen 10 Die Zukunft der Arbeit ist gestaltbar Wohlfühlen am Arbeitsplatz

Matthias Steinforth Geschäftsführer

12 FRABA Reportage Innovative Arbeitsumgebung 14 Digitale Plattformen Wegbereiter für neue Arbeitsweisen

Judith Geuking Marketing

16 Best Practice Der Merck Digital Workplace 18 Always on? Selbstmanagement und Achtsamkeit 20 Mensch gegen Maschine? Automation und digitale Produktion

Marian Möhren Leiter Digital Workplaces

22 Interview mit Simon Biela Was es heißt, data-supported zu sein

Impressum: kernpunkt Holding GmbH, Oskar-Jäger-Str. 173, 50825 Köln | Verantwortlich für den Inhalt: Matthias Steinforth | Auflage: 2.200 Stück Erscheinung: dreimal pro Jahr | Layout: Anke Fröhlich | Bildmaterial: kernpunkt Holding GmbH, istockphoto.com, larsvollmer.com, Rwdd_studios / Freepik.com, FRABA B.V., Merck KGaA, Microsoft Deutschland www.kernpunkt.de

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Arbeitgeber der Zukunft

VOM KONTROLLEUR ZUM MÃ&#x2013;GLICHMACHER MODERNER ARBEITSKULTUR 4

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„Acht Stunden arbeiten, acht Stunden schlafen und acht Stunden Freizeit und Erholung.“ Diese gewerkschaftliche Forderung nach begrenzter Arbeitszeit gilt in Deutschland seit 1918. Damals schien die Regelung sinnvoll, denn länger zu arbeiten bedeutete, ebenso mehr Akkordarbeit zu verrichten. Die Aufgabe war klar definiert, die Arbeitsschritte waren standardisiert und zeitlich kalkulierbar. Heute erledigen Maschinen viele der monotonen Tätigkeiten deutlich effizienter als der Mensch, sodass für den Wissensarbeiter der digitalen Neuzeit immer mehr schöpferische und kreative Arbeiten übrig bleiben. Gleichwohl handeln sie vermehrt eigenverantwortlich und entscheiden selbst, wie sie ihre Ziele im Projekt oder Team erreichen. Diese neue Selbstbestimmung und Freiheit im Job führt zu einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Mal leistet man freiwillig mehr Stunden. In anderen Wochen ist es dagegen ruhiger.

Heutige Arbeitnehmer entscheiden nicht nur, wann und wie sie arbeiten, sondern auch, wo sie es tun. Viele Menschen lösen Probleme, denken schneller und freier, wenn sie alleine in einem Raum sitzen. Andere fühlen sich in Gesellschaft eines Großraumbüros am wohlsten, wieder andere arbeiten gerne zu Hause. Starre Grenzen zwischen Beruf und Freizeit verwischen auch hierbei zunehmend. Flexibles Arbeiten bringt Vorteile für alle Beteiligten „Anwesenheit sagt nichts über die Qualität der Leistung von Mitarbeitern aus, sondern liefert häufig sogar ein falsches Bild“, sagt Dr. Elke Frank, ehemals HR-Managerin bei Microsoft Deutschland. Die Formel gilt vielerorts nach wie vor: Je mehr Arbeitsstunden wir für den Beruf „opfern“, desto engagierter nimmt man uns wahr. Ein Denkfehler, denn nach einer Untersuchung des Kieler Instituts für Weltwirtschaft (IfW) fördern flexible Arbeitszeitmodelle den Innovationsgeist signifikant. Frei wählbare Anfangs- und Endzeiten und eine selbstverantwortliche Wahl des Arbeitsortes sorgen dafür, dass Unternehmen mit sogenannten Vertrauensarbeitsmodellen 11 bis 14 Prozent mehr neue oder verbesserte Produkte auf den Markt bringen als solche mit herkömmlichen Arbeitszeitregelungen. Vertrauen ist der entscheidende Faktor Insbesondere US-amerikanische Technologieriesen und Startups mit Ursprung im kalifornischen Silicon Valley gelten als Vorreiter moderner Arbeitsplatzkultur. Bei Microsoft beispielsweise nutzt inzwischen ein Großteil der 2700 deutschen Mitarbeiter räumlich oder zeitlich flexible Arbeitszeitmodelle. Der neu geschaffene „Vertrauensarbeitsort“, wie Microsoft die deutsche Unternehmenszentrale in München nennt, soll ein Angebot an die Mitarbeiter sein. Angestellte können frei wählen, in welchem der unterschiedlich gestaltenten Büros sie arbeiten möchten. Auch Homeoffice ist natürlich möglich. Vertrauen in das Selbstmanagement des Mitarbeiters ist hierbei Grundvoraussetzung. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, klare Zielvereinbarungen und klare Regeln zu geben und den Erfolg der geleisteten Arbeit zu bewerten und stetig zu verbessern.

Digitalisierung und Internationalisierung Hand in Hand Eine mitarbeiterorientierte Arbeitskultur, die auf Vertrauen in den Einzelnen setzt statt auf Kontrolle, ist die Basis. Die entsprechende Infrastruktur, um flexibles und individuelles Arbeiten zu ermöglichen, steht uns längst zur Verfügung. Jeden Arbeitsschritt, den wir am Schreibtisch im Büro machen, können wir heute ebenso im Zug, im Café oder zu Hause erledigen. Ein digitaler Arbeitsplatz ermöglicht weltweite Team- und Projektarbeit ohne Einschränkungen sowie eine effizientere Art des Wissensaustauschs. Immer mehr Mitarbeiter erkennen für sich die Vorteile eines digitalisierten Arbeitsplatzes, denn es gibt viele Parallelen zum privaten Umfeld, das zu großen Teilen längst digitalisiert ist. Wir organisieren, kommunizieren (global) oder kaufen im Netz ein. Sogar Behördengänge bleiben uns heute erspart. Die heranwachsende Generation der sogenannten „Digitales Natives“ – Menschen, die mit der Digitalisierung und ihren Hilfsmitteln aufgewachsen sind – wird diese Arbeitserleichterungen in ihren Unternehmen einfordern und antiquierte Arbeitsprozesse „zu Fuß“ ablehnen. Starre Arbeitszeiten und Anwesenheitspflichten sind überholt. Das Unternehmen sollte dabei die Rolle des Ermöglichers einnehmen und den Mitarbeitern die passenden Werkzeuge an die Hand geben sowie ein flexibles und individuelles Arbeitsumfeld schaffen, in denen die Mitarbeiter selbst entscheiden können, wo, wann und wie sie arbeiten.

