PROJEKTNO UPRAVLJANJE RAZVOJEM NOVOG PROIZVODA MODEL UPRAVLJANJA KVALITETOM RAZVOJA

dr. sc. LJUBIVOJ CVITAŠ Tehničko veleučilište u Zagrebu, Zagreb, lcvitas@tvz.hr SANJA ĐONLIĆ, dipl. ing.

ZASSA zastupanje i savjetovanje d.o.o., Zagreb, sanja.donlic@xnet.hr

PROJEKTNO UPRAVLJANJE RAZVOJEM NOVOG PROIZVODA MODEL UPRAVLJANJA KVALITETOM RAZVOJA Sažetak Upravljanje životnim ciklusom svakog novog proizvoda započinje već u fazi definiranja samog proizvoda i njegovom razvoju. Nakon slijeda marketinških analiza, analiza ekonomske isplativosti, te tehničko-tehnološkoj specifikacije i definicije proizvoda, nalazimo kvalitetu planiranja i izvođenja razvojnog projekta ključnom za postizanje definiranih ciljeva.

Uz osiguranu stručnost, kvalitetan timski rad i multidisciplinarni pristup, bez odvijanja paralelnog procesa osiguranja kvalitete tijekom projekta, sve rizike i odstupanja koji se pojavljuju tijekom izvođenja razvojnog projekta nije moguće ni prepoznati, a niti na vrijeme otkloniti. Zato su organizacije, pogotovo veće, usmjerene na pronalaženje vlastitih procesnih alata koje će implementirati u svoje sustave kvalitete, te na jedan praktičan, siguran i jedinstven način kontinuirano nadzirati svoje projekte i utjecajne vanjske čimbenike.

U procesno orijentiranoj razvojnoj organizaciji, razvojni projekt se može uvjetno promatrati kao kontinuirani proces čiji rezultati se, osim u obliku gotovog razvijenog proizvoda, prenose na početak novog ciklusa razvoja sljedećeg sličnog, ali poboljšanog proizvoda. Takav neprekinuti niz razvojnih poduhvata će primjenom strogih kriterija i ispravno postavljenih ključnih pokazatelja uspjeha, osigurati budućnost razvoja proizvoda u organizaciji.

Ključne riječi: projektno upravljanje, razvoj novog proizvoda, procesno orijentirana razvojna organizacija, ključni pokazatelji uspjeha.

1. UVOD U ovom radu se upravljanje razvojem novog proizvoda prikazuje na primjerima koji se odnose na serijske proizvode koje se promjenjuju u industriji te u većim tehničkim sustavima.

To ne znači da se prikazani model ne bi mogao uspješno primijeniti i u drugim gospodarskim granama ili modelima maloserijske ili komadne proizvodnje. Novi proizvod (materijalni i/ili intelektualni rezultat procesa razvoja) ciljano se usmjerava u tržišni prostor odnosno domenu kupaca, gdje mora ispuniti svoju namjenu te opravdati uložena sredstva. Njegova pojava i održanje „na površini“ usporediva je plutanjem ledenjaka. Vrh ledenog brijega iznad morske površine nesrazmjerno je manji od mase leda pod vodom; uložene sustavno posložene aktivnosti, analize, procjene, eksperimenti, istraživanja i razvoj sa utrošenim vremenom i materijalima organizacije koja je iznjedrila taj proizvod, neizmjerno su veće od vidljive vrijednosti samog proizvoda. Razvoj novog proizvoda trebao bi imati i dodatnu dimenziju; objektivni ciljevi razvojnog projekta imaju potencijal da pozitivno utječu i na usporedne razvojne projekte iste organizacije. Pri tom se svakako trebaju iskoristiti novi doprinosi u

tehnološkom razvoju te nove tehničko-znanstvene spoznaje. Dokazana inovativna rješenja svakako treba upotrijebiti i u sličnim proizvodima proizvodno-uslužne organizacije.

Veličina i ustroj organizacije utječe na izbor procesnih alata za kontinuirano i praktično nadziranje projekata razvoja novih proizvoda. Bazne kompetencije organizacije, stupanj fleksibilnosti struktura i postojećih procesa također imaju za posljedicu različit pristup praćenju etapa razvojnog procesa [1].

Bazne kompetencije organizacije nisu konstantni parametri, već su višedimenzionalna svojstva: u središtu se nalaze vrijednosti i norme na kojima se gradi nosiva struktura organizacije: upravljački i tehnički sustavi te posebno stalno rastuća baza znanja i vještina. Na toj osnovi mogu i nastati novi proizvodi, a razvoj novih proizvoda ima često kao sekundarni efekt povećanje baze znanja i vještina. „Proboji“ u nova područja ili iznenadna tehnološka „otkrića“ mogu imati za posljedicu skokoviti pomak kompletne bazne kompetencije u novo stanje odnosno stvaranje alternativnog područja znanja višeg potencijala.

Jako strukturirana firma , pokazuje, katkad i određene negativne utjecaje na uspješno provođenje projekata razvoja novih proizvoda. Krutosti u tom smislu su posebno izražene kod proizvoda koji trebaju koristiti znanja ili tehnologije sa rubnih područja bazne kompetencije organizacije. Krutost se negativno odražava i kod primjene predviđenih procesnih alata kvalitete. Naime, koji puta svijest o striktnom provođenju fazno-kontrolne metodologije nadjača aktualne interese kupca (npr. parametar „time to market“), što ima za posljedicu da se topom mora ubiti muha. Jasno da takve metodologije treba „smekšati“ odnosno provesti faznu kontrolu koju nalaže zdrav razum i kupčev interes.

Razvoj novog proizvoda kompleksan je proces. Tipična situacija u organizaciji koja nema ili iskustva ili znanja za boljom organizacijom ili vođenjem razvoja novog proizvoda kao projekta može izgledati ovako: Nenormirani pristup u nadziranju kvalitete Nedefinirani sadržaji projekta koji se trebaju verificirati u zadanom roku (ključna točka ili eng. milestone) Nekonzistentno planiranje ili specificiranje završetka projekta Nedostatak jasnih ciljnih troškova Nekoordinirani rokovi između funkcijskih učesnika projekta Nedostatak kontrole rokova ili točaka odluke Jednom započeti projekt se ne zaustavlja u slučaju promjena na tržištu Posljedice takvog „pristupa“ obično su nepovoljne za organizaciju: Prekoračenje troškova i promašeni rokovi Brojni i zakašnjeli zahtjevi za promjenama Lansiranje proizvoda niske kvalitete Netransparentnost uloga uključenih zaposlenika Neintegrirane korektivne mjere na temelju stečenih iskustava Slabo uključivanje dobavljača i kupaca u proces

2. UPRAVLJANJE ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA Upravljanje životnim ciklusom proizvoda niz je povezanih poslovnih procesa između koji postoji određeni stupanj interakcije, a svi se odnose na proizvod koji se pojavljuje i nestaje na izabranom segmentu tržišta. Sve češće promjene na tržištu, zakonskoj regulativi, a posebno pojava novih tehnologija, omogućuje i porast zahtjeva kupaca na promatranu grupu proizvoda. Te brze promjene utječu kako na početnu tako i na terminalnu fazu života proizvoda, a pravilno upravljanje životnim ciklusom trebalo bi kompenzirati nagle promjene ulaznih uvjeta te osigurati održivi razvoj [2].

Planiranje proizvoda orijentirano je na zahtjeve kupca, sadašnje i buduće te uzima u obzir sve nove gore navedene pojavnosti promjena. Planiranje obuhvaća nove zahtjeve koje proizlaze promjenom tehničkih propisa odnosno standarda, što može značiti i povećane zahtjeve na pouzdanost i sigurnost proizvoda [3]. Sljedeći proces (vidi sliku 1) sadrži upravljanje tipovima, vrstama i serijama proizvoda koje organizacija nudi tržištu. Strategija punjenja tržišnog segmenta proizvodima iste vrste ili namjene, ali različitog odnosa snaga funkcija u odnosu na cijenu, bitna je radi davanja mogućnosti izbora kupcima da prilagode ulazni trošak stvarnim potrebama kao i da se ne ostave nezaposjednute niše konkurenciji. Upravljanje spektrom znači i upravljanje politikom cijena, što većim organizacijama daje mogućnost blokade ulaska u tržišni segment manjim ponuđačima.

Definiranje novog proizvoda može značiti i redizajn postojećeg proizvoda. Gledano izvana, razlika postoji (kod redizajna je presumpcija da se izvode manje promjene), ali gledano metodološki, sustav upravljanja kvalitetom zahtjeva provođenje istih postupaka. Realizacija proizvoda obuhvaća razvoj i konstrukciju te zajedno sa fazom definiranja čini dizajn proizvoda u širem smislu. Na te dvije faze primijeniti ćemo u nastavku rada model upravljanja kvalitetom razvoja.

Komercijalna upotreba proizvoda obuhvaća pokusnu prodaju, lansiranje, poslovnu analizu prodaje i upotrebe proizvoda. Sve informacije dobivene u toj fazi životnog ciklusa moraju se odmah iskoristiti u početnim fazama proizvoda-nasljednika ili proizvodima istoga spektra.

Povlačenje proizvoda iz upotrebe na kraju životnog vijeka obilježeno je opet zakonskom regulativom, poslovnim okruženjem i poslovnom strategijom tvrtke.

Slika 1 – Faze u životnom ciklusu proizvoda

3. UPRAVLJANJE RAZVOJEM NOVOG PROIZVODA Jezgra razvoja novog proizvoda čine ulančani procesi definiranja te realizacije novog proizvoda. Ti se procesi mogu podijeliti na više etapa ili faza. Ovisno o strukturi organizacije koja provodi razvoj novog proizvoda, te faze mogu imati različite nazive ili čak budu i izostavljene, što na kraju ima i za posljedicu upitnu uspješnost novo razvijenih proizvoda [4].

Ključni element postizanja definiranih ciljeva ukupnog razvojnog projekta je osiguranje kvalitete planiranja faza odnosno etapa projekta te kontrolnih točaka koje se određuju na

granicama faza projekta. Praktički, paralelno uz odvijanje razvojnog projekta, teče i proces osiguranja kvalitete koji prati i prepoznaje rizike te moguća odstupanja od originalnih kupčevih zahtjeva odnosno interesa.

Jedan od mogućih, te u zadnje vrijeme često prihvaćenih alata, a pogotovo u većim razvojnoproizvodnim organizacijama je primjena fazno-kontrolne metodologije . Metodologija obuhvaća kako bazno tehnološko istraživanje i razvoj tako i primjenu rezultata tog procesa na jedan ili više povezanih razvoja novih proizvoda [5]. Naime, poticaj za novi proizvod može biti otkriće novog oblika materijala, kompozita ili tehnologije primjene materijala (što je u kod elektrotehničkih, a posebice elektroničkih proizvoda najčešće i slučaj), kao i sakupljanje, procjena i filtriranje inovativnih ideja koje se mogu primijeniti uz postojeći tehničko tehnološki nivo kojim organizacija raspolaže. Opći blokovski prikaz spomenutih veza prikazan je na slici 2.

Slika 2 – Tehnološki razvoj i inovativne ideje pokreću razvoj proizvoda

3.1 Osnovne postavke fazno kontrolne metodologije Upravljanje kvalitetom mora biti ugrađeno u proces razvoja novog proizvoda. Obzirom da se razvoj vodi projektno, aktivnosti se grupiraju u fazama koje postaju osnovni ulančani elementi ukupnog procesa. Granice faza su određene ili vremenskim parametrom (planirani rok / ključna točka ili točkom odluke važnom za daljnje odvijanje procesa razvoja. Kontrolne točke kvalitete, tj. mjesta gdje dolazi do interakcije tehničkog i kontrolnog procesa, postavljanju se na pomno izabrane točke prve ili druge vrste (ključne točke ili točke odluke).

Plan kvalitete razvoja novog proizvoda, kao bazni dokument fazno kontrolne metodologije, sadrži osnovne postavke za upravljanje dobavljačima, elemente poslovnog plana, integraciju interesa kupca, elemente kontinuiranog poboljšanja same metodologije, te aktivira vršni menadžment u donošenju ključnih odluka ili dopuštenja.

Kontrolna točka kvalitete definira se kao postavljena točka u vremenskoj osi odvijanja procesa razvoja novog proizvoda u kojoj se mjere prije dogovorene performanse te zatim ocjenjuju u smislu kvalitete i cjelovitosti. Pri tom se napredak mjeri na temelju konkretnih kriterija i ključnih pokazatelja učinka (KPI). Uloge i odgovornosti učesnika moraju biti jasne, povratne veze između faza kratke, a akcije kontrolinga izravne i brze. Osim toga mora se postići međufunkcijska sinkronizacija svih uključenih odjela organizacije koji sudjeluju u projektu razvoja novog proizvoda, posebno mora biti jasan način eskalacije mogućih

problema u slučaju zastoja aktivnosti te promptno uključenje vrhovnog menadžmenta u kritičnim situacijama.

3.2 Pozicioniranje kontrolnih točaka kvalitete Određivanje pozicije kontrolnih točaka kvalitete pretežno ovisi o sljedećim faktorima: a) redoslijedu i vrsti obuhvaćenih poslovnih procesa b) dovršetku pojedinih procesnih faza c) iskustvu o mogućem narušavanju kvalitete razvoja novog proizvoda d) mogućnosti kreiranja smislenih pratećih dokumenata e) očekivanih koristi od kontrolne točke kvalitete Na slici 3 prikazan je primjer postavljanja kontrolnih točaka kvalitete na jednoj etapi procesa razvoja novog proizvoda.

Slika 3 – Razmještanje kontrolnih točaka kvalitete

3.3 Sadržaj i aktivnosti vezano uz kontrolnu točku kvalitete Učesnici sastanka koji se organizira dolaskom na kontrolnu točku kvalitete su glavni sudionici izvođenja razvoja novog proizvoda, predvođeni sa nominiranim voditeljem razvojnog tima, a s druge strane nominirani članovi grupe za provjeru spremnosti prolaska projekta kroz kontrolnu točku. Moderator „sučeljavanja“ je uobičajeno menadžer kvalitete, a po potrebi uključuje se i predstavnik sponzora ili vršnog vodstva u slučaju da je potrebno donijeti ključne odluke u prezentnoj kontrolnoj točki kvalitete.

Grupa ili pojedinac određen za provjeru spremnosti nije sudionik razvojnog projekta, ali ima kompetentna tehnička znanja koja omogućuju detekciju određenih odstupanja u dokumentaciji koja se predaje kao priprema za dolazak na aktualnu kontrolnu točku kvalitete.

Slično kao kod internog audita sustava upravljanja kvalitetom, najbolje je u tu grupu nominirati osobe sličnog tehničkog znanja iz paralelnog, odnosno drugog razvojnog odjela u organizaciji.

Na sučeljavanju se provode sljedeće provjere: - stanje ključnih pokazatelja uspjeha vezano za ostvarivanje zahtjeva kupca, ispunjenje dobavljačevih zadaća te ispunjenje poslovnih zahtjeva

- provjera ispravnosti i potpunost priručnika, radnih dokumenata, specifikacija, planova ispitivanja planova, itd.

