LEAN PROIZVODNJA KAO NAČIN UPRAVLJANJA PROCESIMA

Predrag Dotlić Jelovica d.o.o. Osijek predrag.dotlic@os.t-com.hr Aleksandar Erceg Saponia d.d. Osijek aleksandar.erceg@saponia.hr

LEAN1 PROIZVODNJA KAO NAČIN UPRAVLJANJA PROCESIMA Sažetak: Lean proizvodnje naglašava minimiziranje količine resursa koji se koriste u raznim aktivnostima kompanije i uključuje identificiranje i eliminiranje aktivnosti koje ne donosi vrijednost. Filozofija lean proizvodnje uključuje principe i praksu smanjivanja troškova kroz uklanjanje "otpada" i kroz pojednostavljenje svih aktivnosti kompanije. Postoji sedam vrsta tradicionalnih otpada u aktivnostima kompanije i više od desetak alata za njihovo uklanjanje.

U postizanju filozofije lean proizvodnje pet je glavnih koraka koji označavaju životni ciklus racionalne proizvodnje. Lean proizvodnja i filozofija racionalnog poslovanja omogućava kompanijama da budu bolje, brže, njihovi proizvodi i/ili usluge jeftinije, a one same privlačnije kupcima.

Ključne riječi: lean proizvodnja, operativni management, "otpad", alati lean proizvodnje 1. LEAN PROIZVODNJA Pojam racionalno (lean) prvi puta je predstavljen u članku Johna Krafcika koji je objavljen u Sloan Management Review 1988 godine, na osnovu petogodišnje studije 90 tvornica automobila u 17 zemalja svijeta. No, korijeni leana ili neprekidnog unapređenja procesa (continuous process improvement - CPI), sežu dalje u prošlost. Lean ne može biti postignut u razdoblju od nekoliko dana ili mjeseci. To je neprekidan proces. Lean razmišljanje zahtijeva viziju, stalnost i postojanost. Lean pristup ima dobre zabilježene rezultate time potvrđujući da je uspješan pristup u organizacijama diljem svijeta.

1.1. Što čini lean proizvodnju?

Prema APICS Dictionary, suština lean proizvodnje je naglašavanje minimiziranja količine korištenih resursa (uključujući i vrijeme u raznim aktivnostima poduzeća. To uključuje identifikaciju i uklanjanje aktivnosti koje ne donose vrijednost u razvoju, proizvodnji, lancu za upravljanje nabavom te komunikaciju s potrošačima. Lean proizvođači imaju timove zaposlenika s više vještina na svim razinama kompanije te koriste visoko fleksibilne i sve više automatizirane strojeve kako bi proizveli velike volumene proizvoda s potencijalno velikim varijacijama. "Lean" filozofija postavlja principe i praksu smanjivanja troškova kroz uklanjanje otpada i kroz pojednostavljenje svih proizvodnih i potpornih procesa.

Ono što se općenito naziva lean proizvodnjom danas je poboljšani Toyota proizvodni sistem (Toyota Production System – TPS2), koji je kreirao Taiichi Ohno i koji je zaživio tijekom 1

Lean – iako se najčešće u literaturi koristi prijevoz racionalno, u tekstu ćemo koristiti riječ lean jer riječ racionalno u potpunosti ne 2 TPS – oznaka koja će u nastavku teksta biti korištena za Toyota Production System

1950-tih. Uvjeti koji su doveli do razvoja ovog sistema proizvodnje pojavili su se nakon završetka drugog svjetskog rata, kada su se japanski proizvođači automobila suočili s ozbiljnom konkurencijom američkih proizvođača. Toyota Motor Corporation spoznala je da je jedini način za opstanak bio da ponude japanskim (i svjetskim) potrošačima samo jednu stvar koju američki proizvođači u to vrijeme nisu mogli ponuditi – varijacije proizvoda – te u isto vrijeme održavati kvalitetu, kratak rok isporuke i što je moguće niže troškove. Toyota, suočena s velikom konkurencijom po pitanju kvalitete i cijene, tržišnom prilikom za povećanim brojem varijacija proizvoda, limitiranim proizvodnim resursima i sirovina, morala je kreirati radikalni novi način proizvodnje u cilju opstanka.

