KARAKTERISTIKE ČIMBENIKA ORGANIZACIJE I NJIHOVOG UTJECAJA NA DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

VESNA SREČEC Podravka, d.d., Koprivnica vesna.srecec@podravka.hr

KARAKTERISTIKE UNUTARNJIH I VANJSKIH ČIMBENIKA ORGANIZACIJE I NJIHOVOG UTJECAJA NA DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Sažetak Poznato je da važnost organizacijske strukture nije samo u osiguranju efikasnosti proizvodnje u uvjetima globalne konkurencije već i u ostvarenju misije i očekivanja svih dionika u svakoj kompaniji (kupaca, dioničara, menadžmenta, zaposlenika, dobavljača itd.). Cilj ovih istraživanja je istražiti karakteristike unutarnjih i vanjskih čimbenika organizacije i utvrditi njihov utjecaj na dizajniranje organizacijske strukture u nekim Hrvatskim prehrambenim kompanijama. Istraživanja su provedena pismenom anonimnom anketom na uzorku od 45 ispitanika zaposlenih u sedam Hrvatskih prehrambenih kompanija. Sve istraživane kompanije imaju sustave upravljanja i certifikate (ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, HACCP, IFS, BRC). Statistička analiza prikupljenih podataka provedena je t-testom za nezavisne uzorke i linearnim korelacijskim matricama. Prema rezultatima ovih istraživanja funkcionalni model organizacije još uvijek je najčešće zastupljen u malim, srednjim, pa čak i u nekim velikim poduzećima. U komapnijama s više od 1000 zaposlenika funkcionalni model organizacije zamjenjuje divizijska i hibridna organizacijska struktura. Unutarnji čimbenici organizacije imaju signifikantno veći utjecaj na dizajniranje organizacijske strukture u usporedbi s vanjskim, i to, usprkos recesiji (Diff. unutar. vs. vanj. = 6,4; p = 0,004 → p<0,001).

Ključne riječi: organizacijska struktura, prehrambena industrija, organizacijski faktori, sustav upravljanja kvalitetom, kriza 1. UVOD Organizacija je vrlo širok pojam koji mnogi koriste bez jasno određenog značenja, ali za većinu menadžera izraz organizacija podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja. Ljudi koji rade zajedno moraju popuniti određene uloge, a uloge trebaju biti oblikovane s namjerom da osiguraju obavljanje potrebnih aktivnosti i njihov sklad, kako bi ljudi mogli raditi u skupinama bez problema i efikasno. Tako većina menadžera smatra da se bavi organiziranjem kad uspostavlja takvu namjeravanu strukturu [1]. Organizacija je otvoreni sustav koji djeluje unutar okruženja i u interakciji je s njime. Menadžment djeluje na proces oblikovanja i održavanja okruženja kako bi se odabrani ciljevi mogli efikasno ostvariti.

Menadžeri izvršavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja. Cilj je svih menadžera stvoriti višak i biti učinkovit, a to znači postići povoljan odnos inputa (ljudski, kapitalni, manadžerski, tehnološki) i outputa (proizvod, usluga, profit, zadovoljstvo, objedinjavanje ciljeva...) unutar određenog vremena, vodeći računa o kvaliteti [2]. Na organizaciju djeluju unutarnji i vanjski čimbenici. Vanjski čimbenici organizacije podrazumijevaju djelovanje okoline na organizaciju kompanije i oni predstavljaju okvir za gospodarsko djelovanje poduzeća kako u određenoj državi, tako i u svjetskim relacijama. To su: integracijski procesi, društveno-kulturni čimbenici, politički i pravni čimbenici, kupci i

konkurencija, i na kraju dostupna tehnologija [3]. Unutarnje čimbenike organizacije čini čitav niz čimbenika koji postoje unutar kompanije i na koje kompanija može djelovati mijenjajući ih prema svojim potrebama. Pri tome iznimno je važna njihova prava evaluacija kako bi se pojačanim djelovanjem na unutarnje čimbenika smanjilo eventualno negativno djelovanje vanjskih čimbenika na koje poduzeće ponekad nema nikakvog utjecaja. Stoga su unutarnji čimbenici organizacije od najveće važnosti za poduzeće zbog čega im se posvećuje najveća pažnja kako bi se njihovo djelovanje ciljano optimiziralo i iskoristilo na najbolji način poboljšanja u organizaciji neke tvrtke. Unutarnji čimbenici ne djeluju izolirano jedan od drugoga već su međusobno povezani [3, 4]. U unutarnje čimbenike organizacije ubrajaju se: vrsta djelatnosti tvrtke, poslovna strategija tvrtke, pravni oblik tvrtke i/ili stupanj njezine integracije, volumen poslovanja tvrtke, veličina tvrtke. Vrlo važan aspekt organizacijskog strukturiranja je raspon kontrole koji se odnosi na broj ljudi direktno podređen određenom menadžeru. Raspon kontrole još se naziva i raspon menadžmenta, a predstavlja broj organizacijskih jedinica ili službi neposredno podređenih jednom menadžeru. Raspon kontrole može biti uži i širi zavisno od broja podređenih kojima koordinira jedan menadžer.

Obično je raspon kontrole uži na većim organizacijskim razinama. Može se reći da je raspon kontrole u velikoj mjeri ovisan o broju zaposlenih odnosno samoj veličini poduzeća te strukturiranosti poduzeća, stoga i za prehrambene tvrtke vrijede ista pravila kao i za ostala poduzeća. Raspon kontrole može biti uži ili širi ovisno već o broju zaposlenika kojima koordinira jedan menadžer. Raspon kontrole ovisi u velikoj mjeri o karakteristikama podređenih te o prirodi zadatka. Dakle, važan faktor svakog modela organizacije je kvalitetan menadžment i dobra struktura ukupnih ljudskih resursa. Menadžment je bitan prilikom određivanja koncepcije rukovođenja, jer za ″pliću″ organizaciju i širi raspon kontrole treba i menadžment koji ima šira znanja i sposobnosti. S druge strane, zaposlenici djeluju preko sastava radne snage, svojim vrijednostima i stavovima. No, bilo kako bilo, svaka organizacija pada ili prolazi na ljudima koji ju provode. Ljudi su živi element organizacije i oni je moraju provoditi, tj. pretočiti u život. Hoće li u tome uspjeti, ovisi ne samo o njihovoj volji i želji, već prije svega o njihovim znanjima i sposobnostima. Kvalitetni ljudski resursi stvaraju uspješne kompanije, uspješne kompanije postaju centri izvrsnosti i u njima se okupljaju kvalitetni ljudski resursi. Stoga, svako bitno narušavanje ljudskih resursa bilo stvaranjem krivih vrijednosnih sudova, bilo generiranjem loših odnosa unutar kompanije ili politika ″kadroviranja″ koja je podređena interesima neformalnih skupina umjesto gradnji centara izvrsnosti, vrlo je često uzrokom krize i stagnacije. Tako i Drucker [6] ističe da se za ekonomski probitak smatrao nužnim prijenos znanja i tehnologije, obrazovanje i kapital.

Danas se sve više uviđa da je napredan menadžerski 'know-how’ bitan, a često previđen element kojemu valja pripisati rast kompanije i poboljšanje proizvodnosti [7, 8, 9, 10].

Veličina poduzeća odnosno broj zaposlenika u direktnoj su vezi sa specifičnom tehnologijom kojom tvrtka raspolaže. Ujedno, odabirom vrste djelatnosti i obima poslovanja direktno se odabire i tehnologija. Uspjeh organizacije i organizacijske strukture neke tvrtke, očituju se kod uvođenja nekog od sustava upravljanja kvalitetom, jer u tom projektu sudjeluju gotovo svi zaposlenici koji čine organizacijsku strukturu neke tvrtke.

Iz gore navedenih činjenica u sedam Hrvatskih prehrambenih tvrtki provedena su istraživanja u populaciji srednjeg menadžmenta, s ciljem da se: utvrdi koji od čimbenika organizacija (unutarnji ili vanjski) imaju veći utjecaj na odabir modela organizacijske strukture prilikom dizajniranja organizacije, izmjeri percepcija menadžera o utjecaju pojedinih prvenstveno unutarnjih čimbenika na kreiranje organizacije u hrvatskoj prehrambenoj industriji i identificiraju ključni čimbenici uspjeha u prehrambenoj industriji.