- vjerodostojnost tehničkih rješenja, logičkih struktura te usporedba alternativa Naročita se pozornost daje identifikaciji rizika, poslovnih ili tehničkih, dogovaraju se i daju preporuke za preventivne aktivnosti vezano za budući proizvod i njegov plasman na tržište.

Poslovni rizici obuhvaćaju događaje na tržištu dobavljača i roba, te događaje vezane uz potražnju na ciljanom segmentu tržišta, stanje konkurencije te stabilnost interesa kupca.

Također se razmatraju svi drugi parametri poslovnog okruženja koji bi mogli imati utjecaj na poslovni (financijski) plan projekta razvoja novog proizvoda.

Tehnički rizici su moguća odstupanja od ciljnih tehničkih parametara, upitno provođenje izabrane tehnologije u uvjetima serijske proizvodnje, sigurnosni parametri, dostizanje ciljne kalkulacije proizvodne cijene novog proizvoda i drugo.

Svi pokazatelji i provjere vezani su obavezno uz faktor vrijeme odnosno iskazanoj vjernosti planiranim rokovima provođenja faza projekta. Proces kontrole na kontrolnoj točki kvalitete ubrzava postojanje unaprijed pripremljene kontrolne liste pitanja.

Sučeljavanje vezano uz kontrolnu točku kvalitete mora završiti sa jednim od tri moguća ishoda: 1) „STANI“ – prema stanju stvari poduzete aktivnosti nisu u stanju ispraviti odstupanja projekta od zadanog cilja; voditelj projekta ili glavni menadžer treba eskalirati utvrđeno stanje, a projekt se u slučaju da ne postoji drugačija odluka od vršnog menadžmenta, prekida.

2) „ODMAH ISPRAVI“ – utvrđeno je da postoje aktivnosti koje mogu u zadanom vremenu zatvoriti jaz između sadašnjeg i ciljnog stanja projekta; voditelj projekta mora dati i sprovesti paket mjera u zadanom vremenu, a najkasnije do sljedeće kontrolne točke.

3) „NASTAVI“ – nema odstupanja od ciljnog statusa projekta; projekt nastavlja sa sljedećom fazom.

3.4 Kontinuirano poboljšanje procesa provođenja kontrolne točke kvalitete Kao i kod svih ostali procesa u organizaciji, i za proces provođenja kontrolnih točaka kvalitete nadležnost treba preuzeti nominirani vlasnik procesa. Isti se treba brinuti o regularnom provođenju dogovorenih aktivnosti kao i o poboljšanju samog procesa na temelju iskustava dobivenih iz provedenih aktivnosti na kontroli razvojnih projekata. Blok dijagram procesa prikazan je na slici 4.

Slika 4 – Proces provođenja kontrolne točke kvalitete

4. PRIMJENA FAZNO-KONTROLNE METODOLOGIJE Razvoj novog proizvoda u užem smislu, a unutar upravljanja životnim ciklusom proizvoda, obuhvaća sljedeće procese: 1. definiranje novog proizvoda 2. realizacija novog proizvoda Svaki od tih procesa sastoji se od niza aktivnosti koje se izvode ili paralelno ili se nastavljaju jedna na drugu. Veličina i struktura organizacije gdje se procesi odvijaju diktira i veličinu slobodnih ljudskih resursa i njihovih kapaciteta potrebnih za optimalno odvijanje razvojnih aktivnosti. Razvoj novog proizvoda kao poslovni proces vodi se po pravilima projektnog menadžmenta [6] neovisno o fazno-kontrolnoj metodologiji koja je ovdje specifična za projekte razvoja novog proizvoda. Na slici 5 prikazan je primjer aktivnosti u procesima razvoja srednje-serijskih elektroničkih proizvoda za primjenu u procesnoj industriji i energetici. Kontrolne točke odvajaju pojedine ključne faze oba navedena procesa.

Slika 5 – Primjer procesa razvoja novog elektroničkog proizvoda

Kontrolne točke 3, 5 i 6 izabrane su kao kontrolne točke kvalitete te imaju posebno značenje u tijeku vođenja razvojnog projekta.

3.1 Proces definiranja novog proizvoda Kontrolna točka KT1 je početna točka procesa razvoja novog proizvoda, prilikom čega moraju biti zadovoljeni sljedeći početni uvjeti: -izabran je i nominiran voditelj projekta -poznat je sponzor projekta -definiran je cilj razvojnog projekta -poznati su zahtjevi iz procesa “Upravljanje spektrom proizvoda” -osigurana su i na raspolaganju su sredstva za izvođenje projekta do iduće kontrolne točke.

Startom projekta razvoja novog proizvoda voditelj projekta pristupa organizaciji projekta što podrazumijeva formiranje razvojnog tima, podjelu uloga i odgovornosti. Ako je tim

multidisciplinaran i višefunkcijski treba razraditi plan kapaciteta uzevši u obzir i druge paralelne razvojne projekte iste organizacije. Izrađuje se i prvi plan troškova razvoja novog proizvoda što uključuje inženjer-sate, materijalne troškove, troškove internih i vanjskih laboratorija kao i troškove vanjskih ispitivanja te certificiranja. Plan troškova razrađuje se po fazama projekta te ulazi u poslovni (financijski plan projekta. Paralelno s planom troškova izrađuje se i vremenski plan odvijanja faza projekta te određuju kontrolne točke. Kao osnovni dokument kvalitete izrađuje se Plan kvalitete koji će specificirati strukturu nužnih dokumenata projekta, ispitne metode i specificirati verifikacijske norme.

Analizu tržišta provodi funkcijska jedinica marketinga ili prodaje. Na temelju tržišnog potencijala određuju se ciljne cijene proizvoda kao i višegodišnji plan prodaje po podvrstama proizvoda. Na temelju tih parametara te parametara troškova razvoja kao i troškova pripreme i investiranja u proizvodnju izrađuje se financijska analiza odnosno poslovni plan.

Financijska analiza treba projicirati kretanje ulaganja u razvoj novog proizvoda u odnosu na kretanje dohotka i dobiti od predviđene prodaje novih proizvoda [6].

Marketing u suradnji s voditeljem projekta pristupa specifikaciji razvojnih zahtjeva. Ti zahtjevi uključuju tehničke zahtjeve, ciljnu cijenu i željene dodatne funkcije. Tehnološko kompleksni projekti zahtijevaju da se odmah izradi i analiza rizika te da se rizici vrednuju te odmah predvide aktivnosti za neutralizaciju.

Kada su zahtjevi na proizvod definitivno postavljeni (KT2), pokreću se tri povezane aktivnosti: - izrada tehničkog opisa proizvoda (koji uključuje i plan ispitivanja te plan integracije sklopovske strukture i programske podrške) - izrada koncepta razvoja (uključuje koncept proizvodnje, nabave i servisiranja) - procjena i ublažavanje rizika ( izrada prototipa proizvoda radi ispitivanja tehnološki zahtjevnih funkcija, provođenje FMEA analize).

Dolaskom na KTK3 moraju biti ispunjeni sljedeći preduvjeti: - provjereni su svi tehnološki rizici i rizici vezani uz dobavljače - posve smo sigurni da razvijamo pravi proizvod i da možemo dovršiti razvojni projekt - poznati su nam procijenjeni troškovi projekta - svjesni smo preostalih rizika koje projekt nosi 3.1 Proces razvoja novog proizvoda Uspješnim prolaskom kroz KTK3 započinje paralelno izvođenje tri razvojne aktivnosti: - razvoj HW - razvoj SW - razvoj proizvodnog procesa Te aktivnosti se provode na temelju prije donesenih koncepata i arhitektura, a rezultiraju izradom odgovarajuće dokumentacije. Pri kraju razvoja HW i SW ulazi se u fazu integracije gdje se provode ispitivanja kompletnog prototipa proizvoda.