Rezultat je bio gore spomenuti TPS, koji je metodski eliminirao svaki otpad u procesu proizvodnje i ostao usredotočen na zadovoljavanje potražnje kupaca. Ovaj je pristup revolucionirao proizvodnju automobila s sljedećim metodama kaizen3, poka-yoke4, kanban5 nadopunama i isporukama na mjesto uporabe te inovacijama na linijama za sklapanje koje su sada osnova gotovo svake tvornice automobila diljem svijeta.

U slijedećoj tablici prikazane su analize pristupa tri programa za unapređenje procesa s kojima se susrećemo u današnjoj praksi: TABLICA 1: Analiza pristupa neprekidnim unapređenjima procesa (Continiuous process improvement – CSI) Program Teorija Upute za primjenu

Fokus na Pretpostavke

Primarni učinak Sekundarni učinci

3

6 Sigma Smanjivanje varijacija

Lean razmišljanje Uklanjanje otpada

Teorija ograničenja Upravljanje ograničenjima 1. Definiranje 1. Identifikacija 1. Identifikacija 2. Mjerenje vrijednosti ograničenja 3. Analiza 2. Identifikacija toka 2. Iskorištavanje 4. Poboljšanje vrijednosti ograničenja 5. Kontrola 3. Tok 3. Počinjenje procesa 4. Trzaj 4. Podizanje 5. Savršenstvo ograničenja 5. Ponavljanje ciklusa Problemi Tijek Sistemska ograničenja Problem postoji Uklanjanje otpada će Naglasak na brzini i Vrednuju se brojke unaprijediti poslovanje obujmu Sistemski output se Mnoga manja Korištenje postojećih poboljšava ukoliko se poboljšanja su bolja od sistema smanje varijacije u sistemske analize Neovisnost procesa svim procesima Jedinstveni procesni Smanjenje vremena Brži prolaz output tijeka Manje otpada Manje varijacija Manje inventara/otpada Troškovno Brži prolaz Jedinstveni output Manje inventara Manje inventara računovodstvo protoka Fluktuacija – mjerenje Novi računovodstveni Protok – mjerenje učinkovitosti za sistem učinkovitosti za managere Tijek– mjerenje managere Poboljšana kvaliteta učinkovitosti za Poboljšana kvaliteta managere

Kaizen – japanski termin za unapređenje koji se u proizvodnom kontekstu odnosu na pronalaženje i eliminiranje otpada u opremi, zaposlenima ili u proizvodnim metodama) 4 Poka yoke – tehnika dokazivanja grešaka 5 Kanban – signal za povlačenje

Poboljšana kvaliteta Interakcija sistema se Statistička ili sistemska ne razmatra analiza se ne vrednuje Procesi se neovisno poboljšavaju

Kritike

Minimalni input radnika Analiza podataka se ne vrednuje

Izvor: Where Lean meets Six Sigma - white paper, Intergraph, www.intergraph.com Današnji koncept lean proizvodnje nastao je od TPS, a riječ "lean" dolazi od glavnog principa korištenja manje svega (npr. manje zaposlenih, manje prostora, manje zaliha, manje pokreta, itd.) nego u tradicionalnim proizvodnim procesima iako se proizvodi više varijacija proizvoda. Drugim riječima, osnova filozofije je usredotočenja na stvaranje aktivnosti koje donose vrijednost kupcu, sistemska identifikacija i eliminiranje otpada te neprekidno poboljšanje proizvodne okoline radi povećanja produktivnosti. Primarni fokus je na aktivnostima koje stvaraju vrijednost kupcu dok je eliminacija otpada6 i neprekidno poboljšanje posljedica tih aktivnosti.

2. OTPAD Implementacija filozofije lean proizvodnje obično vodi do snižavanja troškova i ovlašćivanja zaposlenika. No potrebno je napomenuti da mnogi ljudi smatraju lean lošim pristupom. Ovo se događa jer iako lean nije obavezno loš u pogledu bezobzirnog smanjivanja troškova, pristup maksimiziranja vrijednosti za kupca i eliminiranja skrivenog otpada dovodi do uklanjanja nepotrebnih operativnih troškova uključujući i neka nepotrebna radna mjesta. Pod otpadom razumijevamo svaku aktivnost koja ne dodaje vrijednost robi ili usluzi u očima potrošača. Prema većini autora koji se bave ovom problematikom susrećemo se s 7 glavnih vrsta otpada: 1. Nepotrebna proizvodnja. Nepotrebnu proizvodnju čini proizvodnja ili u potpunosti nepotrebne robe ili proizvodnja potrebne robe prerano ili proizvodnja prevelike količine robe. Ovo se može opisati kao dolazak u iskušenje "proizvodnje za svaki slučaj" prije nego li proizvodnje na vrijeme (just-in-time - JIT). Tradicionalno, gotovo svi proizvođači koriste koncept ekonomične količine narudžbe (economic order quantity - EOQ), koji je općenito poznat kao ekonomična veličina isporuke ili količinu narudžbe s minimalnim troškovima, kako bi odredili njihovu "optimalnu" količinu proizvodnje i količinu kupljenih materijala. Nepravilni raspored, dugi rokovi isporuke, dugo vrijeme promjena i prevelika udaljenost od kupca kako bi se razumjele njihove mijenjajuće potrebe obično dovodi do toga da proizvođači imaju duže proizvodne cikluse i velike količine gotovih proizvoda i ideju da bi potrošač mogao trebati više nego što se očekuje.

