KAKO OSIGURATI VEĆU UČINKOVITOST ISO 9001:2000 SUSTAVA UPRAVLJANJA?

Mr.sc. Silvana Tomić Rotim Gabrijela Jurić, dipl.inž.

ZIH d.o.o. stomic@zih.hr, gjuric@zih.hr

KAKO OSIGURATI VEĆU UČINKOVITOST ISO 9001:2000 SUSTAVA UPRAVLJANJA? Sažetak: Svjedoci smo mnogih dilema i nevjerica u pogledu učinkovitosti ISO 9001 sustava upravljanja. Kako to promijeniti? Ovim radom ukazuje se na neke metode i alate koji se mogu koristiti pri uvođenju ISO 9001:2000 sustava upravljanja, a koji bi mogli pomoći u povećanju njihove učinkovitosti. Opisane su metode Balanced Scorecard i mjerenje performanci, te je naveden primjer njihove primjene u državnoj upravi.

Također, upućuje se na metode i alate koji se mogu koristiti za strukturiranje i kontinuirano unaprijeđenje poslovnih procesa.

Ključne riječi: strateško planiranje, Balanced Scorecard, mjerenje performanci, unaprijeđenje poslovnih procesa, Aris 1. Uvod Danas veliki broj tvrtki u svijetu, a i sve veći broj kod nas, ima uveden ISO 9001:2000 sustav upravljanja tvrtkom. No međutim, vjerujemo da se mnogi, kao i mi koji se bavimo konzaltingom u tom području, često pitamo da li uopće takvi sustavi, na način na koji se implementiraju u našim tvrtkama, predstavljaju neki značajniji dobitak za te tvrtke.

U nastojanju da odgovor na to pitanje bude potvrdan, pri uvođenju ISO 9001 sustava upravljanja počeli smo kombinirati razne metode unaprijeđenja i podizanja učinkovitosti ISO sustava.

Za područje poslovođenja i odgovornosti poslovodstva koristimo metode strateškog i poslovnog planiranja, čijom primjenom osiguravamo prepoznavanje jasnih, realnih i mjerljivih ciljeva. Na taj način definiranje ciljeva kao zahtjev norme prestaje biti samo njihov isprazni popis u poslovniku kvalitete, već postaje strateški dokument tvrtke sa svojim provedbenim planovima putem kojih se prati njihovo izvršenje.

Da bi unaprijedili taj segment praćenja izvršenja, mjerenja i analiza kombiniramo metode Balanced Scorecarda i mjerenja performanci poslovnog sustava. Na taj način se osigurava adekvatno praćenje uspješnosti kroz više perspektiva: financijsku, korisničku, procesnu i razvojnu, te garantira realna identifikacija i implementacija potrebnih poboljšanja.

Za područje projektiranja i unaprijeđenja ključnih poslovnih procesa moguće je primijeniti više različitih metoda. U našem radu najviše koristimo Aris metodologiju i alat. Uočili smo da se izradom procedura prema zahtjevima norme ISO 9001 učini prvi korak strukturiranja poslovnih procesa, no na žalost obično se na tome i stane. Za to postoji više razloga. Jedan od njih je strah od mijenjanja postojećeg i niska spoznajna razina o metodama unaprijeđenja, a drugi je često i neadekvatno

strukturirani poslovni procesi koji teško mogu biti temelj za provedbu uspješnog unaprijeđenja. Upravo zbog toga nastojimo ukazati kako adekvatnom primjenom odgovarajućih metoda projektiranja poslovnih procesa pri uvođenju ISO 9001 sustava upravljanja stvaramo dobru osnovu za njihovo daljnje analiziranje, postavljanje ciljeva unaprijeđenja i njihovo ostvarenje.

2. Povezanost strateškog performanci

planiranja,

Balanced

Scorecarda

i

mjerenja

Jedan od zahtjeva ISO 9001 sustava je postojanje vizije i strategije te strateških ciljeva tvrtke. Iskustva ukazuju na to da tvrtke koje krenu s primjenom strateškog planiranja i to na način da ono obuhvaća na kvalitetan način provedenu analizu, kako internih, tako i eksternih karakteristika, zatim samo planiranje i na kraju njegovu implementaciju, imaju zagarantiranu svjetliju budućnost, slika 1. Mnogi autori ističu kako je strateško planiranje danas presudno u uspješnom vođenju tvrtke.

Spomenuto je da inicijalno treba provesti adekvatnu analizu i dobiti trenutnu sliku tvrtke iznutra i prema van. Pri tome se koriste razne metode, kao što su SWOT analiza kojom se prepoznaju interne prednosti i slabosti, te eksterne prilike i prijetnje, zatim tu su razne Portfolio matrice. Poznate su BCG i GE matrice, na koje se pozicioniraju svi postojeći poslovi tvrtke, bilo da se postepeno napuštaju ili su u vrhuncu ili možda tek u povojima. Naravno, potrebno je uvijek provesti i adekvatnu analizu konkurencije i korisnika, postojećih i budućih.

Na temelju svih provedenih analiza moguće je odabrati najbolju moguću strategiju za konkretnu tvrtku i uspješno provesti i fazu planiranja. Ono gdje današnje strategije najčešće padaju jest faza implementacije. Za to postoji više razloga: pomanjkanje vremena za implementaciju, neanticipiranje važnih problema, nedovoljna koordinacija u aktivnostima, nekontrolirani vanjski činitelji, neodgovarajuće vođenje i usmjeravanje funkcionalnih menedžera, loše i nedovoljno definiranje ključnih aktivnosti i zadataka implementacije, nedovoljno aktivno praćenje aktivnosti, itd.

ANALIZA

• • • •

PLANIRANJE

unutar organizacije korisnika konkurencije trendova

Slika 1.

•

strateških odluka

– –

koji proivodi i usluge koja tržišta

IMPLEMENTACIJA

• kroz akcijski plan (što, kako i tko)

•

prenošenjem strategije na niže razine

Faze u razvoju strategije

Da bi se to izbjeglo, moguće je koristiti razne metode, među kojima značajnu ulogu zauzimaju Balanced Scorecard i mjerenje performanci. BSC preporučamo zbog toga što na strukturan način povezuje viziju i način njene realizacije, kao što je vidljivo na slici 2. Poznato je da se ovaj postupak promatra kroz barem 4 perspektive - financije, korisnike, interne poslovne procese, te učenje i razvoj. Za svaku od ovih perspektiva

određuju se strateški ciljevi. Za svaki od identificiranih strateških ciljeva potrebno je odrediti nekoliko kritična faktora uspjeha, ali i način mjerenja da se strategija ostvari.

Vizija Što je vizija budućnosti Perspektiva

Financije

Korisnici

Interni poslovni procesi

Učenje i razvoj

Strateški ciljevi Ako naša vizija uspije, kako ćemo se mi postaviti?

Kritični faktori uspjeha Koji su kritični faktori za uspješno postizanje strateških ciljeva Mjerenje strategije Koja su kritična mjerenja koja pokazuju naš strateški smjer

Plan akcije Koji treba biti naš akcijski plan da uspijemo?

Slika 2. Način primjene BSC metode I sama norma prepoznaje potrebu mjerenja ostvarenja ciljeva i performanci poslovnog sustava kao osnovu za daljnje poboljšanje. Iz toga proizlazi jasna veza između strategije i planova svake organizacije i mjerenja performanci, što je vidljivo na slici 3.

Slika 3. Povezanost strategije i mjerenja performanci poslovnog sustava Pogrešno postavljen sustav mjerenja performanci može imati negativne posljedice za organizaciju, jer neće davati potrebne informacije o stupnju ispunjenosti postavljenih ciljeva ili će davati polovične informacije koje će kasnije kada budu korištene za daljnje formiranje strateških ciljeva prouzrokovati pogrešne odluke.

U nastavku su navedene neke osnovne postavke BSC metode kao i sustava mjerenja performanci djelomično deriviranog iz BSC-a ali i nadopunjenog praktičnom primjenom. Zatim su promatrani pristup i skup metrika sa stajališta njihove primjenjivosti u državnoj upravi.

3. Metoda BSC i mjerenje performanci Metodu Balanced Scorecarda razvili su Kaplan i Norton ranih 90-tih godina prošlog stoljeća. Danas ovu metodu primjenjuju mnoge organizacije u svijetu - u gospodarstvu ali i u upravi.

Metoda Balanced Scorecarda kao jedan od ciljeva ima uspostavu usaglašenog skupa mjera koje bi pružile menedžmentu razumljiv pogled na poslovna postignuća tvrtke.

Kroz primjenu metode menedžment razvija učinkovit skup metrika koje osiguravaju jasan pregled cjelokupnog djelovanja organizacije, te se istovremeno uspostavlja povezanost svake pojedine metrike sa strateškim ciljevima i prioritetima organizacije.

Metoda BSC-a počinje sa definiranjem sadašnje djelatnosti organizacije, te opisom željenog razvitka i njene buduće uloge. Taj korak se provodi primjenom raznih metoda (Swot analiza, razne Portfolio matrice, itd).

Kako je BSC metoda temeljena na jasnoj viziji, od esencijalne je važnosti da se u ranom stadiju utvrdi da li je vizija ispravna. BSC metoda strogo usmjerava organizaciju, pa shodno tome posljedice pogrešno postavljene vizije i misije mogu biti velike. Vizija se definira kao željena slika buduće uloge i ciljeva tvrtke te mora biti dovoljno jasna i moćna kako bi mogla potaknuti i podržati aktivnosti potrebne za njenu realizaciju. Misija definira posao kojim se tvrtka bavi ili bi se trebala baviti u odnosu na viziju. U misiji su definirani ciljani korisnici i tržišta, najvažniji proizvodi i usluge, zemljopisno područje, ključne tehnologije, obveze s obzirom na preživljavanje, porast i profitabilnost, ključni elementi korporacijske filozofije, vlastiti korporacijski koncept, željeni imidž itd.

Da bi se pravilno uspostavile i vizija i misija potrebno je dobro poznavati situaciju u kojoj se organizacija nalazi, kako unutarnje stanje tako i vanjski položaj. Više je faktora koje treba uzeti u obzir. Neki od njih su: poslovno okruženje, financije, zahtjevi korisnika, konkurentne prednosti, tehnološki razvoj itd.

Nakon prepoznate vizije, uspostavljaju se tzv. perspektive. Kaplanova i Nortonova metoda BSC pretpostavlja takve 4 perspektive: • • • •

financije, korisnici, interni poslovni procesi i učenje i razvoj.

Naravno, moguće je dodati i neke druge perspektive, kao što su npr. zaposleni.

Nakon što su definirane perspektive, formuliraju se strateški ciljeva za svaku perspektivu. Strateški ciljevi preciznije definiraju ono što se misijom tvrdi da treba biti ostvareno.

Tako financijska perspektiva ukazuje na očekivanja u smislu poboljšanja financijskih pokazatelja. Perspektiva korisnika opisuje način na koji se kreira vrijednost za korisnika i kako se korisnikova potreba za tom vrijednošću zadovoljava. Perspektiva internih procesa je primarno analiza poslovnih procesa organizacije i predstavlja ulaz u identifikaciju ključnih procesa koji će biti predmet analize i mogućeg unaprijeđenja.

Detaljnije o tome govorit će se u sljedećem poglavlju. Posljednja perspektiva, učenje i razvoj određuje kako održati i unaprijediti vlastiti "know-how".

Kao jedan od ključnih dijelova metode BSC-a je identifikacija kritičnih faktora uspjeha. Nakon uspješnog prepoznavanja ovih faktora potrebno je provesti njihovo rangiranje po prioritetu, a zatim i njihovo podešavanje, tj. provjeru da li su različite perspektive prirodno povezane jedna s drugom.

Kada su postavljene sve odrednice kreće se u razvoj metrika, identifikaciju njihovih međusobnih veza i međudjelovanja te uspostavu balansa. Metrike se obično utvrđuju metodom brainstorminga. Iako je broj metrika ovisan o svakoj organizaciji, praksa pokazuje da ih ne treba biti više od 20. Podijeljene su u familije metrika-perspektive.

Jedan od načina odabira vitalnih metrika je da se prvo eliminiraju metrike koje su sastavni dio neke druge metrike. Nakon toga neke metrike se mogu ujediniti kombinirati u indeks. Metoda Balanced Scorcarda počiva na mješavini kratkoročnih i dugoročnih metrika. Česta pogreška je provođenje samo kratkoročnih metrika jer realizacija nekih dugoročnih ciljeva nije vidljiva kroz te kratkoročne metrike pa se pretpostavlja i njihova neuspješnost.

Nakon što su metrike određene, razvija se plan mjerenja. Plan bi trebao sadržavati metrike podijeljene po kategorijama, načine prikupljanja podataka, učestalost prikupljanja podataka, odgovornosti za prikupljanje i na koji kritični faktor uspjeha odnosno strateški cilj je metrika vezana. Neki od načina prikupljanja podataka su: ankete, procjene, check-liste, inspekcije, analize naručene izvan tvrtke, opservacije itd. Učestalost se izražava: mjesečno, tjedno, tromjesečno itd. I u samom planu je potrebno naglasiti vezu s strateškim ciljevima jer iskustvo je pokazalo da se mnoštvo metrika generira zbog jednostavnosti provedbe ali nisu nikakvi pokazatelji koji bi pomogli razvoju organizacije. Takve metrike se ovakvim planom eliminiraju jer metrike su uspostavljene da bi se vidjelo da li se postižu određeni ciljevi i samim time da li su oni dobro postavljeni.

U tablici 1 prikazan je primjer jednog plana mjerenja. Strateški ciljevi i kritični faktori uspjeha su numerirani tako da se lakše prikaže veza s metrikama.

Tablica 1:Primjer plana mjerenja

Mjerenje

Način prikupljanja podataka

Financijska perspektiva Ekonomska Postoji dodana vrijednost financijsko praćenje Tijek novca Postoji financijsko praćenje Očekivani prihod Baza podatako o kroz nove prodaji ugovore Perspektiva korisnika Udio na tržištu Izvješće agencije Osvojeni/ izgubljeni korisnici Stupanj zadovoljstva korisnika Cijena u odnosu na konkurenciju

Frekvencija

Mjesečno Mjesečno Tjedno

Kvartalno

Baza podatako o prodaji

Mjesečno

Prikupljanje poštom

Kvartalno

Prikupljanje cijena konkurencije (telefonski obavljano)

Kvartalno

Odgovorna osoba

Direktor financija i računovodstva Direktor financija i računovodstva Direktor sektora prodaje Direktor sektora marketinga Direktor sektora prodaje Direktor sektora marketinga Direktor sektora marketinga

Veza sa strateškim ciljem ili KFU 1, 4, 8 1, 4, 8, 11 11, 12

3, 4, 5, 7 3, 4, 5, 7 3, 4, 5, 7, 11 5, 7, 11

Problem s mnogim metrikama je što su orijentirane na prošlost - (past metrics).

Koliko smo upravnih postupaka riješili prošli mjesec, koliko smo pozitivno riješenih žalbi zaprimili i sl. Mjerenje netom proteklog perioda u kojem je bila izvedba je vitalno za svaku organizaciju, ali se ne smije samo to mjeriti ako se želi unaprijediti svoje djelovanje. Simulacije, predviđanja i sl. omogućuju uspostavljanje metrika okrenutih budućnosti (future-oriented metrics) - gdje će se biti za 5 godina.

Financijske metrike i metrike procesa su često dosta eksplicitne, međutim problem se javlja kod metrika korisnika. Te metrike moraju biti balansirana mješavina čvrstih i fleksibilnih metrika. Čvrste metrike su bazirane na podacima koji su dobiveni kao rezultat djelovanja kupca, dok fleksibilne metrike počivaju na njihovom mišljenju.

Premda se isprva čini da je mišljenje kupca krucijalno, pokazalo se da ljudi vlastito ponašanje ne predviđaju dobro. Upravo zato je potrebno promatrati i čvrste i fleksibilne metrike. Sličan je pristup ako se među perspektive metode BSC doda i perspektiva zaposlenika.

Pri mjerenjima također treba uzeti u obzir i moguću kontaminaciju - npr. devalvaciju koja će se odraziti na metriku - zarada po zaposleniku se nominalno povećala, ali se realno smanjila zbog devalvacije valute.

Kada se, uzimajući u obzir navedene smjernice, kreira balansirani sustav metrika s pripadajućim odgovornostima, može se uspostaviti scorecard na najvišoj razini.

Izrađuje se sažetak na koji način treba raditi i razmišljati, te popratna dokumentacija sa opisima, mogućim pristupima i sugestijama za rad (timova i pojedinaca). Nakon toga se scorecard spušta na niže razine i provode se mjerenja po organizacijskim jedinicama. Razvija se akcijski plan, koji specificira koje aktivnosti treba poduzeti za ostvarenje kojeg cilja. Akcijski plan treba sadržavati i odgovornosti ljudi za njegovu provedbu i terminski plan.

4. Primjer primjene metoda BSC i mjerenje performanci u državnoj upravi Jedna od osnovnih ideja metode BSC je da se promatranjem sustava samo kroz financijske parametre ne obuhvaćaju svi važni faktori za njegovo uspješno funkcioniranje. Zbog toga je ovaj model pogodan i za neprofitne institucije. Logika BSC koncepta je uspostava balansa među različitim perspektivama promatranja poslovnog sustava, a mjerenja performanci uspostavljenog poslovnog sustava trebaju omogućiti dugoročni uspjeh.

Veći dio metode BSC jednako se implementira u državnoj upravi kao i u gospodarstvu. Počinje se s uspostavom vizije i misije, nakon čega se definira strategija i postavljaju strateški ciljevi i kritični faktori uspjeha po perspektivama.

Naravno, pri tome treba voditi računa o tome tko su zapravo korisnici državne uprave.

Iz njenog statusa i prirode posla proizlazi da su to građani i političari. Također, jasno je da u obzir treba uzeti i specifičan način financiranja (proračun). Uzimajući u obzir te različitosti, Balanced Scorecard Institut razvio je i model za primjenu metode BSC u javnom sektoru, slika 4.

Slika 4. BSC u javnom sektoru - model Balanced Scorecard Instituta

Iz modela Balanced Scorecard Instituta vidljivo je da intelektualni kapital, znanje i sposobnosti ljudi predstavljaju temelj za uspješno funkcioniranje državne uprave i za pravovremeno i kvalitetno ostvarenje ciljeva. Zbog toga je za ovu perspektivu vlastitih zaposlenika, učenja i razvoja od iznimne važnosti prepoznati i ostvariti ciljeve koji će omogućiti nesmetano odvijanje poslovnih procesa u raspoloživim financijskim okvirima, a sve u cilju zadovoljenja građana i političara, te potpunog ostvarenja postavljene vizije i misije državne uprave.

Sljedeći korak u primjeni BSC metode u državnoj upravi je definiranje metrika za pojedine perspektive. U nastavku se kao primjer daje prikaz mogućih metrika za neke od perspektiva.

PERSPEKTIVA INTERNIH POSLOVNIH PROCESA Da bi se uspostavile metrike ove vrste prvo se trebaju identificirati i strukturirati poslovni procesi državne uprave. Neki od procesa državne uprave npr. upravni postupak je vremenski određen, tako da ima smisla pratiti vrijeme rješavanja, dok se kvaliteta istog može pratiti na način da se prati broj nepovoljno riješenih žalbi na rješenje. U metrike je moguće uvrstiti i broj riješenih postupaka, izdanih dozvola i sl.

Jednako kao i u svakom mjerenju učinkovitosti poslovnog procesa, na način da se mjeri sam proizvod, ne omogućuje se uočavanje problema dovoljno rano, odnosno u trenutku kad se on javi. Zbog toga su potrebna mjerenja samog procesa. To su mjerenja aktivnosti ili ponašanja a ne mjerenja samog proizvoda. Međutim, kao i u svakoj organizaciji koja se prvenstveno oslanja na ljudski rad, ove metrike je jako teško generirati. Kao jedna od metrika u takvim organizacijama često se nameće produktivnost zaposlenih, npr. broj riješenih slučajeva po zaposleniku, broj izdanih dozvola ili broj informatički obrađenih postupaka po zaposleniku i sl.

Bez obzira kako ih je teško postaviti metrike procesa bi trebale postojati, ali svaka metrika koja je bazirana na ljudskoj evaluaciji može prouzrokovati probleme. Nije cilj sustava metrika da promovira zaposlene pojedince koji rade nepotreban posao. Dakle, očito treba pratiti vrijeme izrade, također treba pratiti i vrijeme dorade npr. zakona.

Sve metrike su bazirane na identifikaciji ključnih procesa i vezane su na strateške ciljeve kojima su ti procesi orijentirani.

PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA Da bi se postigao stalni napredak u pružanju kvalitetne usluge i proizvoda državna uprava mora osigurati da je sposobna učiti i unaprijeđivati se, kako s individualog tako i s organizacijskog stajališta. Nužno je mjeriti sposobnost organizacije da uči, kako bi mogla se mijenjati i unaprijeđivati kroz svoje ljude, svoj sustav i infrastrukturu. Koliko se seminara pohađalo, koliko je na osnovu tih seminara dano prijedloga unaprijeđenja, koliko zaposlenika ima adekvatnu izobrazbu, praćenje izobrazbe itd. Kada se npr. radi neki zakonski ili podzakonski akt i njegovi provedbeni propisi, kroz količinu upita se prati njegova učinkovitost, ali moraju se pratiti i upiti i provoditi metrike čiji je cilj da se broj upita u sljedećem provedbenom propisu smanji, dakle da se nauči koji segmenti su nejasni i kako to uraditi jasnije. To je jedna od metrika razvoja koja može biti primjenjivana u tijelima državne uprave.

PERSPEKTIVA ZAPOSLENIKA U današnje doba većina zaposlenih je sretna što ima posao te ne očekuju da će njihovi poslodavci brinuti o njihovom razvoju ili samoaktualizaciji kao pojedincima.

Međutim, postoji svijest da nezadovoljni zaposlenici nikad neće dati svoj maksimum.

Državna uprava prvenstveno počiva na intelektualnom radu, što znači da je motivacija zaposlenika važan faktor uspjeha, kao i njihova stručnost. Ovdje su prisutne fleksibilne metrike jer se često valoriziraju mišljenja. Dobri načini prikupljanja podataka su ankete, kao i kontakt s malom skupinom kako bi se spoznali detalji problema. Neke od metrika su: broj sati tjedno rada stalnih i honorarnih zaposlenika, incidenti izazvani bolestima vezanim uz stres, stresni događaji na poslu (otpuštanja, smanjenje plaće i sl.) itd.

Daljnji koraci primjene metode Balanced Scorecarda su jednaki kao i u svakoj tvrtki uspostavljanje scorecard-a na najvišoj razini, zatim spuštanje scorecard-a na niže razine i mjerenje po organizacijskim jedinicama. Nakon toga se formuliraju ciljevi te se kreće na razvoj akcijskog plana. Zadnji korak je implementacija scorecard-a.

Metoda Balanced Scorecard nudi alternativu tradicionalnim financijskim pokazateljima. Ovaj pristup objašnjava i opisuje što treba biti mjereno kako bi se postigla veća učinkovitost i ispunili strateški ciljevi državne uprave. Upravo zato je i primjenjiv u državnoj upravi koju karakterizira specifičan način financiranja i specifični korisnici.

5. Identifikacija, strukturiranje i unaprijeđenje poslovnih procesa Kao što je već rečeno, pri uspostavi ISO 9001:2000 sustava upravljanja, nužno je identificirati i strukturirati poslovne procese. Analizirajući tvrtke koje su uvele ISO 9001 sustav vidljivo je da su to različite tvrtke učinile na različit način. Jedan dio njih je to učinio opisnim prikazom poslovnih procesa, drugi dijagramskim prikazom, a vrlo mali dio je to učinio na način da je koristio određenu metodologiju pri projektiranju poslovnih procesa, čime je dobio jasan i potpun repozitorij poslovnih procesa kao respektabilan temelj za daljnje unaprijeđenje i što je još važnije da je taj repozitorij poslovnih procesa stavio u jasnu vezu sa definiranim strateškim ciljevima, kritičnim faktorima uspjeha i adekvatnim metrikama, naravno za perspektivu internih poslovnih procesa. Na taj način se osigurava da se ciljevi definirani u segmentu unaprijeđenja internih poslovnih procesa mogu uspješno i ostvariti, budući da se gore spomenutim pristupom uvođenju ISO 9001 sustava upravljanja stvara respektabilna osnova za to.

Unaprijeđenje poslovnih procesa, poznato kao i reinženjering poslovnih procesa (BPR) podrazumijeva promjene poslovnih procesa, koje omogućuju znatan porast poslovne učinkovitosti. Omogućuje uspostavljanje novih, boljih, bržih, cjelovitijih poslovnih procesa usmjerenih korisniku, bližih zahtjevima tržišta, koji će rezultirati povećanjem poslovne djelotvornosti. Cilj reinženjeringa poslovnih procesa je kreiranje najboljih poslovnih procesa unutar organizacijskog sustava u kojem se provodi. Budući da “najbolje rješenje” u jednom trenutku ne znači i “najbolje rješenje” za čitav životni vijek poslovnog sustava, jasno je da aktivnosti unaprijeđenja

poslovnih procesa trebaju biti kontinuirane. Poznato je da je upravo to kontinuirano unaprijeđenje jedna od osnovnih postavki ISO sustava upravljanja.

Problem koji se javlja u realizaciji unaprijeđenja poslovnih procesa odnosi se na mogućnosti sagledavanja cjeline (svih poslovnih procesa u poslovnom sustavu) i praćenja utjecaja promjena koje provodimo. Naime, poslovni procesi su uglavnom međusobno povezani (informacijskim, materijalnim i/ili upravljačkim tokovima) i promjenom jednog od poslovnih procesa utječe se na dijelove drugih poslovnih procesa, a njihovi međusobni odnosi nisu jasno i potpuno prepoznatljivi iz standardne dokumentacije sustava upravljanja (poslovnik kvalitete, procedure, radne upute, obrasci, zapisi). Kompleksnost problema raste ukoliko je dokumentacija sustava upravljanja u papirnatom obliku.

Za lakše sagledavanje cjeline i cjelokupno praćenje promjena koje želimo napraviti gotovo da je nužno koristiti informatičku podršku. Od čitavog niza alata koji se koriste u tu svrhu, najviše koristimo ARIS-Toolset, iz razloga što je podržan i svojom vlastitom metodologijom. Aris je specijalizirani računalski podržani alat koji omogućava plastično prikazivanje modela poslovnog sustava (organizacijske strukture, informacijskog sustava, poslovnih funkcija i poslovnih procesa), a namijenjen je za podršku menedžmentu u cilju potpunog ovladavanja postojećim poslovnim procesima.

Pri opisu poslovnih procesa koristi se ARIS - metodologija koja razmatra organizaciju s četri aspekta – pogleda: • Podatkovni pogled - Događaji definiraju promjene koje su se dogodile u statusu informacijskog objekta (podatka) - npr. pristigla narudžba korisnika.

Također su podatkovno prikazani i korisnik i proizvod.

• Funkcijski pogled - Sadrži opis funkcija, međusobne veze i dekompozicije funkcija.

• Organizacijski pogled - Kombinacija korisnika i organizacijskih jedinica, njihove veze i struktura.

• Kontrolni pogled - Opisuje veze među pojedinim pogledima.

Moguća su dva pristupa: za još neizgrađene ISO 9001 sustave upravljanja, pri samoj identifikaciji poslovnih procesa može se koristiti ARIS - metodologija ili u slučaju već postojeće ISO 9001 dokumentacije, formirati novi opis ovom metodologijom.

Tada je potrebno i vrednovanje dodatnih atributa koji su potrebni za potpuni opis poslovnog procesa u Arisu, a nisu vidljivi iz dokumentacije sustava upravljanja (utrošak vremena za obavljanje aktivnosti, čekanja, kontroliranja i sl, troškovi resursa - ljudi, materijala, energije, informacija itd, frekvencije obavljanja aktivnosti, podrška za obavljanje aktivnosti, npr. IT itd.). Nakon toga potrebno je provesti analiziranje postojećeg stanja poslovnih procesa, kao temelj za adekvatno prepoznavanje problematičnih procesa i kao temelj za uspješnu provedbu strateškog planiranja i jasno postavljanje ciljeva u domeni poslovnih procesa. Ako je to uspješno provedeno, pristupa se realizaciji reinženjeringa na odabranim procesima uz pomoć Aris-Toolset alata i simulacijama provodi analiza novonastalog stanja poslovnih procesa te ocjenjuje opravdanost reinžinjeringa. Novonastalo stanje je novo polazište za identifikaciju problematičnih procesa i definiranje adekvatnih ciljeva, na temelju čega se reinženjering sa simulacijama novog stanja ponovno, kružno, provodi, slika 5.

Identifikacija problematičnih poslovnih procesa

IT - podrška

Definiranje ciljeva, KFU i metrika za poslovne procese

Simulacija i provedba unaprijeđenja poslovnih procesa

IT - podrška

Slika 5. Tijek realizacije unaprijeđenja poslovnih procesa 6. Zaključak Uvođenje ISO 9001:2000 sustava upravljanja je iznimno zahtjevan posao ako želimo da takav sustav predstavlja pokretački mehanizam jedne tvrtke koji će ju voditi u svjetliju budućnost. Tako zahtjevan posao ne može se dovoljno uspješno provesti bez kombiniranja s raznim drugim metodologijama i metodama unaprijeđenja poslovanja.

Ovdje su opisane neke od njih.

Pri poslovnom planiranju i definiranju strateških ciljeva mogu se koristiti metode strateškog planiranja. Da bi se uspješno prepoznata vizija tvrtke i opći ciljevi zaista i ostvarili moguće je koristiti metode Balanced Scorecard i mjerenje performanci za dekompoziciju ciljava po perspekitvama, određivanje kritičnih faktora uspjeha i adekvatnih metrika. To je način usaglašavanja vizije tvrtke s ljudskim i materijalnim resursima te sa svakodnevnim poslovanjem. Kako se bazira na promatranju strateških ciljeva kroz više perspektiva gubi se dosadašnji isključivo financijski pristup, što ovu metodu čini prihvatljivom i za neprofitna tijela kao što je državna uprava.

Takvim tijelima primjena ovih metoda može donijeti značajne prednosti: cijela organizacija ulazi u proces stalnog učenja, racionalnije se donose odluke o rasporedu budžeta, osigurava se sustavno upravljanje, bazirano na činjenicama, povećava se uvid u stvari koje se događaju i lakše se prepoznaju potencijalna područja poboljšanja, lakše se identificiraju najbolja rješenja, itd.

Također, pored spomenutih metoda BSC i mjerenje performanci, pokazano je da je vrlo uputno koristiti i neku od metoda za projektiranje poslovnih procesa, zbog kasnijeg lakšeg uočavanja nedovoljno efikasnih procesa i njihovog unaprijeđenja.

Norma ISO 9001:2000 zahtijeva da svaki poslovni sustav obavi identifikaciju svojih poslovnih procesa i na taj način dobije sliku početnog stanja. Ta identifikacijska faza je samo dio uspostave ISO 9001 sustava upravljanja. Nakon završetka identifikacijske faze, stvaraju se dobri preduvjeti za unaprijeđenje poslovnih procesa, na način da se kroz uspostavu sustava upravljanja uočavaju problematični procesi kao što su npr. razbijeni procesi - nelogično fragmentirani procesi, procesi koji su sami sebi svrha,

procesi u kojima često dolazi do prepravaka, prekompleksni procesi s mnogo iznimaka i specijalnih slučajeva, itd. Nakon toga definiraju se ciljevi unaprijeđenja procesa i uz primjenu odgovarajućih metoda i alata, oni se i realiziraju. Taj proces unaprijeđenja je kontinuiran, kako za perspektivu poslovnih procesa, tako i za ostale perspektive promatranja poslovnog sustava.

Naravno, pored metoda spomenutih u ovom radu, pri uvođenju ISO 9001:2000 sustava upravljanja poželjno je kombinirati i druge metode koje će osigurati njihovu veću učinkovitost, kao što su metode upravljanja ljudskim resursima, prodajom, financijama i dr.

7. Literatura 1.

2.

3.

4.

5.

Balanced Scorecard Institute - www.balancedscorecard.org Guidelines for Performance Management, US Department of Energy, 2001.

Keeping Score, Mark Graham Brown, Quality Resources, 1996.

Measuring Performance, Dr. Bob Frost, Measurement International, 1998.

Operational Performance Measurement: Increasing Total Productivity, Will Kaydos, Saint Lucie Press, 1999.

6. Performance Drivers, Niles-Goram Olve, Jan Roy and Magnus Wetter, Wiley, 1999.

7. Champy James; “Reegineering management“, HarperCollins Publishers, New York, USA, 1995.

8. Reengineering (BPR) Methodologies”, http://www.prosci.com/methodology.htm.

9. Strasman Paul A.; “The roots of business proces reengineering”, http://www.strassmann.com, 1995.

10. ARIS-Business Process Frameworks, August-Wilhem Scheer, Springer, 1999.