Lesetipp Deutschland-Zentrale: Microsoft realisiert in MünchenSchwabing die „Neue Welt des Arbeitens“: http://news.microsoft.com/de-de/features/ unsere-vision-einer-neuen-arbeitswelt https://www.ifw-kiel.de/medien/medieninformationen/2014/ modelle-mit-vertrauensarbeitszeit-starken-innovationskraftvon-unternehmen # 3 | 2016

Interview

„ARBEIT, ORGANISATION UND FÜHRUNG NEU DENKEN“ Herr Prof. Vollmer, zwischen Maschinenbau und Ihrer Leidenschaft für Jazz hat Ihr Weg Sie dann zum Thema „Neues Arbeiten“ und moderne Unternehmensführung gebracht. Ihr Auftrag: Etablierte Managementmethoden bekehren? Bekehren klingt nach Verbreitung von Ideologien. Aber nichts läge mir ferner als das. Es geht mir eher darum, Inspirationen für Gesellschaft, Organisationen und Führung von heute anzubieten. Wir wirtschaften im Jahr 2016 zwar schon dann und wann mit Technologien des 21. Jahrhunderts, aber fast immer noch mit einem Betriebssystem aus der Blütezeit des Industriezeitalters. Das Schlimme daran ist: Es macht die Menschen krank und gleichermaßen die Unternehmen unwirtschaftlich. Und nun wollen wir dieses Denken womöglich noch in die Digitalisierung retten? Da möchte ich nicht schweigen. Ihr Buch „Zurück an die Arbeit!“ stellt die These auf: In Unternehmen wird die Zeit mit Tätigkeiten verschwendet, die nur nach Arbeit aussehen. Sie nennen es Business-Theater. Möchten Sie uns einen Tipp verraten, wie wir wieder produktiver werden und zurück zu wirklicher Arbeit kommen? Zum Ersten müssen wir uns trauen, von den alten ritualisierten Managementpraktiken Abschied zu nehmen. Performance Management, Budget-Planung oder Mitarbeitergespräche – um nur drei zu nennen – erzeugen heutzutage das BusinessTheater, das uns davon abhält, Wertschöpfung für Kunden zu erzeugen. Zum Zweiten sind wir aufgefordert, für jede Aufgabe 6

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im Unternehmen die passende Organisationsform zu kreieren, und zwar individuell um die Menschen und deren Talente herum. Eine „One size fits all“-Organisation hinterlässt heute deutlich mehr Kollateralschäden als Nutzen. Was ist Ihrer Ansicht nach die größte Herausforderung bei „Arbeiten 4.0“ oder „New Work“? Warum muss Arbeiten in der digitalen Wirtschaft anders gedacht werden? Ursächlich für das Umdenken ist die enorme Dynamisierung der Märkte – bis hierhin eine Binsenweisheit. Wenn auf die Unternehmen von heute immer mehr Überraschungen treffen – also Probleme, für die es notwendigerweise noch kein Wissen gibt –, dann brauchen wir Ideen. Die können nur von Menschen kommen. In der digitalen Welt müssen wir also noch klarer zwischen kompliziert-kausalen und komplex-kontingenten Wertschöpfungsproblemen unterscheiden. Die ersten müssen wir auf Technik übertragen. Der Effizienz wegen. Für die zweiten müssen wir Arbeitsumfelder schaffen, die Ideen von Menschen provozieren. Des unternehmerischen Überlebens wegen. Ist gute Unternehmensführung im digitalen Zeitalter noch wichtiger als zuvor, damit Mitarbeiter auch zufrieden mit ihrer Arbeit sein können? Eindeutig ja. Wobei ich die digitale Entwicklung nicht als primären Auslöser für diese Forderung sehen möchte, sondern eher die rasante Dynamisierung der Märkte seit 2-3 Jahr-

Lars Vollmer Jahrgang 1971, promovierter Ingenieur und Honorarprofessor, ist Unternehmer, Wirtschaftsbuchautor und Begründer von intrinsify.me, dem größten offenen Thinktank für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung im deutschsprachigen Raum.

zehnten. Ungeachtet dessen besteht die Erfordernis, Arbeit, Organisation und Führung neu zu denken, zeitgemäßer, komplexitätsgerechter. Denn natürlich ist es möglich, auch heute schon, dass Mitarbeiter entgegen aller Studien mit ihrer Arbeit zufrieden sein können. Insbesondere dann, wenn sie nicht mehr durch aus der Zeit gefallene Managementpraktiken von ihrer eigentlichen Arbeit abgehalten werden. Der Tischkicker führt also nicht ans Ziel von mehr Spaß bei der Arbeit? Definitiv nicht. Entweder ist die eigentliche Arbeit schon sinnhaft und erfolgreich, dann können der Tischkicker und die Sitzsäcke eine willkommene Gelegenheit sein, Kommunikation darüber zu fördern, und einen Schutzraum bieten, um auch ausgefallene Ideen zu diskutieren. Wenn aber der Tag mit Business-Theater schon fast ausgefüllt ist, dann kann der Tischkicker nur temporär über den Frust hinweghelfen und die Flucht der Mitarbeiter kurzzeitig hinauszögern. Im Zusammenhang mit digitaler Arbeit ist Change Management ein wichtiges Thema. Sie haben einmal gesagt: „Change Management bewirkt nichts als Theater?“ – also gar nicht erst versuchen? Change ist ja nichts Verwerfliches, Change Management in den allermeisten Fällen aber schon. Jedenfalls immer dann, wenn es davon ausgeht, dass sich die Unternehmenskultur in eine vorher

festgelegte Richtung entwickeln ließe. Da werden dann Nahtstellenworkshops abgehalten, Werbeplakate geklebt („Wir vertrauen uns und unsere Kunden sind die besten“) oder in Klettergärten teamgebuildet, damit alle lernen, einander zu vertrauen. Auf den Punkt gebracht: Da wird Theater durch Kasperltheater ersetzt. Nun müssen Sie sich natürlich nicht nur hilflos der Situation hingeben. Eine Kultur verändert sich zum Beispiel, wenn sich der Kontext ändert, also die Rahmenbedingungen des Handelns. Dort anzusetzen, kann große Veränderungen bewirken. Welche Fragestellung begegnet Ihnen denn am häufigsten, wenn Unternehmer Sie für Ihren Rat aufsuchen? Zumeist fehlt den Unternehmern eine Vorstellung davon, wie ihr Unternehmen in 2 bis 4 Jahren aussehen könnte, wie sich die Veränderung anfühlt und wie sie praktisch vonstatten gehen könnte. Das ist zugegeben auch nichts, was aus dem Ärmel geschüttelt werden könnte, denn erfolgversprechende Blaupausen gibt es nicht. Eher schon fundierte Theorie, die angewendet auf das eigene Unternehmen großen praktischen Nutzen entfaltet. Und zum Abschluss: Haben Sie ein Motto, das Sie schon immer mal teilen wollten oder das Ihnen bei der Arbeit hilft? Wir haben für unseren Thinktank und Netzwerk intrinsify.me einen Claim formuliert, über den ich mich immer noch sehr freue: happy working people. # 3 | 2016

Arbeit 4.0

ABSCHIED VON TRADITIONELLEN ORGANISATIONSMODELLEN Ist es möglich, mit weniger Arbeitszeit produktiver zu sein und gleichzeitig glücklicher? Schwedische Firmen machen den Test. Unter dem Motto „Sei fokussierter und motivierter“ werden Meetings, E-Mail-Korrespondenzen und Social-Media-Aktivitäten reduziert. Das Ziel: Bei mehr privater Freizeit sollen die Angestellten bei der Arbeit im Hier und Jetzt bleiben, sich intensiver den entscheidenden Aufgaben widmen.

