POVEĆANJE UČINKOVITOSTI KOMPANIJE USMJERAVANJEM NA CILJEVE

BRANKA OBRADOVIĆ Dr.sc. IVICA OSLIĆ Ericsson Nikola Tesla d.d. p.p. 93 HR-10 002 Zagreb

POVEĆANJE UČINKOVITOSTI KOMPANIJE USMJERAVANJEM NA CILJEVE 1. UVOD Odjeci promjena globalne organizacijske strukture svakim danom poput plimnih valova zapljuskuju današnja i buduća poslovna područja. Upravljanje promjenama i definiranje ciljeva sve više govori o odlučnosti za spreman doček budućnosti, za ostvarivanje zacrtanih ciljeva i zadovoljavanje svih zahtjeva i očekivanja kupaca. Sve se češće i brže stvaraju mreže novih organizacija, često virtualnih, čija je osnovna zadaća da u dijelu posla koji pokrivaju doprinesu bržem i kvalitetnojem odzivu na sve zahtjeve tržišta. Nova organizacija može biti opisana kao proaktivna, orijentirana prema kupcima, potpuno odgovorna za vođenje ostvarivanja svih ugovornih obveza od narudžbe pa sve do preuzimanja proizvoda/objekta od strane kupca. Ona pritom koristi vlastite ali i iznajmljene resurse.

Osnovni preduvjet uspješnoga poslovanja je isporučivanje kvalitetnih proizvoda i to točno u ugovorenom vremenu, jer se tako stiče povjerenje vanjskih i unutarnjih kupaca. Za svaku organizaciju vrijeme i povjerenje (Time & Trust) postaju sve značajniji, jer joj njezini kupci trebaju postajati sve više prijateljima, ili najboljim prijateljima (Best Friends Strategy). Naravno, kvaliteta je i dalje ono što odluči kupac, te dobavljač mora saznati kupčeva očekivanja. Pored kvalitete, kupci očekuju sve kraće vrijeme isporuka/ostvarenja (Lead Time - LT) i sve veću preciznost isporuka (Delivery Precision - DP). Zadovoljstvo kupaca je odlučujuće za budućnost kompanija, pa one sve češće primjenjuju odgovarajuće upitnike i modele za objektivno utvrđivanje toga zadovoljstva i to na odabranim segmentima tržišta. Menadžment kompanije u novije vrijeme dobiva pomoću uravnotežene karte rezultata (Balanced Score Card - BSC) zoran prikaz statistički obrađenih rezultata praćenja zadovoljstva kupaca i zaposlenika, vremena i preciznosti isporuka, financijskih rezultata, inovacija i sl. [1].

Vrijeme i preciznost isporuka/ostvarenja u novije vrijeme najčešće čine izrazitiju razliku između izvrsne i prosječne kompanije, i to naročito na globalnom tržištu. Skraćenje vremena i povećanje preciznosti isporuka/ostvarenja moguće je uspješno ostvariti primjenom alata za usmjeravanje na ciljeve (Policy Deployment - PD) i to u svim dijelovima kompanije odnosno u kompanijama. Za potrebe skraćenja LT i povećanja DP PD alat je moguće tumačiti kao brižno detaljiranje (razvijanje) srednjoročnih ciljeva kompanije (3 godine) u odgovarajuće godišnje ciljeve i u nekoliko ključnih aktivnosti

(Vital Few Actions – VFA) koje zajedno mogu ostvariti cilj, i to sve za različite razine i organizacijske jedinice kompanije. Primjenom alata težimo postizanju usredotočenja sviju na bitno, uključivanju i preuzimanju odgovornosti potrebne za postizanje ključnih poboljšanja u područjima od najvećega značenja za kompaniju. Proces usmjeravanja na ciljeve u sebi uključuje četiri koraka: postavljanje dijagnoze, kaskadiranje (razvoj) ciljeva, planiranje nekoliko ključnih akcija, i preispitivanje napredovanja [2]. PD alat vrlo uspješno koristimo za ostvarivanje značajnoga poboljšanja bitnih obilježja procesa isporučivanja kupcu (Time To Customer - TTC), i to kako u lokalnim i regionalnim tako i u globalnim lancima isporučivanja.

2. PROCES I POKAZATELJI DOBROTE Modelom norme ISO 9001:2000 izrazito je naglašena potreba procesnog pristupa organizaciji poslovanja kompanije, kako bi se povećala vjerojatnost zadovoljavanja zahtjeva i očekivanja kupaca. Uspješne su kompanije već ranije uspostavile procesnu organizaciju. One su prepoznale kritične procese, imenovale vlasnike tih procesa, dokumentirale dijagrame tijeka procesa, odabrale ključne pokazatelje dobrote odvijanja procesa (Key Performance Indicators – KPI), definirale periodične ciljeve za KPI i započele s mjerenjima i neprestanim poboljšavanjima.

Slikom 1. prikazan je jedan općeniti dijagram tijeka TTC procesa nekog proizvoda (softver, hardver, dokumentacija). Na dijagramu tijeka ucrtane su i kontrolne točke (Process Checkpoint – PC) između kojih možemo mjeriti LT. Tablicom 1. su pikazani pretpostavljeni ciljevi procesa, i to opći (Objective) i posebni (Target) kao i KPI. Iz tablice je vidljivo da je predviđeno mjerenje LT od zahtjeva za ponudom PC0 do izvršenog plaćanja od strane kupca PC5, a da je ciljna vrijednost za LT 2 tjedna. Mjerenje LT može biti definirano i drugačije.

PC0 Zahtjev za ponudom

Kupac

PC1

PC2 Isporuka kupcu

Ugovor s kupcem

Narudžba tvornici

PC3 Spremno za preuzimanje

Isporučena roba PC11

PC12

PC4 Kupac preuzeo proizvod

Kupac je platio

PC5

Slika 1. Opći prikaz TTC procesa isporučivanja nekoga proizvoda i PC Tablica 1. Ciljevi i pokazatelji dobrote OPĆI CILJ POKAZATELJ DOBROTE (KPI) Skratiti vrijeme Vrijeme (LT) PC0 => PC5 Smanjiti broj grešaka Iznos grešaka Smanjiti angažirani kapital Obrtaj zaliha (ITO)

CILJ 4 tjedna 5 ppm 20 puta

Skraćivanje LT sigurno znači i značajno smanjivanje troškova, povećavanje obrtaja zaliha i na kraju povećavanje profitabilnosti – što i jest najvažniji opći cilj. Velike kompanije, a naročito one koje djeluju globalno, uspostavile su globalne lance opskrbe, budući da kupuju sve osim rezultata svoga osnovnog poslovanja (Core Business).

Nabavljanje brojnih proizvoda i usluga širom svijeta, pa makar pretežito od svojih lokalnih kompanija, predstavlja veliki problem i to naročito u smislu stalnog skraćivanja LT i povećavanja DP. To je razlogom za organiziranu, široku i dokumentiranu primjenu PD alata u mnogim kompanijama koje sudjeluju u globalnim lancima isporučivanja raznih proizvoda i usluga.

3. USMJERAVANJE NA CILJEVE 3.1. Ciljevi korporacije/kompanije Najviši menadžeri korporacije/kompanije definiraju strateško opredjeljenje putem vizije, misije, dugoročnih ciljeva i strategija, te napokon godišnjih ciljeva. Da bi postigli specificirane rezultate, menadžeri moraju usmjeriti kompanije na kratkoročne i dugoročne ciljeve, i to upornim, organiziranim i dokumentiranim provođenjem VFA u svakoj od njih (Paretov pristup). Linijski menadžeri kompanija su naročito odgovorni za osiguravanje neprestanih poboljšavanja utvrđenih pokazatelja i to sukladno objavljenim strateškim, srednjoročnim i godišnjim ciljevima, tablica 2.

Tablica 2. Prikaz PD procesa OBJAVLJIVANJE USMJERENJA KORPORACIJE/KOMPAN. Vizija, misija, dugoročni ciljevi i strategije (brošura, intranet)

(DEMING)

Srednjoročni ciljevi , 3 godine (intranet) Godišnji ciljevi i potpora (intranet) Nekoliko bitnih akcija (VFA) Dijagnoza (korp./kompan.)

PLANIRAJ

USMJERAVANJE NA CILJEVE Kaskadiranje ciljeva (prijenos na niže razine) lokalne VFA (Plan postignuća) Dijagnosticiranje ORIJENTACIJA MENADŽMENTA Izvrši i primijeni (Plan akcija, ako treba: što , mjerenja, tko, rok) MENADŽMENT KONTROLIRA NAPREDOVANJE Dijagnoza 3.2. Dijagnoza

UČINI PROVJERI DJELUJ

To je faza procesa utvrđivanja ključnih i temeljnih uzroka za jaz između postojećih vrijednosti za KPI i ciljnih vrijednosti, kao i proces razvoja VFA čijim bi se provođenjem mogao smanjiti ili čak ukloniti uočeni jaz. Očekivani rezultati te faze PD alata su: § Potpuno razumijevanje korporacijske/kompanijske vizije. § Razumijevanje korporacijskih/kompanijskih srednjoročnih i godišnjih općih ciljeva, KPI i posebnih ciljeva. § Definiranje postojećega jaza između trenutnih vrijednosti za KPI i godišnjih i srednjoročnih ciljeva. § Definiranje temeljnih uzroka za utvrđeni jaz između postojećih rezultata i ciljnih vrijednosti. § Utvrđivanje pomagatelja i otežavatelja (Helpers & Hinders) pri uklanjanu uočenoga jaza u odnosu na specificirane srednjoročne ciljeve. § Skiciranje potencijalnih VFA. § Ocjenjivanje sposobnosti skiciranih VFA za uklanjanje uočenoga jaza i konačno definiranje VFA. U toj fazi na razini korporacije/ kompanije treba objaviti srednjoročne i godišnje ciljeve za odabrane KPI. Ti ciljevi moraju biti kvantificirani, npr. smanjenje LT PC0 – PC5 za 50% godišnje i to svake godine srednjoročnoga razdoblja. Korake i slijed dijagnosticiranja problema (jaza) i aktivnosti za poboljšavanje moguće je prikazati sljedećom slikom 2.

1. Ulaz je srednjoročni cilj (3 godine).

4. Provedi alalizu polja sila.

Pomagatelji

Otežavatelji

2. Utvrdi trenutno postignuće i jaz u 5. Razvij nekoliko ključnih aktivnosti odnosu na ciljnu vrijednost (VFA) koje mogu ukloniti jaz, i to na osnovi analize ključnih temeljnih uzroka imajući na umu pomagatelje i otežavatelje.

JAZ

Nekoliko ključnih aktivnosti: ……………………………………….. ………………………………………… …………………………………………

3. Prepoznaj ključne temeljne uzroke za jaz

JAZ

6. Odaberi VFA temeljem ocjene doprinosa uklanjanju jaza.

VFA1

VFA2

VFA3

Efekt

▄

Izvedivost

☻

▼ ▼

▼ ☻

Doprinos

0,05

0,15

0,10

Prioritet

3

1

2

Slika 2. Slijed dijagnosticiranja i izbora VFA Aktivnost dijagnosticiranja provodi tim od 6-10 stručnjaka sastavljen tako da je osigurano široko ali i duboko znanje o analiziranom procesu. Timu stoje na raspolaganju pripremljeni predlošci. Ova će metoda osigurati dobivanje rezultata, ali njegova je kvaliteta ograničena zajedničkom kompetencijom članova tima. Rezultat ove faze je VFA i prioritet njihova provođenja radi uklanjanja jaza za svaki od općih i posebnih ciljeva, a to sve ujedno treba prenijeti na niže razine u korporaciji ili kompaniji (kaskadiranje ciljeva).

3.3. Prijenos ciljeva na niže razine Načine prijenosa ciljeva (kaskadiranje) s razine (n) na nižu razinu (n+1) korporacije/kompanije ovisno o učestalosti prijenosa prikazuje slika 3.

Cilj

VFA ……… ……… ……… (n+1) Cilj

Poseban cilj Mjerenje Odgovoran

… … ….

… ………… … ………… ….. …………

Cilj Nadzor

VFA

……… ……… ………

……… ……… ……… (n+1)

VFA

Poseban cilj Mjerenje Odgovoran

Nadzor

……… ……… ………

… … ….

……… ……… ………

… ………… … ………… ….. …………

Češće prenošenje ciljeva

Cilj

Poseban cilj Mjerenje Odgovoran

… … ….

… … …..

………… ………… …………

VFA

Poseban cilj Mjerenje Odgovoran

……… ……… ………

… … ….

… … …..

………… ………… …………

Nadzor

……… ……… ………

Nadzor

……… ……… ………

Rjeđe prenošenje ciljeva

Slika 3. Prikaz načina prijenosa ciljeva s razine (n) na razinu (n+1) Nakon izvršenog prijenosa ciljeva na jedan ili drugi način, tim stručnjaka treba provesti dijagnosticiranje na razini (n+1) kako bi preuzeli s više razine i objektivno utvrdili lokalne VFA (4-5) koje su izrazito orijentirane na dobivanje maksimalnog

doprinosa postizanju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Te VFA obično dijelimo na akcije prodora za postizanje brzoga i značajnog poboljšanja i akcije za neprekidno poboljšavanje. Za postizanje što veće vjerojatnosti usklađenosti akcija unutar organizacijskih jedinica linijske organizacije i između pojedinih razina, kao i objektivne procjene sposobnosti za provođenje odabranih VFA, potrebno je postizanje sporazuma između sponzora projekta i odgovornih voditelja timova.

3.4. Plan postignuća Nakon diskusije i postizanja sporazuma sponzor projekta i odgovoran voditelj tima/menadžer potpisuju Plan postignuća i to sada s odabranim konačnim ciljevima, VFA i mjerenjima, slika 4.

PLAN POSTIGNUĆA Opći cilj:

Skratiti vrijeme isporučivanja (LT) telekom uređaja i sustava Nekoliko ključnih akcija (VFA) 1.Smanji proizvodno vrijeme primjenom Kanbana 2. Poboljšaj isporučivanje od dobavljača

Sponzor:

50% smanjenja u 1998.

Pokazatelj Vrijeme proizvod.

LT dobavljača

Odgovoran:

Mjerenja

Poseban cilj:

Pokazatelj: LT (PCX-PCY) za sustav XYZ

Mjerenja Polaz.

Sad. rezul. rezul 24 dana 26 u 1997. dana u 08.97 14 dana 15 u 1997 dana u 08.97

Referentna vrijednost: 62 dana (prosjek 1997)

Sadašnja vrijednost: dana

Doprinos:

Odgovoran:

10 dana u 12.98

50%

NNA

8 dana u 12.98

20%

NNB

Cilj

73

Cilj: 31 dan u prosincu 1998.

Komentari i popravne mjere:

3. VFA3 4. VFA4

Slika 4. Prikaz mogućega Plana postignuća neke organizacijske jedinice Potpisani Plan postignuća mora biti proveden! Za to naravno treba puno znanja, ali i upornosti. Međutim, sada su sve bitne aktivnosti poboljšavanja u korporaciji/kompaniji usmjerene prema kratkoročnim i dugoročnim ciljevima. U fazi provođenja VFA menadžment mora dati punu potporu svim timovima. Za pojedine VFA, ako je to potrebno, razrađuje se konkretan Plan akcija kojim je definirano: podakcije, mjerenja, odgovornost i rok.

3.5. Kontrola napredovanja Poznato je da prilikom primjenjivanja Demingova pristupa poboljšavanju kroz četiri faze: planiraj, izvrši, provjeri (kontroliraj) i djeluj prva i druga faza su izvršene gotovo uvijek, ali su zato češće zanemarene treća i četvrta. Zbog toga PD alat predviđa mjesečno izvješćivanje sa lokalne razine na višu razinu i odatle kvartalno izvješćivanje na

razinu korporacije. Danas se za izvješćivanje sve više koriste odgovarajuće intranet stranice. Kompanije za brzo i pregledno informiranje menadžera u novije vrijeme koriste BSC, tj. prikazuju postignuća ostvarena primjenom PD alata u obliku okruglih instrumenata (kao u automobilu). Taj je prikaz najčešće u dijelu koji se odnosi na unutarnju učinkovitost.

4. NEKI REZULTATI PRIMJENE PD ALATA U sklopu globalne Ericssonove inicijative u kompaniji Ericsson Nikola Tesla d.d.

PD alat je već godinama u primjeni i to naročito za: § Značajno skraćivanje vremena isporuka/ostvarenja od potpisa ugovora do isporuka kupcu (LT – izraženo u danima). § Povećavanje preciznosti isporuka izraženo postotkom isporuka u točno ugovoreno vrijeme.

Sljedeće slike ilustriraju samo neka kompanijska postignuća ostvarena uspostavom procesa isporučivanja kupcima (TTC – proces) i primjenom PD alata [3].

Dani 90

78

LT (bez montaže)

80 60 50

96

90

47

44

40

30 27

30

80

16

16 12

M

A

M

J

J

A

S

96

94

100 100 96

94

86

O

Slika 5. Vrijeme ostvarenja – LT (za narudžbe bez uključene montaže)

78 76

DP Plan

75

14

10 F

95

96

85

26

20 0 D-97 J

100

%

95

Plan

70

100

N D-98

70 D-97 J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N D-98

Slika 6. Preciznost isporuka – DP (za sve narudžbe)

5. ZAKLJUČAK Primjenjivanje procesne organizacije rada, snimanje dijagrama tijeka procesa, prepoznavanje kritičnih procesa, kao i KPI omogućuje korištenjem PD alata vrlo učinkovitu orijentaciju na zaista vrijedne ciljeve. Taj alat mogu uspješno primjenjivati i male organizacije, ali je naročito učinkovit u velikim kompanijama gdje je usmjeravanje na ciljeve brojnih zaposlenika odlučujuće za uspješno poslovanje i budućnost.

U svakom slučaju, neovisno o tome što budućnost nosi, treba se usredotočiti na kvalitetu, profesionalnost, korištenje vremena, troškove i naravno na ono što je najvažnije - na zadovoljstvo vanjskih i unutarnjih kupaca.

LITERATURA: [1] R. S. Kaplan, D. P. Norton: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Publishing, 1996 [2] Anders Berglund, Approach to TTC Policy Deployment 1996/97, Ericsson Quality Institute, 1997.

[3] Periodična izvješća kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. , Zagreb