Medición del rendimiento

salga un trabajo bien hecho, un trabajo seguro. Y es necesario que sea reconocida esa contribución por la supervisión.

Las relaciones con el jefe también son objeto de motivación positiva para los empleados. Deben saber que el jefe quiere seguridad sin lugar a dudas. Habrá que demostrarlo para que actúe la motivación a través de los deseos de buena relación.

Figura 83. Para mejorar el comportamiento seguro.

Mejora del comportamiento seguro

La cooperación de los empleados es necesaria para lograr un trabajo seguro, pero si esos empleados no están actuando en forma segura habrá que preguntarse si es que no están obteniendo ningún provecho por hacerlo con esa característica.

Cuando un empleado ya sabe cómo hacer su trabajo seguro, la supervi- sión se convierte en un asunto de mejora del comportamiento seguro. Ya no se trata de que se comprenda mejor o de profundizar en el adiestra- miento, se trata de mejorar comportamientos a través de un proceso continuo.

Pero, en primer lugar, habrá que estimular ese comportamiento. ¿Cuántas veces le hemos dicho a nuestro subordinado: "Buen trabajo, eso es trabajar en forma segura"?

Habrá que tener en cuenta algunos principios: — El de inmediatez, recompensando el comportamiento seguro tan pronto como sea posible. — De motivación positiva. El elogio es un buen motivador. — El de las diferencias personales. A las personas experimentadas y capaces no se les estimula de la misma forma que a los más jóvenes y menos cualificados. — De uniformidad. Si se establece un plan de mejora del comportamien- to en seguridad tienen que participar todos los mandos.

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Entre Lous A. Alien y Peter Drucker nos lo definen: El primero al decir que todo lo que existe está en una cierta cantidad y puede ser medido, y el segundo para apostillar que lo que medimos es lo que más nos interesa.

No hay que detenerse en la publicación de la política de seguridad. Hay que establecer procedimientos para conocer el rendimiento en seguridad e higiene.

Obtendremos eficacia de la seguridad e higiene en función del rendi- miento de los responsables de la línea.

La medición de lo que se hace en seguridad y de cómo se hace es algo

Figura 84. Eficacia de la seguridad. que está al caer. Hay que estar preparados, porque el entorno, tanto europeo como nacional, y lo social, y lo económico.... y lo lógico, están haciendo una presión unánime, de la que no va a poder sustraerse nadie que desee actuar de forma profesional.

La medición del rendimiento puede ser de dos clases: — Representativa y regular. — Comprensiva y periódica.

La representativa, por trabajos o funciones de seguridad e higiene. Y regular, es decir, cada dos meses, cada trimestre, y tomando de tres a seis funciones o actividades de las del conjunto.

La comprensiva en base a una auditoría completa de las funciones de seguridad e higiene. Y periódica, de una o dos veces al año.

Debemos reconocer que no es suficiente ni correcto exigir a alguien seguridad o cualquier otra función. Hay que saber si se está haciendo bien lo que hemos exigido, y para ello hay que medir el rendimiento de la persona. Sin la medición, la exigencia es un concepto vacío.

Pero ¿qué mediremos?, ¿Los fallos, es decir, los accidentes? Y de entre los fallos, ¿cuál de ellos, el mortal? Un encargado que supervise doce em- pleados puede no tener ningún caso mortal, ni siquiera grave, en un período determinado, y eso sin haberse preocupado ni lo más mínimo por la seguridad. ¿Qué hacemos?, ¿le premiamos?

Los criterios de medición deberían ser diferentes para los distintos niveles organizativos y para funciones diferentes. Veamos, por ejemplo, algunos criterios de medición para empleados: — Lo que midamos debería poder ser utilizado para asignar recompen- sas, para la promoción, en forma de primas, etc. — Debe aceptarse que es útil para reconocer el rendimiento en seguri- dad, y no en la inseguridad (medir acciones y no omisiones o fallos). — Es preferible que pueda ser autoevaluable. — Debe ser motivador para el empleado.

De los niveles de supervisión de primera línea ya se ha dicho más que suficiente, por ello vamos a mencionar algunas diferencias que caracteri-