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Der Gemeinderat der schwedischen Stadt Göteborg startete im Februar 2015 ein ungewöhnliches Experiment in einem Altenheim: Bei gleichbleibenden Löhnen wurde die Arbeitszeit der Pflegerinnen und Pfleger auf sechs Stunden pro Tag reduziert. Das Ergebnis ist erstaunlich: Es gab in der Folge nicht nur weniger Fluktuation in der Belegschaft, auch die Qualität der Bewerber erhöhte sich. Zudem stiegen die Produktivität und die Zufriedenheit der PflegerInnen spürbar an: Fehler wurden seltener gemacht, und die Mitarbeiter freuten sich über eine bessere Work-Life-Balance. Flexibilität hat viele Vorteile Linus Feldt, CEO von Filimundus, einem Hersteller digitaler Spiele, beschreibt in einem Artikel auf fastcoexist.com, dass seine Mitarbeiter durch die Reduktion der Arbeitszeit mehr Energie haben. Sie gehen abends glücklich nach Hause und kommen morgens motivierter wieder in das Büro. Beim amerikanischen Start-up Tower Paddle Boards gehen schon um 13 Uhr die Lichter aus, nach nur fünf Stunden Arbeit. Auch hier sollte dies die Effizienz der Belegschaft steigern. Mit Erfolg: Mehr Freizeit bei gleichem Gehalt hat dem Umsatz des Unternehmens nicht geschadet.

Das Softwareunternehmen Evernote zeigt eine weitere Facette, wie größere Flexibilität zu Erfolgen führt: Solange die Arbeit rechtzeitig erledigt wird, gibt es für die Mitarbeiter kein Limit bei den Urlaubstagen. In einem Artikel in der New York Times erklärt CEO Phil Libin, er wolle seine Mitarbeiter wie erwachsene Menschen behandeln. Im Büro zu sein dürfe nicht wie eine Strafe wirken. Für die Unternehmensführung bedeutet dies: Regeln müssen darauf getestet werden, ob sie tatsächlich der Zielerreichung dienen oder ob sie nur aus Gewohnheit, als althergebrachter und nie wieder hinterfragter Standard existieren. Entscheidungsfreiheit beflügelt Die Studie Gensler Workplace Survey UK bestätigt dies: Die Leistung von Mitarbeitern wird durch veraltete Arbeitsplatzstrukturen und mangelnde Wahlmöglichkeiten gedrosselt. Die eigene Freiheit, darüber zu entscheiden, wann und wo es sich am effektivsten arbeiten lässt, ist ein entscheidender Faktor hierfür. In Deutschland begegnet man diesem Trend unter den Stichworten „New Work“, „Arbeiten 4.0“ und „Netzwerkökonomie“. Doch obwohl viele Unternehmen mit Fachkräftemangel, de-

mografischem Wandel, Globalisierung des Arbeitsmarktes und hohen Fluktuationsraten zu kämpfen haben, tun sie sich noch schwer mit einer Umstrukturierung, die traditionelle Organisationsmodelle verabschiedet. Firmen wie Bosch, BMW und Daimler sind hier die Vorreiter. Sie haben eine Richtlinie für „Mobiles Arbeiten“ eingeführt, die ihren Angestellten ermöglicht, räumlich und zeitlich flexibel zu arbeiten. Dies wurde in einer Gesamtbetriebsvereinbarung festgehalten. Auch wenn der Schritt, etwas Neues zu wagen, zunächst Zeit und Geld kostet – dies sollte nicht den Blick auf die Chancen neuer Arbeitsmodelle versperren: ob diese nun durch digitale Transformation, die Ansprache junger High-Potentials oder schlichtweg durch eine besseren Work-Life-Balance motiviert sind. # 3 | 2016

DIE ZUKUNFT DER ARBEIT IST GESTALTBAR Digitalisierung und Globalisierung verändern unsere Arbeitswelt. Starre Arbeitszeiten wird es in Zukunft immer seltener geben. Homeoffice und Co-Working bleiben längst nicht mehr den Freiberuflern vorbehalten. Auch die Arbeitsräume ändern sich. Unternehmen in Deutschland überdenken ihre Raumkonzepte und überlegen sich, wie das Arbeitsklima und die Arbeitsergebnisse durch die Bürogestaltung verbessert werden können. Dabei steht im Mittelpunkt, dass die Mitarbeiter bei ihren Tätigkeiten optimal unterstützt werden und sich zudem an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen. Eine zeitgemäße Büroplanung folgt also keinen Designtrends, sondern geschieht situativ: Passt ein Großraumbüro zu unserer Unternehmenskultur, oder sind Teambüros hierfür besser?

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Neue Unternehmenszentrale von Microsoft© aka.ms/worklifeflow

Firmen wie Microsoft machen es vor: In der Münchener Dependance werden „Smart Workspaces“ entwickelt, die Büros und Meetingflächen sind auf Teamarbeit zugeschnitten. Auch Rückzugsmöglichkeiten für Ruhe und Konzentration sowie gemütliche Lounges stehen zur Verfügung. „Traditionelle Bürokonzepte passen nicht mehr“, heißt es dazu in der Vision von einer neuen Arbeitswelt. Stattdessen setzt man bei Microsoft auf eine „Gesellschaft von digital vernetzten Wissensarbeitern“. Auch bei dem Beratungsunternehmen Detecon Consulting gibt es keine klassischen Büros mehr. Auf detecon-futurework.com bietet das Unternehmen einen Blick hinter die Kulissen: „Vom Ich zum Wir-Gefühl“ sowie „von der Präsenz- und Kontrollkultur zur Ergebniskultur“ lautet hier das Motto.

Mitarbeiter einbeziehen In dem Forschungsprojekt OFFICE 21 stellt das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) fest, dass selbstbestimmtes Arbeiten zufriedener macht: „Wer seine Arbeit individuell gestalten kann, erlebt eine höhere Work-LifeBalance, mehr Motivation und mehr Leistung“, heißt es dazu. Zwar scheint es im Hinblick auf die durchschnittliche Leistung keinen Unterschied zu machen, ob an einem festen Platz oder in einem flexiblen Konzept gearbeitet wird. Dies hängt laut der Studie aber stark von der Typologie der Mitarbeiter ab. Fest steht, dass die Zufriedenheit mit der Büroumgebung das Wohlbefinden, die Motivation und das Commitment der Mitarbeiter entscheidend beeinflusst. Deswegen sollten diese bei der Bürogestaltung einbezogen werden.

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DIE ARBEITSUMGEBUNG FÜR KOMPETENZ UND INNOVATIVE DYNAMIK Wie schafft es ein fast 100-jähriges Industrieunternehmen, sich von traditionellen Standards zu lösen und moderne Werte und Konzepte zu verwurzeln? Eine innovative Start-up-Mentalität zu schaffen? Und damit junge, gut ausgebildete Fachkräfte zu binden?

Man nehme: ein völlig neues Arbeitsplatz- und Personalkonzept, das durch und durch die Werte und Philosophien eines modernen und innovativen Unternehmens widerspiegelt. Das war die Idee der beiden Leeser-Brüder, als sie 1993 die FRABA übernommen haben. Unternehmenswerte wie Kompetenz, Transparenz und eine dynamische Entwicklung sollen so umgesetzt werden, dass sie tagtäglich bei der Arbeit zu spüren sind und Früchte tragen. Was Besucher oder Bewerber erleben, wenn sie die Büros und Dynamiken zu Gesicht bekommen, ist daher ein wenig anders, als von einem Industrieunternehmen erwartet wird, das 1918 im Bereich elektrischer Steuerungssysteme startete. Größtmögliche Offenheit und Transparenz – den Werten entsprechend – sieht das Raum- und Arbeitskonzept bei FRABA nun vor. Es wird in Räumen ohne Trennwände und mit vielen Fenstern nach außen gearbeitet. Niemand hat einen festgelegten Schreibtisch, sondern jeder sucht sich jeden Morgen einen neuen Platz passend für die aktuellen Aufgaben. Die Räume und Möbel sind weiß, sodass die Menschen im Mittelpunkt stehen. Der ganze Raum ist lichtdurchflutet. Tageslichthell. 12

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Ideen, Wissen, Energie und Risikobereitschaft (und nicht Titel oder Positionen) sind unser Antrieb. So heißt es auf der Website. Und so spürt jeder es im Großraumbüro. Ideen und Energie gibt es viel. Am Morgen schnappt sich der Mitarbeiter seinen persönlichen Rollcontainer – neben dem Desktopbildschirm das einzige personalisierte Bürostück – und sucht sich seinen Platz. Heute mal am Fenster, morgen mal mit dem Rücken zur Tür. Und das gilt auch für die Führungsebene. Jeder in der Firma, vom Eigentümer bis zu allen anderen Mitarbeitern, arbeitet in diesen Büros. Braucht ein Mitarbeiter einmal mehr Ruhe und Rückzug, kann auch auf Homeoffice zurückgegriffen werden. „Wir verzichten auch auf Statussymbole wie Titel auf der Visitenkarte oder Firmenwagen. Das Ziel: schnell und beweglich zu bleiben, die bestmöglichen Ergebnisse für unsere Kunden zu erzielen“, beschreibt es Jörg Paulus. „Wir wollen offen und transparent im Kopf bleiben. Niemand kann sich einrichten in Gemütlichkeit. Jeder hat die Chance, mit Ideen und Einsatz tolle Ergebnisse zu erzielen, und wird nicht von Hierarchien oder anderen Mauern aufgehalten.“

„Nur“ Jörg Paulus heißt es tatsächlich auf der Visitenkarte, auch wenn Herr Paulus inzwischen Geschäftsführer bei der FRABA GmbH ist und verantwortlich für Produktmanagement und Vertrieb der POSITAL-Produkte in der EMEA-Region: „Wir sind zwar ein Industrieunternehmen und produzieren auch heute noch anfassbare Produkte. Trotzdem fühlen wir uns mehr und mehr als digitales Unternehmen und fördern auch eine gewisse Start-upMentalität. Die Digitalisierung wird umfassende Verwerfungen in vielen Unternehmen bringen und wir wollen diese Chancen in allen Aspekten nutzen“, erklärt er das Konzept weiter. In Europa, Asien und Amerika – gemeinsame Missionen, ein Wertesystem An allen Standorten der FRABA-Gruppe gilt dasselbe Bürokonzept. Manchmal entsteht der Eindruck, dass es an den „neuen“ Standorten in der Welt sogar noch ein wenig mehr gelebt wird als am historisch ältesten Standort in Deutschland. Und das, obwohl ja beispielsweise die Farbe Weiß in China häufig mit „Tod“ in Verbindung gebracht wird. Vorschriften für die weltweiten Standorte gibt es aber nicht. Es wird nicht kontrolliert. Entsprechend der Werte entscheidet über die beste Arbeitsumgebung etwa in China allein die Kompetenz vor Ort. Durch die globale Ausrichtung und weltweite Offenheit und Transparenz gilt für die Kommunikation: Es wird intern – vor allem über eine Art digitales Facebook – nur auf Englisch kommuniziert. Informationen und Wissen sollen für jeden verständlich sein. Zusätzlich gibt es keine internen E-mails und auch keine stationären Tele-

fone. Am digitalen Arbeitsplatz kann jeder mitreden und sich die benötigten Informationen beschaffen. Das betrifft selbstverständlich nicht die externe Kommunikation oder den Umgang mit Kundendaten. Hier hat Transparenz seine Grenzen. Die Umsetzung stößt natürlich nicht überall auf Begeisterung. Auch soll die Idee nicht als beste Arbeitsumgebung für alle Unternehmen verstanden werden. Der eine oder andere Bewerber hat sich aufgrund dieser Offenheit schon einmal gegen FRABA entschieden. Beim Auswahlverfahren der Mitarbeiter geben sich die Verantwortlichen deswegen viel Mühe. Man führt Gespräche, es finden Probetage statt. „Voraussetzung für ein solches Konzept sind sicherlich Mitarbeiter, die ebenfalls offen und neugierig durch die Welt gehen.“ Die, die kommen und bleiben, tun dies aus Überzeugung und unterstützen mit ihrer Kompetenz und ihren Ideen. Die FRABA ist eine international agierende Unternehmensgruppe für Hightech-Sensor- und Sicherheitssysteme in der Industrieautomatisierung. Mit Firmenstandorten in Heerlen/Niederlande, Köln/Deutschland, Aachen/Deutschland, Słubice/Polen, Hamilton, New Jersey/USA und in Singapur bietet die FRABA einen weltweiten Support für ihre Kunden.

