Mladen Rovešnjak* ZNANJE VODITELJA KONTROLE KVALITETE “Ništa nije teže od umjetnosti manevriranja. Ono što je teško u manevriranju jest učiniti put u bespuću najdirektnijim i okrenuti nesreću u prednost.” Sun-Tzu; 4. st. prije Krista, [1]. Kompetentnost voditelja kontrole kvalitete ovisi uglavnom o tri velika faktora: njegovom znanju, vještini i ponašanju. Navedeni faktori premda su kritično značajni za uspjeh vodećeg kadra i u drugim organizacijskim funkcijama – u domaćim kao i međunarodnim prilikama poduzeća – ovo će razmatranje ostati usmjereno prvenstveno samo na znanje voditelja kontrole. Razlog ovakovom izboru su tranzicijske promjene koje također na području kontrole kvalitete u industriji postavljaju posebne zahtjeve. Razmatranje će biti provedeno putem slijedećih dijelova: - Današnje stanje i polazište s obzirom na transformacije potrebne do željenog cilja uz naznake trajanja tranzicijskih procesa. - Znanje u poslovima voditelja kontrole kvalitete. 1. DANAŠNJE STANJE I POLAZIŠTE 1.1 Tranzicijski raspon i kvaliteta Sumarna karakterizacija ukupnog današnjeg stanja kvalitete industrijske proizvodnje i nivoa odnosne infrastrukture moguća je na razini pojedine države u sadašnje vrijeme samo vrlo indirektnim načinom ili posebnim istraživanjima. Prihvaćene statističke metodologije i odgovarajuća redovita statistička praćenja za kvalitetu u naznačenim opsezima za sada ne postoje. Indeksi zadovoljstva kupaca, koji su za ovdje željeno uspoređenje također vrlo ograničen i indirektan podatak jer su prvenstveno usmjereni na industrijske proizvode široke potrošnje, raspoloživi su danas tek u nekoliko zemalja; indeks Europske organizacije za kvalitetu (EOQ) je za prvi put bio očekivan za kraj 2000. g. [2]. U ovom kratkom prikazu stanja i uspoređenjima Republike Hrvatske s Europskom unijom stoga kao pomoćna i relativno pogodna karakteristika i pokazatelj preostaje prvenstveno bruto domaći proizvod po stanovniku godišnje, BDP. Međutim, naravno, ovaj podatak može biti tretiran u namijenjenom smislu samo s primjerenim oprezom kao vrlo indirektan opći pokazatelj s relativno grubom korelativnom moći u odnosu na kvalitetu industrijskih proizvoda i usluga odnosno infrastrukture za njihovu kvalitetu. Također, s obzirom na različite varijante izražavanja BDP-a, ovdje je korišten način usporedbe putem službenih tečajeva valuta kao najpogodniji za prikaz odnosa novostvorenih vrijednosti. Pri tom su korišteni podaci iz Statističkog ljetopisa 1999. [3], kao zadnji raspoloživi s obzirom da izdanje u 2000. g. više ne nastavlja s ovim vrijednostima. Gubitak informativnosti prelazom na drugi način usporedbe ocijenjen je većim od razlike u promjenama izazvanih jednom godinom povećanja starosti podataka.
*
Dr. sc. Mladen Rovešnjak, Emeritus Međunarodne akademije za kvalitetu (IAQ) Primorska 8, 10000 Zagreb, (01) 377-4369
1
Usporedba putem BDP za Republiku Hrvatsku naprama Europskoj uniji pokazuje omjer 1:5 (u 1966: BDP (RH) = 4.400$, BDP (EU) = 23.000$). Ograničenu informativnost ovog usamljenog podatka potrebno je dopuniti slijedećim uvidom u odnose unutar EU: Maksimalni raspon između zemlje člana EU s najvišim dohotkom (Luksemburg, BDP = 40.800$) i s najnižim dohotkom (Portugal, 11.000$) pokazuje omjer od skoro 4 puta (3,72). Znatno manji postaje omjer primjerice između unutarnjih granica prvog i petog kvintila Petnaestorice današnjeg EU, tj. između vrijednosti kada se eliminiraju zemlje s 3 najviša BDP (Luksemburg, Danska i Švedska) te s 3 najniža BDP (Portugal, Grčka, Španjolska). Kod preostalih 9 zemalja smanjuje se omjer na približno 1/10 prijašnjeg i iznosi manje od 40% (Njemačka, 28.700$ naprama V. Britanija i Irska, 19.600$; 0,396). Vrijedno je uz navedene odnose napomenuti da je višegodišnji rast za ukupan EU relativno stabilan i da je na razini od uglavnom 2 do 3% godišnje. Sumarno promatrano vrlo je karakteristično da su u grupi 9 zemalja u srednja 3 kvintila velike, ali i male zemlje odnosno države s iznimno jakom industrijskom tradicijom te infrastrukturom također i za kvalitetu, što sada, međutim, nije moguće dalje razmatrati. O budućem kretanu BDP (EU) odnosno konkretnom razvoju kvalitete potrebno je napomenuti da se industrija EU nalazi također u ekstremno oštroj konkurenciji s industrijama SAD, Japana i zemalja tzv. azijskih tigrova – usprkos raširenog poslovanja multinacionalnih kompanija. Također, utjecaji rastućih gospodarstava drugih velikih zemalja, a posebno Republike Kine, za očekivati su osobito u kasnijem vremenu na pojedinim posebno izabranim proizvodnim programima. Stanje za BDP Republike Hrvatske nakon rata tijekom zadnjih 5 godina pokazuje postepeno oporavljanje: od 4.422$ u '96 na 4.833$ u '99. Zaključno o veličini tranzicijskog raspona mjerenog pomoću BDP, posebno je važan podatak da je sada kao jedan od kriterija EU za priključenje, minimalni iznos BDP (Pristupnika) postavljen na 50% prosječnog BDP (EU). No s obzirom da je i u ovom slučaju dostizanje višegodišnji problem, neophodno je moguća trajanja za obje varijante tranzicijskog procesa iscrpnije razmotriti. 1.2 Trajanje dostizanja prilika na nivou Europske unije Pod predpostavkom da je razvoj BDP u RH brži od onog u EU za 2, 4, 6 ili 8% prosječno godišnje, trajanje dostizanja bi iznosilo između približno 8 i 2 decenija ako bi istovremeni rast u EU bio 2%, Prikaz 1. Trajanja za ispunjenje uvjeta od 50% BDP (EU), naznačena također u Prikazu 1, neznatno su dulja od polovičnog vremena za potpuno dostizanje prosjeka. Za potpuniji uvid naznačena su u Prikazu 1 analogno također trajanja sustizanja uz pretpostavku prosječnog rasta BDP u EU od 3%. Trajanja navedena u Prikazu 1 pokazuju uz znatnu osjetljivost na stopu rasta EU kojeg se želi dostići, također, relativno duga vremena koja uglavnom za postizanje prosjeka odgovaraju redu veličine od polovine pa do jednog punog radnog vijeka pri zaposlenjima od oko 4 decenija. Dapače, naznačena vremena biti će u stvarnosti i osjetno dulja jer kako jazevi pri uspješnom stizanju postaju manji tako se redovito smanjuju i relativno visoke stope rasta s kojima počima stizanje na polaznom niskom nivou. 2
Prikaz 1. Trajanje sustizanja pri rastu BDP u EU godišnje 2% odnosno 3% Pretpostavljen rast BDP u RH Pri zaostajanju 5x Pri kriteriju za priključ. 2,5x 4% (EU 2% + RH (+2%)) 82 godine 46 godina 6% (EU 2% + RH (+4%)) 41 23 8% (EU 2% + RH (+6%)) 28 16 10% (EU 2% + RH (+8%)) 21 12 4% 6% 8% 10%
(EU 3% + RH (+1%)) (EU 3% + RH (+3%)) (EU 3% + RH (+5%)) (EU 3% + RH (+7%))
>150 godina 55 33 24
92 godine 31 19 14
Velike promjene u BDP-u od 2,5 puta i u željenom roku od približno desetak godina odrazit će se značajno na mnogim od područja ukupnog života – odnosno biti će rezultati brojnih promjena u mnogim od tzv. velikih sektora ukupnog društvenog života. No premda promjene na svakom od sektora kao što su politički, društveni, ekonomski i tehnologijski mogu u pogledu kvalitete proizvoda i usluga biti od ključnog utjecaja, ipak, glavni dio utjecaja treba u načelu očekivati od faktora tzv. uže infrastrukture u kojoj opstoji i funkcionira gospodarsko odnosno industrijsko poduzeće. Od faktora sa specifičnim utjecajem u toj užoj i neposrednoj infrastrukturi na kvalitetu, potrebno je navesti, osim regulacijskih obvezatnih propisa za pojedine proizvode i usluge također još i uvjete gospodarskog i pravnog sistema i prakse koji određuju ili omeđuju gospodarstveno praktično djelovanje poduzeća. Također sastavni dio te uže ili neposredne infrastrukture su mnogi subjekti od važnosti za kvalitetu, kao primjerice pojedini isporučitelji materijala i u sve većoj mjeri naročito intelektualnih usluga, pojedine organizacije i udruge korisnika i kupaca ili prodavača te druge asocijacije i instituti od kojih su pojedine djelatnosti u nas u svom početku. Specifično značenje posebno za kvalitetu pripada profesijskim stručnim društvima. Naravno kod mnogih od spomenutih aktera će žive međunarodne povezanosti tek omogućiti njihov neophodan nivo rada. Veličina i dugotrajnost tranzicijskog procesa koji u stvarnosti sadrži prijelaz iz jednog višedecenijski provođenog društvenog i privrednog sistema u drugi bitno različit a što uključuje ujedno iznimno velik broj sudionika, bit će praćen također s dva karakteristična momenta. Prvi su promjene u prioritetima između pojedinih društvenih i poslovnih vrijednosti očitovanih u ponašanju na brojnim područjima ukupnog i posebice gospodarskog djelovanja i života. Drugi je podatak za kvantifikaciju opsega formalnog dijela tranzicije, prema kojem je broj stranica dokumenata EU s kojima treba provesti usklađivanje već danas – po češće izjavljivanim procjenama – između 100 i 150 tisuća stranica. Potrebe i zahtjevi za znanjem, općim kao i za kvalitetu odnosno upravljanje kvalitetom u takvim će prilikama i nadalje ubrzano rasti zbog nastavka razvitka tehnološkog, ekonomskog i društvenog u Europi i svijetu. 2. ZNANJE U POSLOVIMA VODITELJA KONTROLE KVALITETE Vođenje i razvijanje kontrole kvalitete, odnosno sistema za upravljanje kvalitetom u poduzeću, iziskuje među ostalim odgovarajuće poznavanje dobrog dijela te danas već vrlo razvijene znanstvene discipline. 3
S obzirom na znatne organizacijske raznolikosti u stupnju centraliziranosti ili rasporedima funkcije kontrole po pojedinim poduzećima, pogodno je ovo relativno kratko razmatranje izvršiti sa stanovišta voditelja kontrole kvalitete kao reprezentanta tog područja u poduzeću, bez uzimanja u obzir mogućih podjela tog znanja na stručnjake unutar same kontrole ili u drugim organizacijskim funkcijama i sektorima. Razmatranje je provedeno putem slijedećih pitanja: - razvijenost današnje discipline o kontroli kvalitete - promjene u znanju tijekom rada voditelja i njegovi izvori za znanje - širenje i prijenos voditeljevog znanja na okolinu 2.1 Razvijenost današnje discipline o kontroli kvalitete Intenzivan razvoj discipline o osiguravanju kvalitete i kontroli kvalitete rezultirao je danas raspoloživim vrlo bogatim i opsežnim sadržajem koji obuhvaća pristupe i principe, filozofiju i teoriju, organizaciju, metode i tehnike nadzora i upravljanja itd. Pokrivena je ogromna različitost vrsta proizvoda i usluga odnosno proizvodnih programa ili industrijskih grana u ukupnome rasponu od rađanja ideja do nivoa trajne eksploatacije – u vrlo različitim tipovima proizvodnih odnosno poslovnih organizacija. Temeljni sadržaj discipline. Temeljna tri zadatka čije izvršenje voditelj kontrole kvalitete u industrijskom poduzeću mora osigurati - i koji uvjetuju u osnovi također njegove potrebe za ovladanim znanjem – pogodno je definirati na način: 1. Poznavati kvalitetu vlastite proizvodnje i odnosa te kvalitete prema kvaliteti konkurentnih proizvoda, te prema očekivanjima kupaca. 2. Poznavati efikasnost i ekonomičnost način na koje je u vlastitom poduzeću osiguravana kvaliteta i upravljano kvalitetom. 3. Inicirati odnosno kreirati i uspostaviti sistem za kvalitetu koji će za poduzeće zadovoljavati ciljeve i zadatke koji proizlaze iz 1. i 2. Za pobližu naznaku znanja potrebnog voditelju kontrole kvalitete pogodno je navesti njegove karakteristične poslove. Ti poslovi su naznačeni u Prikazu 2 u dvije tipične i istovremeno komplementarne varijante. Prikaz 2. Karakteristični poslovi. Proizvodna koncepcija 1 - Priručnik postupaka za kvalitetu 2 - Tvornička inspekcija 3 - Ulazna kontrola 4 - Audit 5 - Statistička kontrola kvalitete 6 - Kontrolni i ispitni postupci 7 - Troškovi kvalitete 8 - Rješavanje problema kvalitete 9 - Mjere za rezultate kvalitete 10 - Korektivna akcija (Izvori naznačeni u tekstu)
Izrazita poslovna koncepcija Strategijsko planiranje Izobrazba i trening Pregledi kupaca Mjerenje kupčevih lojalnosti Akcijski planovi Razvoj odnosa s kupcima i isporučiteljima Godišnje ocjene poslovnih rezultata kvalitete Vođenje benchmarking aktivnosti Analize o konkurentnosti Reinženjerski napori na poslovnom procesu
Varijanta A, sada nazvana "Proizvodna koncepcija", odgovara prilikama za upravljanje kvalitetom karakterističnim prvenstveno za uvjete u neposrednoj proizvodnji i u relativno manjoj proizvodnoj jedinici ili poduzeću. Prikazana varijanta je nastala prigodom reorganizacije u Westinghouse Electric Corporation te je objavljena 1987. g. [4]. (Godinu dana kasnije je Divizija 4
za pripremu nuklearnog goriva te kompanije primila, uz Motorola, Inc., prve dodijeljene američke nacionalne nagrade za kvalitetu "Malcolm Baldrige National Quality Award"). Varijanta B, sada nazvana "Izrazita poslovna koncepcija", naznačuje poslove upravljanja kvalitetom koji se izrazito pojavljuju na zajedničkom nivou kod grupe tvornica odnosno koncerna. Navedeni skup poslova bio je iznesen prije nekoliko godina po dvjema ključnim predstavnicima Juran Institute, Inc., organizacije specijalizirane za kvalitetu [5]. Naravno u svakom i posebice samostalnom poduzeću biti će poslovi voditelja kontrole stanovita kombinacija varijanata A i B, ovisno o mnogim faktorima proizvodnog programa, poduzeća, okoline kao i samog voditelja kontrole kvalitete. Međutim, u svim slučajevima, poslovi navedeni u Prikazu 2 pokazuju što voditelj može biti primoran poznavati odnosno kojim dijelovima discipline o kontroli kvalitete mora ovladati s obzirom da o njemu ovisi upotpunjavanje i unapređivanje odnosno stvaranje preduvjeta za uspješan rad. U te preduvjete – i kad se ne zahtijevaju vrhunske finese i njegovanost nivoa – ubrajaju se svakako: primjerena definiranja ciljeva, namjera i rasporeda zadataka u raznim vremenskim horizontima, organizacijska struktura uspostavljena prema poslovnim funkcijama ili prema procesima, definicije međusobnih povezanosti i odnosa, dodjela materijalnih i nematerijalnih sredstava itd. Dugoročnost prirode znanja uvjetuje potrebnim razmotriti, makar i samo vrlo kratko, trendove koji će utjecati u idućem razdoblju također na razvitak discipline o upravljanju kvalitetom. U tom pogledu vrijedno je navesti rezultate analize koju je tijekom 2000. g. proveo tim ETAG (Education & Training Activity Group) Europske organizacije za kvalitetu (EOQ) u zajednici s grupom iz EFQM (European Foundation for Quality Management). Trendovi za kvalitetu utvrđeni tom analizom navedeni su u Prikazu 3 [6]. Prikaz 3. Trendovi za kvalitetu -
Osiguranje kvalitete postaje minimalni zahtjev Koristi pomnog sistema upravljanja postaju očigledne Razmišljanje o procesu umjesto o funkciji Objedinjavanje uvjeta (standarda) upravljačkog sistema Usađivanje lančanog vođenja unutar i preko granica organizacije Rast važnosti upravljanja okolišem Kvaliteta se odnosi na organizaciju kao cjelinu Kvaliteta će se razviti prema filozofiji upravljanja
Uspoređenje navedenih trendova s poslovima navedenim u varijanti B pokazuje da se navedeni trendovi ne razlikuju bitno od suvremeno postavljenih ciljeva za napore i poslove upravljanja kvalitetom kako su shvaćeni u varijanti B – s time da je integralnost i cjelovitost pristupa u trendovima izrazito čvrsto naglašena. Potrebno je ujedno napomenuti da su vrlo slične procjene trendovima navedenim u Prikazu 3 iznesene također u drugim analizama; primjerice u Conti [7], Lutz [8], Hardjono [9], Dalling [10], Chevalier [11], Kaye [12] i Danforth [13]. Metode i tehnike. Ključno pitanje za karakterizaciju znanja odnosno discipline o kontroli kvalitete su također "alati" s kojima voditelj kontrole može raspolagati za neposredno korištenje. Kao prvo potrebno je naglasiti tzv. opći upravljački proces koji potječe iz svojedobnih radova, od pred gotovo stotinu godina, H. Fayol-a. Naime, efikasnost i uspješnost djelovanja voditelja ovisi općenito o izvrsnosti kojom on obavlja 5 ključnih aktinosti odnosno faza pri upravljanju. 5
Te faze uključuju: 1. Predviđanje, 2. Planiranje, 3. Organiziranje, 4. Postavljanje osoblja (odnosno zaduživanje) te 5. Kontroliranje, [14]. Specifično značenje ovako strukturiranog i simboliziranog upravljačkog procesa dolazi danas do posebnog izražaja i na relativno elementarnim dužnostima zbog toga što je težište rada voditelja izrazito povučeno prema ranoj pripremi i obimnijim tzv."vodećim" ili prethodnim vremenima prije prvih očitovanih efekata, odnosno prema ranom izvješćivanju i upozorenjima tj. općoj povećanoj važnosti preventive. O specifičnim metodama i tehnikama kontrole kvalitete, koje pokrivaju područje poslova i zadataka sadržano u Prikazu 2, potrebno je napomenuti da njihovu veliku brojnost danas još nije moguće pogodno kvantificirati jer ne postoje razrađene takove klasifikacije. Moguće je tek navesti kao vrlo sumarnu informaciju da primjerice autori B.i M.S. Brocka u svojoj knjizi [15] obrađuju šezdesetak metoda i tehnika korištenih pri upravljanju kvalitetom od kojih je većina iz specifičnog područja kontrole kvalitete. Ipak, moguća je ocjena i znatno većim brojem s obzirom da su u knjizi tretirana i pojedina opsežna područja samo grupno kao jedinice npr. statističke metode kontrole, pouzdanost te planiranje pokusa. Svakako opća usmjerenost rada voditelja kontrole na analize i dijagnoze te odlučivanje, odnosno sudjelovanje u rješavanju problema, iziskuje dobro poznavanje postojećeg tog opsežnog aparata na orijentacijskom nivou praktički u cjelosti, a na korisničkom nivou u opsegu prema specifičnim potrebama kompetentnosti predmetnog poduzeća. S obzirom da događaji s većim brojem faktora, uzroka, utjecaja, odnosa i posljedica postaju u poslovanju za kvalitetu sve češći, proširuje se također zadatak primjene na sve raznovrsnije i složenije metode u analizama za preventivu [16]. Dopunske analize. Disciplina upravljanja kvalitetom u mnogome je polidisciplinarne i interdisciplinarne prirode te su mnoge njene postavke i metode izvedene ili pod utjecajem otkrića ili rješenja utvrđenih u drugim disciplinama. Osobito kod vrlo specifičnih problema i zadataka može stoga postati pogodno dublje upoznavanje pojedinih dijelova odnosnih "susjednih" ili dopunskih disciplina kako bi odnosni aspekti problema mogli biti bolje razumljeni i sagledani. Od disciplina čije su postavke i sadržaji mnogo korišteni u pojedinim od metoda upravljanja kvalitetom potrebno je izričito navesti barem sociologiju i psihologiju. Naime osobite teškoće mogu se pojaviti radi svojevrsnih poimanja i interesa različitih sudionika utjecanih različitim iskustvima, profesijama, školskim spremama, ranijim životnim sredinama itd. što može dovesti do bitnih razlika u shvaćanju savjesnosti, inicijativnosti, odgovornosti, oslonljivosti i drugih osobnih odnosa društvenih vrijednosti. S obzirom da voditelj mora prilagoditi svoje načine motiviranja, izbor pri primanju na posao ili pri sastavljanju grupa i timova, ocjenjivanje radnog uspjeha, postupke u komuniciranju itd., neophodno je u odnosnim prilikama njegovo dublje poznavanje spomenutih disciplina. Također, i naročito, očuvanje napregnutih rokova i troškova u odlukama zahtijevat će sve češće dobro poznavanje discipline industrijske dinamike. Zaključne napomene. Sažetost prikaza discipline o upravljanju kvalitetom pogodno je dopuniti s nekoliko napomena. Prvo, poslovi navedeni u Prikazu 2, budući da karakteriziraju bit discipline o upravljanju kvalitetom, ubrajaju se u vertikalni dio modela "T" kad taj predstavlja ukupno znanje voditelja kontrole kvalitete. Drugo, navedeni poslovi samo indirektno i implicitno obuhvaćaju tehnička i tehnološka odnosno mjeriteljska i ispitna znanja odnosnog proizvodnog programa. Treće, vrste poslova – s gledišta uvjeta za certifikaciju sistema za upravljanje kvalitetom – u varijanti A su dijelom koncepcijski blizu zahtjevima serije ISO 9000:1994 i drugim analognim ranijim izdanjima, dočim, varijanta B svojom izrazito poslovnom orijentacijom dopunjava zahtjeve 6
očekivane norme ISO 9000:2000. Četvrto, kriteriji za znanje kako su specificirani za EOQ voditelja (manager) sistema za kvalitetu po Jedinici za certifikaciju osoblja za kvalitetu (UCQP) EOQ-a odgovaraju kombinaciji obiju varijanata iz Prikaza 2 s time da su ipak znatno bliži varijanti A [17]. I peto, izloženo razmatranje izvršeno je prvenstveno sa stajališta upravljanja kvalitetom u industrijskom poduzeću; međutim, tijekom osobito zadnjeg decenija, proširuje se eksplicitna organizacija za kvalitetu odnosno kontrolu kvalitete i u druga područja djelatnosti unutar i izvan gospodarstva; primjerice u turizam, transport, trgovinu, novčarstvo, odnosno u zdravstvo, izobrazbu, javnu lokalnu i državnu upravu itd., pri čemu velik dio industrijskih saznanja i principa ostaje u punoj važnosti. 2.2 Promjene i izvori znanja voditelja kontrole kvalitete Temeljni problem voditelja kontrole kvalitete pri ovladavanju znanjem jest odabir što uopće, nakon osnovnih elemenata, izabrati iz ogromnog fundusa discipline. Rješenje je zapravo u odgovorima na niz pitanja iz voditeljeve konkretne prakse koja se u bitnom svode na: kada i kako ili s čim intervenirati kako bi nedostatak s kvalitetom ostao trajno i preventivno uklonjen ili, općenitije, kako za kvalitetu unaprijediti sadašnje stanje. Naznačen problem naročito je akutan u početno, formativno vrijeme voditelja kontrole kvalitete jer je dolazak na tu dužnost – osobito u našim današnjim tranzicijskim prilikama – redovito s vrlo ograničenim polaznim znanjem o funkcijama upravljanja kvalitetom. Dapače, tijekom prvih mjeseci pa i godina na toj dužnosti bitno će se mijenjati osnovni omjer između nastupnog redovito uglavnom tehničkog i tehnološkog znanja naprama znanjima voditeljske profesije u kontroli kvalitete. Prikaz 4 pokazuje uz spomenute promjene u omjeru vrsta znanja također početak rada na toj dužnosti tek nakon nekoliko godina prakse u poduzećima. Efikasno djelovanje od kojeg se očekuje utjecaj praktički na cjelokupno poduzeće, uvjetuje time da voditelj relativno dobro poznaje ukupno funkcioniranje a osobito tzv. glavne organizacijske funkcije ili procese. Uvodno naveden temeljni problem znanja voditelja kontrole moguće je, s njegovog stajališta, formulirati u obliku dva zadatka: a) odrediti opseg sadržaju koji je potrebno poznavati za uspješno nošenje s odnosnim problemom ili problemima, te b) doseći stupanj poznavanja i ovladanosti sadržajem koji je proizišao iz ocjene pod a).
Tehnički poslovi
Upravljački poslovi
Prikaz 4. Promjene u omjeru između tehničkih i upravljačkih poslova.
10 20 Radni vijek (godine)
Oba zadatka iziskuju stanovitu dopunu. Određivanje opsega sadržaja bez dovoljnog pregleda nad ukupnosti odnosnog područja discipline je teško i nesigurno, naročito budući da i ocjena 7
očekivanih potreba poduzeća i vlastitih mogućnosti također često nije mnogo pouzdanija. Ipak, s obzirom da problem određivanja za voditelja nezaobilazno i neprekidno postoji, moguće je u početku primijeniti relativno vrlo jednostavnu "pristupnu" varijantu ocjene sa samo tri stupnja. Ti su stupnjevi: 1 – orijentacija, sa stupnjem poznavanja samo tolikim da se može znati o čemu se zapravo radi; 2 – savladan je sadržaj da se već može procijeniti korisnost primjene u vlastitim prilikama; te, 3 – ovladanost s kojom je moguće ostvariti primjenu. Kasnija određivanja nakon bolje upoznatih područja discipline iziskivat će finija kategoriziranja s većim brojem stupnjeva. Međutim, za ocjenjivanje postignutog poznavanja, u odnosu na stupanj koji je ocijenjen potrebnim, općenito je kod vlastitog odmjeravanja dovoljna tipična "školska" ocjena s rasponom 1 do 5. Opisan način tretiranja nivoa i promjena u znanju voditelja kontrole kvalitete predstavlja znatan posao pri analizi njegovog ukupnog poznavanja. Međutim, pri ograničenju ocjenjivanja na samo kritične potrebe odnosno takve manjkove u znanju, naznačen način za odlučivanje o prioritetima u dodatnoj izobrazbi jest općenito pogodan. Vrijedno je napomenuti da pri reorganizacijama, reinženjeringu i sl. u velikim poduzećima su provođene takve analize postojećeg znanja za ukupno osoblje koje će biti izloženo novim uvjetima. Izvori koji mogu pružiti informacije i tražene sadržaje željenog znanja mogu biti, zbog svoje poznatosti i sada ograničenja u opsegu opisa, samo spomenuti u nekim specifičnostima. Od pisanih izvora unutar vlastitog poduzeća od posebnog je značaja dio dokumentacije koji sadrži dugotrajne vrijednosti kao što su primjerice tzv. longitudinalne studije o krupnim događajima za kvalitetu, npr. o razvoju kvalitete i plasmana pojedinog za poduzeće strategijskog proizvoda ili rješenja tijekom više godina [18]. Usmeni su izvori unutar poduzeća, vrlo ovisno o pojedinim prilikama, prvenstveno specijalisti unutar ili izvan sastava funkcije kontrole kvalitete. Od pisanih izvora izvan poduzeća, koji općenito kao objavljena literatura sadrže najdragocjenije mogućnosti za nova saznanja, posebno značenje pripada osim časopisima također specijalnim edicijama i poslovnim izvještajima poznatih ili srodnih poduzeća te za kvalitetu specijaliziranih ustanova. Dostupnosti ostvarene informatičkom tehnologijom, primjerice putem Interneta, kad svako značajnije poduzeće ili ustanova održava svoju "web stranicu", olakšale su pristup i ispunjenje također vrlo visokih zahtjeva osobito za orijentiranje. Usmeni kontakti održavani s kolegama u stručnim društvima i prijateljskim ili partnerskim poduzećima-kupcima odnosno kooperantima ili isporučiteljima komponenta i materijala mogu – osobito u prilikama specijalističkih susreta s predavačima na raznim seminarima i savjetovanjima ili predavanjima, na nacionalnom ili međunarodnom nivou – predstavljati jedinstvene mogućnosti u pokrivanju najšireg raspona potreba u znanju za kvalitetu. Ipak, za kraj je opravdano i nekoliko riječi o oprezu: u današnjem obilju pisanih i usmenih informacija postoji znatan rizik da izneseni sadržaji nisu pouzdani ni odgovarajuće prezentirani. Obrana od toga iziskuje kritičnost u izboru i pristupu prema odnosnom autoru, izdavaču ili sponzoru, prilici objavljivanja, postojanju redovitih pa i višestrukih recenzija i dr. 2.3 Širenje i prijenos voditeljevog znanja na okolinu Utjecaj voditelja kontrole na stanje sistema za kvalitetu jest jedan od glavnih razloga postojanja tog radnog mjesta. Međutim, premda stilovi tog vođenja mogu biti različiti i također u mnogome ovisni o općem stilu vođenja u odnosnom poduzeću ipak kredibilitet, oslonljivost i autoritet cijelog sistema za kvalitetu tijekom stanovitog vremena pokazivat će rezultat njegovog utjecaja.
8
Glavni načini širenja i prijenosa znanja su osim dnevnog i povremenog izjašnjavanja i zastupanja stavova, naročito voditeljeva sudjelovanja u pripremanju i stvaranju kapitalnih programskih dokumenata poduzeća odnosno u njima – s obzirom na kvalitetu – deklariranih prioriteta i vrijednosti. Formulacije vizija, misija, varijanata poslovne politike itd. od trajnog su utjecaja na način upravljanja kvalitetom kao i na formiranje odnosnih budžeta što u operativnoj dnevnoj dinamici za kvalitetu ne može biti dovoljno ispunjeno. Od posebnog značenja za prijenos voditeljevog znanja za kvalitetu u poduzeću jest odnos voditelja kontrole prema ključnom osoblju te voditeljima tzv. velikih organizacijskih funkcija (marketing-prodaja, razvoj-konstrukcija te proizvodnja) odnosno glavnih procesa ili projekata. Naime, utjecaj tog osoblja na vrlo opsežne dijelove ili poslove poduzeća uvjetuje u mnogome efikasnost suradnje na iznimno brojnim mjestima ostvarivanja i odlučivanja o kvaliteti tijekom poslovanja i proizvodnje, odnosno ujedno uvjetuje također već temeljne kulturalne karakteristike za kvalitetu odnosnog poduzeća. Time prijenos znanja voditelja treba pokrivati u principu zapravo dva izrazita područja: prvo, tehničke i druge novitete karakteristične za "state of the art" u osiguranju kvalitete odnosne proizvodnje, te drugo, sadržaje i zahvate potrebne za popravljanje i održavanje kulturalnog nivoa za kvalitetu odnosnog dijela respektive cjelokupnog poduzeća uključujući njegovu formalnu i neformalnu strukturu [19]. Naravno, ovo što je izneseno dolazi do izražaja neposredno i u pojačanoj mjeri za sastav osoblja same kontrole kvalitete. Međutim, i uz uvažavanje enormnih razlika u potrebama kao i u mogućnostima koje postoje između raznih poduzeća, u ovim će zahvatima počesto biti neophodna pomoć ili suradnja neke konzultantske institucije s obzirom da je promjena kulturologijskog nivoa najčešće opsežan proces koji iziskuje velik napor i uz sporo napredovanje. Poznavanje tržišta ponude za obrazovanje i analogne usluge jest u principu, uz pripadajuće pripremne poslove, dužnost voditelja kontrole kvalitete. Inače, pripadnost poduzeća sastavu nekog koncerna ili holdinga može bitno utjecati na opseg te načine prijenosa i širenja voditeljevog znanja o upravljanju kvalitetom u "svojoj" organizaciji kao i u susjednim dijelovima koncerna. Međutim, i u takovom slučaju je za učvršćivanje kulture za kvalitetu u organizaciji od posebne važnosti voditeljeva suradnja i pomoć inicijativama stručne biblioteke poduzeća [20]. 3. ZAKLJUČAK Znanje voditelja kontrole kvalitete postaje s rastom dinamike poslovanja posebno značajan faktor ukupne konkurentne sposobnosti poduzeća. Održati razvoj tog specifičnog znanja o kvaliteti i kontroli kvalitete te upravljanja kvalitetom, odnosno održati prijenos na brojne sudionike u organizaciji, iziskuje karakterističan i bitan napor u ukupnim nastojanjima poduzeća. Tim naporom s obzirom da od njega nije – osobito na "dulji" rok – izuzeta nijedna organizacija ili poduzeće, potrebno je upravljati u punom rasponu: od trajnog motiviranja do sistematskog iskorištavanja mogućih i visokih rezultata. Kod kvalitete to uključuje obuhvat nad praktički čitavom organizacijom te predstavlja također jedno od novijih većih zaduženja glavne uprave poduzeća. REFERENCE 1. Sun-Tzu. The Art of War. Transl. S.B. Griffith, Oxford University Press, London, 1963 (Reprint 1977). Pogl. 4, verse 2. 2. Green, D. ...Sir, I Demand Satisfaction! Quality World, August 2000., str. 34-35. 9
3. *** Statistički ljetopis 1999. Državni zavod za statistiku. Zagreb, listopad 1999., tab. 47-22, str. 616. 4. Aquino, M.A. Tomorrow's Total Quality Manager. Quality Progress, November 1987., str. 48-50. 5. Godfrey, A.B., DeFeo, J.A. The Rapidly Changing Role Of The Quality Professional. EOQ Quality Congress Transactions – Trondheim 1997., str. 191-196. 6. Lemaire, P. New Challenges in Quality Education and Training. Proceedings of the 44th European conference on quality control. Budapest, 2000. Vol. S, stir. 43-52. 7. Conti, T. The Present and Future of Quality. Zbornik 2. Hrvatske konferencije o kvaliteti, HDK, Cavtat, 1999., str. 39-45. 8. Lutz, B. Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Qualität und Zuverlässigkeit, vol. 41, no. 9, 1996., str. 972-973. 9. Hardjono, T.W. et al. The European Way to Excellence. Directorate General III Industry, European Commission, Brussels, 1998. 10. Dalling, I. The Future is Unified. A Model for Integrated Management. Quality World, January 1999., str. 34-39. 11. Chevalier, F. Quality and the Dynamics of Organisational Change. Quality World, May 1997., str. 396-402. 12. Kaye, M. i Anderson, R. Building the Foundations for Continuous Improvement. Quality World, January 2000., str. 38-43. 13. Danforth, D.D. The Quality Imperative. Quality Progress, February 1987., str. 17-19. 14. Fayol, H. Administration industrielle et générale. Bulletin de la Société de l' industrie minérale. 1916. Edition Dunod, 1979 (Reprint). 15. Brocka B. and M.S. Quality Management. Business One Irvin. Homewood, Illinois, 1992. 16. Mehlberg, H. Den Dingen auf den Grund gehen. Qualität und Zuverlässigkeit, vol. 42, no. 8, 1998., str. 908-912. 17. *** EOQ Harmonized Scheme for the Qualification and Certification of Personnel. Unit for Certification of Quality Personnel of EOQ. Draft, October 1992. 18. Rovešnjak, M. Stratégie pour la qualité et la vie commerciale du produit. Textes des conférences, 25ème Conférence de l' Organisation européenne de la qualité. Copenhague, 1976. Vol. 1, str. 239-250. 19. Devčić-Jeras, A. Obrazovanje za kulturu unapređenja poslovanja. Zbornik 2. Hrvatske konferencije o kvaliteti, HDK, Cavtat, 1999., str. 109-114. 20. Janeković, A. Osiguranje kvalitete u knjižnicama. Zbornik 2. Hrvatske konferencije o kvaliteti, HDK, Cavtat, 1999., str. 103-108.
10