SIX SIGMA - IMA LI TU NEŠTO ZA NAS?

Capt RANKO ILEJ, dipl.ing.

Croatia Airlines, Zagreb ranko.ilej@croatiaairlines.hr

SIX SIGMA - IMA LI TU NEŠTO ZA NAS? Ključne riječi: sustav školovanja, 'nulta greška', odstupanje koje očekuju kupci, važnost kvalitete proizvoda, ako nije Six, onda koja Sigma? Koju cijenu treba platiti i hoće li se investicija vratiti?

Sažetak Iako Six Sigma nije u cijelosti pogodna za implementaciju u svim tvrtkama, treba razmotriti koje su prednosti a koji nedostaci ovog programa kvalitete u odnosu na koncept ISO 9001, te po mogućnosti poduzeti sve da se na taj način poboljša postojeći sustav kvalitete.

1. UVOD Six Sigma jest program upravljanja kvalitetom rođen u Motoroli sredinom osamdesetih godina, usavršen u General Electricu sredinom devedesetih, čija popularnost i proširenost nezadrživo raste u Americi, u Europi, a širi se zajedno s podružnicama velikih kompanija i na ostale kontinente.

Uz nekoliko najnužnijih informacija o samom programu, svrha je ovog rada potaknuti razmišljanja o tome koliko je on primjenjiv u našim uvjetima, koliko je kompatibilan sa zahtjevima norme ISO 9001:2000 i što je to zbog čega je tako privlačan za mnogo uspješnih uspješnih tvrtki kao na primjer: General Electric Motorola Shell Gas Viterra Energy Services Vodafone Peterman Europe Leyland Trucks Ingram Micro Schneider Electric Bank of America Marks and Spencer Visteon BMG

Alstom Power Dupont TRW Tenneco Automotive JP Morgan Seagate Toshiba Electronics Scottish Power Rexam American Express Money i-solutions Mayo Clinic

NCR Financial Solutions Bombardier Aerospace BT Hewlett Packard Royal Mail Starwood Hotels and Resorts Systonomy Dow Chemical Financial Solutions Sun Microsystems Oakland Consulting Xerox Texas Instruments

Već letimičan pogled na djelimičan popis najpoznatijih Six Sigma kompanija nužno, u svakoga tko želi kvalitetu, konkurentnost i pobjedu u tržišnoj utakmici, izaziva pitanje - ima li tu nešto za nas?

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

2. ŠTO JE SIGMA I ZAŠTO SIX? Malo grčko slovo 'σ' (sigma) oznaka je za standardnu devijaciju.

Standardna devijacija statistički je način označavanja veličine odstupanja u grupi podataka, grupi pojedinačnih predmeta ili u procesu.

Tablica 1 Sigma razina 6 5 4 3 2 1

Broj grešaka na milijun događaja Defects per Million Opportunities (DPMO) 3,4 233 6 210 66 807 308 537 690 000

Uspješnost (%) 99,99966 99,977 99,38 93,32 69,15 30,85

Kad pogledamo ovu tablicu, uhvati nas panika - 6 sigma čini se utopija za većinu od nas.

Iz toga se izrodila fama o 'nultoj greški' koja izaziva otpor, jer čini se da je to nedostižno i preskupo, pa onda većina odbija uopće razmišljati o tom programu. Pokušajmo stoga razbiti famu o 'nultoj greški'.

Six Sigma naziv je programa, ali nije dogma. Six Sigma pretpostavlja želju da čim više naših proizvoda/usluga, kao i naših aktivnosti koje su u bilo kakvoj vezi s kupcima, bude, koliko je to god moguće, bliže razini 6 sigma. No kako su 3.4 greške na milijun vjerojatno preveliki izazov, postavimo si za početak cilj da umjesto 2 sigme postignemo 3 sigme. Ni to nije sasvim jednostavno. To znači smanjenje grešaka s 300 000 na manje od 70 000 na milijun događaja.

Prvi korak u izračunu željene sigma razine ili u razumjevanju važnosti sigma razine jest saznati što kupac očekuje. Željenu sigma razinu za svaki pojedini proizvod, uslugu ili proces treba odrediti prema kriteriju dobiti i kvalitete. Besmisleno je ulagati više nego što kupci očekuju i onda propasti. Što razumijevamo kad kažemo greška ili defekt? Defekt je kad ne uspijemo proizvesti, isporučiti ili ostvariti ono što kupac želi.

Pokušajmo to objasniti na jednom primjeru iz prakse avioprijevoznika: Ispitivanjima i dugogodišnjim praćenjima ustanovljeno je da putnici u zračnom prometu ne očekuju da svaki polazak bude točno u minutu - oni imaju razumijevanja za sve okolnosti koje na to mogu utjecati, a mnoge su od njih izvan kontrole avioprijevoznika. Putnici su s uslugom prijevoza zadovoljni ako kašnjenje nije veće od 15 minuta (Croatia Airlines u prošloj je godini takvih polazaka imala 81 posto što je razina od 2,35 sigme).

Prema tome u našem slučaju defekt je svaki polazak s kašnjenjem većim od 15 minuta.

Kad bi naši putnici bili zadovoljni s polascima s kašnjenjem do jednog sata (što nisu), tada bi to bilo na razini od 3,32 sigme (takvih polazaka bilo je ukupno 96 posto).

Kad bi nekim čudom putnici bili zadovoljni s kašnjenjem od 24 sata, s redovitošću polazaka bili bismo na razini 6 sigma.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Vratimo se u stvarnost i navedimo nekoliko ilustracija: §

Greška (defekt) nisu svi polasci s kašnjenjem (fama o nultoj greški), nego samo oni s kašnjenjem većim od 15 min, a tu su granicu odredili naši putnici. Iako se 81 posto polazaka unutar 15 min od predviđenog vremena, uzevši u obzir sve okolnosti, na prvi pogled ne čini loše, polazaka s kašnjenjem većim od 15 min bilo je 4240. Kad to pomnožite s brojem putnika na svakom od tih letova, izlazi da ih ima mnogo nezadovoljnih.

§

Pretpostavimo kako smo sebi postavili cilj da povećamo sigma razinu sa 2,35 na 3,35 (poboljšanje za 1 sigmu). To praktično znači da bi kašnjenje 3380 polazaka na godinu, koje sada iznosi do jednog sata, trebali svesti na manje od 15 minuta. Uzevši u obzir sve dobavljače o kojima ovisi naša usluga (prihvat i otprema putnika i zrakoplova u svim zračnim lukama u koje letimo, kontrole letenja), zagušenost prometa u Europi, te vremenske prilike koje nas često ograničavaju, to nije nimalo jednostavan zadatak.

§

Da bismo postigli razinu od 3,35 sigme, morali bismo vjerojatno kupiti tri rezervna aviona koje bi razmjestili na strateškim pozicijama i ubacivali u promet kad god nastane neki poremećaj.

Broj putnika koje bi prevezli bio bi isti, dosizanje postavljenog cilja bilo bi upitno, a zacijelo bismo i bankrotirali. Očigledno treba postaviti realniji cilj a razina od 6 sigma ne dolazi u ovom slučaju u obzir. Ali ako smo procijenili da je razina od npr. 3 sigme dostižna i da donosi dobit, nema ni jednog razloga da pri tome ne primijenimo metodologiju Six Sigma, bez obzira na to što nam cilj nije doseći 6 sigma.

§

Prosjek je kašnjenja po letu 11 min. To je manje od 15 minuta, ali taj podatak našim putnicima ne znači ništa. Važna je veličina odstupanja od prosjeka - nije svejedno je li ona 10 min ili 4 sata.

§

Postoje aktivnosti ili usluge u kojima se možemo približiti razini od 6 sigmi. Npr. uspješnost pri dobivanju telefonskih informacija.

§

Većina avioprijevoznika ostvaruje razinu od 6 sigmi u sigurnosti (manje od četiri nesreće na milijun letova).

§

Većina zračnih kompanija ostvaruje malo više od 3 sigme u rukovanju prtljagom (izgubi se prosječno 35.000 kovčega na milijun prevezenih).

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Grafički prikazujemo sve ovo o čemu smo govorili: Predviđeno vrijeme polaska

Predviđeno vrijeme polaska

Prosjek

Prosjek

Vrijeme Slika 1 S velikim odstupanjima od predviđenog vremena mnogi su polasci prekasni (potamnjena područja). Prosječno je vrijeme kašnjenja unutar zahtjeva kupaca ali sigma razina niska je i mnogo je putnika nezadovoljno.

+ 15 min

Broj polazaka

Broj polazaka

+ 15 min

Vrijeme Slika 2 Kontrolirajući odstupanje od predviđenog vremena, mnogo manje polazaka kasni više od 15 min (potamnjena područja). Sigma razina mnogo je viša i manje je nezadovoljnih putnika.

Sažetak za pamćenje: §

Kupci određuju što jest a što nije greška (defekt). To vrijedi i za sve vrste proizvoda i usluga.

§

Za svaki pojedinačni projekt potrebno je utvrditi koja se sigma razina može doseći ekonomično kako troškovi ne bi premašili dobit koju želimo ostvariti. Sve ovisi o tome što se mjeri i u odnosu na koje specifikacije. Zapažate da se sigma razina može promijeniti trenutačno ako se promijene očekivanja odnosno zahtjevi kupaca.

§

Bez obzira na ciljanu sigma razinu, tvrtka Six Sigma može postati svaka ona koja upotrebljava metodologiju Six Sigma. Važna je koncepcija a ne 3 ili 5 ili 6 sigma. Kad jednom ljudi osjete prednost statističkog razmišljanja i upravljanja, 6 sigma dolazi samo po sebi.

§

Kupci osjećaju veličinu odstupanja a ne prosjek. Često se zanašamo dobrim prosjekom koji je unutar onoga što kupci očekuju. Ali kupci nas ne prosuđuju po prosjeku, oni osjećaju odstupanja u svakome našem proizvodu i usluzi. Six Sigma fokusira se na smanjenje veličine odstupanja. To je bit.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

3. PROJEKTNA ORIJENTACIJA PROGRAMA SIX SIGMA Jedno od najvažnijih obilježja programa Six Sigma jest orijentacija na projekte koji će dovesti i proizvode/usluge i procese na željenu sigma razinu.

To se postiže osposobljavanjem dovoljnog broja zaposlenika koji će biti kadri pronaći, izabrati i provesti dobar projekt.

Najvažniji kriterij za izbor projekta za poboljšanje kvalitete jest da problem koji se rješava bude mjerljiv. Ne treba se prihvaćati projekta ako se problem ne može mjeriti. Katkad se događa da je problem mjerljiv, ali do tada ga nitko nije mjerio i ne postoje statistički podaci te je zbog toga nemoguće procijeniti potencijalni utjecaj novog projekta. Ako se unatoč tomu odlučite pokrenuti projekt, projektni tim mora definirati parametre koji se mjere i početi skupljati podatke u početnoj fazi projekta.

Izbor dobrih projekata za poboljšanje kvalitete jedan je od ključnih faktora uspjeha.

U projektnim timovima Six Sigma glavnu ulogu imaju profesionalci s punim radnim vremenom, osposobljeni za usmjeravanje i savjetovanje članova i voditelja projektnih timova - nosioci 'crnih pojasa' (vidi točku 4).

4. KLJUČNE POZICIJE (FUNKCIJE) I SUSTAV OSPOSOBLJAVANJA ZA SIX SIGMA Ovo je područje gdje ima mnogo toga čime bismo mogli poboljšati naše postojeće sustave upravljanja kvalitetom temeljene na normi ISO 9001:2000 gdje nema ni riječi o infrastrukturi potrebnoj za ostvarenje programa i ciljeva kvalitete. To je prepušteno svakoj organizaciji i iz toga u praksi proizlaze mnogi problemi. Upravo na ovim našim skupovima, govorilo o statusu menadžera kvalitete (prof Injac), a to je samo vrh ledenog brijega kad govorimo o infrastrukturi ili organizaciji sustava kvalitete.

Kako je definirana infrastruktura potrebna za ostvarenje programa Six Sigma?

Svaka je pozicija (funkcija) u toj infrastrukturi važna, ali pojedinačno sama po sebi nedovoljna za dostizanje ciljeva koje organizacija očekuje od programa Six Sigma.

Svaka pozicija (funkcija) zahtijeva odgovarajuće školovanje, a nazivi su preuzeti iz istočnjačkih borilačkih vještina. Sami nazivi nisu važni i mogu biti promijenjeni u skladu s našim uvjetima, bitne su njihove funkcije i stupanj osposobljenosti.

Neke pozicije (funkcije) npr. 'crni pojas' i 'majstorski crni pojas' podložne su certificiranju koje je uvjetovano uspješnim završetkom školovanja prema posebnom programu, izvođenjem određenog broja značajnih projekata i polaganjem pismenoga i usmenog ispita.

Ključne su pozicije (funkcije) u programu Six Sigma sljedeće: § Izvršni rukovoditelji Ove pozicije (funkcije) nisu nove i one postoje u svim tvrtkama. Ali odlučujuće je da svi članovi izvršnog tima i menadžeri na svim razinama budu opredijeljeni i angažirani u programu Six Sigma.

Uloge svih članova izvršnog rukovodstva koji djeluju kao tim uključuju definiranje ciljeva, 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

uspostavljanje infrastrukture, podršku projektima i nadzor njihovoga progresa, postavljanje pravih pitanja u svakoj fazi projekta, angažman u svim kritičnim promjenama, te školovanje i osposobljavanje u mjeri potrebnoj kako bi bili sposobni podržati i razvijati rad svih ostalih pozicija (funkcija) u infrastrukturi programa Six Sigma.

Rukovodstvo koje je podijeljeno što se tiče programa kvalitete, unosi kaos i konfuziju u sve napore, iscrpljuje energiju iz onih koji nastoje da program uspije i uzrokuje veliko razočaranje i slabe rezultate. § Šampion 'Šampion' je najčešće jedan od članova uprave i može se u nekim aspektima usporediti s pozicijom predstavnika uprave prema ISO 9001:2000, 5.5.2.

Njegovi su zadaci: komunikacija s izvršnim poslovodstvom, identificiranje projekata poboljšavanja, odabir kompetentnih 'crnih pojasa' i članova projektnih timova, mentorstvo u određivanju prioriteta, planiranja i lansiranja Six Sigma projekata, uklanjanje organizacijskih prepreka, pribavljanje odobrenja i podrška implementaciji poboljšanja do kojih su došli projektni timovi te briga o priznanjima i nagradama nakon uspješnog završetka projekta. Šampion mora nužno razumjeti i podržavati metodologiju Six Sigma.

Iza uspješnih projekata najčešće stoje jaki 'šampioni', a slabi 'šampioni' najčešće se asociraju sa slabim rezultatima. Učinkoviti šampioni uvijek su dobri vođe. § Majstorski crni pojas Pozicija 'majstorskog crnog pojasa' može se u nekim aspektima uspoređivati s pozicijom menadžera kvalitete u sustavu uspostavljenom prema normi ISO 9001:2000. Opis njegova mjesta uključuje sljedeće elemente: interni Six Sigma konzultant, trener i ekspert, upravljanje i koordiniranje kompleksnim projektima i njihovim 'crnim pojasima', savjetovanje šampiona i izvršnog rukovodstva, tehnička podrška i mentorstvo prema potrebi. Školovanje za 'majstorski crni pojas' zahtjevnije je od onoga za 'crni pojas' (vidi dolje). 'Majstorski crni pojasi' kvalificirani su za školovanje i osposobljavanje 'crnih pojasa'. § Crni pojas 'Crni pojas' stručnjak je za implementaciju poboljšanja na mjestu događaja i radi svoj posao s punim radnim vremenom. On je osposobljen za formiranje, usmjeravanje i vođenje višefunkcionalnih timova za rješavanje problema i poboljšanje procesa.

'Crni pojas' mora razumjeti sve pojedinosti Six Sigma filozofije, teoriju, strategiju, taktiku kao i alate Six Sigma. Školovanje za certifikat 'crni pojas' rigorozno je i zahtjevno. Program uključuje ova područja: vođenje i moderiranje projektnog tima, metodologiju Six Sigma, alate za poboljšanje kvalitete, statistiku i upotrebu odgovarajućih statistčkih programa, upravljanje projektima, upravljanje procesima, sustave kvalitete itd.

Oboružan ovim znanjima koja se stječu najčešće u četiri bloka po tjedan dana s četiri do pet tjedana razmaka između svakog bloka, u kojima se sudjeluje u izvođenju stvarnih projekata Six Sigma, crni je pojas zadužen za: vođenje projektnih timova, vođenje projekata, školovanje timova u metodologiji Six Sigma i upotrebi alata, stalno komuniciranje sa 'šampionom' i rukovoditeljima uključenima u projekt, te suradnju sa ostalim 'crnim pojasima'.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Mnoge od ovih elemenata programa školovanja za 'crni pojas' prepoznajemo i u programima za školovanje menadžera kvalitete (Oskar). Ali u praksi najčešće nam nedostaje tim 'crnih pojasa' u našoj tvrtki. § Zeleni pojas 'Zeleni pojas' školovan je gotovo do iste razine vještina Six Sigma kao i 'crni pojas', ali za razliku od njega većinu radnog vemena obavlja svoj 'normalan' posao. Povremeno, prema potrebi, član je nekoga projektnog tima ili vodi projektni tim. Glavna je uloga 'zelenog pojasa' da u svakodnevne aktivnosti poslovanja neposredno uvodi nove koncepcije i alate Six Sigma.

Mnoge kompanije, od kojih je najpoznatiji General Electric, zahtijevaju od rukovoditelja na svim razinama da budu osposobljeni barem za 'zeleni pojas'.

Vojska 'zelenih pojasa' odlučujuća je za uspjeh programa. Ima li tu nešto za nas? § Narančasti, žuti, bijeli...

Svi ostali u infrastrukturi Six Sigma - koji nisu 'šampioni', 'majstorski crni pojasi', 'crni pojasi' ili 'zeleni pojasi' postaju 'narančasti', 'žuti' ili 'bijeli pojasi'. Prostor ne dopušta navođenje detaljnih razlika među njima. Dovoljno je reći da različiti 'pojasi' ovise o trajanju i sadržaju formalnog školovanja i aktivnoj ulozi koju svaki od njih ima u aktivnostima Six Sigma.

U idealnoj situaciji, svi se zaposlenici osposobljavaju na nekoj minimalnoj razini i dobivaju odgovarajući 'pojas'. Tako svi osjećaju da su uključeni i svi razumiju o čemu je riječ. Svima je, što je jednako važno, također jasno i što tu nije posrijedi (npr. fama o nultoj greški). Nitko nije zapostavljen bez spoznaje o tome što je Six Sigma, što inače izaziva protivljenje i otpor. To ujedinjuje čitavu tvrtku iza napora Six Sigma.

Ovisno o veličini tvrtke, pojedine se pozicije (funkcije) mogu spajati, ali neprihvatljiva je situacija da u tvrtki sa tisuću ili više zaposlenih postoji samo jedan profesionalac za kvalitetu, a infrastruktura uopće ne postoji.

Ima li tu nešto čime možemo poboljšati naš postojeći sustav?

5. ISO 9001 VERS. SIX SIGMA Evo nekoliko usporedbi norme ISO 9001 i programa Six Sigma bez pretenzija da budu konačne: §

ISO 9001 djelomično i nedostatno definira pozicije (funkcije) u infrastrukturi sustava kvalitete (nije definirana uloga ni menadžera kvalitete) Six Sigma precizno definira pozicije (funkcije) u infrastrukturi sustava kvalitete

§

Značajna razlika između Six Sigma i ISO 9001 jest stupanj do kojega menadžment ima ključnu ulogu u redovitom nadzoru rezultata i dostignuća programa kvalitete - Jack Welch, glavni direktor GE, u svojoj autobiografiji piše: Kao što smo činili sa svim našim ranijim inicijativama, i program Six Sigma podržali smo sustavom nagrađivanja. Po novome 40 posto njihova godišnjeg bonusa temelji se na rezultatima postignutima u provođenju inicijative Six Sigma.

Danas više nitko ne može biti predložen ni za kakvo mjesto u kompaniji ako prijedlog ne sadržava jasnu informaciju o njegovim kvalifikacijama u smislu provođenja inicijative Six Sigma. [2]

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

§

ISO 9001 traži poboljšanje procesa temeljeno na podacima, ali bez preciznog zahtjeva o stupnju eliminacije nedostataka Poboljšavanje procesa Six Sigma temeljeno je na podacima s ciljem da se gotovo potpuno eliminiraju defekti (nedostaci, pogreške, kvarovi)

§

ISO 9001 traži poboljšavanje procesa ali nema zahtjeva za opipljivim poslovnim rezultatima.

Poboljšanja Six Sigma moraju rezultirati opipljivim poslovnim rezultatima u formi smanjenja troškova koji su izravno sljedivi do zadnje stavke

§

ISO 9001 - ako je tvrtka kod koje ste kupili neku uslugu ili proizvod certificirana prema ISO 9001 standardu, onda postoji velika vjerojatnost da će kvaliteta te usluge odnosno proizvoda biti u skladu sa vašim očekivanjima Six Sigma inzistira na kvaliteti finalnog proizvoda ili usluge

§

ISO 9001- certificira i organizaciju i pojedince, ali uloga certificiranog osoblja svodi se u praksi na menadžere kvalitete i interne auditore Six Sigma - certificiraju se samo ključni pojedinci u infrastrukturi kvalitete koji onda u svojim radnim sredinama iniciraju i provode projekte Six Sigma uz potpunu podršku svojih rukovoditelja

§

ISO 9001 glavne aktivnosti u održavanju certifikata svode se uglavnom na interne i eksterne audite i aktivnosti nakon audita - korektivne mjere kao odgovor na nesukladnosti Six Sigma - u fokusu su projekti poboljšanja procesa i proizvoda i profita (za razliku od ISO 9001 koji ima zahtjev samo za poboljšavanje procesa) s ciljem eliminacije grešaka u procesima, proizvodima i uslugama

Svjestan sam toga da se mnogi neće složiti sa mnom u ovim usporedbama, ali, ipak, nužno moramo postaviti pitanja: § Je li moguće i kako integrirati snagu i učinkovitost Six Sigma u postojeći sustav baziran na ISO 9001 § Koje su prednosti implementacije Six Sigma u tvrtku koja je već certificirana prema ISO 9001 § Da li i kako može Six Sigma ispraviti nedostatke ISO 9001 Ima li tu nešto za nas?

6. ZAKLJUČAK Ako je vaša tvrtka 'mala', s manje od 500 zaposlenika, možda čak i manje od 1000 zaposlenika, Six Sigma najvjerojatnije nije za vas. Iako je implementacija teoretski moguća, zahtijevat će vjerojatno više resursa nego što si 'mala' tvrtka može priuštiti.

Kako program uvelike ovisi o podršci menadžmenta, početnom ulaganju u infrastrukturu, utrošenom vremenu, školovanju i ljudskim resursima, Six Sigma ne može funkcionirati u tvrtkama sa 'tankim džepom', ili u tvrtkama u kojima se pažnja koju izvršni rukovoditelji posvećuju inicijativama kvalitete mjeri tjednima umjesto mjesecima ili godinama.

Za opstanak među tvrtkama budućnosti bit će kritično stvoriti okruženje temeljeno na inovacijama i stalnom učenju, okruženje koje će iskoristiti prednost nesigurnosti vanjskog svijeta.

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI

Zaposlenici moraju biti osposobljeni i steći teoretska i praktična znanja koja će im omogućiti samostalno donošenje odluka i rad na različitim poslovima unutar jedne tvrtke.

U uspješnoj tvrtki budućnosti, koja stvara nove vrijednosti, kvaliteta će biti obrazac ponašanja a ne posebni odjel. Poslova za profesionalce u kvaliteti bit će sve više, ali oni neće raditi u nekom odjelu ili službi ili sektoru kvalitete. Riječ 'kvaliteta' neće se nalaziti na njihovim posjetnicama. Ti će poslovi biti dio vrijednosnog sustava tvrtke. Kvaliteta će biti način života, ne posao ili profesija. Na kraju, svima će postati jasno da profesionalci kvalitete zarađuju, a ne troše.

U međuvremenu upotrijebimo zdrav razum. Dilema ISO 9001 ili Six Sigma lažna je.

Nadopunite sustav temeljen na normi ISO 9001 metodologijom i ključnim ulogama definiranima u Six Sigma ako vam se to čini dobro i ako daje rezultate. Bez obzira na konkretnu sigma razinu svakog pojedinog procesa ili proizvoda, privolite menadžment na aktivnu ulogu i definiranje ključnih pozicija (funkcija) po uzoru na program Six Sigma - ako mislite da tu ipak ima nešto za vas.

LITERATURA: 1. Pande P. , Holpp L.:What is Six Sigma?, McGraw-Hill, 2002.

2. Welch J., Byrne J.- Jack Welch, Autobiografija najuspješnijeg menadžera XX. stoljeća, Naklada Zadro, 2003.

3. Krames J.: Jack Welch leksikon vodstva, Naklada Zadro 2002.

4. De Feo J., Barnard W.: Juran Institute's Six Sigma, Breakthrough and Beyond, McGraw-Hill, 2004 5. Breyfogle III F.:Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods, John Wiley & Sons, 2003 Internet stranice 1. www.isixsigma.com 2. www.motorola.com 3. www.ge.com

5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI