INTEGRIRANI MODEL UPRAVLJANJA PROJEKTIMA I KVALITETOM

BRANKO DEBELJAK, mr. sc.

SIQ, Ljubljana branko.debeljak@siq.si i GORAN BUDISELIĆ, dipl. ing.

SIQ CROATIA, Zagreb goran.budiselic@siq.hr

INTEGRIRANI MODEL UPRAVLJANJA PROJEKTIMA I KVALITETOM

Sažetak Prosudbe sustava upravljanja kvalitetom pokazale su kako je potrebno obnoviti proces upravljanja projektima. Literatura u svijetu navodi više od deset metoda upravljanja projektima. U Evropi se najčešće koristi metoda PRINCE2, a u SAD metoda PMBOK. Zaključak podrobne analiza tih metoda je da su obje previše opsežne i zahtjevne za primjenu u organizaciji. Posebno su zahtjevne na području komunikacijskih povezivanja među aktivnostima projekta. Iz spomenutih metoda smo preuzeli one dijelove upravljanja projektima, koji odgovaraju organizaciji. Ostvarena je ideja za izradu vlastite metode upravljanja projektima, koja će biti integrirana u cjelovito poslovanje društva i u sebi združivati više različitih metoda. Integrirani model upravljanja projektima i kvalitetom tako pokriva cjeloviti proces od strategije, programa, pokretanja, realizacije i zaključivanja projekata do otklanjanja nesukladnosti (servisiranja) kroz cijeli P-D-C-A ciklus. Metoda jednako tako sadrži i mjerenje učinkovitosti i djelotvornosti procesa uravnoteženom kartom postignuća (BSC). Integracijom više metoda u jednu ostvareno je lakše razumijevanja metoda od strane zaposlenih te njihov sinergijski učinak.

Ključne riječi: upravljanje projektima, upravljanje kvalitetom, integrirani model upravljanja, P-D-C-A ciklus, uravnotežena karta postignuća.

1. POZICIJA PROJEKATA (ciklus poslovanja) Misija organizacije uključuje, prije svega, određivanje biti poslovanja organizacije i njena razvojna usmjerenja. Svojom misijom organizacija potvrđuje razloge svojeg postojanja i utemeljuje buduće poslovanje. Misija organizacije definira njezin identitet, vrijednosti i budućnost poslovanja tako da se organizacija razlikuje od drugih. Osnovna namjena određivanja misije organizacije je osiguravanje jedinstvenosti organizacije i rad zaposlenih u definiranom smjeru.

Vizija organizacije je opis organizacije kao cjeline u budućnosti: njezine djelatnosti, organizacijske kulture, tehnologije itd. Predstavlja koncept nove i željene slike organizacije u budućnosti, koji je potreban i koristan za priopćavanje svima u organizaciji o bitnim unutrašnjim promjenama, koje treba provesti.

Strategija je usredotočena na organizaciju kao instrument za ostvarivanje zadanih ciljeva misije i vizije. Obuhvaća procjenjivanje suštinskih problema i prilika organizacije, definiranje

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

i provjeravanje osnovnih koncepata razvoja organizacije, osiguravanje mogućnost za dugoročnu poslovnu uspješnost i predviđanje mogućih poslovnih rezultata.

Program je opsežan, dugoročan i vremenski ograničen sklop međusobno povezanih projekata, koji imaju zajednički cilj i namjenu, a nemaju točno definiran datum zaključenja.

Projekt je jednokratan proces koji se sastoji iz niza koordiniranih i upravljanih aktivnosti s terminski definiranim početkom i krajem. Pokreće se radi ostvarivanja ciljeva, sukladno specifičnim zahtjevnima uključujući ograničenja vremena, troškova i resursa.

Post-projektne aktivnosti (otklanjanje nesukladnosti - servisiranje) izvođač jamči da su izvedene radnje u skladu s ugovorom, propisima i pravilima struke i da nemaju manjkavosti koje bi smanjivale vrijednost ili primjerenost za redovnu upotrebu, sukladno ugovoru.

2. PROJEKT 2.1 Pokretanje projekta Proces pokretanja projekta je početna faza projekta od koje ovisi njegov uspjeh. Ulaz u taj proces su opis proizvoda, strateški plan, kriteriji za izbor projekta i povijesne informacije.

Izlazi su narudžba projekta, odluka o voditelju projekta, zahtjevi i pretpostavke te ugovori. Pri tome se koriste metode za odabir projekta i ekspertne analize. Narudžba projekta je organizacijski dokument i kao rezultat formalne potvrde projekta uključuje i sljedeće elemente: naziv projekta, opis postojećeg stanja i problema, namjenu, cilj i opis projekta, voditelja projekta i druge suradnike, rok za dovršenje projekta i točke nadzora, predviđene troškove i ograničenja projekta.

Najbolje organizacije su svjesne da projekti propadaju na početku, a ne na kraju. Iz tog proizlazi da je uzroke za propast projekta potrebno tražiti u bilo kojoj fazi razvoja projekta, zbog slabo odnosno nejasno definiranih elemenata procesa.

2.2 Izvođenje projekta Pri procesu izvođenja projekta identificiramo, definiramo i planiramo još mnoštvo aspekata projekta. Područja i potprocesi koji nastupaju pri cjelovitom upravljanju projektima su raznovrsni i broj procesa potvrđuje slutnju da je upravljanje procesima kompleksno područje.

Upravljanje procesima projekta obuhvaća sljedeće aspekte: integrirano upravljanje projektom, upravljanje sadržajem projekta, vremensko upravljanje projektom, upravljanje troškovima projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje ljudskim potencijalima, upravljanje komunikacijom (izvještavanjem), upravljanje rizicima, upravljanje nabavom.

2.3 Zaključivanja projekta Planiranje zaključivanja potrebno je izvesti prije očekivanog datuma zaključenja. U procesu zaključenja odnosno zatvaranja projekta razlikujemo tri područja: • Vanjsko: predstavlja odnos klijent - korisnik - kupac, gdje je potrebno dobiti potvrde korisnika projekta, rezultate o ostvarenim ciljevima projekta i odluke o potrebnim radnjama za uspješno zaključivanje projekta,

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

•

•

Unutrašnje: predstavlja funkcionalne potrebe unutar organizacije koje se odnose na unutrašnji raspored ljudstva za zaključne i druge poslove nakon zaključenja projekta, kompletiranje ispitnih izvještaja i ostale dokumentacije, preraspodjelu preostalih resursa itd., sam projekt odnosno sažetak projekta, gdje se definira što se od projekta očekivalo, promjene koje su nastale tijekom projekta i ostvareni rezultati.

3. KVALITETA Jasno definirani zahtjevi, koje proizvod ili usluga moraju ispunjavati, predstavljanju osnovu za mjerenje kvalitete. Ukoliko ti zahtjevi ne ispunjavaju zahtjeve korisnika potrebno ih je mijenjati. Kvaliteta nije direktno povezana s cijenom jer je proizvod nižeg kvalitetnog razreda, koji zadovoljava zahtjeve tog razreda, jednako kvalitetan kao i proizvod višeg cjenovnog razreda, koji zadovoljava tim višim zahtjevima.

Kvaliteta je bitna i u proizvodnim i u uslužnim organizacijama. Od proizvoda se očekuje određena kvaliteta koja je jasno propisana i nedvojbena. Korisnik traži proizvod u određenom kvalitetnom razredu i za njega je spreman platiti određenu cijenu.

4. PROCESNI PRISTUP Koncept P-D-C-A je prisutan u svim područjima našeg profesionalnog i privatnog života i stalno se koristi formalno ili neformalno, svjesno ili podsvjesno u svemu što činimo. Svaka aktivnost, jednostavna ili komplicirana, ravna se po tom uzorku.

U okviru sustava upravljanja kvalitetom P-D-C-A je dinamičan krug, koji je lako razviti unutar svakog procesa organizacije i za sustav procesa u cjelini. Povezan je s planiranjem, izvedbom, provjerom i neprekidnim poboljšavanjem proizvoda i drugih procesa sustava upravljanja kvalitetom.

Održavanje i neprekidno poboljšavanje procesa se lako ostvaruje konceptom P-D-C-A na svim razinama organizacije. To se odnosi na strateške procese na visokoj razini, kao što su planiranje sustava upravljanja kvalitetom ili upravina ocjena, i na jednostavne operativne aktivnosti, koje su proizašle kao dio procesa u realizaciji proizvoda.

4.1 Proces planiranja Uspješan projekt se ne događa sam od sebe, potrebno je puno smisleno uređenih aktivnosti.

Planiranje je proces uređivanja kaosa u kompleksnom okruženju projekta, gdje su promjene neprekidne. Najjednostavniji opis procesa planiranja je s pitanjima: Koje je aktivnosti potrebno izvesti? Koji su kriteriji za ostvarivanje ciljeva? Kakvu opremu i strojeve trebamo? Što nećemo izvoditi?

4.2 Proces izvedbe U procesu planiranja voditelj projekta zamisli organizaciju projekta, razdijeli uloge na projektu, trajanje pojedinih aktivnosti, troškove, odnose učesnika i konačno u fazi izvedbe projekta zamišljeno želi i ostvariti.

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

4.3 Kontrolni proces Kontrolni proces je vremenski neovisan. Izvodi se praktično kroz čitav životni ciklus projekta.

Započinje u trenutku inicijalizacije projekta i završava s procesom zaključivanja projekta.

Ulazne informacije za taj proces su projektni plan, izvještaji o izvršenju i zahtjevi za promjenama, a izlazi su obnovljeni projektni plan, korektivne mjere i novostečena znanja.

U samom kontrolnom procesu se izvode mjerenja izvođenja procesa i dodatno planiranje. Pri tome se koristi informacijski sustav za upravljanje projektom, sustav upravljanja promjena i upravljanje konfiguracijom, koja je pod-sklop sustava upravljanja promjenama. Vodstvo projekta izvodi kontrolnu analizu projekta na temelju sljedećih osnovnih pitanja: Izvode li se aktivnosti u planiranim rokovima? Izvode li se aktivnosti unutar planiranih troškova? Izvode li se aktivnosti u okviru planiranih ograničenja resursa? Je li ostvarena planirana kvaliteta rezultata i jesu li ciljevi projekta ugroženi?

Kontrolni proces je dakle fokusiran na vremensku, troškovnu i kvalitativnu komponentu te opseg projekta.

4.4 Proces usmjeravanja Upravljanje projektom je povezana i sa provedbom usmjeravanja. Usmjeravanje obuhvaća prepoznavanje, opisivanje, razvrstavanje, ocjenjivanje, odobravanje, izvođenje i kontrolu promjena. Preduvjeti za učinkovito upravljanje promjenama su dobro definirani početni uvjeti. Potrebni su dobro dokumentirani i cjeloviti postupci promjena, koji uključuju bilježenje svih predloženih promjena glede opsega, rizika, kvalitete ili terminskog plana, analizu utjecaja promjena na projekt, potvrđivanje ili odbijanje promjena od ovlaštenog naručitelja projekta, izvedbu odobrenih promjena i reviziju stvarnih promjena. Promjene može tražiti bilo koji sudionik projekta. Sve promjene je potrebno tretirati kao potencijalne dopune ugovora.

Promjenu plana projekta uvijek predlaže voditelj projekta, a potvrđuje ju skupina za usmjeravanje. Ukoliko su promjene velike i bitno utječu na trajanje i troškove projekta, promjene mora odobriti naručitelj projekta.

4.5 Aktivnosti u procesnom pristupu Sukladno s procesnim pristupom osim P-D-C-A ciklusa, za uspješno upravljanje pojedinačnim aktivnostima potrebno je odgovoriti i na sljedeća pitanja: • T Tko je odgovoran za aktivnost, • U Što je ulaz u aktivnost (resursi), • P Kakav je način izvođenja aktivnosti procesa (metoda, postupak), • I Što je dokaz da je aktivnost izvršena (rezultat procesa - proizvod), • K Kada je potrebno aktivnost izvesti, 4.6 Mjerila učinkovitosti i djelotvornosti Glede na procesnu organizaciju i izvođenje projekta za svaki proces su postavljeni cilj i pokazatelj učinkovitosti procesa i u stvarnosti projekte kreiramo tako da za svaki proces definiramo mjerila, ciljeve, odgovornosti za praćenje i prikaz pokazatelja. Pokazatelje po

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

procesima se prati u različitim intervalima, mjesečno, tromjesečno, polugodišnje ili godišnje ovisno o važnosti i mogućnostima mjera i mogućnostima informacijskih potpore. Kod određivanja mjerila uzima se u obzir uravnotežena karta postignuća (BSC), sastavljena od financijskih aspekata, aspekata kupaca, aspekta unutrašnjih poslovnih procesa i aspekata učenja i rasta.

Uravnotežena karta postignuća proizlazi iz strategije i povezuje mjerenja rezultata, koje je ugrađeno u sustav upravljanja projektom i prepoznavanje promjena, kao ključnog elementa suvremene organizacije.

Navigaciju po karti određujemo indeksom, tako sukladno s planom i realizacijom utvrđujemo poziciju i ostvarenje postavljenih ciljeva.

5.

INTEGRACIJA KVALITETOM

MODELA

UPRAVLJANJA

PROJEKTIMA

I

Integracija modela upravljanja projektima i kvalitetom predstavlja višeslojnu matricu, gdje su na vertikalnoj osi matrice navedeni osnovni poslovni procesi organizacije. Na horizontalnoj osi matrice je u prvom dijelu razvijen P-D-C-A ciklus. Nakon toga slijede pregledi u četiri smjera i to: financijski aspekti, aspekti kupaca, procesni aspekti i aspekti učenja i rasta.

U prvom dijelu matrice, gdje se pojedini elementi ciklusa poslovanja i P-D-C-A ciklusa sijeku, nalazi se odgovarajući dio opisa aktivnosti procesnog pristupa (T, U, P, I, K).

U drugom dijelu matrice, gdje se pojedini element ciklusa poslovanja i opisani pokazatelji sijeku, nalaze se cilj, realizacija i indeks.

6. ZAKLJUČAK Integracijom više metoda u jednu ostvareno je lakše razumijevanja metoda od strane zaposlenih te njihov sinergijski učinak.

Literatura: [1] Best Practice guidance from OGC, PRINCE2, London, CCTA, 2002.

[2] Kaplan Robert S., Norton David. P.: Uravnoteženi sistem kazalnikov, The Balanced scorecard. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 2000.

[3] Kaplan Robert S., Norton D P.: Strateško usmerjena organizacija: praktična uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov v novem poslovnem okolju. Ljubljana : Gospodarski vestnik, 2001.

[4] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, Pennsylvania USA, 2000.

[5] Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve, SIST ISO 9001.

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

INTEGRATED PROJECT AND QUALITY MANGEMENT MODEL Summary Audits of quality management systems have shown the need to renew the project management process. There are more then ten project management methods covered in the literature. Of these, the most used are PRINCE2 in Europe, and PMBOK in the United States. Careful analyses of these two methods have demonstrated that they are both too comprehensive and difficult to implement. They are especially demanding in realizing communication between different project activities. Therefore, from these two methods, we have taken only those parts of project management that suit the organization. Our project management method will be integrated in the company business activities and will consist of several different methods. The integrated project and quality management model covers the entire process, from strategy, plan, start, realization and conclusion of the project to nonconformity removal (servicing) throughout the P-D-C-A cycle. The method also incorporates effectiveness and efficiency measurement trough a balanced scorecard system. By integrating several methods into one, we have achieved better understanding of the method by the employees and a synergy effect.

Key words: project management, quality management, integrated management model, P-D-C-A cycle, balanced scorecard.

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.

Slika 1: Matrica integriranog upravljanja Integrirano upravljanje

Upravljanje strategijom

Upravljanje programima Program A Program B

VERIFIKACIJA PROJEKTA

VERIFIKACIJA PROJEKTA

Pokretanje projekta

Planiraj T U P I K T U P I F T U P I K

T U Izvođenje projekta P I K

Zaključivanje projekta

Post-projektne aktivnosti

T U P I K T U P I K

CIKLUS– P–D–C–A Izvedi Provjeri

Djeluj

Financijski

Pokazatelji Kupaca Procesa

Učenja i rasta

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Indeks

Indeks

Indeks

Indeks

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Indeks

Indeks

Indeks

Indeks

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Indeks

Indeks

Indeks

Indeks

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Indeks

Indeks

Indeks

Indeks

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Indeks

Indeks

Indeks

Indeks

Cilj

Cilj

Cilj

Cilj

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Realizacija

Indeks

Indeks

Indeks

Indeks

7. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – BAŠKA 2006.