2. Čekanje. Ovo se odnosi na zastoje zbog čekanja koji dolaze od ljudi, procesa ili rada u tijeku koji se ne kreće jer čeka instrukcije, informacije, sirovine ili druge neophodne resurse za nastavak rada. Čekanje veže kapital, povećava rizik zastarjelosti ili oštećenja te često zahtijeva dodatno rukovanje i transportiranje robe.

3. Transport. Nepotrebni pokreti se događaju kada, umjesto da proces teče sekvencijalno ili pozicionirano jedan uz drugoga, proces je fizički udaljen jedan od drugog i zahtijeva transportiranje i rukovanje opremom kako bi se proces mogao nastaviti slijedećim korakom.

4. Nepotrebni procesi. Loš dizajn procesa može dovesti do proizvodnje boljih proizvoda

6

Otpad – na japanskom muda. U velikom broju članaka vezanih uz racionalno poslovanje upravo se ovaj termin može pronaći umjesto riječi otpad.

i/ili usluga nego što to kupac treba ili želi platiti. Drugim riječima pod nepotrebnim procesima smatramo dodavanje dodatnih karakteristika koje ne dodaju vrijednost u očima potrošača.

5. Pokreti. Nepotrebni pokreti ljudi, proizvoda ili opreme koji ne dodaju vrijednost procesu.

Na primjer, kretanje radnika naprijed nazad od proizvodnog područja do područja s dijelovima, premještanje nepotrebne opreme ili pravljenje nepotrebnih pokreta može u potpunosti biti eliminirano ili automatizirano kako bi se ubrzao proces.

6. Prevelika zaliha ili proizvodnja u tijeku. Zaliha koja stoji i akumulira troškove te ne stvara vrijednost je skup način pokrivanja problema s kvalitetom, kao što su popravci i defekti, problemi s rasporedom ljudi ili proizvodnje, preveliki rokovi isporuke i problemi dobavljača.

7. Defektni proizvodi (škart) ili popravci. Defektni proizvodi su obično rezultat ne postojanja preventivnog sistema. Kada dođe do greške ili kada defektni proizvod pređe u slijedeću fazu procesa ili što je još gore dođe do potrošača, pojavljuje se gubitak jer nešto mora biti proizvedeno, sklopljeno ili servisirano dva puta, a potrošač isto plaća samo jednom. Samim time, obavljanje stvari pravilno prvi puta je najefikasniji način i način s najmanje otpada.

3. ALATI ZA SMANJIVANJE / UKLANJANJE OTPADA U PROCESIMA Slijedećih nekoliko alata i praksi lean proizvodnje se već dugo koristi kako bi se smanjilo ili eliminiralo nekoliko tipova otpada. Potrebno je napomenuti da popis alata u nastavku nije cijela lista alata i praksi niti su oni poredani po nekom redu i važnosti.

3.1. 5 S Prvi alat odnosno praksa koju spominjemo razvila se iz istog japanskog sistema koji je zaslužan za osnovu lean proizvodnje. 5 S je metodologija organizacije, čišćenja, razvoja i održavanja produktivne radne okoline za kreiranje radnog prostora koji je organiziraniji i efikasniji. Misao koja stoji iza 5 S je da čisti radni prostor osigurava sigurniju i produktivniju okolinu za zaposlene te promovira dobro poslovanje. Pet pojmova koji počinu s slovom "S" su manualne discipline koje bi zaposlenici trebali koristiti kako bi stvorili radno mjesto pogodno za lean proizvodnju. Prvi pojam sortiranje (seiri na japanskom) označava odvajanje potrebnih predmeta od onih koji nisu potrebni te uklanjanje nepotrebnih. Drugi pojam, pojednostavljenje, ispravljanje ili postavljanje u red (setion na japanskom) označava pažljivo uređivanje predmeta koji se koriste. Sjaj, čišćenje ili ribanje (seiso na japanskom) označava čišćenje radnog prostora kako bi se ustanovilo vlasništvo i odgovornost. Standardiziranje, sistematiziranje ili raspoređivanje (seiketsu na japanskom) označava standardiziranje napora u vidu kontrolnih lista kako bi se prakticirala prethodna tri principa sortiranja, pojednostavljivanja i čišćenja na svakodnevnoj osnovi. Konačno, održavanje (shisuke na japanskom) znači praćenje prva 4 S kako bi se kreirala disciplinirana kultura koja prakticira i ponavlja 5 S principa sve dok oni ne postanu način življenja zaposlenika.

3.2.Vizualna kontrola Ukoliko promatramo lean proizvodnju kao alat, može se primijetiti kako se ona značajno fokusira na vizualne kontrole kako bi pojednostavila poslovanje operaterima i kako bi se izbjegle greške. Vizualna kontrola zahtijeva da se cijeli radni prostor opremi s vidljivim i intuitivnim signalima koji će omogućavati zaposlenima da odmah znaju što se događa,

razumiju svaki proces i jasno vide što se izvodi pravilno i što nije u redu. Uobičajeni mehanizmi vizualne kontrole uključuju znakove obavještavanja, oznake zaštite, naljepnice te razne oznake u bojama. Jedan od mogućih primjera vizualne kontrole je ANDON, elektronska ploča koja omogućava vidljivost statusa na radnim mjestima kao i informacije koje pomažu u koordinaciju napora za povezivanje radnih centara putem signalnih svjetala: zeleno (za "radi"), crveno (za "ne radi") i žuto (za "potrebna pažnja). Primarna korist vizualne kontrole je u tome što ova jednostavna intuitivna metoda brzo pokazuje zaposlenima kada se procesi pravilno odvijaju, a kada ne.

3.3. Standardizirani posao Znati koje procese treba obaviti je značajno kao i znati kada se oni pravilno odvijaju. Kako bi se osiguralo da je zahtijevana razina kvalitete proizvoda, konzistentnosti, efektivnosti i efikasnosti ispunjena, potrebni su dokumentirani koraci procesa ili standardne operativne procedure (standard operation procedures - SOP). To je potrebno radi definiranja standardnih poslova koji su neophodni za smanjivanje grešaka i vremena kontakta. Standardizirani poslovi su jedan od najzanemarenijih alata lean proizvodnje, unatoč tome što imaju za posljedicu kreiranje i dokumentiranje jasno definiranih operacija i za radnike i za strojeve. Tako jasno definirane operacije dopuštaju proizvođačima primjenu najbolje prakse u proizvodnih procesima. Standardizirani poslovi također osiguravaju osnovu za neprekidno napredovanje jer dokumentirani procesi mogu jednostavno biti analizirani i poboljšani. Kako bi definirali standardizirani posao, SOP mogu koristiti slike, riječi, tablice, simbole, boje i vizualne indikatore u cilju prenošenja konzistentnih i intuitivnih poruk različitim radnim grupama.

3.4. Dokazivanje grešaka Kako je neprekidno poboljšavanje jedan od osnovnih koncepata lean proizvodnje, dokazivanje grešaka (mistake proofing ili poka-yoke na japanskom) je značajan alat za smanjivanje otpada. Dokazivanje grešaka je osnovna sigurnosna aktivnost za sprečavanje pogrešaka na njihovom izvoru. Jednostavno rečeno, dokazivanje grešaka je bilo koji uređaj, mehanizam ili tehnika koji ili sprečavaju pravljenje greška ili čine pogrešku toliko očitom da rezultiraju s izbjegavanjem defektnih proizvoda. Cilj dokazivanja grešaka je ili sprečavanje uzroka defekata u proizvodnji ili osiguranje da svaki proizvod može biti ispitan unutar troškovno efektivnih okvira tako da niti jedan defektni proizvod ne napusti taj dio procesa i krene u slijedeći.

3.5. Potpuno proizvodno održavanje Lean proizvodnja zahtijeva od proizvođača da obrate pozornost na pitanja produktivnosti opreme kroz primjenu potpunog proizvodnog održavanja (total productive maintenance TPM). Ovaj alat sadrži cijeli set tehnika, koje je kreirao Denso iz Toyota grupe u Japanu, i koje se sastoje korektivnog održavanja i preventivnog održavanja, uz neprekidne napore prilagođavanja, mijenjanja i podešavanja opreme kako bi se povećala fleksibilnost, smanjilo rukovanje materijalom i promovirao neprekidni tijek. TPM je održavanje orijentirano operateru koje uključuje sve kvalificirane zaposlenike u svim aktivnostima održavanja. Cilj TPM, da zajedno s prije spomenutim 5 S osigura dostupnost resursa eliminiranjem nezgoda povezanih s strojevima, defekata i kvarova koji smanjuju efikasnost i usporavaju produktivnost u proizvodnji. To uključuje gubitke zbog ugradnje i prilagođavanje, manje zastoje, smanjenu operativnu brzinu, popravak defekata te gubitke zbog ponovnog pokretanja.

3.6. Stanična proizvodnja Lean filozofija tradicionalno ovisi o staničnoj proizvodnji (cellular manufacturing), koja predstavlja proizvodni proces koji proizvodi obitelj dijelova unutar jedne linije ili stanice strojeva koje kontrolira operater koji radi samo unutar te linije ili stanice. Proizvodna stanica, organizirana je ergonomično kako bi minimizirala naprezanje radnika kako bi dohvatio dijelove ili alate potrebne za proizvodnju. Ovaj oblik često zamjenjuje tradicionalne linearne proizvodne linije kako bi pomogao kompanijama proizvodnju u manjim lotovima i osigurao bolji tijek proizvodnje te unaprijedio kvalitetu proizvoda.

3.7. Sistem povlačenja Sistem povlačenja (pull system) je još jedna od karakteristika leana, proizvodnje vođene potražnjom gdje je konačni cilj imati tok materijala kontroliranog s zamjenom onoga što je stvarno potrošeno. Sistem povlačenja, također poznat kao i kanban (od japanske riječi kan koja označava karticu i ban što označava signal), osigurava da su proizvodnja i potrebe materijala zasnovane na stvarnoj potrebi kupaca, a ne na nekom netočnom alatu za predviđanje. Kanban signal, koji može biti kartica, prazan kvadrat na podu za posude, svjetlo ili softwerski generirani signal koji inicira pokret, proizvodnju ili dobavu materijala ili komponenti koje se obično drže u posudama fiksne veličine. Cilj je unaprijediti kontrolu inventara i skratiti ciklus proizvodnje kontrolom razine inventara i broja kanbana u sistemu.

Tijekom vremena i unapređenja proces, količina komponenti u kanban posudama može biti smanjena ili joj se može mijenjati veličina tijekom rada po potrebi.

3.8. Proizvodnja u razini Proizvodnja u razini, (japanski heijunka), uključuje proizvodnju u određenim jedinstvenim ciklusima kako bi se spriječilo čekanje u redu i zaustavljanje linije radi problema vezanih u tradicionalnu proizvodnju i kako bi se izvršila planirana razina konačne prodaje proizvoda.

Proizvodnja u razini znači da su proizvodna vremena ciklusa na pojedinačnim radnim stanicama ili proizvodnim stanicama koordinirana u skladu s potrebom kupaca tako da se rad odvija neprekidno i bez zastoja tijekom cijelog proizvodnog procesa.

Jedan način postizanja proizvodnje u razini je implementacijom vremena takta (takt time – pojam zasnovan na njemačkoj riječi za dirigentovu palicu koja se koristi za reguliranje brzine, ritma i vremena tijekom kojeg glazbenici sviraju), što znači zasnivanje proizvodne razine na procjeni koliko jedinica mora biti proizvedeno na svakom radnom mjestu kako bi se zadovoljila potražnja tržišta. Vrijeme takta određuje brzinu proizvodnje u cilju zadovoljavanja potražnje kupaca i time postaje otkucaj srca za cijeli lean proizvodni sistem. Kao davatelj tempa lean sistema, vrijeme takta je osnovno za neometani tijek rada kroz proizvodne stanice i ključni je čimbenik u planiranju i raspoređivanju rada.

3.9. Tok proizvodnje Tradicionalno, lean proizvodnja je uvijek imala neprekidan tok materijala na umu. Pravilno kreirane proizvodne linije ili stanice su planirane i smještene prema vremenu takta te djeluju neometano korištenjem prethodno spomenutih vizualnih kontrola i procedura za dokazivanje grešaka. Tok proizvodnje vuče materijale od vanjskih dobavljača ili internih operacije kroz sinkronizirani proces proizvodnje u cilju zadovoljavanja potražnje korisnika. Pojam tok proizvodnje je blisko povezan i samim time se često zamjenjuju s ostalim proizvodnim strategijama koje su vođenje potražnjom koje usuglašuju procese i eliminiraju otpad kao što je

JIT (Just-in-Time). Lean proizvodnja koristi signale povlačenja kako bi popunila zalihe i predmet je neprekidnog unapređivanja. Međutim, tok proizvodnje koristi dodatne tehnike algoritama kako bi pomogli proizvođačima u proizvodnji bilo kojeg proizvoda bilo kojeg dana i u bilo kojoj količini uključujući i količinu od jednog komada, uz zadržavanje inventara na minimumu i skraćivanju vremena ciklusa kako bi ispunili narudžbe kupaca što je brže moguće.

4. KAKO POSTIĆI LEAN Womack i Jones su 1996. godine definirali 5 osnovnih koraka u postizanju lean u poduzećima koji su potom prihvaćeni kao životni ciklus lean proizvodnje. Slijedećih je pet osnovnih koraka u postizanju leana: · Definiranje vrijednosti · Kreiranje mape toka vrijednosti · Tok aktivnosti · Odgovaranje na potražnju kupaca · Neprekidno napredovanje 4.1. Definiranje vrijednosti Kako je osnovni zadatak lean proizvođača isporučivanje vrijednosti kupcu, prvi korak svakog proizvođača koji nastoji napraviti svoju organizaciju lean je definiranje vrijednosti iz perspektive korisnika, bilo da se radi o krajnjem korisniku ili korisniku u toku procesa.

Vrijednost mora biti identificirana i izražena u okvirima kako određeni proizvod zadovoljava potrebe korisnika u određenoj cijeni i u određenom vremenu. Kako bi to bilo moguće napraviti, potrebno je biti u mogućnosti ocijeniti učinkovitost u pogledu korisnika, proizvoda, analize profitabilnosti, itd., mjerenjem uz pomoći ključnih indikatora poslovanja (key performance indicators - KPI) kao što su prodaja prema kupcima, prodaja prema proizvodima, profitabilnost po kupcima, profitabilnost po proizvodima, itd.

4.2. Kreiranje mape toka vrijednosti Slijedeći korak koji proizvođači moraju napraviti je identificiranje i određivanje onih aktivnosti koje doprinose vrijednosti i onih koji ne doprinose vrijednosti. Cjelokupna sekvenca aktivnosti ili procesa koji su uključeni u kreiranje, proizvodnju i isporučivanje proizvoda ili usluga na tržište – od dizajna i traženja resursa do proizvodnje i otpreme – zove se tok vrijednosti. Za bilo koji proizvedeni proizvode, tok vrijednosti obuhvaća dobavljača sirovine, proizvodnju i sklapanje proizvoda te distributivnu mrežu. Za usluge, tok vrijednosti uključuje dobavljače, osoblje za potporu i tehnologiju, ponuđača usluge i distribucijski kanal.

Tok vrijednosti može biti kontroliran od strane jedne kompanije ili od mreže nekoliko kompanija.

Jednom kada su aktivnosti identificirane, kompanije moraju odrediti koje aktivnosti donose vrijednost, koje aktivnosti ne donose vrijednosti, ali su od važnosti za kompaniju (npr. plaće) i koje su aktivnosti koje ne donose vrijednosti i nisu važne za kompaniju. Utjecaj koji imaju aktivnosti koje ne donose vrijednost, ali su neophodne moraju biti minimizirani, dok aktivnosti koje ne donose vrijednosti i nisu neophodne moraju biti uklonjene iz procesa.

Kreiranje toka vrijednosti (value stream mapping – VSM), predstavlja logički dijagram svakog koraka uključenog u tok materijala i informacija od narudžbe do isporuke proizvoda, može biti napravljeno za tekuće i buduće procese. Vizualna prezentacije svakog koraka u

procesu je stoga nacrtana, a ključni podaci, uključujući i razinu potražnje kupaca, kvalitetu i sigurnost strojeva se bilježe.

Kako kreiranje toka vrijednosti može dovesti do potencijalnog smanjenja troškova, poboljšanja protoka, veću iskorištenost resursa, itd. neki od dobavljača software osiguravaju alate za dizajn poslovnih procesa, njihov pregled i tiskanje te moguće referentne modele poslovnih procesa ili predložke najboljih modela procesa iz prakse kako bi pomogli u kreiranju mape toka vrijednosti. Ti se alati koriste za kreiranje procesa, komuniciranje s njima te edukaciju i rad u skladu s procesima za koje se odluče. Modeliranjem procesa, moguće je vizualizirati što organizacija radi i kako to radi te uvidjeti odgovornosti. U međuvremenu, spajanjem alata i dokumentacije s procesom, moguće je vizualizirati koje se aktivnosti odvijaju i tko/što ih kontrolira. Rješenja također mogu uključivati i postavljanje funkcionalnosti za implementiranje procesa, priključene aplikacije i dokumentacije za Intranet na radnom mjestu što može olakšati komunikaciju o promjenama u organizaciji i dati potporu zaposlenima koji rade na odabranim procesima. Procesi mogu biti objavljeni i na Internet siteu što može pojednostavniti zaposlenicima pristup predloženim ili već odabranim procesima.

4.3. Tok aktivnosti Jednom kada proizvođači identificiraju aktivnosti koje donose vrijednosti i aktivnosti koje ne donose vrijednost, ali su neophodne, trebali bi organizirati posao tako da te aktivnosti teku bez trenutaka ometanja proizvoda ili usluga kroz lanac vrijednosti korisnika. To zahtijeva od proizvođača da eliminira funkcionalne prepreke i razvije organizaciju usredotočenu na proizvod. Značajno smanjenje vremena ciklusa i proizvodnje te eliminacija rada u čekaju, procesuiranja šarži, čekanja, loma i nepotrebnog prijevoza trebao bi dovesti, u najboljem scenariju, do toka u jednom komadu. Nekoliko alata može pomoći organizacijama u postizanju toka proizvodnje uključujući potpuno proizvodno održavanje (total productive maintenance - TPM), usklađene rasporede (heijunka), dugoročne kupovne ugovore s dobavljačima, just-in-time (JIT), povlačenja (ukoliko je moguće putem elektronskom kanbana) te inventar upravljan od strane dobavljača (supplier managed inventory - SMI) za sirovine. Dodatno tome, iako to može biti iznenađenje, predviđanje može također biti značajno u lean proizvodnji jer osigurava osnovu za dugoročne kupovne ugovore s dobavljačima te određuje dugoročne potrebe kapaciteta. Predviđanje također pomaže kod generiranja uravnoteženog glavnog rasporeda proizvodnje (master production schedule MPS) zasnovanog na toku materijala kroz nabavni kanal ili tvornicu i troškovima. To je posebno korisno u situacijama kada potražnja varira ili prilikom uvođenja novih proizvoda (new product introductions - NPI), jer postoji mogućnost pojavljivanja značajnih ili manje značajnih prepreka kapacitetima.

Do sada je predviđanje imalo prilično lošu reputaciju u okvirima proizvodnje (posebice u tvrtkama koje su pokušale postići lean proizvodnju). Nedavno je povećana svijest da je s dobrim programima za planiranje i predviđanje koji podupiru procese zajedničkog planiranja prodaje i operacija (sales and operations planning - S&OP) moguće unaprijediti poslovanje tvrtki. Značajnijim razmatranjem i korištenjem predviđanja te uz potporu pametnih interaktivnih alata, sve stranke u proizvodnji bi mogle biti na istoj strani na kraju dana što bi moglo rezultirati povećanom agilnošću. Izuzetak od ovoga su proizvođači na hirovitim tržištima ili s proizvodima s kratkim životnim ciklusom za koje predviđanje na osnovu povijesti često znači promašaje u pogađanju istinitih signala potražnje od strane kupaca ili distributivnih kanala.

4.4. Odgovor na potražnju kupaca

Nakon što proizvođači uklone "otpad" i ustanove neometani tok, moraju se transformirati u organizaciju vođenu potražnjom u kojoj potražnja kupaca vuče proizvode kroz tok vrijednosti, upravljajući proizvodnim aktivnostima i tokom materijala. Konačni cilj je da proizvođač postane odgovoran za dostavljanje proizvoda kupcu, internom ili eksternom u trenutku kad ih on treba – ne prije i ne kasnije. Prema tome, intuitivni i vidljivi signali povlačenja bi trebali inicirati proizvodnju i kretanje materijala. To bi moglo inicirati potporu za razne tipove signala povlačenja ili kanbane (npr. otiskane kartice ili elektronske signale ukoliko se koriste računala). Ovakva organizacija bi trebala rezultirati u značajnim uštedama u radu u toku (work-in-process - WIP) i vremenu ciklusa proizvodnje. Broj potrebnih kartica za štampanje i korištenje za svaki predmet i lokaciju koja ih prima mogu se ili unijeti ručno ili izračunati i automatski ažurirati u sistemu kompanije Kanban kartica sadrži različite informacije za proizvodne kartice (production cards) s signalom da bi posudu trebalo napuniti novim dijelovima u odnosu na transportne kartice (transporatation cards) koje sadrže signal treba li pomaknuti posudu punu ili praznu. U kanban sistemu jedne kartice, koriste se samo proizvodne ili samo transportne kartice, dok se su sistemu dvije kartice koriste obje vrste kartica.

Daljnji korak bi bio u uravnoteženju proizvodne tehnologije koja bi podržavala sporazume o suradnji s dobavljačima i kupcima koji bi imali signale i prikupljanje podataka o toku proizvoda kroz lanac nabave. To bi poboljšalo transparentnost i smanjilo poremećaje zaliha u cijeloj dužini lanca nabave.

4.5. Neprekidno unapređivanje Transformacija u lean nikada nije u potpunosti gotova. Kao što autori o leanu često govore, lean je prije put nego što je to jedan događaj s konačnim odredištem. Samim time peti korak u postizanju leana je neprekidno poboljšavanje u dostizanju savršenstva. Proizvođači bi neprestano trebali ocjenjivati vrijednosti koje isporučuju kupcima kao što bi trebali ocjenjivati njihov cjelokupni lanac vrijednosti u neprekidnim naporima poboljšanja procesa i smanjivanja napora, vremena, prostora, troškova i grešaka. Cilj je neumoran nastavak uklanjanja aktivnosti koje ne donose vrijednost, ne poboljšavaju tok ili bolje zadovoljavaju potražnju kupaca diljem cijelog lanca nabave.

Kako bi to postigla, kompanija mora, prema prvom koraku definiranja vrijednosti, ocijeniti učinkovitost mjerenjem ključnih pokazatelja poslovanja. Ključne komponente su ugrađene analitičke komponente za praćenje mjera koje nadgledaju relevantnu učinkovitost.

Poboljšanja poslovnih procesa imaju potporu u fokusiranju na projekte za poboljšanje, mjerene relevantnim ključnim pokazateljima poslovanja na najnižim razinama te implementacijom najboljih praksi u cilju osiguranja strateških ciljeva managementa.

5. UMJESTO ZAKLJUČKA Kao dodatak prethodnim tehničkim alatima leana, ne bi se smjelo zaboraviti važnost postizanja osnovnih lean principa putem objavljivanja kulturalnih i managerskih inicijativa kao što su: uključivanje zaposlenih, kvaliteta na izvoru, odgovornost timova, fleksibilna radna snaga, stabilnost zapošljavanja, sistemsko i procesno razmišljanje, proceduralna disciplina, otvorena komunikacija, neprekidno unapređivanje i učenje. Samim time, važno je ponoviti da je lean transformacijska vježba koja zahtijeva od organizacije da odloži prethodna dugoročna uvjerenja i poslovne procese posebno one koji se odnose na ulogu uprave i radnika.

LITERATURA

[1] Bicheno, The Lean Toolbox, Picsie Books, 2000 [2] Slack, Chambers and Johnston, Operations Management, FT/Prentice Hall, 2004 [3] Where Lean Meets Six Sigma - Intergraph Security, Government & Infrastructure, a division of Intergraph, White Paper, Intergraph, 2005.

[4] Womack & Jones, Lean Thinking, Free Press, 2003

LEAN MANUFACTURING AS A WAY OF PROCESS MANAGEMENT Summary: Lean manufacturing emphasizes the minimization of the amount of all the resources used in the various activities of the enterprise involving identifying and eliminating non-value-adding activities. The lean philosophy sets out principles and practices to reduce cost through the removal of waste and through the simplification of all activities in company. In achieving philosophy of lean manufacturing there are five main steps which also accepted as life cycle of lean manufacturing. Lean manufacturing and philosophy of lean enables companies to be better, quicker, their products and/or services cheaper and themselves more attractive for customers.

Keywords: lean manufacturing, operations management, "waste", lean manufacturing tools.