MJERITI ILI NE MJERITI (TROŠAK KVALITETE)

KATARINA GAŽI-PAVELIĆ Podravka d.d., Koprivnica katarina.gazi@podravka.hr

MJERITI ILI NE MJERITI (TROŠAK KVALITETE) Sažetak Efikasnost i učinke implementiranog sustava kvalitete neophodno je izraziti na način koji uprava i menadžment organizacije razumiju najbolje: novcem, a to je u ovom slućaju financijski izražen trošak kvalitete, ili preciznije – trošak nekvalitete. Upravo se projekt uspostave sustavnog praćenja ove vrste troškova smatra jednim od najtežih projekata vezanih uz kvalitetu. Teškoće nastaju pri određivanju što će se (koje aktivnosti) i gdje će se mjeriti (mjesta nastanka troškova), te kojim parametrima. Organizacija, prema vlastitoj procjeni može odrediti da se prate svi ili samo neki, najvažniji, troškovi u svima ili samo ključnim procesima. Pri tome javljaju se objektivne i subjektivne prepreke. Stav i podrška uprave i menadžmenta ključni su čimbenici uspješne uspostave praćenja ovih troškova. No, sve prepreke praćenju troškova nekvalitete moguće je značajno ili čak potpuno ukloniti dobrom pripremom i provedbom projekta, te primjenom znanja i vještina svojstvenih menadžmentu kvalitete.

Ključne riječi: trošak (ne)kvalitete, efikasnost, profitabilnost

1. UVOD “Ako umijete potrošiti manje nego zaradite, posjedujete kamen mudraca.”* Mjerilo efikasnosti implementiranog sustava kvalitete je, uvjetno rečeno, trošak nekvalitete.

Prema Crosby-u trošak nesukladnosti (sa zahtjevima) je ono čime se mjeri kvaliteta. Izražen kao zasebna kategorija ima snažan učinak unutar organizacije zato što jasno pokazuje koliko košta ignoriranje problema kvalitete. Ujedno, doprinosi boljem shvaćanju važnosti preventivnih aktivnosti i poboljšanja. Juran se slaže s Crosbyem, te smatra da se trošak kvalitete može izraziti kao zbroj svih troškova koji bi nestali kada problemi s kvalitetom ne bi postojali. No, ono što je najvažnije, Crosby i Juran su prvi počeli mjeriti kvalitetu novcem.

Shvatili su da uprava i menadžment razumiju jedino govor novca s obzirom da se i njihova efikasnost mjeri isključivo čvrstom valutom, a ne opisnim kategorijama. Financijski izraženo mjerilo kvalitete daje odličnu osnovu za važne upravljačke odluke vezane uz produktivnost, ekonomičnost i profitabilnost – prioritete svakog uspješnog menadžera. Također, kroz troškove (ne)kvalitete uprava može ocijeniti isplativost investiranja u implementaciju sustava kvalitete u organizaciju. Vrlo česti prigovor vlasnika i menadžmenta je da ne vide stvarnu korist od sustava kvalitete. Jedan od razloga je otsutnost mjerenja učinaka sustava kvalitete na sveukupno poslovanje organizacije. Svi poznati učinci i koristi većinom su izraženi opisno.

Na primjer, ISO certifika omogućio je organizaciji dobivanje nekog posla ili ulazak na neko tržište, ali ta činjenica nigdje nije zabilježena kao izravna korist od sustava kvalitete koja može itekako opravdati kadkada zaista visoka ulaganja u kvalitetu. Također, uvidom u glavne

*

Benjamin Franklin

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

grupe troškova kvalitete, menadžment puno lakše i objektivnije detektira slaba mjesta u procesima koja zahtijevaju poboljšanje.

Ovo su samo najočiglednije koristi sustavnog praćenja troškova kvalitete. Usprkos tome vrlo mali broj organizacija sa sustavom kvalitete prati troškove kvalitete. To nije specifičnost hrvatskih (ISO 9001) certificiranih organizacija, već i značajnog dijela stranih organizacija.

Međutim, zanimljivo je da zaista najbolje svjetske kompanije prate troškove kvalitete i na taj način pokazuju kako je kvaliteta najbolji alat u postizanju konkurentnosti i izvrsnosti.

2. MJERENJE TROŠKOVA “Oprez s malim troškovima, jer će i mala šupljina potopiti veliki brod.”* Opće prihvaćena podjela troškova kvalitete svodi se na četiri vrste troška: preventivu, ispitivanje, unutarnje i vanjske nesukladnosti/greške. Crosby daje prednost troškovima preventive kao jedino opravdanim troškovima za kvalitetu. Smatra da su troškovi ispitivanja nepotrebni i da ih se mora ukloniti. Postoje neki procesi koji će uvijek zahtijevati kontrolu (kao na pr. na avionima nakon završetka pripreme stroja za letenje), no kontrola nikako ne smije biti sredstvo kojim se postiže kvaliteta. Obično se polazi od toga da su greške neizbježne, te se ugrađuju, putem dozvoljenih odstupanja, u procese, postupke i radne upute.

Crosby zagovara uvjerenje da sve treba uraditi samo jednom i bez greške, a tada je ispitivanje, tj. kontrola, nepotrebno. Naime, ako planiramo kvalitetu od samog početka procesa i ne dozvoljavamo odstupanje od standarda provedbe, do grešaka neće dolaziti ili će biti svedene na minimum. Unutarnje greške također mogu biti smanjene ili potpuno uklonjene kroz preventivu. Juran također smatra da je najvažnije pratiti trošak nesukladnosti jer jedino tako organizacija može vidjeti koliko gubi i troši na škart i preradu. Deming, kao još jedan poznati guru kvalitete, smatra da su “nepoznati” troškovi, kao gubitak kupca ili tržišta, daleko važniji od mjerljivih i “vidljivih” troškova. Ono u čemu se u potpunosti slažu Crosby, Juran i Deming je da trošak kvalitete nije samo mjerilo efikasnosti sustava kvalitete već i izvrstan pokazatelj mjesta i isplativosti poboljšanja procesa. Što je trošak (ne)kvalitete veći, to postoje veće mogućnosti da menadžment uspješno provede ciljana poboljšanja i postigne veću efikasnost poslovanja. Ona se neće postići preko noći već postepeno i očitovati će se u smanjenju ukupnih troškova poslovanja. No, ono što je još važnije, mogućnost je organizacije da na vrijeme predvidi i sprijeći probleme.

Proveden je znatan broj ispitivanja o mjerenju troškova kvalitete u organizacijama koje su prihvatile bilo Crosby-evu, bilo Juran-ovu metodu mjerenja troška nekvalitete/nesukladnosti. ili loše kvalitete. Cilj ispitivanja bio je utvrditi vrste troškova kvalitete čije će praćenje i mjerenje omogućiti najefikasnija poboljšanja. Pokazalo se da se takvi troškovi mogu svrstati u neke od slijedećih kategorija.

• Otpad: iako može biti uključen u kalkulaciju i stoga ne umanjuje profit, previše otpada može dovesti do povećanja cijene, te nepovoljno utjecati na konkurentnost; • Škart: uzrokuje gubitak materijala, uloženog rada, vremena i energije; • Dorada i popravak: trošak dodatne satnice smanjuje produktivnost i efikasnost, a produžetak roka isporuke može uzrokovati smanjenje cijene ili gubitak kupca;; • Ustupci kupcu: kupac ne želi robu koja ne odgovara njegovim zahtjevima. Ako se ipak odluči uzeti robu koja je lošije kvalitete, tada traži određene ustupke koji se uvijek svode na smanjenje cijene ili za njega povoljnije uvjete plaćanja;

*

Benjamin Franklin

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

•

Kontrola i odobrenje: kada je sve u prvom pokušaju napravljeno kako treba, kontrola i odobrenje nisu potrebni. Sva oprema i osoblje koji rade na kontroli i odobrenju uvrštavaju se u izravni trošak kvalitete; • Ponovna kontrola: ponovna kontrola nakon dorade ili popravka stvara dodatne troškove; • Jamstvo: veliki broj proizvođača daje jamstvo za svoje proizvode, a to znači da planiraju određeni postotak budžeta za troškove jamstva. Ako je ta svota na kraju godine veća od planirane, to izravno utjeće na visinu profita; • Zamjena i povrat, dodatni operativni troškovi: proizvođač snosi sve troškove materijala, rada i vremena utrošenog u proizvode koji su vraćeni i koje mora zamijeniti; • Pakiranje i otprema: pakiranja i otpreme zamjenskih proizvoda ili dijelova uvijek idu na teret proizvođača; • Reklamacije: posljedice opravdanih i učestalih reklamacija narušavaju odnose s kupcem, dodatno koštaju, a kadkada znače trajni gubitak kupca; • Dobri odnosi s kupcem: iako je ovo teško izraziti u novcu, pitanje je da li će kupac i nadalje htjeti kupovati od tvrtke koja isporučuje proizvode lošije kvalitete; • Servis: osim što servisno osoblje provodi rutinsko održavanje, ono popravlja i zamjenjuje neodgovarajuće proizvode i dijelove. Trošak osoblja i putnih izdataka za sve radove koji nisu redovno održavanje pripisuje se trošku (ne)kvalitete.

• Izmjene: sve vrste izmjena koje se moraju poduzeti zbog nesukladnog proizvoda (u proizvodnji, razvoju, metodama, procesima, naručivanju i dr.) uzrokuju vrlo velike troškove.

• Poslovna potpora unutar organizacije: zakašnjeli ili netočni izvještaji, greške pri unosu podataka, pad mreže ili sistema, greške platnog prometa, greške pri sastavljanju ugovora, nabavne greške, propagandne greške i sl. Ove vrste grešaka stvaraju velike troškove i obavezno ih se mjeri kao troškove nekvalitete.

Dodatno treba uzeti u obzir ukupne troškove osoblja koje se profesionalno bavi kvalitetom, troškove razvoja i implementacije svake nove metode mjerenja, troškove vremena, ljudi i infrastrukture potrebne za sastanke, prezentacije, školovanje i obučavanje za kvalitetu, troškove knjiga, priručnika i druge literature, kao i softverskih programa potrebnih u sustavu kvalitete. Sredstva utrošena za opremu planiranu sustavom kvalitete najbolje je prikazati kao mjesečni trošak kroz određeni vremenski period, a ne kao veliki, jednokratni trošak.

Sustavno praćenje i mjerenje troškova kvalitete, prvenstveno troškova ispitivanja i unutarnjih i vanjskih troškova nekvalitete, omogućava efikasnije upravljanje procesima, te dugoročno i sustavno smanjenje ukupnih troškova poslovanja.

3. PREPREKE MJERENJU I KAKO IH IZBJEĆI

“Najveća prepreka (otkriću) nije neznanje već iluzija znanja.”* Postoje primjeri izuzetno uspješno provedenog projekta uspostave sustava upravljanja troškovima kvalitete. Xerox je u prvoj godini praćenja uštedio 53 milijuna dolara, u drugoj čak 77, a u iduće dvije godine po 60 i 20 milijuna dolara. Uspješnost projekta bazirala se na slijedećem: 1. menadžeri su troškove kvalitete koristili kao odlično pomagalo za bolju uslugu kupcima, a ne kao financijski ili knjigovodstveni podatak; 2. jasno je rečeno da praćenje troškova kvalitete neće biti korišteno za procjenu rada zaposlenih ili zatvaranje radnih mjesta; *

Daniel J. Boorstin

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

3. mjernje se oslanjalo na grube izračune, a ne na točne kalkulacije; Usprkos više nego očitim koristima, javljaju se velike objektivne i subjektivne prepreke uvođenju praćenja i mjerenja troškova (ne)kvalitete. Naime, trošak nekvalitete nije dovoljno samo utvrditi i

evidentirati, te prezentirati u lijepom grafičkom ili suhoparnom financijskom obliku. Iako se i to čini velikim pomakom, samo prikupljanje i evidencija ovih troškova su manji dio ukupnog posla. Neophodno je utvrditi mjesto ili nosioca troška kao i uzrok njegovog nastanka. Upravo zbog toga dolazi do pojave ozbiljnih zapreka uspostavi sustavnog praćenja troškova (ne)kvalitete. Najvažnije prepreke su slijedeće: 1. Nedostatak potpore i interesa vrhovne uprave ili vlasnika: neosporno je utvrđeno da se 85 % svih problema vezanih uz kvalitetu može pripisati politici ili aktivnostima vrhovnog menadžmenta. Stoga menadžment nastoji onemogućiti mjerenje zaista ključnih generatora nesukladnosti, te sve usmjerava prema aktivnostima koje je lako mjeriti. Na primjer, vrlo je lako izmjeriti zakašnjenja radnika, vrijeme provedeno na pauzama, neopravdano napuštanje radnog mjesta i sl. Mjerenje škarta ili prerade je teže, ali se provodi u većini organizacija jer se smatra da se škart, dorada, popravak i sl. događaju samo u proizvodnji. Menadžmentu se ni malo ne sviđa da se prate troškovi uzrokovani pogrešnim strateškim odlukama koje stalno zahtijevaju doradu i korekciju. Također ne žele da se kao trošak nekvalitete prate i novčano izraze promašene investicije, sporna potraživanja nastala zbog loše procjene poslovnog partnera, te loša organizacija rada, uspostavljeni procesi, poslovno planiranje i sl.

Kako su ovo za menadžment više nego osjetljiva područja koja najradije prikriva, nije čudno da ovaj projekt nastoji marginalizirati ili jednostavno onemogućiti.

2. Ekonomska situacija i tržišni status organizacije: teško je uvjeriti menadžment organizacije koja ostvaruje dobre poslovne rezultate da je potrebno pratiti troškove (ne)kvalitete. U ekonomski jakoj i rezultatima zadovoljnoj organizaciji vrijedi načelo “ne mijenjaj konja koji pobjeđuje”. Promjena je nepoželjna, te se ne razmišlja da jedino stalno procesno i operativno poboljšanje jamči stalnu konkurentsku prednost na tržištu. Danas je teško održati konkurentsku prednost jer tržište ima nemilosrdnu dinamiku koja ne dozvoljava samozadovoljstvo.

U ekonomski ugroženoj organizaciji razmišlja se na dva oprečna načina od kojih je jedan pozitivan u odnosu na uspostavu praćenja troškova kvalitete, a drugi je negativan. Kada postoje problemi u poslovanju, organizacija je otvorena za sve vrste promjena jer je očito da nešto nije u redu. Zato će prigrliti projekt praćenja troškova kvalitete. No, kriza poslovanja kadkada utječe na donošenje odluka o naglim i nejasnim promjenama koje su kratkog daha i dodatno pogoršavaju lošu situaciju.

3. Nedostatak znanja: ova zapreka praćenju troškova (ne)kvalitete ima dvojaki značaj. S jedne strane očituje se u nedostatku poznavanja koncepcije i principa kvalitete, od upravljačkog vrha do dna organizacije, a s druge strane u neznanju što bi troškovi (ne)kvalitete trebali obuhvaćati, te kako ih treba evidentirati i mjeriti. Aktivnosti koje generiraju troškove kvalitete nisu uvijek lako prepoznatljive i troškovi kvalitete “skrivaju” se unutar nekih drugih troškova koji se zatim pripisuju nekom mjestu troška i određenoj knjigovotstvenoj stavci.

4. Ne vidi se korist od praćenja ove vrste troškova: organizacije koje ne vide korist dijele se u dvije osnovne kategorije. Jedne ne razumiju što su to troškovi (ne)kvalitete, druge smatraju da već imaju uspješan sustav praćenja troškova. Ove druge su najčešće organizacije koje primjenjuju Six-Sigma i imaju vrlo dobro struktuirano praćenje troškova u okviru projekta Crni Pojas (Black Belt). No, ovaj projekt, za razliku od troškova kvalitete, nudi vrlo malo podataka o mogućim poboljšanjima.

U nekim organizacijama nailazi se i na druge ozbiljne prepreke kao što je na primjer općenito slaba spremnost na promjene ili čak otvoreno protivljenje. Novi način praćenja troškova i sve

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

što iz njega proizlazi svakako zahtijeva i spremnost organizacije i zaposlenika na promjene, a kod toga vodstvo vrhovne uprave ima presudnu ulugu.

Navedene zapreke moguće je otkloniti na nekoliko načina: 1. Neophodnost praćenja troškova kvalitete treba argumentirati financijski.

Vrhovna uprava najbolje poznaje jezik financija. Većina organizacija prati troškove poslovanja putem sustava koji pripisuje troškove stvarnom mjestu nastanka. Kada se troškovi kvalitete izdvoje iz ukupnih operativnih troškova i razdijele u relevantne grupe dobiva se podatak na što se doista troše sredstva uložena u kvalitetu. To omogućava donošenje boljih odluka jer menadžment, možda po prvi puta, ima bolji uvid u posljedice loše kvalitete na efikasnost i profitabilnost. Prva procjena unutarnjih troškova (ne)kvalitete može značajno utjecati na promjenu stava i zanimanja vrhovnog menadžmenta.

2. Troškove kvalitete važno je pratiti bez obzira na trenutno ekonomsko stanje.

Praćenje troškova kvalitete jedanko je važno za organizacije koje su ekonomski jake, kao i za one koje se nalaze u teškoćama. I jednima i drugima pružaju izvrsno polazište za donošenje pravih odluka, te za ukupno poboljšanje poslovanja.

3. Neophodno je educirati vrhovnu upravu i zaposlene o kvaliteti i troškovima kvalitete. Važno je da svi u organizaciji, od vrha do dna, budu upoznati s koncepcijom i principima kvalitete. Tada će im biti lakše razumjeti što sve obuhvaćaju troškovi kvalitete. Također je više nego važno naglasiti da evidentiranje troškova kvalitete ne znači traženje osoba koje čine greške, već traženje uzroka zbog kojih greške nastaju.

4. ZAKLJUČAK “Teške stvari traže puno vremena, nemoguće još i više.”*

Troškovi (ne)kvalitete najbolje su mjerilo efikasnosti sustava kvalitete i bez njihovog mjerenja nije moguće znati koliko se ulaganje u kvalitetu isplatilo. Cilj sustavnog praćenja troškova (ne)kvalitete je smanjenje ukupnih troškova poslovanja u određenom vremenskom razdoblju. Također, organizacija efikasnije otkriva slabe točke u svojim procesima, poboljšava ih i što je daleko važnije, predviđa moguće greške i prevenira ih. Kalsifikacija troškova kvalitete omogućava organizaciji dubinski uvid u uzroke nastajanja nekvalitete.

Usprkos neospornim koristima, veliki broj organizacija nije spreman pratiti i mjeriti troškove (ne)kvalitete. Brojne su prepreke koje treba ukloniti kako bi projekt uspostave sustava praćenja troškova uspio. Stav i potpora vrhovne uprave su, kao i kod svega vezanog za kvalitetu, od presudnog značenja. Također je važno poznavanje i pristajanje uz koncepciju i principe kvalitete unutar cijele organizacije.

*

Autor nepoznat

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

LITERATURA [1] M. Beheiry, New Thoughts on an Old Concept: The Cost of Quality, www.dbainc.com/public_html/dba2/library/cost.html [2] M. Drljača, Troškovi kvalitete, Mala enciklopedija kvalitete V. dio, Oskar, Zagreb, 2004, p.41-46, 102-104, 116 [3] A.B. Godfrey, Cost of Quality Revisited, Quality Management, www.qualitydigest.com/apr/godfrey.htm [4] H. Grothus, Zero Defects Management, www.grothus.org, 2004, p. 5-16, 41-42, 44-46 [5] R. Munro, Roadblocks to Quality, Quality Progress 36(2) (2003), p. 49-54 [6] G. Vorley, Elimination of Waste (War on Waste), Quality Management and Training presentation, 1999, p. 116 [7] http://www.randomterrain.com [8] http://www.bartleby.com [9] http://www.quotegarden.com

TO MEASURE OR NOT TO MEASURE (THE COST OF QUALITY) Summary The efficiency of the implemented quality system needs to be evaluated and measured by only means that top management understands and pays attention to: hard cash, which in this case is the cost of quality (COQ) or more precisely – the price of non-conformance. Implementing the COQ project is one of the most difficult and critical undertakings in the quality. Main obstacles arise in determining what should be measured and where.

Each organization may decide that all or only the most prominent costs in all or only in the core processes shall be tracked. Usually objective and subjective obstacles arise before the tracking begins. Top management’s attitude and support are crucial for successful implementation of systematic COQ tracking.. Various obstacles to the COQ tracking system can be overcome by thorough preparation and step-by-step implementation of the project and by applying knowledge and skills inherent to quality management.

Key words: cost of nonconformity, efficiency, and profitability

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.