Mr. sc. TOMISLAV BAKOVIĆ Sveučilište u Zagrebu, Ekonomski fakultet u Zagrebu tbakovic@efzg.hr
ULOGA ORGANSKIH PRINCIPA U IZGRADNJI SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM Pregledni rad / Review Sažetak Osnovna karakteristika svih sustava upravljanja kvalitetom jest kako su temeljeni na nizu principa koji bi trebali dovesti do poboljšanja performansi kvalitete ali isto tako i općih poslovnih performansi. Određeni principi su generičke naravi i koriste ih svi sustavi upravljanja kvalitetom dok su drugi karakteristični isključivo za pojedine sustave. Ovaj rad orijentira se prvenstveno na tzv. organske principe usmjerene zaposlenicima, a to su vodstvo i ovlašćivanje. U radu se najprije definira pojam kao i temeljna klasifikacija principa kvalitete kako bi se zatim detaljno analizirao njihov utjecaj na učinkovitost upravljanja kvalitetom. U okviru analize vodstva za kvalitetu i ovlašćivanja zaposlenika dane su određene preporuke koje bi menadžerima kvalitete hrvatskih poduzeća trebale olakšati put do izgradnje učinkovitih sustava upravljanja kvalitetom. Ključne riječi: vodstvo, ovlašćivanje zaposlenika, principi kvalitete
1. UVOD U posljednje vrijeme u literaturi je sve izraženiji stav kako su za stjecanje održivih konkurentskih prednosti ključni upravo zaposlenici. Navedeni trend izražen je i u okviru sustava za upravljanje kvalitetom gdje sve veću pažnju zauzimaju tzv. organski principi upravljanja kvalitetom. Među organskim principima ističu se vodstvo i ovlašćivanje zaposlenika kojima je u nastavku rada posvećena posebna pažnja. Principi vodstva i ovlašćivanja zaposlenika jedni su od naj naglašenijih principa spominjanih unutar sustava upravljanja kvalitetom. Štoviše upravo su navedeni principi najčešće zaslužni za ostvarivanje iznad prosječnih poslovnih performansi. U evoluciji uloge koju su zaposlenici imali u poduzeću bitnu ulogu je odigrao F.W. Taylor i njegov čuveni "znanstveni menadžment". Naime u industrijskoj revoluciji koja je bila orijentirana isključivo na masovnu proizvodnju i produktivnost javila se degradacija uloge radnika. Kao posljedica izrade radnih standarda koji su obuhvaćali nekoliko najjednostavnijih motoričkih radnji te su zahtijevali odvajanje funkcija planiranja, kontrole i proizvodnje javlja se veliki pad u kvaliteti konačnog outputa. Navedeni povijesni događaj sasvim nesumnjivo ukazuje na to koliko je bitno uključivanje svakog zaposlenika uz istodobnu određenu dozu autonomije za postizanje iznimne kvalitete konačnog proizvoda/usluge. Pokazalo se kako je mišljenje da ljudi imaju funkciju u organizaciji potpuno pogrešno te oni moraju imati svrhu. Uloga upravljanja ljudskim potencijalima upravo je u tom da oslobodi moć radnika i usmjeri je prema ostvarivanju ciljeva organizacije.
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Nakon vodstva ljudi su sljedeća najvažnija kategorija za postizanje poslovne izvrsnosti, kompanije polako uče da ako žele zadovoljne kupce najprije moraju zadovoljiti vlastite zaposlenike. Štoviše brojna su istraživanja pokazala postojanje pozitivne korelacije između zadovoljstva zaposlenika i zadovoljstva krajnjih kupaca. U izdanju čuvenog ekonomskog časopisa "Fortune" iz 2006. godine pokazalo se kako su među faktorima koji karakteriziraju idealno mjesto za rad dva koja se nikad ne mijenjaju, a to su: povjerenje i priznanje. Zaposlenici neizmjerno cijene mogućnost da svoj posao obavljaju na način za koji misle da je najbolji, a pravi poslodavci im vjeruju. Istodobno reći zaposlenima da rade sjajno ne košta ništa, a ima neizmjerne pozitivne posljedice [7]. Ulogu upravljanja ljudskim potencijalima u postizanju poslovne izvrsnosti naglašavaju i nagrade za kvalitetu kod kojih se kao jedan od kriterija za ocjenjivanje i dodjelu nagrade redovito pojavljuje upravljanje ljudskim potencijalima (MBNQA).
2. POJAM ORGANSKIH PRINCIPA SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM Svaki od sustava upravljanja kvalitetom koji funkcioniraju u praksi temelji se na određenom broju principa kvalitete. Iako su u velikom broju slučajeva oni generičke naravi postoje i iznimke od toga pravila zbog kojih se i sama primjena pojedinih sustava odnosno zahtjevi koje oni postavljaju pred organizaciju mogu značajno mijenjati. U ovom dijelu rada ukratko je prikazana evolucija principa kroz vrijeme uz napomenu kako će principi vodstva i ovlašćivanja zaposlenika biti detaljnije objašnjeni u nastavku rada. Principe kvalitete spominju i Dean & Bowen (1994) prema kojima su tri temeljna principa: zadovoljstvo kupca, kontinuirano unapređenje i timski rad. Zu et al. (2008) proširuju ovaj popis i navode sedam ključnih principa kvalitete, a to su: potpora vrhovnog menadžmenta, odnosi s kupcima, odnosi s dobavljačima, upravljanje zaposlenicima, upravljanje informacijama, dizajniranje proizvoda/usluga i procesni menadžment. Varijaciju na temu nude i Douglas & Judge (2001) koji navode: uključivanje vrhovnog menadžmenta u timove kvalitete, usvajanje filozofije kvalitete, naglasak na treningu zaposlenika, fokus na kupca, kontinuirano unapređenje procesa, upravljanje temeljem činjenica, uporaba alata kvalitete. Jedna od podjela principa kvalitete koja se češće koristi u literaturi je ona koja ih dijeli na organske i mehaničke principe. Važno je napomenuti kako ne postoji međusobno isključivi odnos između mehaničkih i organskih principa - u praksi poduzećima trebaju i jedni i drugi. Izazov je u tome da organizacija prepozna vlastite potrebe izvučene iz konteksta u kojem se odvija poslovanje te prema tome razvije vlastiti sustav. Druga ključna napomena jest kako je klasifikacija principa sustava upravljanja kvalitetom na organske i mehaničke poprilično subjektivna, ali se ipak smatra kako i vodstvo i ovlašćivanje pripadaju u skupinu organskih elemenata. Navedena situacija očita je kroz pregled literature jer različiti autori istim principima nerijetko pripisuju drugi karakter. Kao dobar primjer može poslužiti princip zadovoljstva kupca – naime, ako se radi o izrečenim zahtjevima onda je to mehanički element, a ako je pak cilj zadovoljavanje neizrečenih potreba radi se o organskom principu (sustavi upravljanja kvalitetom u ovom slučaju uporabom Kano modela omogućuju i jedno i drugo). Podjela principa kvalitete na organske i mehaničke posebno je zanimljiva s aspekta utjecaja kvalitete na
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
inovativnost gdje je uvriježeno mišljenje kako organski principi stimuliraju inovativnost dok ju mehanički koče. Organski principi još se u literaturi nazivaju i „mekani“ dok je alternativni naziv za mehaničke principe „tvrdi“ [14]. Među ostalim principima kvalitete koji se smatraju organskim izdvajaju se još trening zaposlenika (edukacija) i timski rad. Iako su u nastavku vodstvo i ovlašćivanje zaposlenika opisani kao odvojeni principi kvalitete potrebno je napomenuti kako se oni uvelike preklapaju tj. gotovo da predstavljaju identične zahtjeve pri čemu je krajnji cilj ovlašćivanja upravo u stvaranju vodstva u organizaciji na gotovo svakoj razini odvijanja poslova. Potrebno je također spomenuti kako neki autori razlikuju organizacijske i individualne principe / prakse [2]. Pri tomu se pod organizacijskim principima misli na TQM, lean, JIT. S druge strane individualne prakse podrazumijevaju timski rad, ovlašćivanje zaposlenika, trening itd., te su usko povezane sa područjem upravljanja ljudskim potencijalima. Primjena organizacijskih praksi uvelike determinira individualne principe pa tako primjena TQM-a podrazumijeva ovlašćivanje, trening i timski rad.
3. VODSTVO ZA KVALITETU Mnogi gurui kvalitete vjeruju kako se ključ za uspješno upravljanje kvalitetom nalazi na vrhu kompanije [6, 9, 10]. Tri temeljna principa upravljanja kvalitetom - orijentacija na kupce (interne i eksterne), timski rad i kontinuirano unapređenje - nude sveobuhvatne principe za učinkovito vodstvo, te tako dodatno obogaćuju postojeću literaturu o ulogama vođa u izgradnji uspješnih organizacija [9]. Prema Demingu (1986) ključni zadatak vodstva je osigurati ljudima uvjete u kojima svoj posao rade bolje uz manje truda. Isto tako prema Demingu temeljna metoda vodstva je primjer. Vodstvo je kao jedan od ključnih principa u nekom obliku istaknuto unutar svakog sustava upravljanja kvalitetom. Tako primjerice, unutar norme ISO 9001 vodstvo predstavlja jedan od osam osnovnih principa. Kad je riječ o poslovnoj izvrsnosti, ponovno svaki od okvira kojima se ona procjenjuje posjeduje kategoriju vodstva. Konačno, vodstvo je jasno istaknuto i u okviru Šest sigma sustava gdje cijeli koncept zapravo počiva na jakim vođama počevši od zelenih pojaseva pa sve do crnih pojaseva i šampiona. Warwood & Roberts (2004) analizom komponenti ključnih za uspjeh TQM-a u UK utvrdili su kako je vodstvo, odnosno potpora vrhovnog menadžmenta, uvjerljivo na prvom mjestu. Jedan od razloga zbog kojih je uloga vodstva ključna za uspjeh praksi kvalitete jest zasigurno i efekt koji oni izazivaju kod ostatka zaposlenika. Naime, zaposlenici su prisiljeni svjesno i nesvjesno poprimiti stavove i način ponašanja vrhovnog menadžmenta. Kad je riječ o istraživanju i razvoju (R&D), uz njih se najčešće veže tzv. transformacijski stil vodstva. Transformacijsko vodstvo stavlja naglasak na inspiraciju i karizmu, te stimulira kreativnost i promjene kod sljedbenika. Njegova suprotnost je transakcijsko vodstvo koje podrazumijeva stil vodstva kod kojeg lideri podređenima
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
daju sasvim jasne smjernice u pogledu očekivanja kao i nagrada koje nakon toga slijede. Ponovno ne postoji jednoznačno povezivanje upravljanja kvalitetom niti s transformacijskim niti transakcijskim vodstvom već se ono u određenoj mjeri može povezati s oba navedena stila. Isto tako stil vodstva mijenja se zajedno s evolucijom sustava upravljanja kvalitetom. U fazi njegove implementacije kao i prvim fazama razvoja zasigurno je prikladniji transakcijski stil vodstva koji se mnogo više zasniva na autoritetu vođa. Nakon toga s protekom vremena vodstvo bi trebalo poprimiti sve više karakteristika transformacijskog koje dopušta puno veću slobodu zaposlenicima odnosno inzistira na njihovu ovlašćivanju. Postoje određeni dokazi koji ukazuju kako vođe koji kontinuirano eksperimentiraju i iskušavaju nove stvari s ciljem učenja (primjenjuju transformacijsko vodstvo) postaju učinkovitiji u ostvarivanju ciljeva kvalitete i kontinuiranog unapređenja [9]. Nair (2006) je utvrdio pozitivan utjecaj vodstva na sve agregatne performanse poduzeća uz izuzetak operativnih performansi. Štoviše, autor smatra kako u slučaju operativnih performansi također postoji pozitivan utjecaj, ali je on indirektan i odvija se preko ostalih praksi upravljanja kvalitetom. Ipak, koliko je god kategorija vodstva prisutna i naglašavana unutar sustava upravljanja kvalitetom, potrebna je i određena doza opreza. Kako primjećuju Dean & Bowen (1994) silaskom niz hijerarhiju sustavi upravljanja kvalitetom vodstvu pridodaju sve manju važnost, štoviše totalna kvaliteta predlaže trening zaposlenika i operativnu formalizaciju kao supstitute za vodstvo. Iz navedenog je očito kako se uloga vođa u sustavima upravljanja kvalitetom dodjeljuje isključivo vrhovnom menadžmentu. Navedeno je logično jer je bez potpore vrhovnog menadžmenta bilo koja inicijativa unutar organizacije osuđena na propast. Ipak, vodstvo koje karakteriziraju kreativnost, vizija i eksperimentacija očito na nižim razinama nisu toliko poželjni. Navedeno zasigurno predstavlja jedan od problema koje sustavi upravljanja kvalitetom u svojoj bliskoj budućnosti moraju ispraviti. Lakshman (2006) također napominje kako vođe u svojim organizacijama na svim hijerarhijskim razinama trebaju kroz kontinuirano uključivanje zaposlenika fokusirati svoju pažnju na kupce i kontinuirano unapređenje. Tri temeljna principa upravljanja kvalitetom: fokus na kupca, timski rad i uključivanje zaposlenika te kontinuirano unapređenje pružaju dovoljnu podlogu za učinkovito vodstvo. Pri tomu se posebno ističe princip zadovoljavanja internih kupaca koji direktno od vođa zahtijeva angažman na svim razinama organizacije. U Demingovoj analizi neuspjeha američke industrije 80-tih godina jedan od ključnih faktora predstavlja podatak kako su u američkim kompanijama prečesto rukovodeća mjesta zauzimale osobe financijske i pravne naobrazbe dok su tehničke struke bile zapostavljene [13]. Danas je ova rasprava ponovno aktualizirana ali na način da se preispituje u kojoj mjeri su osobe tehničke izobrazbe sposobne za prelazak s transakcijskog na transformacijski stil vodstva.
4. OVLAŠĆIVANJE ZAPOSLENIKA Krajnji cilj sustava upravljanja kvalitetom, a to je zadovoljan kupac gotovo je neostvariv bez zadovoljnih zaposlenika. Kolika je uloga navedenog faktora jasno
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
sugerira pojava pojma internih kupaca tj. zaposlenika unutar TQM ili pojma stakeholdera1 povezanog sa poslovnom izvrsnošću. Pozitivna korelacija između zadovoljstva zaposlenika i zadovoljstva krajnjih kupaca detektirana je u brojnim studijama [8,15]. Isto tako Nair (2006) je utvrdio pozitivan utjecaj praksi upravljanja zaposlenicima na zbirne, financijske i operativne performanse poduzeća. Princip ovlašćivanja zaposlenika u literaturi se sreće pod raznim nazivima kao što su: angažman, uključivanje ili motivacija zaposlenika [6]. Ipak iako su ovi pojmovi povezani ipak ne predstavljaju sinonime. Što više može se reći kako su upravo uključivanje i motivacija prethodnica ovlašćivanja zaposlenika. Evans (2008) ovlašćivanje definira kao krajnji stadij u kojemu se zaposlenima dopušta slobodni rad na ispunjavanju zahtjeva kupaca bez traženja odobrenja od menadžmenta. Drugim riječima cilj je priskrbiti svima odgovornost i resurse kako bi demonstrirali vještine lidera u okviru svojih individualnih sfera i kompetencija. Princip ovlašćivanja zaposlenika svoje temelje ima u radu M. Follet čija teorija nalaže kako jedna osoba nikad ne bi trebala drugoj izdavati naredbe već bi se obje osobe trebale složiti kako im naredbe nameće situacija u kojoj se nalaze. Ista autorica navodi kako dodjela moći mora zakazati i predlaže da je pravi način postizanja autoriteta depersonalizacija izdavanja naredbi i naglašavanje važnosti zadaće. Stvaranje korporativne kulture, promicanje timskog rada i odluke o organizacijskom dizajnu sredstva su kojima se ostvaruju ciljevi M. Follet.2 Uspjeh poduzeća sve više ovisi o znanju, vještinama i motivaciji radne snage. Motivacija zaposlenika s druge strane sve više ovisi o prilikama za učenje i vježbanje novih vještina. Uključivanje zaposlenika jednostavno znači da radnici imaju jaku emotivnu vezu s organizacijom, aktivno su uključeni i predani svom radu, osjećaju se važnima, znaju da se njihove ideje i mišljenja vrednuju te često idu iznad trenutnih odgovornosti zadanih poslom kako bi koristili organizaciji. Iskorištavanje potencijala svih zaposlenika i njihovih ideja za rješavanje problema s kojima se susreću u svakodnevnom poslovanju jedno je od najjačih oružja upravljanja kvalitetom. Neki od ostalih često spominjanih zahtjeva poput edukacije, korištenja osnovnih alata i tehnika itd. baziraju se upravo na ideji da svaki zaposlenik može dati doprinos povećanju učinkovitosti organizacije i njenom usmjeravanju prema zadovoljstvu kupca. Štoviše cjelokupan pristup totalne kvalitete bazira se upravo na pretpostavci kako za ostvarivanje poboljšanja u cjelokupnom sustavu moraju biti ovlašteni i odgovorni upravo zaposlenici koji rade direktno na tim sustavima. Princip uključenosti zaposlenika često se sreće i pod nazivom „upravljanje bazirano na ljudima“. Upravljanje bazirano na ljudima temelji se na jasnim ciljevima (što napraviti), procesima (kako nešto napraviti) i povratnim informacijama o performansama (koliko dobro je nešto napravljeno). Posebnu ulogu unutar ovog principa igra i timski rad koji je često osnovno sredstvo postizanja poboljšanja, ali i alat za uspješno savladavanje tehnika kontinuiranog unapređenja. Trenutno najpopularniji sustav za upravljanje kvalitetom poznat pod 1
Pri tomu su zaposlenici jedan od ključnih stakeholdera odnosno dionika organizacije Mary Parker Follet (1868-1933) je bila filozof čije je primarno područje interesa bilo proučavanje interakcija između pojedinaca i grupa u društvu.
2
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
nazivom Šest sigma izgrađen je na timskom pristupu. S druge strane, ideja TQM-a je da svaki zaposlenik mora biti dovoljno educiran i ovlašten da samostalno koristi osnovne alate upravljanja kvalitetom. Na performanse kvalitete i inovacija izrazito pozitivno utječe korištenje kros-funkcijskih timova, dijeljenje informacija, kao i odnosi s dobavljačima i kupcima. Isporuku usluga poboljšavaju orijentacija na kupca i projektni menadžment, te razmjena znanja unutar timova. Vrijeme razvoja proizvoda (engl. time to market) reducira se dijeljenjem znanja i suradnjom, fokusiranjem na kupca te projektnom organizacijom, ali korištenje kros-funkcijskih timova može odgoditi proces. Troškovi se smanjuju postavljanjem standarda za projekte i proizvode, kao i uključivanjem zaposlenika i dobavljača, ali se mogu povećati korištenjem krosfunkcijskih timova. Iako pojedinačne prakse mogu imati značajan utjecaj na performanse, jasno je da dosljedna kombinacija praksi i njihove interakcije stvaraju superiorne performanse u specifičnim kontekstima [1]. U okviru pojedinih sustava upravljanja kvalitetom ovlašćivanje zaposlenika nadilazi uobičajeni oblik shema prijedloga već se zaposlenicima nakon intenzivnog treninga dopušta da sami implementiraju poboljšanja koja se tiču njihovog uobičajenog djelokruga obavljanja poslova. Nakon implementacije svako poboljšanje je potrebno dokumentirati i prikazati nadležnima čija zadaće nije odobravanje poboljšanja već priznanje poboljšanja i ukazivanje na segmente koje je možda zaposlenik previdio. Princip ovlašćivanja stvara poseban pritisak na srednji menadžment. Naime u proizvodnim kompanijama osoblje napreduje uglavnom zahvaljujući svojim tehničkim sposobnostima, a ne upravljačkim vještinama. Upravo u situaciji kad se od ovakvih menadžera traži da svojim zaposlenicima ostave slobodu u obavljanju poslova i stimuliraju ih na preuzimanje odgovornosti nastupaju problemi. Skalen et al. (2005) uočili su kako jako često princip ovlašćivanja ne donosi očekivane rezultate, a kao ključni razlog izdvajaju probleme menadžmenta (posebno na srednjoj razini) u ispravnom shvaćanju i interpretiranju ovog pojma. Kao rješenje navedenog problema spomenuti autori navode kako je između faza stvaranja ideje o ovlašćivanju zaposlenika i njene realizacije potrebno dodati i treću fazu tj. kontekstualizaciju. Kontekstualizacija se opisuje kao „zajednički smisao“, a predstavlja situaciju u kojoj većina pojedinaca u organizaciji pripisuje identično ili barem slično značenje vezano za događaj ili novi koncept. 3 U nekim se istraživanjima pokazalo kako prakse na razini pojedinaca, u ovom slučaju ovlašćivanje, pokazuju pozitivan utjecaj na performanse poduzeća za razliku od sustava upravljanja kvalitetom kao što je TQM gdje izravan utjecaj na performanse nije detektiran [2].
5. ZAKLJUČAK Sustavi upravljanja kvalitetom neminovno postaju sve važniji za poslovanje svih organizacija. Usporedno sa porastom njihove važnosti raste i razina njihove složenosti kao i broj principa kvalitete koje oni inkorporiraju. Mora se spomenuti kako primjena odgovarajućih principa kvalitete predstavlja medijator između samih sustava kvalitete i poslovnih performansi kao što je to dokazano u brojnim istraživanjima. Isto tako 3
Drugi naziv za zajednički smisao je generička subjektivnost
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
pažljivim planiranjem kao i poznavanjem pozadine pojedinih principa moguće je ostvariti efekt sinergije, a izbjeći međusobno poništavanje učinaka pojedinih principa. Principi kvalitete koji u posljednje vrijeme zauzimaju sve više pažnje su zasigurno organski principi usmjereni prije svega ovlašćivanju zaposlenika i stvaranju lidera na svim razinama organizacije. Krajnji cilj ustrajnosti na ovim novim principima jest prebacivanje odgovornosti direktno na zaposlenike. Ideja koja je u Demingovo vrijeme bila revolucionarna jest kako zaposlenicima treba omogućiti slobodno iznošenje ideja i prijedloga za ostvarivanje poboljšanja. Suvremeno poslovanje danas zahtijeva od svih zaposlenika ne samo razmišljanje odnosno analizu onog što rade već i preuzimanje puno više razine odgovornosti u obliku samostalnog rada na implementaciji poboljšanja i rješenja. Funkcija menadžmenta tj. vodstva pri tomu je dominantno okrenuta stimulaciji i poticanju takvog oblika ponašanja kod svojih zaposlenika. Spomenuti proces nije ni brz ni bez rizičan ali u današnjem konkurentskom okruženju predstavlja jedini mogući put do poboljšanih performansi i istinske izvrsnosti čega menadžeri kvalitete zaduženi za razvoj sustava moraju itekako biti svjesni.
LITERATURA 1. Bessant, J., Tidd, J. (2007) Innovation and enterpreunership, John Wiley & Sons, Chichester, England 2. Birdi, K., Clegg, C., Patterson, M., Robinson, A., Stride, C., Wall, T., Wood, S., (2008), The Impact of Human resource and operational management practices on company productivity: A longitudinal Study, Personnel Psychology, 61, str. 467-501 3. Dean, J. W., Bowen, D. E. (1994) Management theory and total quality: improving research and practice trough theory development, Academy of Management Review, 19 (3), str. 392-418. 4. Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis, Cambridge, MA: MIT, Center for Advanced Engineering Study. 5. Douglas, T. J., Judge, W. Q. (2001) Total Quality Management implementation and competitive advantage: the role of structural control and exploration, Academy of Management Journal, 44 (1), str. 158-169. 6. Evans, J. R., (2008), Quality & Performance Excellence: Management, Organization and Strategy, 5E, Thomson South- Western 7. Evans, J.R., Lindsay, M.W.,(2008), The management and control of quality, Thomson SouthWestern 8. Heskett, J. L., Sasser, W. E., Schlesinger, A., (1997), The Service Profit Chain, New York: Free Press 9. Lakshman, C. (2006) A Theory of Leadership for Quality: Lessons from TQM for Leadership Theory, Total Quality Management, 17 (1), str. 41-60. 10. Lakshman, C., (2006), A Theory of Leadership for Quality: Lessons from TQM for Leadership Theory, Total Quality Management, Vol. 17, No. 1, str. 41-60 11. Lillrank, P., Shani, A.B., Lindberg, P. (2001) Continuous improvement; Exploring alternative designs, Total Quality Management, 12 (1), str. 41-55. 12. Nair, A. (2006) Meta-analysis of the relationship between quality management practices and firm performance - implications for quality management theory development, Journal of Operations Management, 24 (6), str. 948-975. 13. Phelps, L., Parayitam, S., Olson, B. J., (2007), Edwards Deming, Mary P. Follet and Frederick W. Taylor Reconciliation of Differences in Organizational and Strategic Leadership, Academy of Strategic Management Journal, Volume 6, str. 1-15 14. Prajogo, D.I., Sohal, A.S. (2004) The multidimensionality of TQM practices in determining quality and innovation performance - an empirical examination, Technovation, 24, str. 443-453. 15. Skalen, P., Quist, J., Edvardson, J., Enquist, B., (2005), The contextualization of human resource and quality management: a sensemaking perspective on everybodys involvement, (2005), Int. J. of HRM, 16:5, str. 736-751. 16. Zu, X., Fredendall, L. D., Douglas, T. J. (2008) The evolving theory of quality management: The role of Six Sigma, Journal of Operations Management, 26 (5), str. 630-650.
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
THE ROLE OF ORGANIC PRINCIPLES IN QUALITY MANAGEMENT SYSTEMS Summary The basic characteristic of most quality management systems is that they are based on a series of principles whose role is to lead the organization to improved quality and overall business performance. Some of these principles are generic and applied by all quality management systems, while others are system-specific. This paper is oriented mainly towards organic principles that are focused on employees, namely leadership and empowerment. The paper starts with defining and classifying quality principles, and then analyzes their impact on quality management system effectiveness. Within the framework of analyzing leadership for quality and empowerment, certain recommendations for quality managers are given. The main aim of these recommendations is to help build an effective quality management system. Key words: leadership, empowerment, quality principles
10. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI