RUDOLF MILEKOVIĆ, dipl.ing. KONČAR-Institut za elektrotehniku d.d., Zagreb rumil@koncar-institut.hr
PRIMJENA PROCESNOG MODELA U OPTIMIRANJU ORGANIZACIJE
Ključne riječi: organizacija, procesni pristup, procesni model, proces Sažetak Norme niza ISO 900X:2000 utvrdile su procesni model organizacije u kojem procese vode i u njima sudjeluju ljudski resursi koristeći resurse znanja, opremu, radni prostor, infrastrukturu i financije. Organizacija kroz procese komunicira s kupcima i drugim zainteresiranim stranama, realizira proizvode, ostvaruje ciljeve, uči i trajno se poboljšava. Stvarne organizacije često se svojom strukturom bitno razlikuju od danog modela u normi. U članku je uz pomoć procesnog modela prikazana jedna uobičajena složena struktura organizacije koju čine nekoliko proizvodno – prodajnih sektora, zajedničke službe i uprava. Kroz analizu odnosa sastavnih dijelova organizacije i cjeline, te odnosa organizacije i zainteresiranih strana razmotrene su prednosti i nedostaci takve strukture. Razmotrena su neka poboljšanja navedene strukture koja mogu pomoći u približavanju optimalnoj organizaciji kao što su ukidanje «slabijih» sektora, spajanje srodnih sektora, stvaranje i čak osamostaljivanje organizacija «kćeri», te na kraju sažimanje i pojednostavljenje strukture organizacije i njezino potpuno usmjeravanje na zadovoljstvo kupaca i ostvarenje strateških ciljeva. 1. Uvod Norme niza ISO 900X:2000 [1] [2] [3] otvorile su novi pogled na organizacije koje svoje proizvode nude na tržištu. Iako se pod organizacijom vrlo općenito smatra svaka skupina ljudi i sredstava s ustrojenim odgovornostima, ovlastima i odnosima, norma se odnosi samo na one koje mogu prepoznati i ponuditi tržištu svoje proizvode. Proizvodi su sve ono što može zadovoljiti potrebe i želje kupaca i što je kupac spreman platiti, kao što su usluge, softver, hardver ili materijalni proizvodi i procesni materijali. Organizacija tako postaje skupni naziv za trgovačka društva, poduzeća, korporacije, tvrtke, proizvođače, tvornice, dobavljače, isporučitelje i mnoge druge nazive koji često stvaraju zabunu u komunikaciji. Široko postavljen pojam proizvoda ohrabrio je i one organizacije koje se nisu smatrale proizvodnima, kao što su državne i društvene ustanove financirane iz budžeta ili različitih fondova da počnu prepoznavati svoje proizvode, kupce i partnere i pojavljivati se na tržištu. Načela i preporuke normi niza ISO 900X:2000 prihvaćene su kao temelji za izgradnju modernih organizacija koje žele uvesti, primjenjivati i poboljšavati učinkovite sustave upravljanja ne samo kvalitetom, nego i čitavom organizacijom. One organizacije koje žele nezavisnu ocjenu i potvrdu uspješnosti svojeg sustava upravljanja, certificiraju se prema normi ISO 9001:2000 [2]. 2. Organizacija u uvjetima tržišta Organizacija živi na tržištu (Slika 1). Ona kroz procese marketinga nastoji prepoznati ili pobuditi potrebe, želje i očekivanja potencijalnih kupaca i ponuditi im i prodati proizvode s kojima će oni biti zadovoljni. Organizacija za prodani proizvod dobiva novac koji joj je nužan za život. Novcem mora pokriti troškove procesa realizacije proizvoda, troškove resursa, upravljanja, investiranja i učenja. Organizacija mora zadovoljiti i troškove vezane uz zainteresirane strane: profit vlasnicima, porezi državi, plaće radnicima, doprinose društvu. Prodati proizvod i dobiti novac od kupaca nije nimalo jednostavno, jer na tržištu postoje i druge konkurentske organizacije koje svoje proizvode 5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
žele prodati istome kupcu. Uspješnost u prodaji ovisi o ugledu organizacije, o cijeni, kvaliteti i izgledu proizvoda, o roku isporuke i mnogim drugim okolnostima. Organizacije koje su uspješne u prodaji, štedljive u trošenju i prilagodljive promjenama u okolini razvijaju se i napreduju, a ostale stagniraju ili propadaju. Organizacija živi na tržištu zajedno s drugim organizacijama i zainteresiranim stranama. Kao zainteresirane strane, osim kupaca i konkurencije, obično se pojavljuju dobavljači i partneri, vlasnici, država, društvena zajednica i zaposlenici. Dobavljači i partneri svojim proizvodima često sudjeluju u procesima realizacije proizvoda. Organizacija u svoje proizvode ugrađuje proizvode dobavljača ili dio svojih procesa realizacije proizvoda provodi u suradnji s organizacijama partnerima. Vlasnici organizacije su pojedinci, dioničari ili druge organizacije, Slika 1: Organizacija na tržištu uključujući državu koje za uloženi kapital od organizacije očekuju dobit. Država kroz zakonodavnu, izvršnu i sudsku vlast organizira infrastrukturu i red na tržištu, a za uzvrat od organizacije naplaćuje poreze i druga zakonom propisana davanja. Društvena zajednica predstavlja pojedince i organizacije s kojima organizacija nije izravno vezana, ali koji svojim djelovanjem utječu na tržište i čitavo društveno okruženje. To je međunarodna zajednica sa svojom pravnom regulativom, međunarodne organizacije s normama, političke organizacije s utjecajem na državu, sindikalne organizacije s utjecajem na troškove rada, strukovna udruženja, znanstvene, javne i kulturne organizacije. U organizaciji se zaposlenici javljaju u dvostrukoj ulozi: kao strana zainteresirana za plaće, nagrade i priznanja. ali i kao glavni resursi. 3. Struktura organizacije Unutarnju strukturu organizacije čine resursi i procesi. Resursi organizacije su ljudski resursi, resursi znanja, oprema, infrastrukturne instalacije, zgrade i radni prostori, financije. Ljudski resursi su zaposlenici organizacije sa svojim znanjem, vještinama, idejama, vizijama. Ljudi daju život organizaciji. Oni pokreću procese, nadziru njihovu provedbu i provode poboljšanja. Resursi znanja najvećim dijelom vezani su uz zaposlenike. Organizacija nastoji na različite načine zaštititi to znanje motivirajući zaposlenike na odanost. Organizacija kroz obuku, trening i kontinuirano učenje zaposlenika nastoji povećati resurse znanja. Dio resursa znanja nalazi se spremljen u obliku podataka i informacija na različitim medijima. Oprema su materijalna sredstva i softverski alati kojima zaposlenici uz pomoć znanja i vještina obavljaju procese. Infrastrukturne instalacije su instalacije koje hardverski ili informacijski povezuje pojedine dijelove organizacije. Zgrade i radni prostor predstavljaju mjesta na kojima se odvijaju procesi. Ovi resursi omogućuju ljudima pogodne uvjete rada. Financijski resursi su novac kojim organizacija raspolaže u nekom trenutku. U organizaciji djeluje sustav procesa koji su međusobno ovisni i teško razdvojivi (Slika 2). Ipak u strukturi organizacije prepoznaju se neki specifični procesi koji se mogu nezavisno analizirati kao što su marketing, procesi realizacije proizvoda, upravljanje resursima, procesi interne i vanjske
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
komunikacije, procesi upravljanja podacima, procesi upravljanja preko ciljeva i procesi poboljšavanja. Procesi marketinga obuhvaćaju procese u kojima se prikupljaju i često stvaraju potrebe, želje i očekivanja kupaca za proizvodima organizacije, te procese nuđenja i ugovaranja. To su i procesi stvaranja i održavanja ugleda organizacije kod kupaca i drugih zainteresiranih strana i procesi mjerenja njihovog zadovoljstva proizvodima i postupcima organizacije. Procesi realizacije proizvoda pretvaraju zahtjeve kupca u proizvod. To je niz međusobno povezanih procesa od istraživanja i razvoja, do nabave dijelova i usluga, izrade, ispitivanja i isporuke. U realizaciji proizvoda u organizaciji ne moraju biti prisutni svi navedeni procesi. Isto tako, ne prolaze svi proizvodi u organizaciji kroz sve procese. Slika 2: Procesi u organizaciji
Procesi upravljanja resursima odnose se prvenstveno na pribavljanje resursa ili njihovo osposobljavanje kad ne sudjeluju u procesima. Kod ljudskih resursa to su procesi zapošljavanja, te učenja i održavanja znanja i vještina. Kod ostalih resursa to je nabava resursa i održavanje. Procesi interne i vanjske komunikacije omogućuju razmjenu podataka i informacija među zaposlenicima i organizacijskim jedinicama unutar organizacije ili između organizacije i zainteresiranih strana. Kroz procese upravljanja podacima mjere se, prikupljaju, spremaju i obrađuju podaci vezani uz kupce i druge zainteresirane strane, resurse i procese. Podaci prvenstveno služe za kontinuirani nadzor, upravljanje i poboljšavanje procesa i cijele organizacije. Procesi upravljanja preko ciljeva su procesi kroz koje organizacija postavlja, planira, ostvaruje i mjeri rezultate ostvarenja postavljenih ciljeva. Organizacija na osnovu usvojene vizije, misije i politike, uzimajući u obzir uvjete na tržištu i odnose sa zainteresiranim stranama postavlja dugoročne ili strateške ciljeve i program njihovog ostvarenja. Program provedbe ciljeva najčešće se planira unutar jedne poslovne godine kroz godišnji plan organizacije, a provedba se nadzire mjesečno. Po potrebi provode se poboljšanja plana, a kod većih poremećaja u okolini i korekcije ciljeva. Procesi poboljšavanja su procesi kontinuiranog učenja organizacije da bi se postigla bolja učinkovitost (odnos ostvarenih i planiranih aktivnosti i ciljeva [1]) i djelotvornost (odnos rezultata i upotrijebljenih resursa [1]) procesa i cijele organizacije i brzo prilagođavanje organizacije promjenama u okolini. Zahtjevi za kontinuiranim poboljšavanjem glavni su zahtjevi ne samo niza normi ISO 900X vezanih uz sustave upravljanja kvalitetom, nego norme ISO 14001 [4] vezane uz sustav upravljanja okolišem i specifikacije OHSAS 18001 [5] vezane uz zaštitu zdravlja i sigurnost na radu. Zahtjevi za kontinuiranim poboljšavanjem zasnivaju se na ideji P-D-C-A kruga od engleskog: Plan-Do-Check-Act (Planiraj-Provedi-Provjeri-Poduzmi) koju je 1920. razvio Walter
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Shewart, a popularizirao Edwards Deming i po kojem je danas ta metoda poznata kao Demingov krug [6]. Modeli organizacija koje uče, prilagođavaju se okolini i trajno poboljšavaju postaju zadnjih godina sve zanimljiviji za proučavanje. Posebno se na ovom području ističu radovi o «učećim organizacijama» Petera Senge-a i suradnika [7] [8]. 4. Model optimalne organizacije Optimalna organizacija usklađena s normama ISO 900X:2000 (Slika 3) trebala bi se temeljiti na osam načela upravljanja kvalitetom: usmjerenost na kupca, vođenje procesa, sudjelovanje svih zaposlenika, procesni pristup, sustavski pristup upravljanju, trajno poboljšavanje, činjenični pristup odlučivanju i uzajamno koristan odnos s dobavljačima [6]. U takvom modelu organizacija je u stalnom kontaktu sa svojim sadašnjim i potencijalnim kupcima razumijevajući njihove sadašnje i buduće potrebe, želje i očekivanja. Organizacija s kupcima surađuje u poboljšavanju postojećih proizvoda i kreiranju i razvoju novih. Ona propituje i mjeri zadovoljstvo kupaca isporučenim proizvodima, razinom usluga i ukupnim ponašanjem organizacije. Organizacija shvaća svoju misiju na tržištu i usmjerena je prema ostvarenju svojih vizija i strateških ciljeva. Uspostavljeni sustav vođenja na svim razinama zajedničkim djelovanjem svih zaposlenika vodi organizaciju prema boljitku. Organizacija nastoji u sinergijsko djelovanje prema svojim strateškim ciljevima uključiti i dobavljače i partnere te sve ostale zainteresirane strane koje to stvarno žele. Slika 3: Optimalna organizacija
Organizacija brine o svim svojim resursima i njihovoj djelotvornoj uporabi u procesima. Ona prepoznaje svoje procese i njihove međusobne odnose u jedinstvenom sustavu nastojeći kroz trajna poboljšanja povećavati djelotvornost i učinkovitost pojedinih procesa, kao i čitavog sustava. Organizacija pridaje veliku pozornost prikupljanju, obradi i analizi onih podataka i informacija koji su nužni za donošenja poslovnih odluka i provedbu poboljšanja. Organizacija analizira podatke o djelotvornosti i učinkovitosti provedenih odluka nastojeći stečena iskustva primijeniti u budućim situacijama. Učeći i vježbajući, organizacija nastoji primijeniti iskustva drugih. Navedeni model optimalne organizacije na slici 3 prikazuje željenu strukturu kojoj bi organizacije koje se žele uskladiti sa zahtjevima normi trebale težiti. To nisu zahtjevi norme ISO 9001:2000 koji su nužni za certifikaciju sustava, ali oni organizaciji mogu dugoročno osigurati skladni razvoj i sigurnost na tržištu.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
5. Stvarne organizacije Stvarne organizacije su evolucijskim prilagođavanjem uvjetima tržišta i promjenama u društvenoj okolini razvile vrlo različite oblike svojih struktura; od jednostavnih organizacija s nekoliko zaposlenika, do vrlo složenih koncerna s više desetaka poduzeća u kojima rade tisuće zaposlenika. Ipak, među samostalnim organizacijama srednje veličine koje teže usklađivanju s normom ISO 9001:2000 uobičajenu strukturu organizacije čine nekoliko proizvodno – prodajnih sektora, zajedničke službe i uprava (Slika 4). Sektori su orijentirani ka vlastitim ili zajedničkim kupcima. Oni raspolažu s dijelom vlastitih resursa, a dio resursa je zajednički s drugim sektorima ili cijelom organizacijom. Sektori su različitih veličina i oblika. Neki su jedinstvene cjeline, a neki imaju odjele. U nekim sektorima i odjeli imaju vlastite kupce, resurse i Slika 4: Model stvarne organizacije procese. U sektorima se obično odvijaju procesi nuđenja, ugovaranja i realizacije proizvoda, dok se za ostale procese brinu zajedničke službe i uprava. Zajedničke službe komercijale brinu o administrativnim poslovima vezanim uz marketing, nuđenje, ugovaranje, nabavu, otpremu i dostavu računa kupcima. Kadrovska služba brine o zapošljavanju, evidenciji i obrazovanju zaposlenika. Službe općih poslova brinu o održavanju zgrada, radnih prostora i infrastrukturnih instalacija. Službe financija i računovodstava prikupljaju i obrađuju podatke vezane uz poslovanje. U takvim organizacijama djelovanje uprave je najvećim dijelom orijentirano na komunikaciju s vlasnicima, državom i društvenim organizacijama, a manje na kupce i unutarnje procese. Upravu postavljaju vlasnici dajući joj niz pogodnosti, ali i obveza. Uprava je vlasnicima odgovorna za ispunjenje postavljenih ciljeva i ostvarivanje profita. Uprave organizacija koje se lošije snalaze na tržištu često se okreću državi tražeći poticaje, garancije, zaštitne carine i druge privilegije. Uprave organizacija u državnom vlasništvu ovisne su i o promjenama vlasti, pa često lobiraju za svoje interese kod političkih stranaka i drugih utjecajnih organizacija izvan tržišta. Prednosti takvih organizacija su svestranost, široki spektar proizvoda, otpornost na konkurenciju i otpornost na nestanak nekih segmenata tržišta, što sve skupa daje organizaciji stabilnost u uvjetima većih promjena na tržištu i društvenoj okolini. Takve organizacije imaju i mnogobrojne nedostatke, kao što su otežano strateško planiranje, izostanak «core» programa, nedjelotvorna uporaba resursa, otežana vertikalna i horizontalna komunikacija i sukobi interesa dijelova i cjeline. Ovi nedostaci otežavaju uspostavu jedinstvenog sustava upravljanja organizacijom i njezino snalaženje u oštrim uvjetima svjetskog tržišta. Organizaciji preostaje ili da vegetira u uvjetima lokalnog okruženja ili da kroz transformacije i poboljšanja pokuša svoju strukturu približiti optimalnom modelu.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
U nastavku su logičkim slijedom prikazani primjeri nekih mogućih poboljšanja. Redoslijed i dubina promjena ovise o početnoj strukturi organizacije i njezinim potrebama i željama za dostizanje optimalnog modela. 6. Mogućnosti poboljšanja strukture 6.1 Ukidanje «slabih» sektora Pod «slabim» sektorima podrazumijevaju se sektori koji su ostali bez vlastitog tržišta (Slika 4, sektor SB). Takvi sektori troše novac na nuđenje i druge aktivnosti, ali vlastite poslove ugovaraju vrlo rijetko. Ponekad sudjeluju u procesima realizacije drugih sektora. Zaposlenici u njima često ometaju odvijanje procesa u drugim dijelovima organizacije i loše utječu na motivaciju ostalih zaposlenika. Sektor se vremenom smanjuje odlaskom dijela zaposlenih u druge sektore, zajedničke službe, druge organizacije ili mirovinu.
Slika 5: Ukidanje i spajanje
Bez obzira koliko ti sektori i ljudi u njima bili zaslužni za povijesni razvoj organizacije, organizacija bi trebala smoći snage takve sektore ukinuti, a ljude rasporediti na druga, za organizaciju korisna radna mjesta.
6.2 Spajanje «srodnih» sektora Srodni sektori su oni koji imaju sličnu djelatnost i interese (Slika 4, sektori SC i SD). Takvi sektori često se kao konkurenti znaju pojaviti kod istih kupaca, što stvara vrlo loš ugled organizacije. Među takvim sektorima vlada borba za resurse i stalna netrpeljivost. Resursi se nabavljaju, čuvaju i održavaju odvojeno i koriste se neracionalno. Sektori narušavaju procese interne komunikacije i čestim spletkama i međusobnim optuživanjima opterećuju rad zajedničkih službi i uprave. Za organizaciju je najpogodnije da se provede spajanje takvih sektora (Slika 5, sektor SC+SD). Kupci pojedinih sektora postaju zajednički kupci novog sektora. Resursi sektora se ujedinjuju, a poslovi se počinju voditi kroz jedinstvene procese. Smanjuje se dio administrativnih poslova unutar sektora i u zajedničkim službama, posebno u dijelu prikupljanja i obrade podataka i izvještavanja. Poboljšavaju se procesi interne komunikacije i u sektoru i u čitavoj organizaciji. Ovakva organizacijska struktura sektora omogućuje ugovaranje i realizaciju složenijih projekata unutar tog sektora. 6.3 Osamostaljenje sektora i «rađanje» organizacije kćeri U organizacijama često djeluju sektori koji su se zbog uvjeta tržišta i okoline razvili u samostalne poslovne i organizacijske centre s djelatnošću i ciljevima koji se bitno razlikuju od ostatka organizacije. Takvi sektori imaju vlastite resurse i vlastite kupce, dobavljače i partnere. Zbog bitnih razlika, između tih sektora i organizacije javljaju se česti sukobi za čije mirenje organizacija troši mnogo vremena i energije. Razlike su najčešće toliko velike da ih je moguće riješiti samo osamostaljenjem takvih sektora. Ako se organizacija promatra kao živi organizam, onda se takve tendencije mogu vrlo lako razumjeti kao analogija procesu «rađanja» (Slika 6, sektor SE). Rađanje organizacija kćeri iz
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
Slika 6: Rađanje organizacije kćeri
postojećih zdravih organizacija vrlo je prirodan proces. Organizacija može svoje buduće kćeri opremiti materijalnim resursima, znanjem i iskustvima nužnim za osamostaljenje i snalaženje na tržištu i okolini. U početku, nakon odvajanja može im pružati besplatne usluge zajedničkih službi i infrastrukture, omogućiti im stvaranje komunikacije sa zainteresiranim stranama i zaštititi ih od djelovanja konkurencije. Nakon što stekne sigurnost, takva organizacija
može nastaviti živjeti kao samostalna organizacija. Iako je proces «rađanja kćeri» vrlo prirodan proces, organizacije se na njega teško odlučuju. I društvena klima ne pogoduje takvim pojavama. U društvu se mnogo veći značaj pridaje stvaranju novih organizacija na osnovu inicijativa privatnih poduzetnika. Takve organizacije bez roditelja i organizirane društvene zaštite teško preživljavaju na tržištu. U društvu su također česti pokušaji da se promjenama vlasnika ožive teško bolesne, pa čak i mrtve organizacije, što je skup, problematičan i najčešće uzaludan trud. 6.4 Sažimanje organizacije Nakon procesa ukidanja, spajanja ili odvajanja sektora u organizaciji ostaju viškovi zajedničkih resursa i službi. Ti viškovi su vrlo opasni jer organizaciju, koja je ostala bez dijela tržišta i proizvodnih sektora, opterećuje nepotrebnim troškovima. U organizaciji se pojavljuje višak poslovnog i uredskog prostora, alata i druge opreme za koje su troškovi održavanja ostali isti, bez obzira što se organizacija smanjila. Posebno je težak problem pojave viška zaposlenih u zajedničkim službama na koje vrlo malo utječu promjene u proizvodnim sektorima. Prekvalifikacija u nova zanimanja težak je i dugotrajan proces.
Slika 7: Sažimanje i promjena orijentacije
Bez obzira na sve probleme, organizacija mora osmisliti i provesti plan sažimanja (Slika 7) jer joj o tome ovisi egzistencija. Prostor, pa i dio opreme mogu se iznajmiti ili prodati. Ono što se ne koristi najbolje je rashodovati i odbaciti. Dio viška ljudi može se obrazovanjem osposobiti za rad u proizvodnim sektorima ili marketingu. Na kraju, organizacija da bi preživjela mora smoći snage i otpustiti dio zaposlenika.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI
6.5 Promjena orijentacije Sažimanje organizacije je tek «veliko pospremanje» prije stvarnih promjena. Organizacija da bi postala «optimalnom» prema ISO 900X:2000 mora promijeniti i načine rada i razmišljanja. To se prvenstveno odnosi na orijentaciju prema kupcu (Slika 7). Organizacija mora utvrditi svoju misiju ili svrhu svog postojanja i viziju ili sliku budućnosti koju teži stvoriti [7]. Vizija i misija moraju se formirati kroz zajednički interes svih zaposlenika, uzimajući u obzir i mišljenja partnera i drugih zainteresiranih strana. Organizacija mora prepoznati svoje kupce, njihove dugoročne potrebe i očekivanja, kao i njihov značaj i dugoročne mogućnosti plaćanja. Organizacija mora prepoznati i važnost svojih proizvoda i potencijale za razvoj novih. Sve su to strateška pitanja koja zahtijevaju da se uprava i čitava organizacija prvenstveno posvete procesima orijentiranim na kupca: marketingu, nuđenju i ugovaranju, a zatim istraživanju i razvoju novih proizvoda samostalno ili u partnerskoj suradnji s drugim organizacijama. Organizacija mora uspostaviti jedinstveni sustav učenja i poboljšavanja kroz sustave upravljanja. Ona mora skladno razvijati i poboljšavati integrirajuće procese upravljanja resursima i podacima, te procese interne i vanjske komunikacije. Organizacija mora kontinuirano težiti prema strateškim ciljevima prilagođavajući se promjenama na tržištu i okolini. 7. Zaključak Budući da organizaciju čine prvenstveno ljudi, ona se ponaša kao živi organizam. U njoj djeluje niz međusobno ovisnih procesa kroz koje ona komunicira s kupcima, realizira proizvode, ostvaruje ciljeve, uči i trajno se poboljšava. U organizaciji postoje i djeluju procesi bez obzira da li je ona usklađena s normama ISO 900X:2000 ili ne. Međutim preporuke normi omogućuju joj da te procese prepozna, da ih nadzire i poboljšava njihovu učinkovitost i djelotvornost. Primjenjujući načela sustava upravljanja, organizacija može sagledati svoje optimalne mogućnosti. Da bi dosegla svoj optimum organizacija mora proći kroz bolne procese «velikog pospremanja» i promjena u načinu razmišljanja i djelovanja. Samo restrukturiranje ukidanjem odumrlih organizacijskih jedinica, spajanjem srodnih jedinica, osamostaljenjem onih koje za to imaju uvjeta i sažimanjem preostalih resursa nije dovoljno za izlazak na nemilosrdne uvjete svjetskog tržišta. Organizacija se mora transformirati u jedinstveni organizam svjestan svoje misije i usmjeren ka jasnoj viziji budućnosti. Organizacija mora učenjem i stjecanjem iskustva postati inteligentno biće svjesno svojih mogućnosti i spremno da se brzo prilagodi svakoj promjeni na tržištu i cjelokupnoj okolini. 8. Popis literature (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
ISO 9000:2000 (Hrvatska norma HRN EN ISO 9000:2002, Treće izdanje, prosinac, 2002.) ISO 9001:2000 (Hrvatska norma HRN EN ISO 9001:2002, Treće izdanje, prosinac, 2002.) ISO 9004:2000 (Hrvatska norma HRN EN ISO 9004:2003, Treće izdanje, veljača, 2003.) ISO 14001:1996 OHSAS 18001:1999 Guidance on the Process Approach to Quality Management Systems, Document ISO/TC 176/SC 2/N544R, May, 2001. Peter Senge, 5. disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001. Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth, Bryan Smith, Ples promjene, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003.
5. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI