SMILJANA BARBARIĆ, mag. oec. Splitska 9, Stobreč sbarbaric0105@gmail.com Prof. dr. sc. DRAGANA GRUBIŠIĆ Ekonomski fakultet u Splitu, Split grubisic@efst.hr
UTJECAJ METODOLOGIJE 20 KLJUČEVA NA PERFORMANSE TVRTKE GALEB D.D. Sažetak Povećati uspješnost poslovanja postaje temeljni cilj kako proizvodnih tako i neproizvodnih tvrtki. Način ostvarenja tog cilja različit je. Neke tvrtke polaze od toga da se ulaganjem u kvalitetu najbolje mogu ostvariti svi ciljevi tvrtke. Jedna od metoda upravljanja kvalitetom, metodologija 20 ključeva, polazi upravo od toga da upravljanje poduzećem kroz 20 ključnih elemenata dugoročno pridonosi glavnom cilju poduzeća, ostvarenju profita. Stoga se ovim radom istražuje da li i kako metodologija 20 ključeva utječe na performanse poduzeća. Objekt promatranja je tvrtka Galeb d.d. koja je implementirala metodologiju 20 ključeva 2006. godine. Ocjenjivanjem napretka po ključevima i malim grupama, koje prate organizacijsku strukturu poduzeća očekuje se potvrđivanje temeljne hipoteze, koja glasi: „Primjena metodologije 20 ključeva poboljšava performanse poduzeća Galeb d.d.“ Istraživanje će biti provedeno Kruskal-Wallisovim testom. Ključne riječi: upravljanje kvalitetom, metoda 20 ključeva, uspješnost poslovanja 1. UVOD Upravljanje kvalitetom proces je koji prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnim da se dostignu ciljevi kvalitete jedne organizacije. [1] Upravljanje kvalitetom trebalo bi obuhvatiti sve aspekte kvalitete, od oblikovanja proizvoda (robe i usluga), pa tijekom njegove proizvodnje i korištenja, a trebao bi uključiti sve pojedince u tvrtki. [2] Temeljni cilj uvođenja sustava kvalitete ne smije biti samo određena razina kvalitete, nego njeno daljnje kontinuirano poboljšanje. Dakle, stalno treba biti naglašen zahtjev za ugradnjom kvalitete u proizvod ili uslugu, ali i u kompletno poslovanje. Jedan od načina kako osiguravati i upravljati kvalitetom je implementacija određenog sustava ili modela upravljanja kvalitetom. Sigurno da svaki od do sada poznatih sustava/modela upravljanja kvalitetom (TQM, sustavi temeljeni na ISO normama, šest sigma, metoda 20 ključeva) ima svoje specifičnosti, snage i slabosti. Upravo polazeći od tih karakteristika, tvrtke trebaju izabrati one sustave/modele/metode za koje procjenjuju da mogu najbolje osigurati postavljene ciljeve. U ovom radu izabrano je poduzeće Galeb d.d., koje je zbog problema u poslovanju 2006. godine uvelo metodologiju 20 ključeva, u cilju poboljšanja ukupnog poslovanja. Cilj je ovog rada analizom ocjena napretka po svakom ključu utvrditi jesu li nastala poboljšanja u svakom sljedećem razdoblju ocjenjivanja, jesu li ta poboljšanja značajna u odnosu na ranija razdoblja i što se može očekivati dalje od uvedene metodologije.
2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE METODOLOGIJE 20 KLJUČEVA Metodologija 20 ključeva je metoda za cjelokupno upravljanje poduzećem čiji su osnovni ciljevi poboljšanje performansi poduzeća u vidu eliminiranja aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, smanjenja trajanja ciklusa proizvodnje, brže isporuke finalnih proizvoda i povećanja konkurentnosti. Metodologija 20 ključeva upravljanje i funkcioniranje poduzeća dijeli na 20 ključnih elemenata od kojih svaki dugoročno pridonosi glavnom cilju poduzeća, ostvarenju profita. U okviru svakog ključa radi se na kontinuiranim poboljšanjima i postizanju zadanih ciljeva te se zbog svoje sveobuhvatnosti metodologija 20 ključeva može smatrati modelom upravljanja kvalitetom. 20 ključeva koji predstavljaju 20 poslovnih područja prikazuje tablica 1. Tablica 1: Popis ključeva 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
Čišćenje i organizacija Racionalizacija sustava / Usklađivanje ciljeva Aktivnosti u radnim grupama Smanjenje količina na skladištu Brza promjena / prilagodba alata u proizvodnji Kaizen poslovanja/Kaizen proizvodnje Proizvodnja bez nadgledanja Spajanje / vezanje proizvodnje Održavanje strojeva i opreme Radna disciplina Osiguranje / jamstvo kvalitete Razvoj dobavljača Eliminiranje gubitaka i rasipnosti Ovlaštenje zaposlenika za identifikaciju i provođenje poboljšanja Svestranost vještina i unakrsna obuka Planiranje proizvodnje Kontrola efikasnosti Upotreba informacijske tehnologije Štednja energije i materijala Vodeća tehnologija / Iskoristiva tehnologija
Izvor: Praktičan program Revolucije u tvornicama i drugim organizacijama (PPORF), 2004., str.6. Glavna područja, na koja je usmjereno djelovanje 20 ključeva, mogu se podijeliti u 5 grupa: [3] 1. poboljšanje radnog mjesta i povećanje motivacije – dinamiziranje radnog mjesta i zaposlenih (Motivation and Security), 2. poboljšanje kvalitete (Quality), 3. smanjenje troškova i povećanje proizvodnosti (Cost), 4. poboljšanje tokova procesa, smanjenje međufaznih operacija i brža isporuka (Delivery), 5. razvoj tehnologije (Technology). Da bi se postizala kontinuirana unaprjeđenja i dugoročno održavala poslovna izvrsnost svi ključevi moraju biti implementirani. Međutim, u praksi se, u primjeni metodologije 20 ključeva najčešće ne uvode svi ključevi odjednom. Zanimljivost metodologije 20 ključeva je ta da se lako ocjenjuju i međusobno uspoređuju tvrtke iz različitih država i različitih industrijskih područja. Sustav uključuje jednostavne
sheme za ocjenjivanje i mjere za postupno povećanje ocjene na svih 20 područja djelovanja tvrtke. Na svakom od pojedinih ključeva tvrtka je na nekoj dostignutoj razini. Pri tome je 1 najniža, a 5 najviša razina. To znači da tvrtka može imati najmanje ukupnu ocjenu 20 (svaki ključ je na razini jedan), a najviše 100 (svaki ključ je na razini pet). Dosadašnja praksa je pokazala da tvrtke koje započinju s uvođenjem metode 20 ključeva imaju početnu ocjenu od 30 do 35. [4] Programom ocjenjivanja napretka omogućuje se zaposlenicima na svim razinama organizacije da sudjeluju u benchmarkingu njihove tvrtke. Njime se također daju specifične metode koje pomažu u poboljšanju i napredovanju prema postavljenim ciljevima. Kako se ovim programom ocjenjuje napredak po razinama prikazuje tablica 2. [5] Tablica 2: Sustav ocjenjivanja na 5 razina Razina
Opis
1.
Ovu razinu uspješnosti tvrtke označava najniži mogući rezultat i okarakterizirana je vrlo tradicionalnim “staromodnim” razmišljanjem. Na drugoj razini su ljudi organizacije već prošli potpunu obuku u smislu ključa određene namjene. Razmišljanje se promijenilo. Napori za poboljšanja su aktivno prisutni s jedinstvenim fokusom ili su obuhvatili cijeli niz nevezanih inicijativa. Dostignuti su pozitivni rezultati za značajnim napretkom u motiviranosti, proizvodnosti, kvaliteti, troškovima i brzini dostave. Za dostizanje ove razine potrebna je raširenost timskog rada; k tomu, tvrtke obično trebaju primijeniti novu tehnologiju. Tvrtka dodaje vrijednost svom poslovanju kroz sve svoje aktivnosti. Svjetski vođa u svojoj industriji. Visoka fleksibilnost, pouzdanost, inovativnost, proizvodnost i konkurentnost. Tvrtka je sposobna kontinuirano poboljšavati se.
2. 3. 4. 5.
3. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE PRIMJENE METODOLOGIJE 20 KLJUČEVA NA PRIMJERU PODUZEĆA GALEB D.D. 3.1. Metodologija istraživanja Kako je u uvodu već rečeno, objekt ovog istraživanja je poduzeće Galeb d.d. iz Omiša. Poduzeće je osnovano 1951. godine i danas je najznačajniji proizvođač rublja u Hrvatskoj. U svom sastavu ima i turistički kamp Galeb u Omišu. Međutim, istraživanje je obuhvatilo samo poslovanje trikotaže i to u vremenskom razdoblju od implementacije metodologije 20 ključeva, odnosno od svibnja 2006. godine do veljače 2010. godine, tako da je ocjenjivan utjecaj ove metodologije na performanse poduzeća. Poduzeće Galeb d.d., prema podacima od 13. lipnja 2010. godine, ima zaposlena 364 radnika. Prevladavaju zaposlenici sa srednjom stručnom spremom (34,07%) i kvalificirana radna snaga (32,14%), a značajan je i udio nekvalificirane radne snage (21,43%). Visoku stručnu spremu ima 4,12% zaposlenika a višu stručnu spremu 3,85% zaposlenika. U cilju uspješne primjene metodologije 20 ključeva, poduzeće je podijeljeno na male grupe zaposlenika koje se ponašaju kao mala poduzeća unutar velikog poduzeća i zadužena su za ostvarivanje ciljeva svog odjela kako bi pridonijeli ostvarivanju poslovnih ciljeva poduzeća. Podjela na male grupe prati organizacijsku strukturu poduzeća. Grupe su usmjerene na rad na stvaranju prilika za poboljšanja i stalnu obuku i usavršavanje kako bi u što većoj mjeri iskoristile prednosti koje im nudi metodologija 20 ključeva. U okviru svakog ključa radi se na kontinuiranim poboljšanjima i postizanju zadanih ciljeva.
Napredak u primjeni ove metodologije i njenim efektima prati se na način da voditelj male grupe, zajedno s članovima svoje grupe, korištenjem kontrolnih lista, ocjenjuje njihov napredak po svakom ključu. Ovisno o ispunjenju zahtijeva propisanih u kontrolnoj listi, mala grupa dobiva pripadajući broj bodova za taj ključ. Zatim se iz tablice u kojoj je propisan raspon bodova za svaku ocjenu daje ocjena postignute razine performansi ključa. Raspon bodova, tj. broj ispunjenih zahtijeva za svaki ključ je posebno propisan, također u kontrolnim listama, a ocjene razine ključa mogu biti 1; 1,5; 2; 2,5: 3; 3,5; 4; 4,5 i 5, pri čemu ocjena 1 znači najniži mogući rezultat, a ocjena 5 izvrsnost na svjetskoj razini. Razina 20 ključeva koju je poduzeće dostiglo u određenom razdoblju računa se tako da se izračuna prosjek svih ključeva za sve grupe. Za potrebe analize ovog rada prikupljene su liste s ocjenama ključeva po grupama za razdoblje od uvođenja metodologije 20 ključeva, dakle od svibnja 2006. g. do veljače 2010. g. Prikupljene su ocjene iz šest procesa ocjenjivanja koji su provedeni u nepravilnim vremenskim razmacima, i to u svibnju 2006., lipnju 2007., veljači 2008., prosincu 2008., srpnju 2009. i veljači 2010. Glavni instrument istraživanja bila je metoda prikupljanja povijesnih podataka iz analize dokumentacije poduzeća. Primarni podaci uređeni su i tabelarno oblikovani pomoću softverskog programa MS Excel. Za svaku grupu je formirana tablica u koju su unesene ocjene svakog ključa po razdobljima. Prikupljeni podaci uređeni su i pretvoreni u sekundarne podatke pomoću računalnog programa MS Excel. Za testiranje hipoteza korišten je računalni statistički paket SPSS, a za analizu napretka po grupama i ključevima izrađeni su grafički prikazi u MS Excel-u. Prilikom empirijskog istraživanja korištena je i metoda intervjua. Intervju je vođen s voditeljem projekta 20 ključeva i tehničkim direktorom kako bi se dobio detaljan uvid u tijek implementacije metodologije 20 ključeva u poduzeće Galeb d.d. U poduzeću Galeb d.d. od samih početaka primjene metodologije 20 ključeva implementirani su ključevi 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19, a s implementacijom ključeva 4, 10 i 16 se krenulo početkom 2009. godine. Prema konceptu metodologije 20 ključeva, rad na određenim područjima, tj. ključevima, rezultira sinergijskim efektom i na ostalim područjima. Iz tog razloga, prilikom empirijskog istraživanja testirane su ocjene svih ključeva od prvog do posljednjeg ocjenjivanja, dakle od uvođenja metodologije 20 ključeva u poduzeće Galeb d.d u svibnju 2006. g. do šestog ocjenjivanja u veljači 2010.g. Ocjene ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 testirane su za razdoblje od svibnja 2006. g. do veljače 2010. g. Ocjene ključeva 4, 10 i 16 po grupama testirane su za razdoblje od prosinca 2008. do veljače 2010., dakle za tri ocjenjivanja. Početkom 2010. g. krenulo se s implementacijom ključeva 5, 7, 8 i 9 te njihov utjecaj nije posebno analiziran, s obzirom da su ti ključevi tek u početnoj fazi uvođenja. Ključevi 13, 14, 17, 18 i 20 još nisu implementirani pa ocjene tih ključeva nisu posebno testirane. Prvotno je poduzeće bilo podijeljeno na 29 grupa zaposlenika, te je broj grupa smanjen na 24 početkom 2008. g. Kako bi podaci bili usporedivi i kako bi se mogao pratiti napredak po grupama, za potrebe ovog istraživanja za sva razdoblja broj grupa sveden je na 24 na način da se za prva dva razdoblja računao prosjek grupa koje su u 2008. g. spojene u jednu. Također, prikupljene su ocjene koje su prilikom svakog ocjenjivanja dali ključni ljudi u poduzeću, dakle menadžment, voditelj projekta i voditelji ključeva. Kako bi i ove ocjene bile uzete u razmatranje, formirana je 25. grupa koja je nazvana Ključni ljudi u poduzeću, te su ocjene ključeva u toj grupi za svako ocjenjivanje računate kao prosjek ocjena ključnih ljudi u poduzeću. Temeljna hipoteze ovog istraživanja glasila je: H1. „Primjena metodologije 20 ključeva poboljšava performanse poduzeća Galeb d.d.“ Da bi se provjerila istinitost temeljne hipoteze, formirane su slijedeće pomoćne hipoteze:
H1.1. Prosječne ocjene svih 20 ključeva rasle su tokom vremena, od prvog do šestog ocjenjivanja. H1.2. Prosječne ocjene ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 statistički su značajno rasle tokom vremena, od prvog do šestog ocjenjivanja. H1.3. Ocjene ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 statistički su značajno rasle tokom vremena za svaku malu grupu zaposlenika, od prvog do šestog ocjenjivanja. H1.4. Prosječne ocjene ključeva 4, 10 i 16 statistički su značajno rasle tokom vremena, od četvrtog do šestog ocjenjivanja. H1.5. Ocjene ključeva 4, 10 i 16 statistički su značajno rasle tokom vremena za svaku malu grupi zaposlenika, od četvrtog do šestog ocjenjivanja. H1.6. Prosječne ocjene malih grupa su rasle tokom vremena. Za potvrđivanje ili odbacivanje postavljenih hipoteza pošlo se od toga da su ocjene ključeva ocjene performansi ostvarene radom na određenom ključu, pa ukoliko bude postojala razlika u ocjenama tokom vremena, znači da će postojati i razlika u performansama. Za testiranje ocjena ključeva izabran je neparametrijski Kruskal-Wallis test koji se primjenjuje za više od dva nezavisna uzorka koja se mjere pomoću redoslijedne skale. [6] Polazeći od razine signifikantnosti od 95%, za sve vrijednosti α*<5% hipoteze će se prihvatiti, tj. prihvatit će se pretpostavka da postoji razlika u ocjenama ključeva po razdobljima primjene, i obrnuto. Kao rezultat obrade podataka u SPSS-u Kruskal-Wallis testom, dobije se i srednji rang ocjena tokom vremena, čijom analizom se dobiva odgovor jesu li ocjene rasle, ostale iste ili se smanjivale tokom vremena. 3.2. Analiza utjecaja metodologije 20 ključeva na performanse tvrtke Galeb d.d. Da bi se donio sud o tvrdnji da primjena metodologije 20 ključeva poboljšava performanse poduzeća Galeb d.d, u nastavku su prikazani rezultati testiranja pomoćnih hipoteza od H1.1. do H1.6. provedenih pomoću statističkog računalnog programa SPSS (tablica 3). Empirijskim istraživanjem hipoteza H1.1. je potvrđena, odnosno dokazano je da je u periodu od uvođenja metodologije 20 ključeva do veljače 2010. g. došlo do statistički značajnog rasta ocjena svih ključeva na razini poduzeća. Provjerom hipoteze H1.2. posebno su analizirane ocjene ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 te je dokazano da su prosječne ocjene ovih ključeva statistički značajno rasle od uvođenja metode 20 ključeva u poduzeće Galeb d.d. do ocjenjivanja u veljači 2010. g. Testiranjem hipoteze H1.3. dobio se uvid u rast ocjena ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 po malim grupama. Statističkim testom je utvrđeno da u tri grupe nije došlo do statistički značajne promjene ocjena ovih ključeva, dok u šest grupa ocjene nisu rasle u svakom razdoblju. To vodi do zaključka da je u nekim segmentima poduzeća rast performansi veći nego u drugim, a u nekim segmentima se u pojedinim periodima javio pad performansi po određenom ključu. Provjerom hipoteze H1.4. utvrđeno je da nema statistički značajne promjene u ocjenama ključeva 4, 10 i 16 od njihova uvođenja u poduzeće, odnosno hipoteza H1.4. nije potvrđena. Utvrđeno je da je u razdoblju od implementacije ključeva 4, 6 i 10 na razini poduzeća Galeb d.d. došlo do rasta performansi u područjima tih ključeva, međutim taj rast nije statistički značajan. Ovakav rezultat razumljiv je jer su ključevi u primjeni bili tek dvije godine, a potrebno je određeno vrijeme da se zaposlenici upoznaju s ciljevima ključeva, prepoznaju prilike za poboljšanje i provedu ih.
Tablica 3: Rezultati testiranja hipoteza HIPOTEZA
α*
PROSJEČNI RANG
H1.1. Prosječne ocjene svih 20 ključeva rasle su tokom vremena, od prvog do šestog ocjenjivanja
α*‹5%
Raste tokom vremena
H1.2. Prosječne ocjene ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 statistički su značajno rasle tokom vremena, od prvog do šestog ocjenjivanja
α*‹ 5%
Raste tokom vremena
H1.3. Ocjene ključeva 1, 2, 3, 6, 11, 12, 15 i 19 statistički su značajno rasle tokom vremena za svaku malu grupu zaposlenika, od prvog do šestog ocjenjivanja
grupe 2, 7 i 12- α*›5% ostale grupeα*< 5%
H1.4. Prosječne ocjene ključeva 4, 10 i 16 statistički su značajno rasle tokom vremena, od četvrtog do šestog ocjenjivanja
α*›5%
H1.5. Ocjene ključeva 4, 10 i 16 statistički su značajno rasle tokom vremena za svaku malu grupu zaposlenika, od četvrtog do šestog ocjenjivanja
grupe 3, 9 i 14-α*5% ostale grupeα*‹5%
H1.6. Prosječne ocjene malih grupa rasle su od prvog do šestog ocjenjivanja
α*<5%
Raste u svim malim grupama osim u: 7, 10, 14, 18, 21 i 25
Raste tokom vremena
Raste tokom vremena u 21-oj grupi
Raste tokom vremena
Provjerom hipoteze H1.5. utvrđeno je da je od veljače 2008. g. do veljače 2010 .g. došlo do statistički značajne promjene ocjena ključeva 4, 10 i 16 u samo tri male grupe zaposlenika. Također, testom je utvrđeno da je u 21 od 25 grupa, dakle u 84%, prosječni rang rastao tokom vremena, a u preostalih 16% se javlja smanjenje pri samo jednom ocjenjivanju, nakon čega prosječni rang nastavlja rasti pa se može zaključiti da je primjena ključeva 4, 10 i 16 u okviru metodologije 20 ključeva poboljšala performanse poduzeća kojima se ti ključevi bave. Međutim to poboljšanje nije statistički značajno te hipoteza H1.5. ovim istraživanjem nije potvrđena. Hipoteza H1.6. istraživanjem je potvrđena, odnosno dokazano je da su prosječne ocjene svih malih grupa statistički značajno rasle tokom vremena. Dakle, dokazano je da su ukupne performanse malih grupa statistički značajno rasle od prvog do šestog ocjenjivanja. Rezultati empirijskog istraživanja idu u prilog temeljnoj hipotezi rada pa se može zaključiti da je uvođenje metodologije 20 ključeva u poduzeću Galeb d.d. doprinijelo rastu performansi poduzeća. Rezultati istraživanja pokazuju da su efekti primjene metodologije 20 ključeva izraženiji na područjima ključeva koji su ranije implementirani. To se može objasniti činjenicom da je u tim područjima ostvaren veći transfer znanja i vještina potrebnih za uočavanje prilika za uvođenje promjena te provođenje istih. Također, viša razina performansi
postignuta je u području ključeva koji su duže u primjeni iz razloga što se za svako naredno razdoblje ciljevi postavljaju na višoj razini te se planiraju i poduzimaju aktivnosti za ostvarenje tih ciljeva. Iz rezultata istraživanja vidljivo je da su neke male grupe zaposlenika u svojima performansama uspješnije od ostalih. 3.2.1. Analiza uspješnosti po grupama Napredak malih grupa od prvog do šestog ocjenjivanja izmjeren je tako da je izračunat prosjek ocjena svake grupe za početno ocjenjivanje i šesto ocjenjivanje, a zatim promatrana jednostavna aritmetička sredina tih dviju ocjena. Grafički prikaz napredovanja prikazuju grafikoni 1 i 2, na način da za svaku grupu plavi stupac predstavlja početni zbroj ocjena ključeva (graf 1) ili početnu razinu 20 ključeva (graf 2), dok crvena boja predstavlja stanje ocijenjeno u veljači 2010.g. Graf 1 - Napredak po grupama (suma ocjena)
Graf 2 - Napredak po grupama (prosječna razina 20 ključeva)
Iz grafa 2 vidljivo je da je najveću početnu razinu 20 ključeva imala grupa 7 (skladište repromaterijala), čiji je zbroj ocjena svih 20 ključeva pri prvom ocjenjivanju iznosio 51 (graf 1), što joj je donijelo ocjenu razine 20 ključeva 1,5. Najmanju početnu razinu imala je grupa 5 (pravna i kadrovska služba) čiji je zbroj ocjena bio 34,53 i početna ocjena razine 20 ključeva 1,03. Najveću ocjenu razine 20 ključeva pri šestom ocjenjivanju ostvarila je grupa 5 (pravna i kadrovska služba) i ta razina iznosi 2,43, a zbroj ocjena svih ključeva je 79,43. Ova grupa je ujedno ostvarila i najveći napredak, a to je porast zbroja ocjena svih ključeva za 44,90, odnosno porast ocjene razine 20 ključeva za 1,40. Najmanju razinu 20 ključeva pri šestom ocjenjivanju imale su grupa 2 (zaštita na radu) i grupa 13 (tehnolozi). Ocjena razine 20
ključeva pri šestom ocjenjivanju za ove grupe je 1,70. Najmanji napredak ostvarila je grupa 13 (tehnolozi), koja je imala početnu prosječnu ocjenu 20 ključeva 1,35 te je napredovala do razine 1,70. Dakle, ocjena razine 20 ključeva za ovu grupu je porasla za svega 0,35. Također, iz grafa 2 vidljivo je da sve male grupe imaju početnu razinu 20 ključeva ispod 1,5, što prikazuje poslovanje tvrtke Galeb d.d prije uvođenja metodologije 20 ključeva kao nisko uspješno i karakterizirano vrlo tradicionalnim i staromodnim načinom razmišljanja. Pri šestom ocjenjivanju najniža prosječna ocjena je 1, 70, a najviša 2,43. Do šestog ocjenjivanja svi zaposlenici su prošli obuku o svrsi implementiranih ključeva te se usporedbom rezultata prvog i šestog ocjenjivanja može zaključiti da je u većem dijelu poduzeća došlo do promjene razmišljanja kao i o postojanju napora za poboljšanjima. 3.2.2. Analiza uspješnosti po ključevima Pri prvom procesu ocjenjivanja u poduzeću Galeb d.d. početna ocjena razine 20 ključeva bila je 1,25, a do šestog ocjenjivanja, dakle od svibnja 2006.g. do veljače 2010.g. porasla je za 0,72, tj. na razinu 1,97. Razina 20 ključeva za poduzeće izračunala se tako da se izračunao prosjek prosječnih ocjena svih malih grupa. Pri svakom ocjenjivanju male grupe su ocjenjivale svoje performanse u području svakog ključa, a ne samo implementiranih ključeva. Prosječne ocjene svakog ključa za prvo i šesto ocjenjivanje, te ostvareni napredak u ocjenama prikazuje graf 3. Graf 3 - Prosječne ocjene ključeva
Iz grafa 3 vidljivo je da je poduzeće Galeb najvišu razinu performansi doseglo na područjima ključa 1 (čišćenje i organiziranje) i ključa 2 (usklađenost ciljeva), zatim redom ključa 10 (radna disciplina), ključa 16 (planiranje proizvodnje i kontrola procesa), ključa 15 (svestranost vještina i unakrsna obuka), ključa 3 (usklađenost ciljeva) i ključa 6 (kaizen proizvodnje).
4. ZAKLJUČAK Iz analize kretanja ocjena implementiranih ključeva može se zaključiti da je u poduzeću Galeb d.d. u prve četiri godine primjene ove metodologije najveći napredak postignut u području ključeva koji su usmjereni na podizanje energije radnog mjesta, i to u području ključa 1 (čišćenje i organiziranje), ključa 2 (usklađenost ciljeva) i ključa 10 (radna disciplina).
Značajna poboljšanja su postignuta i u području poboljšanja tijeka procesa. Na primjer, došlo je do smanjenja razine zaliha te je izvršena reorganizacija jednog dijela procesa proizvodnje. Ova poboljšanja su povezana s radom na ključu 16 (planiranje proizvodnje i kontrola procesa), kao i sinergijskim efektom ostalih uvedenih ključeva, posebno ključa 6 (kaizen operacija). Rad na ključevima 15 (svestranost vještina i unakrsna obuka) i 12 (razvoj dobavljača) te 11 (osiguranje kvalitete) pridonio je poboljšanju kvalitete smanjenjem broja pogrešno obavljenih radnji i smanjenjem škarta. U području smanjenja troškova najviše se ističe rad na ključevima 6 (kaizen operacija) i 19 (racionalna upotreba energije i materijala) u kojem su malim poboljšanjima postignute velike uštede. Početna prosječna ocjena 20 ključeva poduzeća Galeb d.d. bila je 1,25, a od svibnja 2006. g. do veljače 2010. g. porasla je na 1,97. U terminima metodologije 20 ključeva to znači da je u cijelom poduzeću došlo do promjene načina razmišljanja, da su napori za poboljšanjima aktivno prisutni i da se poduzimaju inicijative za provedbu poboljšanja. Također, poduzeću Galeb d.d. potrebno je još vremena da realizira planirana poboljšanja i da sustavnim učenjem cijela organizacija postigne još bolje rezultate u vidu veće proizvodnosti i više kvalitete, nižih troškova i brzine dostave što će se odraziti i na financijski rezultat poduzeća. U godini uvođenja metodologije 20 ključeva, dakle u 2006. g. poduzeće Galeb d.d. je ostvarilo gubitak od cca. 4,5 mil. kn. 2007. godinu poduzeće je završilo s financijskim rezultatom od 78.466,00 kn dobiti prije oporezivanja. Dakle, godinu i pol nakon uvođenja metodologije 20 ključeva, Galeb d.d. je uspio izići iz velikog gubitka i ostvariti pozitivan poslovni rezultat. U 2008. g., u odnosu na 2007. g. došlo je do rasta ukupnih prihoda za cca. 3,38 mil. kn i do rasta ukupnih rashoda za 654.016, 00 kn te je poduzeće ostvarilo dobit prije oporezivanja od 2.808.939,00 kn. Ovo povećanje dobiti povezano je s implementacijom metodologije 20 ključeva u poduzeće Galeb d.d. jer su novim modelom upravljanja poduzeta brojna poboljšanja čiji se konačni rezultat vidi u financijskom rezultatu poduzeća. U 2009. g. u odnosu na 2008. g. došlo je do pada ukupnih prihoda poduzeća za cca 3,8 mil. kn i pada ukupnih rashoda za cca 1,15 mil. kn te je Galeb d.d. 2009. g. završio s 197.954,00 kn dobiti prije oporezivanja. Pad dobiti prije oporezivanja u 2009. g u odnosu na 2008. g. u poduzeću Galeb d.d. rezultat je svjetske gospodarske krize zbog koje je poduzeće bilo primorano napraviti rebalans godišnjeg plana prodaje i proizvodnje. Na primjeru poduzeća Galeb d.d. pokazalo se da već u prvim godinama primjene metodologije 20 ključeva dolazi do vidljivih poboljšanja, a koristi koje Galeb d.d. ostvaruje su: promjena načina razmišljanja, usklađenost ciljeva na svim razinama, funkcionalnija radna mjesta, eliminacija gubitaka u vidu smanjenja škarta i nepotrebnih zastoja te kvarova na strojevima, kontinuirani rad na poboljšanju tehnološkog procesa proizvodnje te reorganizacija dijela tehnološkog procesa. Na temelju izloženog može se zaključiti da je za uspješnu implementaciju sustava, modela ili metoda upravljanja kvalitetom važna razvijena svijest o potrebi upravljanja kvalitetom kod vodećih ljudi u poduzeću kako bi se izdvojilo dovoljno sredstava za obuku zaposlenika i omogućilo provođenje aktivnosti poboljšanja. Da bi se sustav upravljanja kvalitetom uspješno implementirao i uspješno funkcionirao, potrebno je prije samog uvođenja, a i tokom cijelog životnog vijeka poduzeća, mnogo pažnje posvetiti zaposlenicima, njihovoj motivaciji, obuci i usavršavanju. U ovom radu vidjelo se da se svi ključevi ne uvode odjednom. Proučavanjem koncepta metodologije 20 ključeva i uvidom u tijek implementacije te metodologije u poduzeće Galeb d.d. došlo se do zaključka da uvođenje svih 20 ključeva u poduzeće odjednom nije praktično. Naime, mala je vjerojatnost da bi se time postigli pozitivni rezultati na svim razinama, jer bi to zahtijevalo prevelik angažman svih zaposlenika, zaposlenici bi bili preopterećeni s previše informacija i podataka te bi se teško mogli fokusirati na područja u kojima mogu postizati poboljšanja i davati prijedloge o promjenama.
LITERATURA [1] Juran, J.M., Gryna, F.M.: op.cit. str.7. [2] Schroeder, R., G., op.cit., str. 87. [3] http://www.cik-hr.com/data/IK_1-9_2003.pdf (12.05.2010.) [4] http://www.cik-hr.com/data/IK_1-9_2003.pdf (12.05.2010.) [5] Praktičan program Revolucije u tvornicama i drugim organizacijama (PPORF), 2004., str.7. [6] Pivac, S.: Statističke metode – integrirana predavanja, Ekonomski fakultet, Split, 2009., str.192.
INFLUENCE OF 20 KEYS METHOD ON BUSINESS PERFORMANCE IN GALEB D.D. Summary Improved performance becomes a fundamental objective of both manufacturing and non-manufacturing companies. There are different ways of achieving this goal. Some companies start from the idea that all the objectives of the company can be best achieved by investing in quality. One of the methods of quality management, the 20 keys method, starts precisely from the fact that managing the organization through the 20 key elements contributes to the main long-term goal – reaping profit. Thus, this paper aims to explore whether and how the 20 keys method affects company performance. The object of observation is Galeb d.d., a company which implemented the 20 keys method in 2006. Assessing progress in terms of keys and small groups that follow the organizational structure of the enterprise is expected to confirm the basic hypothesis, which states: “Implementation of the 20 keys method is improving business performance at Galeb d.d.” The research was conducted with the Kruskal-Wallis test. Keywords: quality management, 20 keys method, performance