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Wegbereiter für neue Arbeitsweisen: digitale Plattformen Im Zuge der Digitalisierungswelle verändern sich in Unternehmen nicht nur die genutzten Plattformen und Prozesse, sondern damit auch die Arbeitsweisen der Mitarbeiter. Die Trends zu einem orts- und zeitunabhängigeren, und vor allem transparenteren und vernetzten Arbeiten sind mittlerweile vielerorts diskutiert und beschrieben. Neue digitale Plattformen sind dabei die Wegbereiter für dieses veränderte Arbeiten – ein Arbeiten, das gleichzeitig Mittel und Ursache für höhere Effizienz, neue oder verbesserte Geschäftsmodelle oder gesteigerte Innovationskraft auf Unternehmensebene ist. Damit diese Arbeitsweisen jedoch in Unternehmen funktionieren und Vorteile bringen, müssen Unternehmen die digitalen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter entwickeln und passende, digitale Plattformen zur Verfügung stellen. Diese Plattformen beziehen sich dabei nicht nur auf einen verbesserten Informationsfluss und die Kommunikation oder Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern. Sie ermöglichen auch eine Visualisierung und Nutzung größerer Datenmengen sowie eine digitale Durchführung von Prozessen. Solche Aspekte werden zunehmend in sogenannten Digital Workplaces gebündelt. Ein „digitaler Arbeitsplatz“ kann somit eine Reihe hilfreicher Funktionalitäten bieten: 14

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• personalisierte News und Nachschlageinformationen (z. B. Vorlagen, Richtlinien, Unternehmens- und Abteilungsinformationen usw.) • soziale Kommunikations- und Netzwerkmöglichkeiten (z. B. Kommentieren, „Liken“, erweiterte Personenprofile, Inhalten oder Personen folgen, Microblogging usw.) • Kollaborationsfunktionen (z. B. Dateiaustausch, Wikis, Messaging, Webconferencing usw.) • Personen- und Expertensuche • automatisierte Empfehlungen, um relevante Inhalte nach vorne zu holen, die ansonsten in der Tiefe der internen Plattformen verborgen bleiben • Datenvisualisierungen zur besseren Auswertung und Entscheidungsfindung auf Basis von Daten aus Geschäftsanwendungen oder in Zukunft bspw. Daten aus Produktionsmaschinen Projektbezogene Kommunikation und Zusammenarbeit Digital Workplaces sind oft so aufgebaut, dass es neben Informations- und anderen Applikationskomponenten eine Reihe an virtuellen Arbeitsräumen zur Themen- oder Projektzusammenarbeit gibt. Wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin

seinen Digital Workplace betritt, findet er oder sie Inhalte und Aktivitäten gebündelt in einem Einstiegsportal. Dazu gibt es personalisierte News, Nachschlageinhalte und NetworkingFunktionen. Gerade jedoch die themen- und projektorientierte Zusammenarbeit über organisatorische und Standortgrenzen hinweg wird mit „Social-Funktionen“ stark erleichtert. Im Kontext eines Teams oder einer Kollegengruppe mit gleichem Thema, Interesse oder Aufgabe spielen die Möglichkeiten zum digitalen Austausch – und das mobil – eine große Rolle. Einzelne Teammitglieder sind von Zeit und Ort des Zugriffs unabhängig und Projekte können schnell angegangen werden. Digitale Prozesse Arbeit wird aber nicht nur hinsichtlich Kommunikation und Zusammenarbeit digitaler, sondern auch bezogen auf Prozesse. Intelligente, digitale Assistenzsysteme (wie z. B. „IBM Watson“) drängen hier auf den Markt, die in Zukunft vermehrt klassische Wissensprozesse wie Informationssuche oder Ableitung von Zusammenhängen aus Informationen übernehmen werden. Zusätzlich gibt es immer mehr Workflows und Formulare zur digitalen Durchführung administrativer oder operativer Kern- oder Supportprozesse. Durch die steigende Verfügbarkeit verschiedenster Daten können solche digital funktionierenden Prozesse in Digital Workplaces integriert oder zumindest darüber verfügbar gemacht werden. So können Mitarbeiter vielfältige Aufgaben direkt von ihrem digitalen Arbeitsplatz als zentrale Plattform angehen. Kombination mit angepassten Organisationsstrukturen Die Chancen neuer Arbeitsweisen können am besten verwirklicht werden, wenn die Bereitstellung entsprechender digitaler

Plattformen mit einer Anpassung organisatorischer Strukturen kombiniert wird. Besonders erfolgversprechend erweisen sich hierbei agile und organisationsübergreifende Teams, die relativ unabhängig und schnell aktiv werden können. Klassische Zentralfunktionen wie IT, HR, Procurement und Kommunikation haben dabei die Hauptaufgabe, ihre Dienste als eine Basis unternehmensweiter „Shared-Services“ bereitzustellen. Ein solches Modell fordert und fördert offeneres Arbeiten mit weniger Hierarchien, braucht aber auch Führungskräfte, die mehr als Coach denn als Entscheider und Kontrolleur agieren.

Fazit Neuartige digitale Plattformen unterstützen verändertes Arbeiten. Oft ist das Vorhandensein einer technischen Plattform mit sozialen Features sogar der erste Treiber, damit Mitarbeiter anfangen, ihre Arbeitsweise zu verändern. Mit ihren vielfältigen Funktionen sind Digital Workplaces sozusagen das Vehikel der internen, digitalen Transformation. Dazu gestalten sie die Zusammenarbeit effizient und kostensparend.

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Best Practice

NEUES ARBEITEN MIT DEM MERCK DIGITAL WORKPLACE

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Im Herbst 2015 ging der neue Digital Workplace „EVA“ des Wissenschafts- und Technologiekonzerns Merck KGaA live. Über 50.000 Mitarbeiter weltweit haben inzwischen Zugriff auf die neue Plattform, die verschiedenste, nicht verknüpfte Altsysteme abgelöst hat und den Mitarbeitern erstmals die Möglichkeit bietet, sich über alle Standorte und Organisationseinheiten hinweg zu vernetzen, zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. Der Merck Digital Workplace bietet den Mitarbeitern eine Kombination aus Information und Kommunikation (vom Unternehmen sowie zwischen den Mitarbeitern), Enterprise Social Networking sowie Zusammenarbeit in Teams und Communities. Über automatische Teilpersonalisierung und manuelle Möglichkeiten, Inhalten oder Personen zu folgen, wurde eine Plattform geschaffen, die für jeden Mitarbeiter die relevanten Dinge aus der riesigen Menge an Informationen und Aktivitäten filterbar macht und nach vorne holt. Dies gilt sowohl für klassische Intranet-Inhalte wie News und Nachschlageinformationen (z. B. Vorlagen, Richtlinien usw.) als auch für Aktivitäten, Konversationen und Dateien aus Projekten oder Themencommunities.

Microblogs und Dateiaustausch bis hin zu integrierten Messaging- und Webconferencing-Funktionen. So wird standort- und länderübergreifender Austausch leicht gemacht. Eine übergreifende User Experience und die einfache Bedienbarkeit aller genannten Komponenten führen zu einer geringen Nutzungshürde und folglich einer hohen Akzeptanz. Anstoß und Vehikel für digitaleres Denken und Arbeiten Der neue Digital Workplace bietet den meisten Mitarbeitern erstmals die Möglichkeit, im Arbeitskontext soziale Features zu nutzen, und war für viele überhaupt erst der Anstoß, sich mit den neuen Möglichkeiten digitaler Technologien auseinanderzusetzen. Vorteile und Nutzen davon wurden über vielfältige Kommunikationsmaßnahmen auf Mitarbeiter- und Managementebene in die Organisation getragen und kommen inzwischen an vielen Stellen zum Vorschein. Wissensaustausch und Zusammenarbeit lassen sich in vielen Workspaces anhand der Konversationen, Likes, Kommentare, Dateibibliotheken und erstellten Inhalte sehr gut beobachten. EVA ist laut einer aktuellen Mitarbeiterumfrage inzwischen der wichtigste Informationskanal und die erste Anlaufstelle für Fragen aller Art, die vorher oftmals über umständliches „analoges Umherfragen“ zu klären versucht wurden. Insgesamt ist die Plattform schnell zum Vehikel für ein globales Wir-Gefühl unter den Mitarbeitern geworden und bildet die Basis für digitaleres Denken und Arbeiten, also für die interne digitale Transformation des Konzerns.

All diese Dinge sind in viele Workspaces für Organisationseinheiten, Standorte, Projekte oder Themen strukturiert und laufen je nach Nutzerwunsch in einem zentralen Einstiegsportal zusammen, das außerdem die Profile und Kollegennetzwerke eines jeden Mitarbeiters beheimatet. In den Workspaces gibt es zudem verschiedene Möglichkeiten der Zusammenarbeit, von

Der Merck Digital Workplace war kein Projekt von kernpunkt.

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ALWAYS ON? Wie Sie durch Selbstmanagement und Achtsamkeit am digitalen Arbeitsplatz Ihr Wohlbefinden stärken. Die Digitalisierung ist im Privat- und Berufsleben nicht mehr aufzuhalten. Dessen sind sich die Menschen bewusst. So wird digitaler Fortschritt von den Menschen nicht grundsätzlich als positiv oder negativ bewertet. Denn er kann durchaus zu Entlastungen im Alltag führen. Im Job sind Angestellte beispielsweise produktiver, da viele Arbeits- und Kommunikationsprozesse digital abgebildet werden. Eine Verdichtung von Arbeit kann jedoch auch zu Stress oder Konflikten zwischen Arbeit und Privatleben führen. In einer aktuellen Studie der Universität St. Gallen und der BARMER GEK fand man heraus, dass mehr als jeder Fünfte sich durch seine Arbeit emotional erschöpft fühlt. Als Ursache gelten laut der repräsentativen Studie insbesondere ein starker technologischer Anpassungsdruck („Technologie zwingt mich, deutlich schneller zu arbeiten“) und ständiges Kommunikationsrauschen (zu viele nicht-relevante E,mails, zu starker Zugriff anderer auf eigene Zeit).

Wir haben daher einige Tipps zusammengestellt, die Ihnen ein gesunderes Verhältnis mit Ihren digitalen Hilfsmitteln im privaten und beruflichen Kontext ermöglichen können:

Bleiben Sie handlungsfähig. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten 20 Prozent Ihrer Aufgaben und vernachlässigen Sie die übrigen 80 Prozent. Arbeiten nach dem „Pareto-Prinzip“ bedeutet, dass Sie nicht jede unwichtige E-Mail beantworten müssen oder nicht zeitkritische Routineaufgaben erledigen brauchen. Konzentrieren Sie sich auf die Aufgaben, die tatsächlich zum Erfolg Ihrer Arbeit beitragen.

Erfolgreiches Management von Digitalisierung beginnt bei jedem selbst. Die Forscher dieser Studie empfehlen, die Mitarbeitenden für Chancen und Gefahren der Digitalisierung zu sensibilisieren, flexible Arbeitszeitangebote zu schaffen oder Führungskräfte in Bezug auf Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten der Digitalisierung zu schulen. Entscheidend für das Wohlbefinden und die eigene Gesundheit im Zeitalter der Digitalisierung seien jedoch vor allem das persönliche Verhalten und ein bewusster Umgang mit den digitalen Möglichkeiten und äußeren Bedingungen, so die Arbeitspsychologen. Dabei ließen sich externe Faktoren zwar schwer ändern, der Umgang mit ihnen aber sehr wohl.

Schaffen Sie sich Zeitblöcke im Alltag. Identifizieren Sie Ihre persönlichen Zeitdiebe und lernen Sie, mit ihnen umzugehen. Im Minutentakt poppt eine E-Mail-Benachrichtigung auf, gleichzeitig schreibt ein Bekannter per WhatsApp und ein Kollege versucht, Sie zu telefonisch zu erreichen. Acht Stunden digitaler Dauerbeschuss, der uns zum Reagieren zwingt, machen auf Dauer ungesund. Schaffen Sie sich feste Zeitblöcke, in denen Sie Ihre E-Mails abarbeiten oder Telefonate beantworten. Nehmen Sie sich bewusst ein bis zwei Stunden am Stück Zeit für konzentrierte Arbeit ohne soziale Medien, Internet und Smartphone. Und wer Pausen bewusst einlegt, wird wesentlich erholter an seinen Arbeitsplatz zurückkehren.

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3 Feste Regeln statt digitaler Abstinenz. Eine digitale Fastenkur, bei der man für eine bestimmte Zeit auf alle Geräte verzichtet, ist nicht sehr sinnvoll. Planen Sie eher feste Regeln im Alltag ein. Etwa in der Mittagspause das Smartphone oder am Abend das Tablet aus dem Blickfeld zu entfernen oder an zwei, drei festen Abenden ein Buch zu lesen, statt Serien zu schauen.

4 Seien Sie körperlich aktiv. Körperlich aktiv zu sein trägt in hohem Maße dazu bei, z. B. Kopfschmerzen zu vermindern. Sport hilft dabei, emotionale Belastungen abzubauen und Ihre Widerstandsfähigkeit zu verbessern. In ein Fitnessstudio müssen Sie dafür nicht: „Das Zurücklegen von ca. 400 Treppenstufen am Tag entspricht etwa einer 15-minütigen Joggingeinheit“, rechnet Sabine Kind von der Deutschen Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement vor. Ein 15-20 minütiger Spaziergang in der Mittagspause – ohne Smartphone – hilft ebenso, Spannungen und Stress abzubauen. Planen Sie diesen fest ein in Ihrer Woche und nehmen Sie einen Kollegen mit, der Ihnen Gesellschaft leistet.

