USPJEŠNOST METODE 20 KLJUČEVA PREMA STAVOVIMA ZAPOSLENIKA – PRIMJER TVRTKE GALEB D.D.

SRĐAN ANIĆ, mag. oec.

Doverska 15, Split srdjan.anic@gmail.com Prof. dr. sc. DRAGANA GRUBIŠIĆ, Ekonomski fakultet u Splitu grubisic@efst.hr

USPJEŠNOST METODE 20 KLJUČEVA PREMA STAVOVIMA ZAPOSLENIKA – PRIMJER TVRTKE GALEB D.D. Sažetak Kvaliteta se u organizacijama uspostavlja i osigurava na različite načine. U tu svrhu organizacijama stoje na raspolaganju različiti sustavi, modeli, metode, tehnike i/ili alati. Svi oni imaju ulogu olakšati proces upravljanja kvalitetom te osigurati zadovoljnijeg korisnika proizvoda ili usluga.

Za potrebe ovog rada izabrana je metoda 20 ključeva. Istraživanje je provedeno u tvrtci Galeb d.d. Cilj je utvrditi postoje li i kakve razlike među skupinama zaposlenika (menadžerima i radnicima) o uspješnosti primjene metode 20 ključeva. Pošlo se od pretpostavke da su svi zaposlenici jednako zainteresirani za ostvarenje ciljeva prema metodi 20 ključeva i da će njihovi napori u ostvarenju tih ciljeva biti maksimalni. Stoga osnovna hipoteza istraživanja glasi: „Ne postoji statistički značajna razlika u stavovima između radnika i menadžera o uspješnosti metode 20 ključeva.“ Istraživanje se provelo anketiranjem, a rezultati su obrađeni statističko-matematičkim metodama (Mann Whitney U-test, t-test).

Ključne riječi: metode upravljanja kvalitetom, metoda 20 ključeva, uspješnost poslovanja, stavovi zaposlenika.

1. UVOD Kvaliteta se u organizacijama uspostavlja i osigurava na različite načine. U tu svrhu organizacijama stoje na raspolaganju različiti sustavi, modeli, metode, tehnike i/ili alati. Svi oni imaju ulogu olakšati proces upravljanja kvalitetom te osigurati zadovoljnijeg korisnika proizvoda ili usluge.

Među najpoznatije sustave/modele upravljanja kvalitetom spadaju: TQM, Six Sigma i sustavi temeljeni na ISO 9000. Pored ovih sustava sve više se koriste: Kaizen, 5S, Vitka proizvodnja, te metoda 20 ključeva. Karakteristika navedenih sustava/modela je da se njima utječe na sve segmente poslovanja, odnosno da se primjenjuju na cijelu organizaciju. Koji sustav ili metodu upravljanja kvalitetom će pojedina organizacija primijeniti ovisi o nizu čimbenika, kao što su: veličina, djelatnost, oblik vlasništva, društvena, a time i organizacijska kultura i slično.

U ovom radu istraživanje je usmjereno na uspješnost primjene metode 20 ključeva. Ona se svrstava u modele upravljanja kvalitetom jer obuhvaća sve zaposlenike i sve dijelove organizacije u cilju osiguranja i ugradnje kvalitete. Njenih 20 ključeva zapravo predstavljaju područja djelovanja, odnosno procese i aktivnosti u organizaciji na koje je potrebno usmjeriti pažnju i pravilno ih provoditi ne bi li se organizacija transformirala u organizaciju kvalitete.

Ovi ključevi, iako se mogu primjenjivati samostalno, imaju jaku međusobnu interakciju, što može pozitivno utjecati na cijelu organizaciju.

Metoda 20 ključeva, slično kao i drugi sustavi upravljanja kvalitetom težište stavlja na sve zaposlenike, jer su upravo zaposlenici ključni za uspjeh jedne organizacije. Metodom 20 ključeva svi zaposlenici participiraju svakodnevno u unapređenju kvalitete postupaka rada, organizaciji rada, prijedlozima i sugestijama za poboljšanja na radnom mjestu, itd. Kolika je uspješnost primjene ove metode u proizvodnom poduzeću Galeb d.d. vidjet će se u nastavku rada.

2. METODA 20 KLJUČEVA Metodu 20 ključeva razvio je japanski profesor Iwao Kobayashi, a temelji se na Toyotinom proizvodnom sustavu. On je 1988. godine izdao knjigu pod nazivom „20 ključeva za poboljšanje radnog mjesta“. Od tada je sustav 20 ključeva uspješno uveden u više od 20 zemalja svijeta i prepoznat kao metoda „kontroliranog revolucioniziranja kompanija s ciljem poboljšanja održivosti i napretka u okružju brzih promjena.“ [1] Postoji cijeli niz definicija ove metode, a u radu će se navesti nekoliko njih. Tako, prema jednoj od njih, 20 ključeva je program koji omogućuje tvrtkama koje ga uvode postizanje strateških ciljeva poslovanja, dugoročno održivu profitabilnosti i konkurentnost te stvaranje okoline koja im omogućava kontinuirano poboljšanje. [2] Metoda 20 ključeva utemeljena na Toyotinom proizvodnom sustavu, nudi sustav vođenja i recept prevladavanja otpora spram promjena kroz participaciju svih zaposlenika. Kao sustav neprekidnog unapređenja poslovanja, ova metoda predstavlja strukturirani pristup poboljšanju poslovanja s ciljem podizanja konkurentnosti poduzeća. [3] 20 ključeva je metoda koja daje 20 područja na koje se treba fokusirati kako bi se u organizaciji izgradila holistička i održiva kultura kontinuiranog unapređivanja. Njeni glavni ciljevi su bolje, brže i jeftinije. Metoda 20 ključeva je doslovno karta ka postajanju svjetske klase (World Class). [4] Kao što i samo ime govori, temelj ove metode čine ključevi, i to njih 20. Ključevi su zapravo područja u organizaciji i poslovanju na koja se treba usmjeriti. To su aktivnosti koje treba ojačati, odnosno fokus područja na koje je potrebno usmjeriti pažnju kako bi se jedna organizacija transformirala u organizaciju kvalitete. Popis ključeva s njihovim područjima djelovanja dan je u slici 1. [5] Kao što prikazuje slika 1, ključevi djeluju na različita područja i imaju višestruke učinke.

Tako neke skupine ključeva povećavaju motivaciju, neke kvalitetu dok druge pak smanjuju troškove, ali sve se zapravo svodi na tri osnovna cilja i koristi od ove metode – brže, bolje i jeftinije.

Metoda 20 ključeva prihvaćena je u više od 20 zemalja širom svijeta, a neke od svjetski poznatih kompanija, koje je primjenjuju, su: Siemens, Gillette, BMW, Sanyo, Mitsubishi, Fuji, Seiko, Toyota itd. U Hrvatskoj se metoda provodi u 55 poduzeća i to: Badel 1862, Chromos boje i lakovi, Đuro Đaković, Kraš, Borovo, Končar, Labud, Varteks, Galeb, Zračna luka Zagreb itd. [6]

Slika 1: Popis ključeva

Cilj Energično radno mjesto

Povećanje kvalitete

Smanjenje troškova (povećanje produktivnosti) Poboljšanje tijeka procesa / smanjenje WIP / brža isporuka

Razvoj tehnologije

20 ključeva 1

Čišćenje i organizacija

2

Racionalizacija sustava/usklađivanje ciljeva

3

Aktivnost u malim grupama

10

Disciplina na radnom mjestu

7

Proizvodnja bez nadzora

9

Održavanje strojeva i opreme

11

Osiguranje kvalitete

12

Razvoj dobavljača

15

Raznolikost vještina i unakrsna obuka

13

Uklanjanje gubitaka

14

Omogućiti zaposlenicima postizanje poboljšanja

6

Kaizen operacija

17

Kontrola učinkovitosti

19

Očuvanje energije i materijala

5

Brza tehnologija izmjene

4

Smanjenje rada u tijeku

16

Raspored proizvodnje

8

Povezivanje proizvodnje

18

Korištenje informacijskih sustava

20

Proizvodna tehnologija/tehnologija korištenja

Iz ovog kratkog pregleda suštine metode 20 ključeva, vidi se da je njezina uloga u kontinuiranom osiguranju unapređenja poslovanja izuzetno velika, te je stoga i izabrana kao predmet ovoga istraživanja. Istraživanje se moglo izvršiti na dva načina. Jedan je bio pratiti performanse, tj. rezultate postavljenih ciljeva, a drugi je bio ispitati stavove različitih kategorija zaposlenika o uspješnosti uvedene metode. U ovom istraživanju izabran je drugi način, odnosno ispitani su stavovi dviju kategorija ispitanika o uspješnosti realizacije postavljenih ciljeva uvođenjem metode 20 ključeva.

3. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE STAVOVA ZAPOSLENIKA O USPJEŠNOSTI METODE 20 KLJUČEVA 3.1. Metodologija istraživanja Istraživanje stavova zaposlenih o uspješnosti metode 20 ključeva provedeno je na primjeru proizvodnog poduzeća Galeb d.d. sa sjedištem u Omišu. Poduzeće djeluje u tekstilnoj industriji, a istraživanje je obuhvatilo razdoblje od uvođenja metode 20 ključeva (2006.) do danas.

Polazeći od toga da metoda 20 ključeva, kao i svaka metoda upravljanja kvalitetom obuhvaća sve zaposlenike te da su svi oni u određenoj mjeri uključeni u provedbu sustava te da svatko poznaje svoje uloge, aktivnosti i odgovornosti, pretpostavljeno je da među različitim kategorijama zaposlenika neće biti statistički značajne razlike u stavovima o uspješnosti

primijenjene metode. S druge strane, autori su bili svjesni razlika među skupinama ispitanika, kako u broju tako i stupnju obrazovanja. Razlike vezane za poziciju i obrazovanje u pravilu utječu na različitost ambicija i interesa pojedinih skupina ispitanika, što može rezultirati time da sve skupine ispitanika nemaju istu percepciju o uspješnosti primijenjene metode. Stoga je problem ovog rada specificiran na način da se utvrdi postoje li i kakve razlike među skupinama ispitanika o uspješnosti primjene metode 20 ključeva? Za provođenje ovog istraživanja ispitanici su podijeljeni u dvije skupine. Prvu su činili menadžeri svih razina, a drugu izvršni zaposlenici. Osnovna hipoteza istraživanja glasila je: • Ne postoji statistički značajna razlika u stavovima između radnika i menadžera o uspješnosti metode 20 ključeva.

Da bi se dobio odgovor na pitanje iz problema istraživanja korištene su sljedeće znanstvene metode: • Metoda studije slučaja: istraživanje je obavljeno na primjeru tvrtke Galeb d.d.

• Metoda anketiranja: ispitani su stavovi radnika i menadžera o uspješnosti metode.

• Statističko-matematičke metode: Mann Whitney U-test, t-test.

• Komparativna metoda: usporedba stavova između različitih kategorija zaposlenika.

Anketni upitnik sastojao se od ukupno 58 pitanja, podijeljenih u tri dijela, kako slijedi: 1. Opći podaci o ispitaniku: sadrži 5 pitanja (dob, radni staž, spol, stručna sprema i pozicija).

2. Podaci o ključevima koji se primjenjuju (njih 15): ovaj dio sadržava 44 tvrdnje o ključevima koji su uvedeni pri čemu su za svaki ključ vezane tri podtvrdnje, osim za ključ 19 za kojeg su ponuđene dvije tvrdnje.

3. Podaci o ključevima koji se planiraju uvesti (njih 5): sadrži ukupno 9 tvrdnji, po dvije za svaki ključ, osim za ključ 20, gdje je ponuđena samo jedna tvrdnja. Ovim tvrdnjama nastojala su se utvrditi očekivanja zaposlenih od uvođenja novih ključeva.

Za svaku tvrdnju ponuđen je intenzitet odgovora od „u potpunosti se ne slažem“ (intenzitet 1) do „u potpunosti se slažem“ (intenzitet 5).

3.2. Rezultati istraživanja Tvrtka Galeb d.d. imala je u trenutku provođenja istraživanja 364 zaposlena, od čega 16 menadžera i 348 ostalih djelatnika. Uzorak istraživanja činilo je 39 zaposlenika, od čega 13 menadžera (81,25% od ukupnog broja menadžera) te 26 radnika (7,5% od ukupnog broja radnika). Od ukupno 39 anketiranih, njih približno 33% bili su menadžeri, a ostalih 67% radnici. Analiza je napravljena posebno za ključeve koji su uvedeni, a posebno za ključeve koji još nisu uvedeni.

3.2.1. Analiza stavova ispitanika o ključevima koji su uvedeni Od 20 ključeva kojima tvrtke ostvaruju različite ciljeve iz svog područja poslovanja, tvrtka Galeb d.d. uvela je 15 ključeva. Zbirni rezultat istraživanja po tim ključevima prikazan je u tablici 1.

Tablica 1: Pregled rezultata za ključeva koji se primjenjuju

Razlika u stavovima Ne postoji

Ključ

α* (T-test)

</>5%

H 0 / H1

K1

0,052=5,2%

>5%

H0

K2 K3

0,000≈0% 0,041=4,1%

<5% <5%

K4

0,075=7,5%

>5%

H1 H1 H0

Ne postoji

K5

0,068=6,8%

>5%

H0

Ne postoji

K6

0,007=0,7%

<5%

Postoji

K7

0,628=62,8%

>5%

H1 H0

K8

0,011=1,1%

<5%

K9

0,180=18%

>5%

K10

0,020=2%

<5%

K11

0,193=19,3%

K12

H1 H0

Postoji Postoji

Ne postoji Postoji Ne postoji

>5%

H1 H0

Ne postoji

0,339=33,9%

>5%

H0

Ne postoji

K15

0,14=14%

>5%

H0

Ne postoji

K16

0,155=15,5%

>5%

H0

Ne postoji

K19

0,056=5,6%

>5%

H0

Ne postoji

Postoji

Izvor: Rezultati istraživanja

Iz tablice 1 vidi se razlika u stavovima ispitanika (menadžera i ostalih zaposlenika) o efikasnosti uvedenih ključeva. Temeljnom hipotezom pretpostavilo se da među zaposlenicima neće biti značajnih razlika o percipiranju uspješnosti primjene metode 20 ključeva. Međutim, razlike i to statistički značajne pojavile su se kod ključeva 2, 3, 6, 8 i 10.

Prije nego se objasne potencijalni uzroci razlika u stavovima ispitanika o uspješnosti metode 20 ključeva, važno je istaknuti da su u svih pet ključeva radnici davali lošije ocjene tvrdnjama o uspješnosti ključa.

Ključ 2 odnosi se na postavljanje mjerljivih i jasnih ciljeva posljedica čega bi trebalo biti unapređenje upravljanja na radnom mjestu. Prosječni rangovi dobiveni testiranjem po svakoj podtvrdnji pokazali su da menadžeri u odnosu na radnike smatraju da su uvođenjem ovog ključa postavljeni ciljevi postali lakše mjerljivi i jasniji, da je uslijed toga došlo do povećanja motivacije te se olakšalo vođenje i upravljanje.

Mogući uzrok razlike u stavovima ispitanika kod ovog ključa može se tražiti u općoj činjenici da proizvodni radnici u pravilu vode manje računa o mjerljivosti ciljeva zbog prirode svog posla, nego menadžeri. Menadžerima je ipak posao planirati, organizirati i postavljati ciljeve, stoga im je taj ključ puno bliži i razumljiviji nego radnicima. Nadalje, mogući uzrok razlike po ovom ključu može biti u tome da postavljeni ciljevi nisu bili potpuno jasni radnicima, što ih je zbunjivalo. Također, radnici mogu iskazivati manji interes za napredak organizacije nego menadžeri, što se onda manifestira nebrigom za ostvarenje postavljenih ciljeva. Još je jedna važna činjenica koja može biti uzrokom ove razlike, a to je da je ključ 2 u jakoj interakciji s ključem 17, koji također zahtijeva rad na postavljanju i ostvarenju ciljeva. Budući ključ 17 nije uveden, nema sinergijskog učinka koji bi nastao da su svi ključevi u primjeni.

Razlika u stavovima među ispitanicima kod ključa 3 vezana je za različito poimanje uspješnosti metode pri radu u malim grupama. Rad u malim grupama trebao bi doprinijeti povećanju uspješnosti radnog mjesta. Usporedbom prosječnih rangova ispitanika po svim tvrdnjama ovog ključa, zaključuje se da menadžeri više nego radnici smatraju da se provođenjem aktivnosti u malim grupama poboljšala motivacija, te na taj način poboljšalo dolaženje do novih ideja i rješenja problema.

U metodologiji ovoga ključa piše da je izuzetno važno da menadžeri aktivno podrže i ohrabre zaposlenike na ostvarenje rada u malim grupama. Iz navedenoga se može vidjeti mogući uzrok razlika u stavovima po ovom ključu. Naime, ako se male grupe organiziraju samo prema formalnoj organizaciji (kvalifikacija, sličnost poslova), ne vodeći računa o neformalnoj organizaciji (međusobni odnosi), radnici neće biti zainteresirani za rad u takvoj grupi.

Nadalje, ako se radnici ne osjećaju dobro u formiranoj grupi, neće slobodno iznositi svoje prijedloge ili sugestije. Ovdje je također važno naglasiti da je ključ 3 povezan s ključem 14, koji ima cilj omogućiti zaposlenicima postizanje poboljšanja, ali koji nije uveden. Time je mogući sinergijski efekt ključa 14 izostao.

Ključ 6 ima za cilj smanjiti troškove poslovanja, tj. povećati proizvodnost. Taj cilj, ovaj ključ, treba ostvariti kroz dugoročno provođenje poboljšanja u svim dijelovima organizacije.

Rezultati istraživanja pokazali su i ovdje razlike u korist menadžera, odnosno veće prosječne ocjene rangova menadžera po svim tvrdnjama. To pokazuje da menadžeri smatraju da su primjeni stalnih poboljšanja uspješniji nego radnici. Menadžeri nadalje smatraju da se zahvaljujući primjeni Kaizena lakše ostvarilo povećanje proizvodnosti te povećanje kvalitete.

Iz navedenog se može zaključiti da menadžeri više uspijevaju u provođenju aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost, nego radnici.

Provođenje kontinuiranog poboljšanja moguće je na svakom radnom mjestu, pa se stoga postavlja pitanje uzroka razlika u ostvarenju ovog cilja. Bilo bi za očekivati da će radnici, koji dobro poznaju proizvodni proces, lako predlagati poboljšanja istog i time ostvarivati ako ne bolje rezultate, a onda barem jednako dobre kao i menadžeri. Izostanak takvog rezultata može se naći u činjenici da je u metodologiji ovoga ključa jasno navedeno da za provedbu Kaizena treba poznavati određene tehnike, metode i alate. Ako radnici nisu u dovoljnoj mjeri ovladali istima, to može biti uzrok slabijeg ostvarenja ovog cilja. Nadalje, ovaj ključ zahtijeva da u organizaciji postoji sveopća klima koja podržava poboljšanja u svim smjerovima, te ako takva klima i organizacijska kultura nije razvijena, to je još jedan uzrok razlike u stavovima između menadžera i radnika.

I kod ključa 8 menadžeri smatraju da se bolje ostvaruju ciljevi vezani za organizaciju proizvodnje, nego to smatraju radnici (prosječni rangovi po svim tvrdnjama su veći). Prema njihovom mišljenju, uvođenjem ključa 8, proizvodnja se bolje povezala sa skladištem, što je osiguralo optimalnu razinu zaliha tijekom procesa, ubrzalo isporuku te poboljšalo komunikaciju i suradnju u procesu proizvodnje. Zanimljivo je da radnici koji svakodnevno obavljaju poslove u procesu proizvodnje, nemaju uvjerenje da su ciljevi vezani za povezivanje aktivnosti tijekom proizvodnje ostvareni u većoj mjeri. Razlog tome može biti u tome što je menadžerima lakše osigurati potporu za provedbu ovoga ključa u vidu aktivnosti koje treba poduzeti, nego radnicima primijetiti da se ostvarila bolja povezanost proizvodnje i skladišta.

U metodologiji ovoga ključa naglasak je na uspostavi sustava za brz, efikasan i nesmetan tijek informacija i usluga kroz organizaciju, što ponekad može biti teško postići, a ponekad radnici to doživljavaju kao opterećenje i ne vide to kao poboljšanje.

Posljednji ključ kod kojeg je istraživanjem utvrđeno da postoji značajna razlika u stavovima između radnika i menadžera je ključ 10. Cilj ovog ključa je također vezan za osiguranje energičnog radnog mjesta, pomoću radne discipline. Uvođenjem i održavanjem dobre i kvalitetne atmosfere, trebala bi se povećati motivacija i zadovoljstvo zaposlenika, ali i proizvodnost. Bez obzira što između stavova menadžera i radnika postoji i po ovom ključu

statistički značajna razlika, rezultati po svim podtvrdnjama nisu na strani menadžera. Naime, menadžeri smatraju da je uvođenjem ključa 10 došlo do poboljšanja radne discipline, s čime se radnici ne slažu u tolikoj mjeri. Međutim, obje skupine ispitanika smatraju da je uvođenjem ključa 10 porasla motivacija i zadovoljstvo, te se povećala proizvodnost, pa se po ovom podtvrdnjama njihovi stavovi značajno ne razlikuju. Zanimljivo je da je značajna razlika u stavovima menadžera i radnika u pogledu poboljšanja radne discipline toliko velika (jedna od tri podtvrdnje), da je t-testom potvrđeno da radnici smatraju da se ostvareni cilj ključa 10, odnosno povećanje pozitivne radne discipline nije ostvarilo u dostatnoj mjeri.

3.2.2. Analiza stavova ispitanika o ključevima koji nisu uvedeni Kako je već rečeno, tvrtka Galeb d.d. nije uvela još pet ključeva, koji se planiraju uvesti u narednom razdoblju. S obzirom da ključevi međusobno imaju sinergijski efekt, istražilo se kako ispitanici percipiraju ključeve koji će se uvesti i postoji li povezanost između već uvedenih ključeva i onih koji su im slični po cilju, ali nisu uvedeni. Skupni prikaz rezultata istraživanja prikazuje tablica 2.

Tablica 2: Pregled rezultata za ključeva koji se ne primjenjuju

Razlika u stavovima Postoji

Ključ

α* (T-test)

</>5%

H 0 / H1

K13

0,047=4,7%

<5%

K14

0,351=35,1%

>5%

H1 H0

K17

0,748=74,8%

>5%

H0

Ne postoji

K18

0,129=12,9%

>5%

H0

Ne postoji

K20

0,037=3,7%

<5%

H1

Postoji

Ne postoji

Izvor: Rezultati istraživanja

Kako se vidi iz tablice 2, od ključeva koji nisu uvedeni kod tri ne postoji značajna razlika u stavovima ispitanika o njihovoj efikasnosti. Naime, menadžeri i radnici smatraju da bi uvođenjem ključa 14, odnosno obukom i ovlaštenjem radnika u cilju provođenja poboljšanja došlo do povećanja proizvodnosti radnog mjesta, uvođenjem ključa 17, tj. jasno postavljenim ciljevima i nagradama za njihovo ostvarenje došlo do povećanja motivacije, te uvođenjem ključa 18, odnosno upotrebom informacijskih tehnologija došlo do unapređenja procesa poslovanja.

Razlike međutim postoje kod ključeva 13 i 20. Ključ 13 odnosi se na osposobljenost zaposlenika da prepoznaju sve što stvara gubitke i time to eliminiraju iz procesa. Smatra se da bi se time značajno smanjili troškovi poslovanja. Ključ 13 povezan je s uvedenim ključem 6 (kaizen) i zajedno bi trebali pridonositi smanjenju troškova poslovanja i povećanju proizvodnosti. Kod oba ključa postoji statistički značajna razlika u stavovima ispitanika, odnosno kod oba ključa menadžeri imaju pozitivniji stav prema cilju koji se namjerava postići.

Ključ 20 je vrlo kompleksan i možda najteži za uvođenje. Njime se planira uvođenje vodeće tehnologije u funkciji smanjenja troškova, te povećanja proizvodnosti i konkurentnosti.

Razlog zbog kojeg menadžeri smatraju da bi se bolje ostvarivali ciljevi uvođenja suvremenih tehnologija može biti u činjenici da bolje poznaju iskustva i rezultate tvrtki koje rade sa suvremenim tehnologijama, za razliku od radnika koji nemaju takvih spoznaja i jednostavno

smatraju da je postojeća tehnologija sasvim dovoljna te da bi uvođenje novih tehnologija samo povećalo troškove.

4. ZAKLJUČAK Istraživanjem razlika stavova menadžera i radnika o uspješnosti metode 20 ključeva pokazalo je da između ove dvije kategorije ispitanika postoje značajne razlike. Od 15 uvedenih ključeva, kod pet je utvrđena statistički značajna razlika između menadžera i radnika u pogledu stupnja ostvarenja ciljeva po pojedinom ključu. Mada su se razlozi takvih rezultata pokušali objasniti kod svakog ključa, ovdje će se navesti još neke činjenice, koje mogu predstavljati uzroke tih razlika, neovisno o kojem se konkretnom ključu radi. To su: • Različita obrazovna struktura: Različita obrazovna struktura za sobom povlači potpuno različite stavove, vrijednosti i razmišljanja. Ona također implicira različite ambicije i interese koje svaki pojedini ispitanik može imati, što se može odraziti na drukčije poimanje uspješnosti uvedene metode upravljanja kvalitetom.

• Priroda posla: Menadžerima su po prirodi posla neki pojmovi i aktivnosti iz metode 20 ključeva znatno bliži i jasniji nego radnicima, i obrnuto. Za pretpostaviti je da će menadžeri lakše i uspješnije provoditi one ključeve koji se odnose na planiranje, postavljanje ciljeva, informatičku tehnologiju i sl., dok će radnici bolje prepoznati rezultate vezane uz proizvodnju, skladište ili strojeve.

• Visina plaća i uzorak ispitanika: Zaposlenicima je neposredno prije provođenja ankete smanjena plaća što je moglo rezultirati nezadovoljstvom te nižim ocjenama ostvarenih rezultata. Također, u uzorku ispitanika bili je svega 7,5% radnika u odnosu na ukupni broj radnika te je moguće da su u uzorku bili baš ti nezadovoljniji radnici. Kod menadžera se utjecaj promjene plaća ne bi toliko vidio jer je ispitana većina, njih 81%.

• Nisu svi ključevi u primjeni: Svi ključevi ove metode su u međusobnoj interakciji te se isprepliću i nadopunjuju te stvaraju sinergijski učinak kada su svi u upotrebi. Upravo izostanak te sinergije može biti uzrok slabijih ocjena od strane radnika kod nekih ključeva.

Promatrajući rezultate ocijenjenih razlika u stavovima ispitanika, moglo bi se pretpostaviti da ne postoji statistički značajna razlika između radnika i menadžera o uspješnosti metode 20 ključeva, budući od njih ukupno 15 koji su u primjeni, statistički značajna razlika ne postoji kod njih 10. Međutim, rezultati provedenog t-testa ipak upućuju na drugačiji zaključak.

Naime, vrijednost granične signifikantnosti iznosi 0,003 pa se zaključuje da statistički značajna razlika ipak postoji. Rezultati su isti kada se u obzir uzmu svi ključevi, pa i oni ključevi koji još nisu u primjeni, jer granična signifikantnost tada iznosi 0,005. Dakle, zaključuje se da je temeljna hipoteza odbačena te da postoji statistički značajna razlika između radnika i menadžera o uspješnosti metode 20 ključeva. Razlog ovakve ukupne ocjene uspješnosti metode rezultat je velikih razlika u ocjenama menadžera i radnika o stupnju ostvarenja ciljeva u pet ključeva kod kojih je utvrđena statistički značajna. Radnici su u ovih pet ključeva smatrali da su ciljevi vrlo slabo ostvareni, za razliku od menadžera.

Bez obzira na konačni rezultat, odnosno postojanje razlike u stavovima o stupnju ostvarenja ciljeva po određenim ključevima ne znači da je metoda neuspješna. Od 15 uvedenih ključeva, radnici i menadžeri podjednako smatraju da su kod 10 ključeva ciljevi ostvareni u dobroj mjeri, a od pet ključeva koji se namjeravaju uvesti, kod tri ključa su očekivanja ista kod obje kategorije zaposlenika. Ovako promatrani rezultati pokazuju da je tvrtka Galeb d.d. vrlo dobro izvršila pripreme za primjenu metode 20 ključeva, da u njezinoj realizaciji sudjeluju podjednako menadžeri i ostali zaposlenici i da su svi usmjereni na poboljšanje poslovanja kroz ostvarenje ciljeva pojedinog ključa.

LITERATURA [1] http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/13/20kljuceva.htm, 20. studeni 2003.

[2] Labud Zagreb, Implementacija programa 20 ključeva, Karlovac, 2007.

[3] http://www.deloitte.com/view/hr_HR/hr/usluge/poslovnosavjetovanje/80da6426b420e110VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htm, 11. prosinac 2008.

[4] http://www.20keysglobal.com [5] Primorac, Ž., Povećanje konkurentnosti hrvatskog gospodarstva (metoda 20 ključeva), Microsoftov dan poslovne produktivnosti, Zagreb, 2005.

[6] Jakovljević, Ž., Upravljanje poslovanjem uz pomoć metodologije 20 ključeva, 8. hrvatska konferencija o kvaliteti, Brijuni, 2007.

PERFORMANCE OF 20 KEYS METHOD ACCORDING TO EMPLOYEE ATTITUDE – THE EXAMPLE OF GALEB D.D. Summary There are many ways to establish and provide quality throughout a company. Therefore different systems, models, methods, techniques and/or tools are available to companies. Their purpose is to ease and simplify the quality management process and ensure the satisfaction of the consumer of goods or services.

The focus of this paper is the 20 keys method. The research was conducted in the clothing company, Galeb d.d.

The goal is to reveal the existence and the character of differences among employee categories (managers and blue-collar workers) on the performance of the 20 keys method. The basic assumption is that all the employees share the same interest in the realization of the method´s goals, and that they will all do their best in achieving those goals. Therefore, the basic research hypothesis is: “There is no statistically significant difference in attitudes amongst the blue-collar workers and managers regarding the performance of the 20 keys method.” The research work was done by conducting a survey, and the results were processed by statistical-mathematical methods (Mann Whitney U-test, t-test).

Keywords: quality management methods, 20 keys method, business performance, attitudes of employees