KORACI U SADAŠNJOST

Ernest Lehotkai ELEKTRO-KONTAKT d.d. Zagreb

KORACI U SADAŠNJOST 25

-3 s

LSL

_ x

+3 s

USL

20

20

Absolute frequency ®

15 Relative frequency ®

Pojam Six Sigma u današnjem poslovnom svijetu jedan je od načina unapređivanja poslovanja, koji se uz sve ostale pristupe nameće kao dio poslovne politike velikih korporacija, koje svojim agresivnim pristupom stvaraju još veći jaz između bogatih i siromašnih. Kako metode i znanja nisu rezervirani samo za velike, tj. dostupni su i siromašnima, nužno je ubrzanim koracima približiti se ovom trendu i na našim prostorima.

15

10

10

5 5

0

0 3

4

5

6 7 165° CW ® [%] ND

8

9

Uvod Dugogodišnji opstanak i razvoj ELEKTRO-KONTAKT –a (1926-2001) obilježen je trajnom brigom o kvaliteti. Prema informacijama i zapisima, organizirani pristup kvaliteti poznat je od 1954. godine i u stalnom je usponu. Prilagodljivost zahtjevima tržišta po asortimanu, cijenama i rokovima osigurana je vlastitom sposobnošću automatizacije i brzim odgovorima na zahtjeve kupaca. Rezultat takvog rada i politike rukovodstva imao je trajne posljedice na stalni uspon poduzeća u KARAKTERISTIKE KRITIČNE ZA poslovnom svijetu. Jedan od rezultata je i ulazak 1991.

KVALITETU u sustav njemačkog koncerna E.G.O., svjetskog proizvođača komponenata za kućanske aparate. Kao Proizvo đač jedan od najvećih proizvođača komponenata u Kupac koncernu, izloženi smo stalnim zahtjevima svjetskih Želje korporacija na području kvalitete. Razvoj sustava Radi se kvalitete, kvaliteta proizvoda i obrazovanja za kvalitetu postali su prioriteti u djelovanju funkcije Upravljanja kvalitetom.

Prikaz razvoja kvalitete u E.G.O. - ELEKTRO-KONTAKT-u 1926

Osnivanje KONTAKTA

1952 1954 1958 1966 1969 1972 1993 1994 1996 1998 2000

Osnovana ulazna kontrola Uspostavljena ispitna stanica za nove proizvode Uspostavljena kontrola kvalitete Izdana - "Metodologija tehničke dokumentacije" Izdan poslovnik kvalitete - "Organizacija sektora kvalitete" Uspostavljena kontrola alatnice Početak uvođenja sustava upravljanja kvalitetom Uvođenje FMEA metode i mjerenje sposobnosti procesa Početak uvođenja sustava upravljanja okolišem Timski rad – stalna unapređenja Six Sigma, R&R

Tabela 1.

00-IV kv.

00-III kv.

00-II kv.

00-I kv.

99-IV kv.

99-III kv.

99-II kv.

99-I kv.

98-IV kv.

98-III kv.

98-II kv.

98-I kv.

ppm

Trošak/kom

Od sredine devedesetih provedena je reorganizacija poduzeća u mrežnu organizaciju, a ranije oblikovani sustav kontrole kvalitete, u kojem su ključnu ulogu imali specijalisti za kvalitetu, postupno prerasta u Upravljanje kvalitetom na razini Uprave. Odgovornost za kvalitetu prenesena je na Upravitelje programa i Rukovoditelje poslovnih funkcija. Ranije osiguranje kvalitete prerasta u funkciju Upravljanja kvalitetom s osnovnim ciljevima razvoja sustava u poduzeću i zadacima: praćenja trendova, planiranja kvalitete, obrazovanja iz područja kvalitete, uvođenja metoda. Tim se postupkom odgovornost za kvalitetu proizvoda raspodjelila na rukovoditelje, čiji interes više nije samo količina pod svaku cijenu, već i zadovoljstvo kupaca.

Da bi se uspjelo u realizaciji, bilo je 0,6 1.000 nužno i ostale suradnike uključiti u 900 proces stvaranja kvalitete na radnom 0,5 800 mjestu. Uvođenje dokumentiranog 700 0,4 sustava za upravljanje kvalitetom 600 0,3 500 imalo je važnu početnu ulogu.

400 Rezultati proteklih deset godina 0,2 300 dokazuju da opredjeljenje za 200 0,1 promociju brige o kvaliteti na 100 svakom radnom mjestu, s jasno 0 0 naznačenim uputama i ciljevima, pokazuje veliki napredak u zadovoljstvu kupaca te smanjenje troškova kvalitete. Razina izlazne kvalitete proizvoda (broj reklamacija kupaca) izražen je u ppmima na svim proizvodnim programima, i u stalnom je padu, kao i interni troškovi kvalitete. (Vidi sliku).

Prateći kvalitetu i troškove kvalitete može se zaključiti da u području unapređenja uvijek ima novih zadataka. Svaki proces, novi proizvod, usluga, organizacija poslovanja ima mogućnosti unapređenja te se samo postavlja pitanje kada, kako i koliko brzo.

Posljednji trendovi unapređenja u svijetu postali su predmetom agresivnog «Six Sigma» pristupa.

Osnovni motiv za to je brzina i stupanj promjene, koji je u pravilu skokovit i treba osigurati prednost pred konkurencijom. Motorola je jedna od prvih tvrki koja je promovirala «Six Sigma» pristup. Motiviralo ju je zaostajanje za konkurencijom i alarmantna opasnost gubljenja dijela tržišta. Danas se ta ideja, bez obzira radi li se o uslugama ili proizvodnim djelatnostima, prihvaća iz razloga ostvarenja što većeg profita. Što je Six Sigma?

Kvaliteta najvećeg broja procesa može se oslikati modelom normalne raspodjele. "Rep" raspodjele, koji se nalazi izvan granica -6 +6 prihvatljivosti, svojom površinom određuje Rasipanje procesa mjeru neusklađenosti. Za jednostavniju uporabu i preračunavanje dijelova modela izvan granice koriste se najčešće već pripremljene transformacijske tablice iz kojih se lako očitava mjerilo kvalitete pojedinog procesa. U vezi pojma Six Sigma spominje se 3,4 neželjenih pojava na milijun slučajeva. Pogledamo li tablice, dio raspodjele izvan 6 sigma pokazuje DGT

4,5

Xsr ± 6

4,5

GGT

1,25x10 -9 . Da to ne bi zbunjivalo, treba odmah reći da se 6 sigma odnosi na kratkoročno promatrani proces, dok se prema iskustvima dugoročno kreće u području koje je manje za 1,5 sigma. Umanjimo li kriterij 6 sigma za tu vrijednost naći ćemo odgovor da uz 4,5 sigma stoji 3,4 x10-6 pogrešaka kao posljedica dugoročne varijacije. ±3s -3

± 6s +3

-6

+6

s

s

Xsr ±3s

1,35E-3

Xsr ±6s

1,25E-9

Smanjivanjem varijacija smanjuje se vjerojatnost pogrešaka i povećava se sposobnost procesa.

Promatrajući matematički model normalne raspodjele, dolazimo do jednostavnih zaključaka da je cilj Six Sigma · unapređivanje procesa smanjivanjem varijacija · prihvatljiva zamjena za nedostižnu ideju “0” pogrešaka.

Primjeri za normalnu distribuciju - put do Six Sigma Zks (σ)

Zds (Zks-1,5) (σ)

ppm

2

0,5

308,537

3

1,5

66,807

4

2,5

6210

5

3,5

233

6

4,5

3,4

Zks = kratkoročna sposobnost Zds = dugoročna sposobnost

Razlozi za primjenu 6 σ Bitka za tržištem neumoljivo traži sva moguća rješenja koja mogu pridonijeti uspjehu potiskivanja konkurencije ili zadržavanja stečenog položaja na tržitu. Ako stvari gledamo sa stanovišta proizvođača, cijena, kvaliteta i rokovi isporuka ključni su trokut u žarištu razmatranja poslovnog svijeta. Balansiranje između te tri kategorije postala je prava Cijena umjetnost. U siromašnijim sredinama još se uvijek igra na «kartu jeftine radne snage», čime se održavaju tržišno prihvatljivim cijena i kvaliteta.

Spomenuta kvaliteta često je plod mukotrpnog kontroliranja proizvoda, što još više opterećuje ionako siromašne tvrtke, a uz to je neprekidno prisutan rizik pogreške. Takvo stanje može biti privremeno, jer su težnje Rok Kvaliteta radnika veći standard, a težnje kupaca pouzdani partneri koji nisu ugroženi obustavama rada ili lošom kvalitetom. Pritisci da se zadovolje navedeni uvjeti traže ulaganja u plaće, a korekcija kvalitete kroz kontroliranje izaziva materijalne troškove. Rezultat toga je umanjena konkurentnost. Izlaz iz takvih situacija su unapređenja kvalitete usluga ili proizvoda, te povećanje proizvodnosti.

Tako poznate svjetske korporacije, primjenjujući nove pristupe, među kojima i «Six sigma», sve brže napreduju i povećavaju jaz u odnosu na manje sposobne. Osim efikasnih postupaka stalnog unapređenja i timskog rada, Six Sigma pristup omogućuje im prednost koja je teško dostižna.

Trka za profitom, koji je sve ugroženiji zbog oštre konkurencije, potaknuo je mnoge da posegnu za novim metodama. Jedna od takvih je, na primjer, i General Electric koji je pristupio «frontalnoj» primjeni Six Sigma metode, gdje se tisuće poslovnih ljudi u korporaciji školuje, a ona se uvodi u primjenu kroz projekte. U takvoj masovnoj primjeni nemoguće je da se u relativno kratkom periodu u provedbu projekata ne uključe svi suradnici kao aktivni sudionici. Poseban značaj takvog pristupa je promjena načina razmišljanja unutar korporacije, što će se odraziti na novim razvojnim aktivnostima. Masovnost primjene, neovisno radi li se o administraciji ili proizvodnim procesima, donosi im dobit za koju bi uz klasični pristup trebao znatno duži period.

Filozofija Six Sigma pristupa su skokovite promjene koje trebaju polučiti velike novčane dobitke, te osigurati da proizvođač i kupac-korisnik imaju korist od toga. S jedne strane proizvođač smanjuje troškove i unapređuje kvalitetu, a kupac dobija proizvod besprijekorne kvalitete i po svojoj mjeri. Okosnica Six Sigma uvijek su područja od najveće koristi, koja se i nakon provođenja raznih unapređenja pojavljuju kao preostali problemi tj. «najtvrđi orasi». Primjenom strogo strukturiranih metoda, upotrebom odgovarajućih matematičkih modela i alata koje nudi «Six Sigma», ubrzava se prepoznavanje i ponašanje naših postojećih ili budućih procesa, te se mogu ponuditi najpovoljnija moguća rješenja.

Posebno zanimljivo u samoj realizaciji jest činjenica da mnogi Six Sigma projekti završavaju uspješno bez ikakvih posebnih ulaganja, osim u školovanje stručnajka i suradnika za provedbu projekata, a i oni se naplate kroz prve projekte. Prema podacima iz literature, samo oko 10% projekata zahtjeva investicije.

Projekti podobni za Six Sigma pristup Vrlo važna faza za uspješnost provedbe je odabir podobnih projekata. Svaki pristup koji značajno odudara od navedenih pravila vodi uglavnom do neuspjeha, jer ključnu ulogu u svakom projektu ima timski rad. Problem treba biti razumljiv svim sudionicima, i dovoljno značajan da ima podršku Uprave. Primjeri odabira projekata po afinitetima pojedinaca zasigurno neće osigurati podršku Uprave koja treba dati sredstva i resurse za provedbu. Stoga pri odabiru treba uzeti u obzir slijedeće preduvjete: · Jednostavan i razumljivo opisan problem · Kvantificiran i mjerljiv cilj · Provedivost projekta · Sukladnost s ciljevima poslovanja · Sukladnost sa zahtjevima kupaca · Dovoljan značaj da osigura povrat sredstava · Odobrenje Uprave · Obrazovani voditelj.

Ako preduvjeti nisu osigurani, pitanje je da li je projekt uopće jasan i dovoljno važan za tvrtku da bi bio provediv. Rezultati koje takvi projekti trebaju polučiti skokovit su napredak procesa koji je i nekoliko puta bolji od početnog stanja. Unapređenje treba pokazivati trajno poboljšanje koje će osigurati vraćanje uloženih sredstava na kraći ili duži rok.

Školovanje Da se radi o vrlo agresivnom i efikasnom pristupu može se zaključiti i iz velike ponude broja oglasa za školovanje u stručnim časopisima. Osnovne značajke su da je Six Sigma opće prihvaćena metoda kod velikih tvrtki, te da je broj dobrih stručnjaka, koji su sposobni voditi školovanje iz ovog područja, relativno malen. Troškovi vezani za školovanje često su malim tvrtkama za sada neprihvatljivi, te se većina seminara za sada u Europi provodi na zahtjev velikih tvrtki.

Postupak školovanja uglavnom je po programima ujednačen, višetjedni seminari sa trotjednim ili čeverotjednim razmacima, uz obvezni rad na odabranom projektu. Odabrani projekt mora imati podršku uprave i značajan doprinos, koji najčešće i otplaćuje troškove školovanja.

Uključivanje svih suradnika u područje ostvarivanja kvalitete podrazumijeva da «Six Sigma» školovanje nije rezervirano za specijaliste kvalitete. Ono je namijenjeno svim stručnim suradnicima neovisno iz kojeg područja dolaze, razvoja, administracije, logistike ili proizvodnje.

Ograničavajući faktor su troškovi školovanja. Iz tog razloga primjena «Six sigma» pristupa može biti usporena. Naravno, svaka će tvrtka odabrati svoj put ovisno o ključnim djelatnostima koje obavlja.

Zanimljivi su nazivi koji se koriste nakon stjecanja znanja iz ovog područja, oni su u skladu sa agresivnošću metode. Najčešće su vezani za analogiju sa "karate" sportom. Na primjer "Black Belt -crni pojas" za školovanog stručnjaka koji vodi projekte, "Green Belt - zeleni pojas" za stručnjake koji sudjeluju u projektu, i "Master Black Belt" za učitelja iz područja Six Sigma.

Osim ovih naziva mogu se naći i neki drugi, ovisno o izboru tvrtke koja školuje svoje suradnike

za određena područja. Black Belt i Master Black Belt su uglavnom opće prihvaćeni nazivi iako nisu standardizirani već se koriste po želji i nadopunjuju po potrebi.

Zaključak Kao metodologija «Six Sigma» je postala vrhunski model obrazovanja stručnjaka raznih profila, s ciljem efikasnog unapređivanja. Ona zasigurno opravdava velika ulaganja u školovanje brzim povratom uloženog novca kao uštede, što primjeri nekih tvrtki već dokazuju. Matična kuća E.G.O. u čijem se sastavu nalazi i ELEKTRO-KONTAKT d.d. započela je sa sustavnim obrazovanjem uz pomoć specijalista iz ovog područja. Očekuje se sve šira primjena koja će postupno postaviti nove standarde u obrazovanju stručnjaka raznih specijalnosti kroz cijelu organizaciju ELEKTRO-KONTAKT-a.

Literatura: Mikel J. Harry - Six Sigma A Breaktrough Strategy for profitability /Quality progress/May 1998 Benedikt Fehr - Das Geheimnis Six Sigma /Manager magazin 11/99 HermannWeigel - Black Belt seminar /E.G. O. Oberderdingen rujan- prosinac 2000.

Dietrich/Schultze - Guidelines for the Evaluation of Measurement Systems and Processes, acceptance of production Facilities / Hanser Publishers, 1998.