Tendencias

Lean banking

Eficiencia y automatización de procesos en el sector bancario Vivimos un momento en el que los cambios van a ser mucho más disruptivos de lo que han sido durante años. Las empresas deben estar preparadas para adoptar la mejora continua como seña de identidad empresarial. La filosofía Lean ayuda a adoptar esta conciencia, que debería estar en el ADN de todos los negocios. El sector bancario no es una excepción.

La situación actual está haciendo que las empresas se deban replantear muchos de los conceptos que se han venido forjando durante décadas. En estos momentos, organizaciones de todos los tamaños y sectores se encuentran bajo una gran presión que les exige ser más eficientes, obtener más con lo mismo, e incluso con menos. Un camino que pasa por ajustar costes operativos, que deben ser analizados desde el punto de vista de los procesos que los sustentan. Lean banking, que es como se conoce a la aplicación de la filosofía Lean al sector bancario, es sinónimo de eficiencia, agilidad y flexibilidad. Su objetivo principal es lograr operaciones más rentables, que satisfagan las expectativas del cliente y que, además, permitan a estas empresas caminar hacia la excelencia operativa, ahorrando costes y reduciendo la inversión. En la actualidad, existen múltiples tipos de ineficiencias o desperdicios en los procesos relacionados con el sector bancario, como las esperas en los procesos de autorización o las múltiples tareas que todavía se realizan de forma manual (envío de correos, lectura de documentos…) y que podrían ser automatizadas a través de RPA. Estos procesos manuales pueden dar lugar a errores o defectos, por ejemplo, a la hora de rellenar un formulario, que derivan en retrabajos. Además, los elevados tiempos que se consumen en las gestiones de las sucursales, debidos en su mayoría a la cantidad de documentación física que se maneja, también dan lugar a ineficiencias. Todo esto pone de manifiesto la importancia que tiene la digitalización en este tipo de procesos. En este contexto, Lean banking ayuda a identificar y eliminar estos desperdicios. Además de optimizar mejor todos los procesos, para hacerlos más ágiles, la aplicación de Lean banking hace posible liberar de determinadas tareas al equipo involucrado en el proceso, lo que permite que centre sus esfuerzos en aquellas actividades que realmente aportan valor al cliente y al negocio.

/ EJEMPLO DE APLICACIÓN El objetivo de Lean banking es hacer más eficientes los procesos bancarios, identificando y eliminando

aquellas actividades que no generan valor. Para ello, es necesario analizar en profundidad los procesos, pero también el día a día de las personas que ejecutan las tareas. Este análisis se lleva a cabo a través de una serie de talleres, a los que deben asistir miembros del equipo con diferentes roles, ya que son los que conocen en profundidad las actividades que realizan o las métricas que manejan, y pueden comunicar si tienen algún tipo de problema a la hora de desarrollar sus tareas. En estos talleres, serán los propios miembros del equipo los que propongan las oportunidades de mejora para resolver estos problemas. Para describir mejor en qué consiste Lean banking, vamos a hacerlo mediante un ejemplo de aplicación sobre un proceso bancario típico, el de reclamaciones de ingreso de efectivo en cajeros. Los pasos para implementarlo son los siguientes: Identificar el proceso a mejorar. Lo primero que debe realizarse en estos talleres es acotar el proceso, es decir, definir claramente el alcance de lo que se va a analizar. Se trata de determinar las entradas y salidas, así como de identificar a todos los involucrados. El proceso de este ejemplo de aplicación tiene lugar cuando un cliente va a ingresar dinero al cajero. En ocasiones, debido a diferentes errores, este ingreso no aparece en su cuenta y se produce la reclamación por parte del cliente, que es el input del proceso. Esto desencadena una serie de actividades, que realizan tanto las sucursales como el departamento de reclamaciones del banco, para solucionar esta incidencia, que culmina con el ingreso de la cantidad correcta en la cuenta bancaria del cliente. Este sería el output del proceso. Mapear la situación actual (AS IS). En este paso se detallan las actividades que componen o integran el proceso, así como las métricas asociadas. Por ejemplo, la cantidad de reclamaciones diarias que se han de resolver y los tiempos que ocupan. Es importante identificar tres tipologías en cuanto a los tiempos: » El tiempo de espera, el que transcurre desde que se acaba una actividad y se puede empezar la siguiente. » El tiempo de esfuerzo, o lo que se tardaría en ejecutar una actividad sin contar ineficiencias, es decir, el tiempo ideal. » El tiempo de entrega, el período que transcurre hasta que se entrega una actividad al cliente. En este paso cabe destacar la importancia de tomar y analizar las métricas del proceso para, de forma posterior, comprobar si realmente las mejoras que se apliquen van a tener un impacto real sobre el proceso. Lo que no se mide no se puede mejorar. Identificar desperdicios. En Lean aparecen descritos diferentes tipos de desperdicios, que se clasifican según la Figura 1. El objetivo de este paso es detectarlos y eliminarlos del proceso para que este sea más eficiente. En este caso, se encontraron cuatro desperdicios: » Sobreproceso. El alta del formulario de reclamación en la app del banco es una tarea manual. » Defectos y retrabajos. Hay errores en las descargas de los cajeros ya que las sucursales no disponen de un procedimiento de actuación claro. » Tiempo de espera. Desde que se cierra la reclamación en la app del banco hasta que la sucursal recibe la notificación del cierre transcurre mucho tiempo.

Transporte de bienes: Transporte innecesario de equipos, productos, documentos entre fábricas, oficinas, etc.

Inventario: Exceso de materia prima, productos y procesos no utilizados.

Movimiento de personas: Movimiento innecesario del personal entre fábricas, oficinas, salas, etc.

Tiempo de espera: Tiempo perdido mientras se espera el próximo paso en el proceso.

Sobreproceso: Trabajo o complejidad adicional, no percibidos por el cliente.

Sobreproducción: Producción de productos o servicios antes o en mayor cantidad de lo que es necesario.

Defectos y retrabajos: Repetición del trabajo originada por defectos o errores propagados a lo largo del proceso.

Talento: Carencia de información, formación o acceso para realizar correctamente el trabajo.

FIGURA 1 _ Tipos de desperdicios según Lean.

Laura García

Consultora de Transformación

QUINT

quintgroup.com/es

Alto

Medio

Bajo

Baja Media

FACILIDAD

Alta

FIGURA 2 _ Matriz de priorización de oportunidades de mejora en el proceso usado como ejemplo. Robotización: RPA. Estandarización: procedimiento descargas de cajero. Automatización: envío de mail desde la app del banco. Optimización: obtención del informe de reclamaciones desde la app.

» Sobreproceso. Se realiza un informe manual que recoge las reclamaciones diarias, algo que resulta muy pesado. Identificar oportunidades de mejora. Una vez detectados los desperdicios, se proponen oportunidades de mejora para intentar corregirlos. Para poder priorizarlas y ver su viabilidad, se incorporan también aspectos como el impacto que van a tener sobre el proceso, la sencillez en cuanto a su implementación, o la reducción de tiempos que conllevaría su aplicación. Además, las mejoras se clasifican según el criterio denominado ESOAR (eliminar, estandarizar, optimizar, automatizar y robotizar). En este caso de estudio, surgieron cuatro mejoras para corregir los desperdicios identificados: » Robotización. Carga automática del formulario en la aplicación mediante un robot. Antes, esta tarea se realizaba de manera manual. » Estandarización. Creación de un procedimiento que defina de forma clara las descargas de los cajeros para así evitar errores y retrabajos posteriores. » Automatización. Hacer que el envío del correo electrónico desde la app del banco a la sucursal se realice de forma automática en el momento en el que el departamento de reclamaciones cierra la operación, para evitar los elevados tiempos de espera. » Optimización. El informe diario de reclamaciones, que era una tarea manual, ahora se obtendrá directamente desde la app del banco.

Planificar la ejecución de las mejoras y cambios en

el proceso. Durante este paso se realizará un business case para ver qué mejoras se pueden implementar y cuáles descartar, además de para establecer la prioridad de implementación de cada una de ellas. Los niveles de priorización estarán relacionados con la facilidad de implementación y el impacto de mejora en el proceso. De hecho, si la mejora requiere más inversión que el ahorro que se va a conseguir, directamente se descartaría. En la Figura 2 se puede ver la priorización que se aplicó a cada una de las mejoras planteadas para este proceso en concreto. Implementar las propuestas. Con las mejoras que se han acordado se ha conseguido reducir el tiempo de espera del proceso en un 19% y el de esfuerzo en un 56%. En parte, esto ha sido debido a la automatización y robotización que se ha aplicado, lo que ha permitido, además, liberar tiempo de algunas de las personas involucradas, que ahora podrán dedicar a tareas que sí aportan valor. Además, también se ha conseguido mejorar el tiempo de entrega en un 18%.

/ BENEFICIOS DE LEAN BANKING Al hacer más eficientes los procesos bancarios y reducir el time-to-market se consigue aumentar la satisfacción del cliente y la calidad del servicio que se ofrece. En el ejemplo de aplicación que hemos comentado, el cliente recibe mucho antes su dinero en la cuenta, y sin errores, cumpliendo con unas expectativas que cada día son más exigentes. Además de un beneficio innegable para el cliente, se obtiene también una reconpensa también para el negocio: la reducción de costes y un aumento de la productividad. Desde luego, hay que celebrar el éxito, pero esto no acaba aquí. Lean es una filosofía que busca la mejora continua, con pequeños pasos, pero constantes, que permitan ir optimizando y haciendo más eficientes los procesos. De este modo, el proceso que obtengamos hoy debe volver a ser susceptible de mejora en el futuro. Con este mindset es con el que se garantiza la flexibilidad de los procesos para responder mejor a los cambios del negocio.