Treba naglasiti da se razvojne aktivnosti uobičajeno preklapaju. Česti je slučaj da jedna faza nije do kraja završila, a druga, koja je na neki način zavisna od prve, već počinje. Prema [7] to izlazi iz sekvencijalnog koncepta vođenja razvoja, ali unosi dodatnu dinamiku u razvojni proces. Naime, usko grlo jedne od faza, u totalno sekvencijalnom pristupu, usporilo bi ili čak potpuno zaustavilo proces razvoja. Određivanje prave mjere u preklapanju faza, zadatak je sposobnog voditelja projekta razvoja novog proizvoda.

U procesu razvoja novog proizvoda treba napomenuti da u većim organizacijama dolazi (organizirano ili spontano) do transfera znanja iz jednih razvojnih odjela u druge odnosno da se prenose znanja iz prethodnih razvojnih projekata ili drugih razvojnih projekata koji su u toku, na nove, tek započete projekte. Taj pozitivni utjecaj je značajan i omogućava da niz kontinuiranih razvojnih projekata u organizaciji promatramo kao proces. Naravno, proces koji možemo kontrolirati i kontinuirano ga usavršavati.

Utjecaj na razvoj novog proizvoda imaju u organizaciji pokrenuti (ili pak naručeni kod znanstvenih institucija) stohastički procesi istraživanja novih tehnologija i materijala. Mogući sporadični rezultati takvih istraživanja, kao što je već u uvodu poglavlja 3. prikazano, trebali se uzeti u obzir kod zaobilaženja nekih rizika ili zadobivanja tehnološke prednosti u odnosu na konkurenciju.

Dolaskom u kontrolnu točku KT4 dizajn proizvoda je odobren, a sve razvojne aktivnosti su zamrznute. Razvoj proizvodnih procesa mora biti završen i odobren.

Nakon KT4 započinju nove tri grupe aktivnosti koje trebaju biti završene prije KTK5: - osposobljavanje proizvodnih procesa - provjera proizvoda - priprema za lansiranje proizvoda na tržište Osposobljavanje proizvodnih procesa podrazumijeva izradu dokumentacije proizvodne opreme, dokumentaciju ispitne opreme, izradu plana osiguranja kvalitete te zaključno izradu proizvodnog uzorka novog proizvoda. Te radnje su u odgovornosti inženjera tehnologa koji provode industrijalizaciju proizvoda.

Provjera proizvoda u domeni je razvojnih inženjera i tehničkog osoblja ispitnog laboratorija.

Provodi se sustavno ispitivanje svih značajki, proizvod se ispituje i po kriterijima sigurnosti kao i kompatibilnost sa drugim pridruženim proizvodima. Provode se i tipska ispitivanja, naročito u slučaju kad treba ishoditi određene certifikate predviđene u tehničkom opisu, a na način opisan u Planu kvalitete. Priručnici i dokumenti koji se isporučuju uz proizvod moraju biti u završnom obliku kako bi se zajedno s proizvodom mogli provjeriti na način kao što bi to učinio potencijalni kupac ili korisnik.

Unutar pripreme za lansiranje proizvoda na tržište, što uobičajeno provodi Prodaja ili Marketing, izrađuje se plan uvođenja u prodaju, plan lansiranja proizvoda, definira konačna struktura cijena (pogotovo ako je proizvod katalogiziran po opcijama i varijantama) te pripremaju i upisuju sve informacije u bazu podataka proizvoda.

U slučaju da su sve navedene aktivnosti do KTK5 zaključene nastavlja se projekt razvoja novog proizvoda. Prelazi se u područje kada se paralelno odvijaju dvije aktivnosti: - lansiranje proizvoda i - formiranje skladišta proizvoda ili prva isporuka.

Cilj tih aktivnosti je obnoviti proizvodnu bazu podataka, provjeriti sposobnost isporučivanja, a s druge strane proizvesti prvu (ili nultu) seriju proizvoda. Ako se radi o proizvodu „skladišnog“ tipa, prva količina se sprema na skladište gdje će čekati prve narudžbe kupaca.

Da bi se ti uvjeti ispunili moraju biti usklađeni svi procesi i komunikacijski kanali; dobavljači, nabava, stanje materijala i poluproizvoda na skladištu, proizvodni kapaciteti, oprema, sve mora funkcionirati besprijekorno.

U tom slučaju prolaskom kroz KTK6 daje se dozvola za prodaju i isporuku čine završava planirani proces razvoja novog proizvoda (dizajn proizvoda u užem smislu).

5. ZAKLJUČAK Prikazani model upravljanja kvalitetom razvoja novog proizvoda čuva interese kupca, ali i interese sponzora odnosno poduzetnika koji investira u projekt razvoja novog proizvoda.

Jasno je da svaki kompleksniji model kontrole zahtjeva vrijeme uhodavanja, obuke i informiranja zaposlenika u razvojnim resursima. Potrebno iskustvo ispravne primjene modela, a pogotovo postizanje ravnoteže između krutosti organizacije i fleksibilnih, često međufunkcijskih rješenja, stječe se tek nakon jedan ili dva uspješno završena projekta razvoja novog proizvoda. Manje razvojne organizacije mogu primijeniti sličan model, ali se pritom više dokumenata treba spojiti u jedan, zadaće tima za provjeru spremnosti povjeriti jednoj iskusnoj osobi, a broj kontrolnih točaka po potrebi reducirati. Pretjerivanje u obradi rizika može usporiti projekt razvoja novog proizvoda, a neodlučnost vodstva da preuzme u svoje ruke donošenje ključnih odluka može dovesti do stanja da se vrijeme završetka projekta odgađa i time ruši početno postavljeni poslovni plan. Takve situacije treba po svaku cijenu izbjeći, te što prije eskalirati problem.

LITERATURA [1] D. Leonard Barton, Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992.

[2] C. Herrmann, L. Bergmann, Total Life Cycle Management - An Integrated Approach Towards Sustainability, Proceedings of the 3rd International Conference on Life Cycle Management, University of Zurich, 2007.

[3] M. Pecht, Prognostics and Health Management of Electronics, John Wiley & Sons, 2009.

[4] R.G. Cooper, S.J. Edgett, E.J. Kleinschmidt, An Investigation into the New Product Process, Elsevier Science Publishing Co. NY, 1986 [5] R.G. Cooper, S.J. Edgett, E.J. Kleinschmidt, Stage-Gate Process, Industrial Research Institute, Volume 45, Number 5, 2002 [6] A. Hauc, Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P.Consult, Zagreb, 2007 [7] H. Takeuchi, I. Nonaka, The new product development game, Harvard Business Review, 1986

PROJECT MANAGEMENT OF NEW PRODUCT DEVELOPMENT Summary Life-cycle management of each new product has already begun at the phase of defining the product and in its development. After a series of marketing analyses, analysis of cost-effectiveness, technical-technological specifications and product definitions, we find the quality of the planning and realization of development projects to be essential for achieving the defined goals. With competence, good teamwork and a multidisciplinary approach, without a parallel process of quality assurance throughout the project, not all risks and nonconformities that occur during the development project can be recognized, nor removed on time. That is the reason why more and more organizations, in particular the larger ones, are focusing on finding their own process tools to be implemented in their quality systems, so that they can continuously monitor and control their projects and influential external factors in a practical, safe and unique way. In a process-oriented development organization, a development project can conditionally be considered a continuous process, whose results, apart from taking the form of a finished, developed product, are transferred to the beginning of a new cycle of development of the next similar, but improved, product. Such a continuous series of development projects, through application of strong criteria and properly set key performance indicators, will ensure the future of product development in the organization.

Keywords: project management, new product development, process-oriented development organization, key performance indicators