5 Seien Sie achtsam. Im Hier und Jetzt sein. Eine Eigenschaft, die in Zeiten, in denen das Leben teilweise virtuell stattfindet, viel zu kurz kommt. Schalten Sie den Autopiloten aus und nehmen Sie Ihre Umwelt bewusst wahr. Die Konzentration auf ein Objekt oder Ihre Sinne fördert schon nach kurzer Zeit Ihre Gelassenheit und senkt den Alltagsstress. Statt Ihr Mittagessen vor dem Monitor einzunehmen, widmen Sie Ihre Aufmerksamkeit Ihrer Mahlzeit. Lenken Sie Ihren Fokus auf den Geruch oder Geschmack. Oder achten Sie beim Mittagsspaziergang verstärkt auf Ihre Umwelt.

6 Lernen Sie, gut zu atmen. Je gestresster wir sind, desto oberflächlicher atmen wir. Mit einem tiefen Atemzug durch den Bauch nehmen wir dagegen ein Vielfaches an Sauerstoff zu uns. Das kann zur inneren Ruhe beitragen und es hilft, in angespannten Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren. Im Internet finden sich zahlreiche und einfache Übungen, die auch leicht im Büro nachzumachen sind. Die Atemübungen sollten Sie über den Tag verteilt wiederholen.

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MENSCH GEGEN MASCHINE? Computer machen die Arbeit für Menschen. Das ist nicht neu. Doch es gibt nicht mehr nur Programme, die beim Job entlasten und Produktivität unterstützen, es gibt Maschinen und Technologien, die ganze Jobkategorien ersetzen. Wie eine Oxford-Studie „The Future of Employment“ aus dem Jahr 2013 feststellt: Besonders die Jobs aus den Bereichen Transport, Logistik und auch Büro- und administrative Arbeit sind in Zukunft gefährdet. Ebenso drängen im Service immer mehr Roboter, etwa automatisierte Chat-Bots, auf den Markt. 20

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Automobilzulieferer WS Kunststoff-Service verwendet Wearable Computing Technologie wie Datenbrillen, um in Produktionsprozessen Fehler minimieren zu können. Drucksensorik oder auch Bilderkennung überprüfen die einzelnen Prozessschritte.

Trumpf vernetzt Mensch, Maschine und Bauteile, um eine papierlose Fertigung zu erreichen: Werkstücke werden mit einem eindeutigen DataMatrix-Code versehen, über den dann alle Informationen erhältlich sind, die entlang der Prozesskette von Bedeutung sind.

Wissen über Grenzen hinweg in Echtzeit zu verbreiten – durch Sensoren und etwa ein automatisches Barcode-Scanning. Produktionsanlagen werden digital vernetzt und sorgen für Automatisierungsprozesse: Ein Auftrag soll sich selbst Bearbeitungsmaschinen oder Material buchen. Die Ausführung kontrolliert die Anlage eigenständig. Ein Produktionsstatus kann vom Kunden direkt digital eingesehen werden, oder die Ersatzteilbestellung erfolgt automatisiert – ohne menschlichen Zwischenschritt. Auf einer Landkarte Industrie 4.0 können sich Interessierte durch verschiedene Anwendungsbeispiele einer digitalisierten Industrie klicken.

IT-Experte Martin Ford sagt auf Süddeutsche.de im Interview: „Nicht jeder unserer Berufe wird automatisiert, aber jede Arbeit, die aus einer vorhersagbaren Routine besteht, ist in den kommenden Jahren gefährdet.“ Dieter Schweer vom Bundesverband der Deutschen Industrie sieht darin eine „Angstdebatte“. Arbeitnehmer würden mehr Freiräume gewinnen, würden entlastet. „Der Mensch bleibt Dreh- und Angelpunkt in den Industriebetrieben“, viele neue Jobs entstehen und darauf müsse man auch das Bildungssystem vorbereiten. Über Chancen und Risiken der Entwicklungen wird viel diskutiert. Trotzdem ist sicher: Digitalisierung verändert die Arbeitswelt. Digitale Produktion – sich selbst steuernde Objekte In der Industrie wird bereits viel automatisiert. Unternehmen erhoffen sich schnellere Abläufe, mehr Qualität und niedrigere Kosten. Produktionsprozesse und Lieferketten sollen digitalisiert erfolgen. IT-Systeme planen Einkauflisten oder Personalkapazität, optimieren den Einsatz von Ressourcen. Maschinen werden immer mehr über das Internet kommunizieren. Daten zur Automation werden als das „Öl der Zukunft“ angepriesen.

Siemens setzt im Werk Krefeld eine Software zur digitalen Fertigungsplanung ein. Fertigungsplaner können bereits im Entwicklungsprozess auf Produktdaten zugreifen. Das begünstigt schnelle Planung und eine kürzere Produktentstehungszeit.

Ein Beispiel der Digitalisierung am Arbeitsplatz und in der Industrie werden sogenannte „Wearables“ sein. Am Körper tragbare Computersysteme wie die Smart Watch, intelligente Handschuhe oder Datenbrillen mit Augensteuerung können dabei helfen,

Digitalisierung vereinfacht in der Produktion aber nicht nur Instandhaltung und sorgt für schnelle Abläufe. Beispielsweise können neue Komponenten in Zukunft über Simulationen schon vor der Verwirklichung getestet werden. Die Siemens-Forschung Corporate Technology berichtet bereits von digitalen Fabriken – analog zur digitalen Produktionsplanung. Virtuelle 3D-Daten sollen so die Simulation von ganzen Maschinen- und Fertigungsstandplätzen ermöglichen, um Planungsfehler zu beseitigen. Schnell und wandelbar sein Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO stellt in seiner Studie „Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0“ fest: „Flexible Arbeit sichert den Produktionsstandort Deutschland.“ Die Anforderungen steigen. Kunden wollen verkürzte Lieferzeiten und niedrigere Losgrößen. Unternehmen müssen wandelbar und schnell sein, um den Herausforderungen standzuhalten. Das verlangt Automatisierung. Dabei helfen ITSysteme, auch um Lohnkosten zu senken, wettbewerbsfähiger zu sein. Dennoch seien Menschen weiterhin für die Produktion wichtig, werden aber durch IT und Smart Devices flexibel unterstützt. Anstatt dass der Mensch die Maschine bedient, wendet sich das Bild in Zukunft: Die Maschine bedient den Menschen. In einer automatisierten Fabrik wird der Mensch so vor allem für Planung, Steuerung und Überwachung wichtig. Es wird sich die Frage stellen: Wo lohnt sich Automatisierung, wo nicht? Vor allem der Trend hin zu Flexibilität, Produktdifferenzierung und verkürzte Produktlebenszyklen machen eine menschenleere Fabrik so schnell nicht umsetzbar. Mehr unter: http://www.plattform-i40.de/I40/Navigation/ Karte/SiteGlobals/Forms/Formulare/ karte-anwendungsbeispiele-formular.html

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Interview

kernpunkt im Wandlungsprozess zur „Data-supported Company“

Die Digitalisierung der Arbeit betrifft auch kernpunkt: Die Agentur befindet sich im Wandlungsprozess zu einer „Data-supported Company“. Alle Prozesse und Workflows sollen intern wie extern elektronisch abgebildet werden. Dazu werden neue Tools in der Projektorganisation oder im Customer Relation Management eingesetzt, die die Prozesse und Ergebnisse zentral darstellen. Arbeitswege und Kommunikation werden digital effizient gestaltet. Was das genau für die Arbeit bei kernpunkt bedeutet und wie es dazu kam, erklärt uns kernpunktGeschäftsführer Simon Biela im Interview.

Zwischen Bauchgefühl und komplett „data-driven“: Wo sieht sich kernpunkt? Was genau bedeutet „data-supported“? „Data-supported“ bedeutet für uns, eine Grundlage zur Entscheidungsfindung zu liefern, und das in allen Bereichen wie etwa Ressourcen- und Personalplanung oder Projektplanung. Alle Prozesse sollen digitalisiert werden und Daten liefern, die uns bei Entscheidungen helfen. Wir erkennen, wo die Stärken und Schwächen liegen. Die Wahrheit guter Entscheidungen liegt bei uns zwischen der „data-driven“-Ebene und dem Bauchgefühl. Lange Zeit wurden Entscheidungen emotional getroffen, da die Datengrundlage fehlte. Das gibt aber wenig Rückhalt. Nur auf Daten zu hören ist auch nicht der richtige Weg.

Einschätzungen müssen dann gemeinsam gefunden werden. Und da ist der „emotionale“ Input der Mitarbeiter wichtig. Deswegen möchte kernpunkt die Daten nur als Entscheidungshilfe nutzen, eben „data-supported“.

Warum nicht? „Data-driven“ soll nicht das Ziel sein? Nein, das wäre nicht sinnvoll. Nehmen wir als Beispiel einmal die Auslastung der Mitarbeiter. Hier zeigen uns Daten: Das volle Arbeitspensum ist noch nicht erreicht. Die Mitarbeiter können noch mehr schaffen, mehr Aufgaben verbuchen. Da ist Luft nach oben. Diese rufen dann aber: „Nein, wir sind ausgelastet. Wir schaffen nicht noch mehr.“ Was stimmt? Ist die Mitarbeiterbelastung an der Grenze und muss vielleicht noch jemand eingestellt werden? Welche Entscheidung trifft man? Eine Schlussfolgerung zur Auslastung nur anhand der Daten führt ganz sicher zu Fehlern. Es gibt immer Aspekte, die Daten nicht widerspiegeln können. Die Ursachen für die unterschiedlichen 22

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Wie kam es zum Wandlungsprozess? Warum musste sich etwas verändern? Ohne eine Datengrundlage werden Entscheidungen zum Teil ins Blaue hinein getroffen. Auf Dauer führt das nicht nur zu Unwohlsein, sondern auch ganz klar zu Fehlern. Wenn es keine Möglichkeit zur Überprüfung gibt, bist du dir als Verantwortlicher dann nicht sicher, ob die richtigen Entscheidungen getroffen werden. In der Vergangenheit war es schwer, eine Datengrundlage zu bekommen. Mit viel Aufwand jedes Mal Excel-Listen anzufertigen, die bei einer Entscheidung helfen könnten, ist nicht sehr effizient. Für uns war klar: Wir müssen die vorhandenen Daten automatisieren und mit ihnen Hilfestellungen liefern, um schnell an Ergebnisse zu kommen. Und welche Vorteile ergeben sich dadurch? kernpunkt spart Ressourcen und kann Ziele effizient verwirklichen. Dazu können Entscheidungen gezielter und sicherer getroffen werden. Die sonst fehlende Datengrundlage existiert nun und hilft dabei, das Richtige zu tun. Es gibt deutlich weniger Fehlversuche.

Simon Biela Jahrgang 80, ist als Geschäftsführer für die Bereiche Organisation und Finanzen zuständig. Er verantwortet zudem die Personalplanung und ist zentraler Ansprechpartner für die Abteilungsleiter in den Bereichen Projektmanagement, Strategie und Realisierung.

Dies macht sich auch beim Kunden bemerkbar? Ja, durchaus. Alle Prozesse sind messbar. Wir sind für den Kunden eine transparente Agentur. Während eines Projektes erhält der Kunde einen tieferen Einblick in die Abläufe, kann beim Produktionsprozess praktisch zusehen. Was läuft gut im Projekt, was hakt vielleicht – die Arbeitswege und Ressourcen sind einsehbar. Die Projektverantwortlichen können direkt analysieren und reagieren. Damit steigt die Qualität und die Fehlerquote sinkt. Auch die Kundenzufriedenheit ist messbar und deckt somit Optimierungspotenzial auf. Was bedeutet die Entwicklung für die Mitarbeiter? Zunächst gab es grundsätzliche Skepsis: Bedeutet die Umstellung und Arbeit mit neuen Werkzeugen mehr Überwachung oder gar Kontrolle? So ein Wandlungsprozess erfordert also auch viel Kommunikation. Wir mussten deutlich machen, dass es nicht um Kontrolle geht. „Data-supported“ zu sein hilft den Mitarbeitern. Die Daten unterstützen bei der Arbeit.

Automatisierung und messbare Prozesse sorgen für reibungslosere Abläufe. Ziele können einfacher verfolgt werden und die Projektleiter können ihre Projekte besser beobachten und proaktiv handeln. Was sind Voraussetzungen, um solch ein DienstleistungsControlling zu etablieren? Eindeutig: Es muss ein digitalisierter, automatisierter Prozess entstehen. Der Projektprozess muss in einem Tool abgebildet und strukturiert erfasst werden. Viel Vorarbeit ist notwendig. Wir haben dafür ein eigenes Data Warehouse entwickelt und viele Messpunkte wurden etabliert. Ein Unternehmen muss bereit sein, sich auf neue Tools und technologische Möglichkeiten einzulassen. Und zum Abschluss: Welche Herausforderungen warten noch in der Zukunft? Es wird immer eine Herausforderung bleiben, das nötige Mittelmaß zwischen den Daten und subjektiven Faktoren zu finden. Außerdem befindet sich kernpunkt noch mitten im Wandlungsprozess zu einer „Data-supported Company“. Es warten noch viele weitere Prozesse, die digitalisiert werden müssen. Aber das wird spannend. Wir freuen uns darauf, Potenziale aufdecken und unsere Arbeit damit effizienter machen zu können. # 3 | 2016