KONTRAVERZE BPM-a U TEORIJI I PRAKSI by kvaliteta.net

Slavko Arsovski, Zora Arsovski prof. dr SLAVKO ARSOVSKI, dipl. inž., Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac, Republika Srbija cqm@kg.ac.rs dr ZORA ARSOVSKI, Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac, Republika Srbija zora@kg.ac.rs

KONTRAVERZE BPM-a U TEORIJI I PRAKSI Izvorni znanstveni rad / Original scientific paper 1. UVOD Menadžment poslovnim procesima (eng. Business Process Management - BPM) je relativno nov concept menadžmenta, zasnovan na procesnom pristupu. Kao svaki novi concept težio je da obuhvati svu raznolikost ranijih koncepata vezanih za poslovne procese, sintetiše ih i uključi nove elemente koji su nastali kao rezultat razvoja drugih disciplina nauke. To se odnosi na primenu ICT (Information and Communication Tehnologies), liderstvo, BSC (Balanced Score Card), Lean, Six Sigma, itd. Zbog svega toga koncept BPM-a je vrlo kontroverzan, iz razloga: 1. Procesni pristupi je opšte prihvaćen, ali dubina i širina procesa, metrika i resursi procesa se različito tretiraju, zavisno od potrebe istraživanja i prakse, 2. Nivo formalizacije procesa je različit, posebno u praksi kroz razmenu različitih sistema menadžmenta u organizacijama, 3. Nivo ICT podrške se različito definiše i uslovljava, zavisno od zahtevane efektivnosti procesa, 4. Nivo odgovornosti za proces se različito posmatra, 5. Hijerarhija ciljeva i performansi procesa se razliočito tretiraju, posebno u praksi, 6. Nivo primene sofisticiranih metoda i alata je vrlo različit, 7. Teško je uporediti procese jer ne postoji njihova univerzalna 8. Nije razrađena opšta sintaksa, semantika i semiotika poslovnih procesa, 9. Nije uporediva arhitektura različitih procesa, 10. Ne postoji metodologija za izbor optimalnog koncepta BPM-a, itd. Sve ovo stvara osnovu za intenzivan razvoj BPM-a, koji je često i uslovljen zahtevima novih verzija standarda kvaliteta. U ovom radu autori su pokušali da ukažu na neke od kontraverzi kvaliteta, do kojih su došlitokom više od 30 godina primene procesnog pristupa, kako za razvoj informacionih sistema, tako i sistema kvaliteta i simulacionih softvera. Ključne reči: poslovni procesi, kontroverze, BPM

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 140 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

2. ANALIZA STANJA BPM-A BPM koncept se razvijao na osnovama procesnog pristupa (SL.1). Udeo prisustva ovog koncepta je u prethodnom periodu rastao, ali ne tako brzo kao najnoviji pristupi (Lean, Reframing, 6 sigma, itd.). Sl. 1 – Evolucija pristupa menadžmentu procesima

Razlog je u tome što je BPM opšti pristup, kontraverzi u svojoj osnovi jer treba da pomiri: − stare i nove paradigme organizacionog razvoja (kvalitet, vrednost, liderstvo. Upravljanje prema ciljevima, reziliens, reframing, itd.), − stare i nove tehnologije rada (odgovornost vs vlasništvo nad procesima, ICT za praćenje vs upravljanje procesima, efikasnost vs efektivnost, fleksibilnost vs agilnost), − arhitektura organizacije vs arhitektura procesa, − liderstvo u organizaciji vs liderstvo procesa, itd. Jedan deo ovih kontraverzi se eliminiše primenom savremenih SAP informatičkih rešenja. Dekompozicija i analiza poslovnih procesa, au kasnijoj fazi modeliranje budućeg stanja i informaciono oblikovanje ne mogu se zamisliti bez primene odgovarajućih metoda i alata. Oni su nastali kao posledica razvoja procesno orjentisanih metoda projektovanja informacionih sistema, a kasnije kao podrška BPM-u (Sl. 2). Istraživanja autora u Srbiji ukazuju da je primena ovih metoda vrlo mala, uglavnom na nivou različitih verzija HIPO metode (Hierarchical Input-Process-Output) i delimično IDEF kod informatički razvijenih organizacija. U poslednje vreme i male organizacije počinju da primenjuju low-cost ili besplatne BPM date i metode. Primena ARIS i SAP softverskih rešenja u koje su ugrađene savremene metode dekompozicije, analize, modeliranje i unapređenje procesa su privilegija samo nekoliko, uglavnom velikih organizacija. Postavlja se pitanje da li je bez primene ovih metoda uopšte moguće uspostaviti efektivan BPM? Po našem mišljenju odgovor je negativan. Kako se pripremiti za ovaj tranzicioni korak?

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 141 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski Smatramo da treba iskoristiti sve mogućnosti BPR (Business Process Reengineering) i ,,Management by Process“ koncepta i prioritetno primenjivati metode za ključne poslovne procese, a zatim širiti pristup i za ostale procese. Sl. 2 – Nivo soficticiranosti metoda i alata za modeliranje procesa

U vezi sa tim postavlja se pitanje kako bez primene odgovarajućih metode (u koju su ugrađeni kriterijumi) znamo da je naš poslovni proces dobro dizajniran i da li su sva unapređenja samo ,,šminkanje“ mrtvaca. Jedna od dilema vezanih za BPM je način definisanja odgovornosti (Sl. 3). U prvim verzijama standarda i osnova procesnog pristupa zahtevalo se samo preciziranje odgovornosti za sve aktivnosti i procese. Razvojem procesnog i BPM pristupa definišu je novi konceptmenadžer procesa. Njegove odgovornosti su znatno veće jer obuhvataju dodatno i odgovornost za ostvarivanje performansi procesa. Njegova ovlašćenja nisu dovoljna pa se nivo kritičnosti povećava u odnosu na odgovorne za proces. Da li se prevazišla ova ograničenja, u BPM konceptu je definisana uloga vlasnika procesa, ali koncept vlasnika procesa, koji dodatno obezbeđuje resurse za vođenje procesa ka cilju, nije potpuno definisan i u praksi postoje velike dileme: − − − −

ko je vlasnik procesa, koje su njeove odgovornosti, kako odgovornost za ostvarivanje kompanijskih ciljeva prevesti na ciljeve procese, kako prevazići ograničenja vezana za nedostatak resursa, itd.

Poselednji koncept se odnosi na liderstvo nad procesima. U vezi sa tim postoje brojne dileme: − transakcione vs transformacioni lider, − liderska uloga (harizmatični, uslužni, itd.), − nivo liderstva pocesima (makro proces, projekat, aktivnost), itd.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 142 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

Sl. 3 – Nivo kritičnosti za različite uloge/odgovornosti za proces

Nivo kritičnosti kod lidera procesa odnosi se na vođenje procesa u pravom ostvarivanju vizije i cilja procesa. Sledeća kontraverza odnosi se na dubinu mapiranja procesa u zavisnosti od organizacione složenosti (Sl. 4) U teoriji i praksi procesnog pristupa ne postoje jasne preporuke o tome. Smatra se da se sa povećanjem organizacione složenosti povećava dubina mapiranja procesa. Prethodno pitanje je šta definiše organizacionu složenost: da li je to broj procesa, ili broj relacija između njih, ili potreban nivo znanja svakog od njih, ili broj ključnih procesa? Ovo nije akademsko pitanje, jer ukazuje na probleme efektivnog i efikasnog vođenja procesa. Dubina mapiranja procesa treba da, sa druge strane, odgovara mogućnosti organizacije da ih definiše, prati i unapređuje. Standardi sistema menadžmenta poznaju pojam procesa. To može biti ključni proces, makro proces, potproces, aktivnost, korak. Autori su se sretali sa hijerarhijom procesa sa 1 – 5 nivoa. Tako npr. za ,,Energetiku“ d.o iz Kragujevca je definisano 5 nivoa procesa jer je ista vrlo složena organizacija koja sadrži procese proizvodnje toplotne energije, električne energije, demineralizovane vode, vodene pare i specifičnih usluga. To je respektovano u mapi procesasa preciznim definisanjem odgovornosti za procese, vlasništvo nad procesima, liderstvo itd. Sa druge strane, autori su u funkciji ocenjivanja i eksperata za procese, identifikovali su slučajeve vrlo složenih organizacija, sa 2-3 nivoa mapiranja procesa.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 143 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

Sl. 4 – Uticaj organizacione složenosi na dubinu mapiranja procesa

Opravdanje za ovo rešenje je u relativno niskom nivou primene metoda i ICT podrške mapiranja procesa, kao i nivou znanja za efektivno upravljanje procesima. Sa tim u vezi su i metode za mapiranje procesa, uglavnom na nivou hijerarhijski uređenih procesa sa naglaskom na dekompoziciju procesa. Pri tome organizaciona složenost se iskazuje: − − − − − −

brojem zaposlenih, brojem organizacionih celina po horizontali, brojem organizacionih celina po dubini organizacione strukture, brojem interakcija između organizacionih celina, brojem konflikata organizacione prirode, odnosno broja zadataka i broja zaposlenih, itd.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 144 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

3. TEORIJA I PRAKSA MODELIRANJA PROCESA U toriji postoje određene faze koje prolazi svaki proces (Sl. 5). Sl- 5 – Modeliranje procesa nivo primene

6 Uvođenje nove organizacije 5 Razvoj procesnoorijentisane organizacione strukture

4 Modeliranje i optimizacija budućeg stanja

3 Modeliranje i analiza postojećeg stanja

r eđ

2 Razvoj strategije i okvira poslovnih procesa

sta

lno

1 Priprema za modeliranje procesa

vreme

Rezultati modeliranja su model procesa, dekomponovani na potprocese i aktivnosti. Američko društvo za standardizaciju i kvalitet (ASQ) definisalo je 90-tih godina strukturu makro procesa , procesa i aktivnosti za industrijske i uslužne organizacije.

Tipični makro procesi / procesi / potprocesi TEORIJA 1. Makro proces marketinga 1.1. Proces utvrđivanja želja i potreba kupaca 1.1.1. Potproces sprovođenja kvalitativnih ocena a. Aktivnost intervjuisanja kupaca b. Aktivnost rada sa ciljnim grupama

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 145 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski 1.1.2. Potproces kvantitativnog ocenjivanja a. Aktivnost razvoja upitnika b. Aktivnost sprovođenja analize 1.1.3. Potproces predviđanja ponašanja kupaca pri kupovini 1.2. Proces merenja zadovoljstva kupaca 1.2.1. Potproces praćenja zadovoljstva u vezi proizvoda/usluga 1.2.2. Potproces praćenja zadovoljstva u vezi rešavanja prigovora 1.2.3. Potproces zadovoljstva u vezi komunikacije 1.3. Proces praćenja promena na tržištu ili očekivanja kupaca 1.3.1. Potproces određivanja slabosti u ponudi proizvoda/usluga 1.3.2. Potproces identifikacije novih inovacija za ostvarivanje potreba kupaca 1.3.3. Potproces određivanja reakcije kupaca na konkurentnu ponudu Na sl. 6 je prikazana ova struktura za makro proces marketinga, koji je podeljen na tri procesa, a svaki od njih na određeni broj potprocesa i aktivnosti. Sl. 6 – Dekompozicija makro procesa marketinga

Ovo se može koristiti samo kao orjentir za praksu. Tako npr. autori su izvršili modeliranjemakro procesa marketinga u jednoj velikoj telekomunikacionoj kompaniji i ovaj makro proces dekomponirali na 11 potprocesa (Sl. 7).

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 146 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

Sl. 7 – Dekompozicija procesa marketinga u jednoj složenoj organizaciji

PRAKSA 1. Makro proces marketinga u jednoj složenoj organizaciji 1.1. Proces istraživanja tržišta i analize okruženja 1.2. Proces segmentacije tržište, targetiranje korisnika i pozicioniranje usluga 1.3. Razvoj proizvoda/usluga u marketingu 1.4. Određivanje politike cena 1.5. Integrisanje marketing komunikacije 1.6. Upravljanje kanalima prodaje 1.7. Proces usluživanja u marketingu 1.8. Interni marketing 1.9. Uspostavljanje uslužnog ambijenta 1.10. Kontrola marketing aktivnosti 1.11. Razvoj dugoročnih odnosa sa kupcima Između teorije i prakse postoji razlika, ne samo u nazivu, već i opsegu i dubini procesa.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 147 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski a) Teorijske kontraverze BPM-a (Sl.8) se odnose na:

Sl. 8 – Teorijske kontraverze BPM-a

− − − − −

vrstu i strukturu ulaza, vrstu i strukturu regulative procesa, vrstu i strukturu resursa procesa, granice procesa, vrstu i strukturu izlaza iz procesa.

Tako npr. treba definisati: − − − − − − −

frekvenciju ulaza, značaj ulaza za proces, odgovornost za ulaz u proces, tačnost i pouzdanost ulaza, automatizovanost ulaza, svesnost za ulaz, ranjivost i održivost ulaza, itd.

U praksi ovo nije prisutno u većini slučajeva.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 148 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

b) Komunikacije procesa (Sl. 9) Komunikacija procesa obezbeđuju dinamiku makro procese i potprocese.

Sl. 9 – Formiranje procesa na osnovu komunikacije procesa

Za komunikacije procesa pogodno je koristiti IPO dijagram oblika:

Svaki od entiteta u lancu ima svoju strukturu tipa: − − − − − −

odgovornost, zadaci, nosioci informacija, pouzdanost, frekvencija, tačnost, itd.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 149 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

c) Sektorske mape procesa U određenim sektorima primenjuju se specifične mape procesa, kao npr. Za telekomunikacioni sektor (Sl. 10). Sl. 10 – e-TOM model procesa

Mapa procesa je podeljena na četiri sloja I to: 1. 2. 3. 4.

sloj procesa orijentisanih ka kupcu, sloj procesa orijentisanih realizovanju usluge, sloj procesa menadžmenta resursima i sloj procesa vezanih za isporučioce/partnere.

Svaki sloj je podeljen na polja: − − − −

strategija, infrastruktura, proizvod i operacije.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 150 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski Vertikalno su raspoređeni kupac, slojevi i proces menadžmenta.

d) Domeni procesa Domen usmeren ka kupcu Sl. 11 – Domen usmeren ka kupcu

U ovom pristupu kupac je u središtu sa procesima usmerenim ka kupcu (marketing, prodaja, ugovaranje, isporuka, servisiranje, itd.). Ovi procesi iz domena kupca se zatim povezuju sa procesima iz domena proizvoda/usluga i domena mreže. To je prikazano kao podeljena osnova jednog kvadrata.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 151 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

e) Domen procesa usmeren na mrežu (Sl. 12)

Sl. 12 – Domen procesa usmeren na mrežu

U ovom domenu naglašava se veza između procesa iz domena kupca i domen proizvod/usluga. Kod SAP informacionih rešenja, domen mreže predstavlja komunikacionu platformu, sa rešenim problemima iz IPO pristupa. Ovaj pristup naglašava da svaki proces mora obezbediti konekciju na mrežu, tako što će se definisati: − − − −

ulazi u proces, izlazi iz procesa, mrežna infrastruktura, odgovornost/vlasništvo, itd.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 152 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

f) Domen proizvoda(Sl. 13) Slika 13 Domen proizvoda

U ovom pristupu naglašava se odnos proizvod(i) → kupac (kupci). Jedan deo procesa je direktno vezan za realizaciju proizvoda i isporuku kupcu. Na sl. 13 prikazana su polja definisana u eTOM-u (leva strana slike). Na desnoj strani procesi su prikazani kao horizontalni procesi, svaki dizajniran kao end-to-end proces, zavistan od konkretne organizacije i mape procesa. Kod ovog domena primetna je velika razlika između teorije i prakse, kako zbog specifičnosti proizvoda, usluga, tako i zahteva kupaca. g) Detaljan tok procesa(Sl. 14) Sl. 14 – Detaljan tok procesa

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 153 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

Na slici je prikazan jedan od modela razvijenih u Centru za kvalitet, Fakulteta inženjerskih nauka u Kragujevcu, baziranog na eTOM modelu. U svakom sloju definisani su potrebni procesi, njihova horizontalna i vertikalna komunikacija, sve do isporuke proizvoda i računa kupcu. Na ovoj slici nisu prikazani procesi menadžmenta, liderstva u poslovnim/državnim ambijentima. Kriterijumi izbora i primena pogodnog BPM-a (sl. 15). Na osnovu Benefit/Cost (BC) metode na sl. 15 istaknuti su benefitni i troškovni kriterijumi, za izbor pogodnog BPM-a. Svaki od kriterijuma je teorijski i praktično opravdan. Koja grupa kriterijuma će preovladati zavisi od mnogo faktora. Nažalost, u praksi dominiraju troškovni kriterijumi, pa je njihova „težina“ veća i greda se spušta sa desne strane. Sl. 15 – Kriterijumi izbora i primene pogodnog BPM-a

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 154 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski

4. ZAKLJUČAK Iz izloženog se mogu izvesti sledeći zaključci: − postoje brojne kontroverze procesnog pristupa i eTom-a i BPM-a − jedan deo kontroverzi nastao je koa posledica brzog rasta BPM-a, − mnogi faktori utiču na kontroverze BPM-a, od kojih su istaknuti: • menadžment/liderstvo nad procesima, • organizaciona složenost • razlika teorije i prakse modeliranja procesa, • nivo komunikacija procesa • domeni procesa, • potrebnoa detaljnost opisa toka procesa, i − izbor pogodnog BPM-a zavisi od mnogih kriterijuma, grupisanih u troškove i benefite. LITERATURA [1] Jeston J., Nelis J., Management by Process, Ensevier, Amsterdam, 2008, ISBN-13:9780-7506-8761-4 [2]

Arsovski S., Kvalitetom do profita, CIM centar, Mašinski fakultet, Kragujevac, 1998.

[3]

Arsovski S., Menadžment ekonomikom kvaliteta, CIM centar, Kragujevac, 2002.

[4]

Arsovski S., Strategijski pristup menadžmentu procesima, Festival kvaliteta 2004, uvodni referat, str. 13-120.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 155 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski [5]

Arsovski S., Arsovski Z., Andre P., Stefanović M., Relation Between Organizational – and Information Resilience: A Way For Improvement Of System Capacity, International Journal for Quality Research, Int J Qual Res, Volume 4, Number 3, 2010., pp. 205-214, ISSN 1800 - 6450, University of Montenegro, and University of Kragujevac.

[6]

Arsovski Z., Arsovski S., Pristup izboru metoda za dekompoziciju i analizu procesa, Festival kvaliteta 2004, I31-I46.

[7]

Arsovski Z., Decision Support Systems for Methods Choice for Decomposition and Analize of Processes, SQM 2004, VII International Conference for Quality Systems, Herceg Novi, Serbia and Montenegro, september 2004.

[8]

Arsovski Z., Metode dekompozicije i analize procesa u QMS-u, JUSK PRO, VII Naučno stručna Konferencija – Sistem kvaliteta uslov za uspešno poslovanje i konkurentnost, Kruševac, decembar 2004., str. 1-9, CD.

[9]

Arsovski Z., Pristup izboru metoda za dekompoziciju i analizu procesa, Festival kvaliteta 2004., 31. Nacionalna Konferencija o kvalitetu, Mašinski fakultet Kragujevac, maj 2004., str. 131-146, rad po pozivu. [10] Arsovski Z., Arsovski S., Mirović Z., Stefanović M., Simulation Of Quality Goals: A Missing Link Between Corporate Strategy And Business Process Management, International Journal for Quality Research, Int J Qual Res, Volume 3, Number 4, 2009., pp. 317-326, ISSN 1800 - 6450, University of Montenegro, and University of Kragujevac. [11] Becker J., Process Management, Springer Verlag, Berlin, 2003. [12] Binner H., Processorientierte TQM - Umsetzung, Hanser Verlag, Muenchen, 2000. [13] Born G., Process Management to Quality Improvement, John Willey & Sons, New York, 1996. [14] Das P., Selection Of Business Strategies For Quality Improvement Using Fuzzy Analytical Hierarchy Process, International Journal for Quality Research, Int J Qual Res, Volume 4, Number 4, 2010., pp. 283-290, ISSN 1800 - 6450, University of Montenegro, and University of Kragujevac. [15] Davenport T.H., Process Inovation Reengineering Work Through Information Technology, Boston, MA, 1993. [16] Erić M., Nedić V., Stefanović M., Djukić M., Architecture Software Solution to Support and Document Management Quality System, International Journal for Quality Research, Int J Qual Res, Volume 4, Number 4, 2010., pp. 295-302, ISSN 1800 - 6450, University of Montenegro, and University of Kragujevac. [17] Foster S. Th., Managing Quality: An Integrative Approach, Pearson, New Jersey, 2004. [18] Gaitanides M., Scholz R., Vrohlings A., Raster M., Processmanagement. Konzepte, Umzetzangen und Erfahrungen des Reengineering, Munchen, Wien, 1994. [19] Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 156 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski Revolution, New York, NY, 1993. [20] Jacka M., Keller P., Business Process Mapping: improving satisfaction, John Willey & Sons, New York, 2002. [21] Juran J. M., Juran on Leadership for Quality, The Free Press, New York, 1989. [22] Juran J. M., Managerial Breakthrough, Mc Grow Hill, New York, 1995. [23] Lowenthal J., Reengineering the Organization, ASQC Quality Press, 1994. [24] Oakland J., Oakland on Quality Management, Elsevier, Boston, 2004. [25] Perović M., Strukturiranje organizacije na procesnom i sistemskom pristupu QMS-a, Festival kvaliteta 2004, 121-130. [26] Pietersen W., Reinventing Strategy, John Wiley & Sons, New York, 2002. [27] Porter M., What is Strategy? Harward Business, Review, Nov.-Dec., 1996. [28] Rao A., et all., Total Quality Management: A Cross Functional Perspective, John Willey & Sons, New York, 1996. [29] Thompson J., Processes vs Procedures: Semantics or opportunity? Quality World, p. 10-12, 2002. [30] Vujović A., Krivokapić Z., Jovanović J., Top Prioriti QMS Principles For Achieving Business Excellence, International Journal for Quality Research, Int J Qual Res, Volume 4, Number 2, 2010., pp. 117-124, ISSN 1800 - 6450, University of Montenegro, and University of Kragujevac. [31] Vujović A., Krivokapić Z., Intelligent Systems for Decision-Making Support Based On BCM Approach, International Journal for Quality Research, Int J Qual Res, Volume 5, Number 1, 2011., pp. 47-54, ISSN 1800 - 6450, University of Montenegro, and University of Kragujevac. [32] Wagner K., PQM - Processorientiertes Qualitats - Management, Hanser Verlag, Muenchen, 2001.

CONTROVERSIES OF BPM IN THEORY AND PRACTICE (1.) INTRODUCTION The management of business processes (Business Process Management, BPM) is a relatively new concept in management, based on the process approach. Like every new concept, it has aimed at encompassing all the diversity of earlier concepts relating to business processes, synthesizing them and incorporating new elements that have arisen as a result of the development of other branches of the science. This relates to the use of ICT (Information and Communication Technologies), leadership, BSC (Balanced Score Card), Lean, Six Sigma etc. Because of all this, the concept of BPM is very controversial, for the following reasons:

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 157 -

Slavko Arsovski, Zora Arsovski 1. The process approach is accepted, but the depth and breadth of processes, metrics and process resources are treated variously, depending on the needs of research and practice, 2. The level of formalization of the process varies, especially in practice through the exchange of various management systems in organizations, 3. The level of ICT support has been variously defined and stipulated, depending on the desired effectiveness of the process, 4. Level of responsibility for the process is viewed in diverse ways, 5. The hierarchy of objectives and process performances is treated variously, especially in practice, 6. The level of application of sophisticated methods and tools is very diverse, 7. It is difficult to compare the processes because no universal exists for them, 8. There is no developed general syntax, semantics and semiotics of business processes, 9. The architecture of different processes is not comparable, 10. There is no methodology for the selection of the optimum concept of BPM, etc. All this forms a basis for the intensive development of BPM, which is often also dependent on the demands of new versions of standards of quality. In this paper, the authors have tried to point out some of the controversies of quality, at which we have arrived during more than 30 years of application of the process approach, for the development not only of information systems, but also of quality systems and simulation software. Keywords: business processes, controversies, BPM

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g. - 158 -