2. METODOLOGIJA U istraživanju je ukupno podijeljeno 80 upitnika. Od toga vraćeno je 45 ispunjenih upitnika što daje stopu povrata od 56,25 % i predstavlja vrlo dobar rezultat. Osnovni skup kod ovog istraživanja su svi menadžeri u kompanijama hrvatske prehrambene industrije. S obzirom na veličinu ukupnog broja odaslanih upitnika, količina prikupljenih podataka je u potpunosti zadovoljavajuća. Upitnici su podijeljeni u slijedećim kompanijama, Ledo, Zvijezda, PIK Vrbovec,(članice Agrokor Grupe), Podravka, Kraš, Gavrilović i Carlsberg Croatia. Pri odabiru uzorka tvrtki, pokušao se dobiti input od predstavnika svih značajnih grana hrvatske prehrambene industrije s određenim proizvodnim i tržišnim specifičnostima. Prosječna životna dob anketiranog menadžera je 44 godine. Što se tiče stručne spreme, od anketiranih osoba najviše je ekonomista čak 47%, zatim diplomiranih inž. prehrambene tehnologije 11%, dok su ostalo visoko obrazovane osobe diplomirale iz područja društvenih i tehničkih znanosti. Devet menadžera ima znanstveni magisterij, dok su dvije osobe završile MBA poslovnu školu. Istraživanje je obuhvatilo sve razine menadžmenta od najniže do najviše.

Najviše je odgovora pristiglo od srednje razine menadžmenta, čak 48,9%. Od najviše razine menadžmenta pristiglo je 8,9%, a od srednjeg menadžmenta bliže vrhu 26,7%. Najniže razine menadžmenta sudjeluju sa 15,5%. Odgovori pristigli iz sedam hrvatskih prehrambenih tvrtki od 45 ispitanika (N=45) su statistički obrađeni uporabom statističkog software-a STATISTICA Six Sigma rel. 7. Kako su ispitanici u anketi ocjenjivali jačinu utjecaja pojedinog atributa brojčanim ocjenama od 1 do 5, pri čemu 1 označava najslabiji utjecaj a 5 najsnažniji utjecaj izvršena je tzv. kvadratna transformacija vrijednosti svake ocjene, poradi dobivanja većih razlika između ocjena, odnosno "normalizacije" frekvencija (učestalosti) ocjena za pojedine atribute, kako bi se u konačnici mogle odrediti signifikantne razlike između ocjena. Pri tome je svaka ocjena jednostavno kvadrirana (x = xi², gdje je i-ispitanik) [11]. Pri statističkoj analizi prikupljenih podataka, atributi su tretirani kao nezavisni uzorci (engl. independent samples), budući da su ocjene jačine pojedinog atributa na organizaciju određene anketom koja je provedena u različitim tvrtkama. Statistička opravdanost razlika između djelovanja unutarnjih i vanjskih čimbenika organizacije provedene su t-testom za nevezane uzorke, kao i statistička varijabilnost i opravdanost razlika pojedinih unutarnjih čimbenika organizacije, s time da se u drugom slučaju t-test primijenio tek nakon prethodno signifikantnog F-testa po provedbi jednosmjerne analize varijance, što je bilo nužno provesti zbog većeg broja usporedbi (broj usporedbi veći od 6). Kako bi se utvrdila povezanost pojedinih unutarnjih čimbenika organizacije u sedam hrvatskih prehrambenih tvrtki provedena je matrična korelacija, s time da su signifikantnima proglašene one vrijednosti korelacijskih koeficijenata u slučajevima pogreške p < 0,05.

3. REZULTATI I RASPRAVA Nakon anketiranja i provedene statističke analize prikupljenih podataka utvrđeno je da hrvatskim prehrambenim poduzećima unutarnji čimbenici jače djeluju na odabir organizacijske strukture od vanjskih. Nakon provedene statističke analize može se s visokom signifikantnošću (> 99,9%) zaključiti da unutarnji čimbenici imaju jači učinak na odabir modela organizacije unutar sedam hrvatskih prehrambenih tvrtki (tabela 1). Da bi se pouzdano odredilo koji od unutarnjih čimbenika imaju jače djelovanje na promjenu organizacije, izvršena je raščlamba djelovanja pojedinih unutarnjih čimbenika (tabela 2).

Tabela 1: Statistička varijabilnost i signifikantnost razlika vanjskih i unutarnjih čimbenika na organizaciju u sedam hrvatskih prehrambenih tvrtki Statistički pokazatelj

Unutarnji čimbenik

Vanjski čimbenik

Broj tvrtki/grupa podataka (n) Srednja vrijednost ( x ) Razlika srednjih vrijednosti (D = x unutarnjih - x vanjskih) Varijacijska širina (v.š. engl. Range) Standardna devijacija (s) Varijanca (s²) Standardna pogreška srednje vrijednosti (S x ) Stupnjevi slobode (df) t-vrijednost. (za usporedbu unutarnji vs. vanjski čimbenici) Vjerojatnost pogreške za t (p)

7 20,02 6,4** 9 3,82 14,61 1,44 12 3,5 0,004 → < p = 0,01

7 13,8 7 2,61 6,8 0,98 12

Kadrovi

Lokacija

Odnosi

Tehnologija

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

19,20

18,62

18,77

18,81

19,00

15,67

15,85

13,91

13,40

10,05

11,31

13,44

12,7

9,79

13,44

12,75

15,39

11,25

16,59

12,00

4,46 19,95 1,68

4,59 21,08 1,73

4,98 24,80 1,88

4,34 18,89 1,64

5,80 33,69 2,19

4,51 20,41 1,70

6,54 42,82 2,47

3,78 14,30 1,42

5,69 32,42 2,15

3,84 14,79 1,45

Distribucija

Veličina poduzeća

Sx

Asortiman

Varijacijska širina (v.š. engl. Range) s s²

Strategija

x

Ciljevi

Broj tvrtki/grupa podataka (n)

Vrsta djelatnosti

Stat.

Param.

Čimbenik

Tabela 2: Statistička varijabilnost pojedinih unutarnjih čimbenika organizacije sedam hrvatskih prehrambenih tvrtki

Rezultati matrične korelacijske analize prikazani su u tabeli 3, pri čemu treba uzeti u obzir da se u tabeli navode samo signifikantne vrijednosti korelacijskih koeficijenata. Usporedba vrijednosti korelacijskih koeficijenata s vrijednostima Roener – Orphalove skale za jačinu korelacije, pokazuje da postoji potpuna pozitivna korelacija između vrste djelatnosti i tehnologije kojom dotična tvrtka raspolaže (r = 0,97). Utvrđena je vrlo jaka pozitivna korelacija između strategije poslovanja i definiranih ciljeva poslovanja tvrtke (r = 0,88), te između tehnologije kojom tvrtka raspolaže i lokacije poduzeća (r = 0,81), ali i između vrste djelatnosti neke tvrtke i lokacije na kojoj je tvrtka smještena (r = 0,77).

Tabela 3: Povezanost pojedinih unutarnjih čimbenika organizacije u sedam hrvatskih prehrambenih tvrtki (u tablici su navedene samo signifikantne vrijednosti za korelacijske koeficijente uz p < 0,05) r Vrsta djelatnosti Strategija poslovanja Tehnologija Lokacija poduzeća

Tehnologija 0,97 -

Definirani ciljevi 0,88

Lokacija poduzeća -

Veličina tvrtke -

-

-

0,81 -

0,77

U prehrambenoj industriji je očigledna povezanost vrste djelatnosti i tehnologije (npr. tehnologija u pivarstvu, sasvim je različita od one u konditorskoj industriji, mesnoj proizvodnji, proizvodnji sladoleda ili pak proizvodnji ulja). Isto tako velike tvrtke djeluju na više lokacija osnivajući svoja distributivna i administrativna predstavništva ili proizvodne kapacitete (npr. Agrokor, Podravka, Kraš...). Povezanost između strategije i ciljeva je prirodna budući da se izborom različitih strategija osigurava ostvarivanje postavljenih ciljeva bilo da se radi o korporativnim strateškim ciljevima ili operativnim u smislu toga da se odnose na dijelove tvrtke. Osim toga misija, vizija i ciljevi postoje u pisanom obliku kod svih promatranih tvrtki što govori o otvorenoj i jasnoj poslovnoj komunikaciji koja se njeguje.

Međutim, matričnom korelacijskom analizom, nije utvrđena pozitivna korelacija između unutarnjih čimbenika kao što su odnosi, kadrovi i asortiman proizvoda u usporedbi s ostalim unutarnjim čimbenicima, te bi se na osnovi toga moglo zaključiti da ti unutarnji čimbenici ne bi trebali imati snažan utjecaj na kreiranje organizacije u prehrambenoj industriji.

Ovakvi rezultati proizlaze iz strukture vlasništva promatranih tvrtki npr. od sedam promatranih tvrtki šest ih ima „poznatog vlasnika“, stoga su te tvrtke pod manjim utjecajem neformalnih skupina koje stvaraju odnose u kompaniji i tako utječu na odabir modela organizacije i odabir kadrova.

U anketi određene su i dvije grupe pitanja koja se odnose na važnost korporativnih i organizacijskih strategijskih ciljeva, koji utječu na promjenu i oblik organizacije u prehrambenim tvrtkama. Budući da je u prethodnoj statističkoj obradi utvrđena vrlo jaka pozitivna korelacija (r = 0,88) između strategije poslovanja tvrtki i definiranih ciljeva izvršena je raščlamba ukupne varijabilnosti dobivenih podataka pojedinih korporativnih i organizacijskih strategijskih ciljeva (tabela 4). Nakon provedenog t-testa uočene su signifikantne razlike prosječnih vrijednosti ocjene pokazatelja (p < 0,01 %) između strateške orijentacije prema kupcu u usporedbi s prestižem, okružjem, likvidnošću, zaposlenicima i rentabilnošću, a nesignifikantne razlike između srednjih vrijednosti ocjene strateške orijentacije prema kupcu i profitu. Ispitanici su između sedam ponuđenih najčešćih strateških ciljeva u prehrambenoj industriji izdvojili kao najsnažniji strateški cilj „zadovoljenje potreba i očekivanja kupaca“ što je i logično. Budući su u uzorku uspješne prehrambene tvrtke koje imaju razvijenu tehnologiju i proizvodne kapacitete njima nije problem proizvesti već prodati svoje proizvode. Sintetički gledano, u uspješnim tvrtkama, koje se po prirodi stvari nalaze u situaciji uspješne prodaje, profit je logična posljedica dobro provedenih poslovnih i radnih aktivnosti, zato (ma koliko god to na prvi pogled djelovalo čudno) nema signifikantne razlike između kupaca i profita. Kao druga grupa strateških ciljeva po svojoj važnosti prepoznati su svi ostali nabrojeni strateški ciljevi jer većina ovih tvrtki dio svojeg poslovnog uspjeha duguje provedbi raznih programa restrukturiranja, zatim programa povećanja efikasnosti i to u smislu boljeg upravljanja financijama, investicijama, troškovima, i ljudskim resursima. Prestiž i okružje najslabije su ocjenjeni i oko toga ispitanici nisu imali dileme stoga je razlika u ocjenjivanju signifikantna. Takva percepcija ispitanika također ne čudi i to iz dva razloga:

1. Poslovno okružje u kojem djeluje neka tvrtka, bez obzira o kojem segmentu poslovnog okružja se radi, nema nikakve veze s kvalitetom nekog proizvoda i zadovoljstvom potrošača ili krajnjeg kupca istim. Tome u prilog govori činjenica da bez obzira na sve veći uvoz prehrambenih proizvoda kupci ili bolje rečeno krajnji potrošači i dalje ostaju vjerni onim proizvodima koji su etablirani na tržištu odnosno predstavljaju dobar brand. Najbolji primjeri su tradicionalni hrvatski prehrambeni proizvodi kao: vegeta, čokolino, Franckova kava tzv. „ciglica“, Ožujsko pivo tzv. „žuja“, Dorina čokolada s punim lješnjacima, Gavrilovićeva zimska salama itd.. Kupci te proizvode jednostavo kupuju troše i to zato jer odgovaraju njihovim prehrambenim navikama i njihovoj vlastitoj percepciji dobrog prehrambenog proizvoda.

2. Poznato je da je utjecaj kupaca na likvidnost gotovo minoran. Taj utjecaj može biti samo negativan u slučaju drastičnog smanjenja prodaje, no u slučaju stabilne prodaje pa čak i s određenim fluktuacijama, bilo sezonskim bilo pod utjecajem konkurencije, na likvidnost tvrtke djeluju drugi čimbenici, poglavito su to trgovački lanci koji jačanjem svojih pregovaračkih pozicija uspijevaju nametnuti za sebe bolje uvjete prikom ugovaranja prodaje.

Na sličan način mogu se promatrati i signifikantne razlike između utjecaja kupaca i zaposlenika, te kupaca i rentabilnosti koja definitivno ovisi o dobro provedenim poslovnim aktivnostima samih zaposlenika tvrtke.

Međutim, s aspekta upravljanja kvalitete sve tvrtke u kojima su provedena istraživanja imaju implementirane neke uobičajene ali i neke posebne sustave kvalitete (Tabela 4).

HACCP

IFS

BRC

NSF

HALAL

GHP

KOSHER

UKUPNO

PODRAVKA KRAŠ GAVRILOVIĆ CARLSBERG LEDO ZVIJEZDA PIK VRBOVEC UKUPNO

X

X X X X

X

X X

X

X

X

X X X X X X X

X

X

X

X

X

X X X

X

X X

X X

7

5

3

3

7

2

2

1

3

1

4

10 5 4 5 6 4 4

ISO 22000

X X X X X X X

ISO 9001 ISO 14001

OHSAS 18001

Tabela 4: Zastupljenost sustava za upravljanje kvalitetom u istraživanim tvrtkama

Projekt implementacije bilo kojeg sustava kvalitetom je projekt u kojem se ujedno i provjerava efikasnost svake organizacije tvrtke kao i upravljanja ljudskim potencijalima.

Implementacija sustava upravljanja kvalitetom je jasno definiran cilj koji proizlazi iz ukupne strategije poslovanja neke tvrtke, a to je i potvrda povezanosti unutarnjih i vanjskih čimbenika koji determiniraju određenu organizacijsku strukturu neke tvrtke. Naime, dobro implementiran sustav upravljanja kvalitetom, dovodi do bolje tržišne pozicije neke tvrtke, jača njenu konkurentsku sposobnost, a posljedica toga je mjerljiva kroz financijske pokazatelje poslovanja (Tablica 5).

Tabela 5: Broj implementiranih sustava upravljanja kvalitetom i visina ukupnog prihoda

PODRAVKA PIKVRBOVEC LEDO ZVIJEZDA KRAŠ GAVRILOVIĆ CARLSBERG

Broj implementiranih sustava

Ukupan prihod u 000 kn (2009.)

10 4 6 4 5 4 5

2.087.095 1.532.486 1.172.986 940.245 938.340 538.262 364.078

*Rang tvrtke po visini prihoda 21 39 67 81 82 139 211

Dobit

*Rang Broj tvrtke zaposlenih po visini dobiti 0 312 3.840 89.237 26 1.604 101.769 20 939 31.120 78 712 35.165 67 1.708 23.688 97 837 22.112 104 322

*Privredni vjesnik, 400 najvećih hrvatskih tvrtki u 2009.

Istraživane tvrtke spadaju u najveće kompanije hrvatske prehrambene industrije prema visini ukupnog prihoda, ostvarenoj dobiti, broju zaposlenih, širini asortimana ali i po broju implementiranih sustava kvalitete. Izvoze na veći broji inozemnih tržišta te ostvaruju ukupni prihod od nekoliko stotina milijuna kuna do preko dvije milijarde kuna godišnje. Sve navedene tvrtke imaju ISO 9001 Sustav upravljanja kvalitetom i HACCP, većina ih ima ISO 14001 Sustav upravljanja okolišem te Kosher, dok su na trećem smjestu ISO 22000 Sustav upravljanja sigurnošću hrane, OHSAS 18001 Sustav upravljanja zaštitom zdravlja i sigurnošću na radu te HALAL. Međutim, prema vrijednostima Spearmanovih koeficijenata rangova, kao metode neparametrijske statistike koja se koristi za determinaciju veza između određenih pojava u malim uzorcima) nema signifikantne veze izmrđu broja implementiranih sustava kvalitete i visine ukupnog prihoda, visine dobiti i broja zaposlenika neke tvrtke (rs broj implentiranih sustava (nezavisna varijabla) vs. ukupni prihod; dobit; broj zaposlenika = -0,52; -0,21; 0,07, pri čemu je p > 0,05 → NS). To potvrđuje mišljenje svih ispitanika da bi uspješan model organizacije morao biti manje centraliziran, orijentiran prema tržištu odnosno zahtjevima kupca, fleksibilan i troškovno učinkovit. Štoviše, analiza nedostataka postojeće organizacije prosječna vrijednost ocjene pokazatelja „odgovornost za profit je samo na vrhu organizacijske piramide“ signifikantno je veća od ocjena ostalih pokazatelja nedostataka postojeće organizacije kao što su; ukupni ciljevi, spora prilagodba, kontrola, ciljevi dijelova, preklapanje funkcija, sukobi ovlasti i prevelika specijalizacija. Također prosječna vrijednost za ocjenu slabe suradnje funkcija signifikantno je veća u usporedbi s prosječnom vrijednošću ocjene prevelike specijalizacije. Drugi po jačini nedostatak trenutno važećih modela organizacije u tvrtkama prehrambene industrije je „slaba suradnja i koordinacija poslova između funkcija“, što je tipičan nedostatak klasičnih birokratskih organizacijskih modela. Korelacijskom analizom utvrđena je i vrlo jaka pozitivna korelacija između pokazatelja slabe suradnje između pojedinih funkcija u organizacijskom sustavu i veće stručnosti menadžmenta (r = 0,87), drugim riječima, upravo slaba suradnja između funkcija zahtijeva i veću stručnost menadžmenta. Umanjenje značaja ukupnih ciljeva, dovodi i do otežane kontrole (r = 0,86), ali i do prevelike specijalizacije (r = 0,81) što je također jedna od glavnih karakteristika birokratskih modela organizacije. Prevelika specijalizacija zaposlenika neminovno dovodi do spore prilagodbe cjelokupne organizacije u odnosu na cjelokupne promjene u poslovnim okružju (r = 0,94), ali istovremeno dolazi i do preklapanja funkcija (r = 0,84). To su tipični slučajevi u kojima se „organizacija bavi samom sobom“, a to se negativno reflektira na poslovanje tvrtke jer takvo stanje predstavlja povoljnu klimu za profiliranje interesa

neformalnih skupina unutar tvrtke. Takva situacija dovodi do stanja kada tvrtka koja ima kvalitetan proizvod, dobru tehnologiju i implementirane sustave upravljanja kvalitetom ne ostvaruje financijske pokazatelje poslovanja kakvi bi se mogli očekivati.

4. ZAKLJUČAK Rezultati ankete provedene u sedam domaćih prehrambenih tvrtki upućuju na slijedeće zaključke: 1.

Unutarnji čimbenici organizacije imaju jači učinak na formiranje organizacije u odnosu na vanjske (D = 6,4**, texp. = 3,5; p = 0,004 ⇒ p < 0,01).

2.

Od unutarnjih čimbenika organizacije najsnažnije na organizaciju djeluje vrsta djelatnosti, također utvrđena je potpuna korelacija između vrste djelatnosti i tehnologije kojom tvrtka raspolaže (ili ne raspolaže) (r = 0,97), između strategije poduzeća i definiranih ciljeva poslovanja (r = 0,88), vrlo jaka korelacija između tehnologije i lokacije poduzeća (r = 0,81) i jaka (r = 0,77) između veličine tvrtke i lokacije poduzeća.

3.

Od operativnih strategijskih ciljeva koji se izvršavaju na razini dijelova poduzeća ispitanici su jasno prepoznali dva; osmišljavanje asortimana i smanjenje broja zaposlenih. Osmišljavanje asortimana proizvoda različitog od konkurencije smatra se najsnažnijim čimbenikom organizacijskih strategijskih čimbenika, budući u velikoj ponudi prehrambenih proizvoda na tržištu, upravo ovaj pristup omogućava lakše suočavanje sa konkurencijom. Smanjenje zaposlenih menadžeri su ocijenili kao najmanje popularan zadatak, što je sasvim logično no istovremeno, rezultati matrične korelacijske analize pokazuju da niti u jednom slučaju nije utvrđena statistički opravdana korelacija između pokazatelja koji determiniraju organizacijske ili operativne strategijske ciljeve. Iz toga proizlazi da na uspostavu nove organizacije korporativni strategijski ciljevi imaju veći utjecaj u usporedbi s organizacijskim strategijskim ciljevima. Na osnovi toga moglo bi se zaključiti da u većini hrvatskih prehrambenih tvrtki korporativni strategijski ciljevi nisu u dovoljnoj mjeri razrađeni na organizacijskoj strategijskoj razini.

4.

Prema mišljenju ispitanika uspješan model organizacije trebao bi biti manje centraliziran, orijentiran prema tržištu odnosno zahtjevima kupca, fleksibilan i troškovno učinkovit.

5.

U situaciji u kojoj se „organizacija bavi sama sobom“ stvara se povoljno okružje za djelovanje neformalnih skupina unutar tvrtke, uslijed čega tvrtka koja ima stručne kadrove, visoku tehnologiju, dobro pozicionirane brandove i implementirane sustave upravljanja kvalitetom ne ostvaruje očekivane financijske rezultate.

LITERATURA [1] H. Weihrich, H.Koontz, Menadžment, X izdanje, Mate, Zagreb, 1998., str. 23. 244.-246 [2] M. Kovačić, Sastavnice organizacijskog strukturiranja i nove tendencije, Slobodno poduzetništvo 8 (9), 2001, Zagreb, str.71-79 [3] M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, Management: individual and organizational effectiveness, Harper & Row, Cambridge, 1985., 756 p

[4] P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, III. Izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 72.-73.

[5] P. Sikavica, M. Novak, Poslovna organizacija, III. Izdanje, Informator, Zagreb, 1999. str. 98.

[6] P. F. Drucker, Low Wages No Longer Give Competitive Edge, The, Wall Street Journal, 16. ožujka 1988. prema Weihrich H., Koontz H., Menedžment, X izdanje, Mate, Zagreb, 1994., str. 98.

[7] R.L. Daft, Organization Theory and Design, Fourth Edition, West Publishing Company, Saint Paul, 1992, str. 40. prema Sikavica P., Novak M., Poslovna organizacija, III. Izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 74.

[8] A. E. Pearson, Six Basics for General Managers, Harvard Business Review, July – August 1989., str. 9596. prema Sikavica P., Novak M., Poslovna organizacija, III. Izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 75.

[9] A. D. Chandler, Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Tehnology , Cambridge, 1962. prema Sikavica P., Novak M., Poslovna organizacija, III. Izdanje, Informator, Zagreb, 1999., str. 75.

[10] M. E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, ožujak/travanj, 1979. str 137—145. prema Weihrich H., Koontz H., Menedžment, Mate, X. Izdanje, Zagreb, 1994.,str.180.-181.

[11] J. M. Bland, D. G. Altman, Statistics notes: Transformations, means, and confidence intervals, BMJ 312, 1996, p. 1079-1080 CHARACTERISTICS OF INTRINSIC AND EXTRINSIC ORGANIZATIONAL FACTORS AND THEIR INFLUENCE ON THE DESIGNING OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE Summary It is well known that the importance of organizational structure is not only in ensuring the efficiency of production in global competition, but even in the realization of the mission and expectations of all stakeholders in every company (buyers, shareholders, management, employees, suppliers etc.). The aim of this research is to investigate the characteristics of intrinsic and extrinsic factors of organization and to determine their influence on the designing of organizational structure in some Croatian food companies. Research was conducted by written anonymous questionnaires on a sample of 45 examinees employed in seven Croatian food companies. All the companies investigated have management systems and certificates (ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, OHSAS 18001, HACCP, IFS, BRC). Statistical analysis of the data collected was carried out using the t-test for independent samples and linear correlation matrices. According to the results of this research, the functional model of organization is still the most common in small, medium-sized and even big food companies. In companies with more than 1 000 employees the divisional and hybrid organization structures are replacing the functional model. Intrinsic organizational factors have a significantly stronger influence on the designing of organizational structure than extrinsic, in spite of the recession (Diff. intr. vs. extr. = 6.4; p = 0.004 → p<0.001).

Keywords: organizational structure, food industry, organizational factors, quality management system, crisis