BENCHMARKING KAO MENADŽERSKI ALAT UNAPRIJEĐENJA POSLOVNIH PROCESA

SILVANA TOMIĆ ROTIM ZIH d.o.o. Zagreb stomic@zih.hr

BENCHMARKING KAO MENADŽERSKI ALAT UNAPRIJEĐENJA POSLOVNIH PROCESA Sažetak U radu će biti prikazani osnovni principi benchmarkiranja procesa, kao i način provedbe benchmaringa, počevši od identifikacije poslovnih procesa, određivanja prioritetnih procesa za poboljšanje, mapiranja i analize procesa, pa sve do prikupljanja relevantnih podataka iz različitih izvora i ugrađivanja stečenog znanja u nove poboljšane poslovne procese.

Također će se pokazati način i rezultati provedbe benchmarkiranja jedne hrvatske tvrtke s tvrtkama iz Hrvatske i Nizozemske. Cilj je kontinuirano u određenim vremenskim intervalima provoditi benchmarkiranje, budući da menadžment tvrtke dobivene rezultate analizira na svojim ocjenama ISO 9001 sustava upravljanja, te koristi za provedbu neprekidnog poboljšanja vlastitih poslovnih procesa.

Ključne riječi: benchmarking, unaprijeđenje, proces

1. UVOD Benchmarking je strukturirani način promatranja onoga u čemu su druge organizacije uspješne, a sve u cilju identifikacije, analize i usvajanja najbolje prakse u industriji ili određenoj funkciji. Takav pristup može osigurati sistematičniji način učenja i razmišljanja o vlastitom poslovanju i mogućnostima njegovog unaprijeđenja. Benchmarkirati se može s organizacijama koje djeluju u istoj industrijskoj djelatnosti, ali i s organizacijom iz bilo koje druge djelatnosti i iz bilo kojeg dijela svijeta. Osnovno je da je organizacija s kojom se benchmarkiramo uspješna i da od nje imamo što naučiti. Pri tome treba otvoriti i vlastita vrata benchmarking partneru i omogućiti mu uvid u vlastite poslovne procese. Zbog toga je bitno da tvrtke koje se benchmarkiraju nisu direktna konkurencija.

Ono što se nauči tijekom procesa benchmarkiranja, olakšava poboljšanje vlastite izvedbe u okviru kritičnih funkcija unutar organizacije. Dva su čimbenika najvažnija za benchmarking: prvi - benchmarking nije kruta tehnika koju nameću stručnjaci, već je prije svega proces kojeg usmjeravaju sudionici koji žele poboljšati svoju organizaciju, te drugi – benchmarking ne predstavlja propisano rješenje za određene probleme, već je proces tijekom kojeg sudionici spoznaju o uspješnim praksama u drugim organizacijama, te iz toga izvlače zaključke kako razviti rješenja koja su najprihvatljivija za njihove vlastite organizacije.

2. OSNOVNI PRINCIPI I VRSTE BENCHMARKINGA Benchmarking je razvijen u Americi sedamdesetih godina i promoviran je između ostalih i putem njihovog Centra za produktivnost i kvalitetu (APQC) [8]. U Europi Forum za

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

upravljanje kvalitetom (EFQM) je kopirao pristup kojim se išlo u Americi pa je uveo Europsku nagradu za kvalitativnu izvrsnost i na temelju američke je generirao vlastitu metodologiju za benchmarking [6].

Benchmarking nije kopiranje, umrežavanje ili pasivno čitanje članaka ili knjiga. To je aktivno učenje, a ne samo jednostavna usporedba brojeva ili statistike provedbe. Brojevi su od velike pomoći pri identificiranju odstupanja u provedbi, ali stvarni procesni benchmarking identificira način i razloge odstupanja. Prema tome, procesni benchmarking je prvenstveno alat za učenje, dijagnosticiranje, mjerenje i usporedbu. Definira se kao tip benchmarkinga koji uspoređuje određeni proces jedne organizacije s drugim organizacijama koje su prepoznate kao lideri u upravljanju tim procesom.

Benchmarking se s obzirom na organizaciju s kojom se čini usporedba dijeli na interni i eksterni. Interni benchmarking je promatranje performanci vlastite organizacije u dužem vremenskom periodu, te projiciranje budućih ciljeva na temelju takvog praćenja. Takav pristup je vrlo koristan, osigurava da je organizacija fokusirana na svoje ciljeve i postavljanje visokih očekivanja za zaposlene. No postoji jedan nedostatak, a to je da interni benchmarking ne govori kako zadovoljiti svoje ciljeve i poboljšati svoje performance. Eksterni benchmarking je proces promatranja izvan vlastite organizacije u cilju otkrivanja kako druge organizacije zadovoljavaju iste ciljeve na bolji, brži ili jeftiniji način. U eksternom benchmarkingu se pitamo tko je najbolji u našem području, što radi i što ga čini tako dobrim.

Jednom kad se identificira najbolja praksa, metode i procedure za vlastitu organizaciju se uspoređuju ili benchmarkiraju s onima koje koriste odabrane tvrtke. Pri tome se stvari koje se nauče od vodećih organizacija, primjenjuju i u vlastitoj tvrtki.

Razlikujemo i generički benchmarking koji uspoređuje jedan poslovni proces u različitim tvrtkama koje mogu ali i ne moraju biti u istoj industriji. To može biti interesantan način za prikupljanje novih ideja o procesu.

Ako se benchmarking provodi s partnerima iz različitih zemalja, tada govorimo o globalnom benchmarkingu. Benchmarking koji uspoređuje alternativne strategije s benchmarking partnerima, zove se strateški benchmarking. On se koristi za istraživanje alternativa i poboljšanje performanci usvajanjem strategija kojima će se osigurati ostvarenje određenih ciljeva.

U ovom radu najviše će riječi biti o procesnom benchmarkingu kojim se uspoređuje određeni proces jedne organizacije s istim procesom drugih uspješnih tvrtki. Npr. ako organizacija ima lošu posjećenost seminara, može istraživati i uspoređivati se sa uspješnim ponuditeljima različitih seminara, kako bi otkrila što oni čine kako bi privukli potencijalne polaznike.

3. FAZE PROVEDBE BENCHMARKINGA Primjena benchmarkinga podrazumijeva provedbu četiri osnovna koraka [4]: • • • •

detaljnu analizu procesa unutar vlastite organizacije, analizu procesa drugih organizacija, usporedbu vlastitih performanci s performancama drugih analiziranih organizacija i implementaciju aktivnosti potrebnih za podizanje vlastitih performanci na željenu razinu.

U prvom koraku se razvija model procesa vlastite organizacije. Pri tome se može koristiti Porterov value-chain model koji razlikuje primarne procese i procese potpore. Svakom pojedinom procesu potrebno je dodijeliti vlasnika. Pored modela procesa, potrebno je definirati viziju, misiju i ciljeve, te kritične faktore uspjeha. Kritični faktori uspjeha su metrike efektivnosti procesa ili usluga određene organizacije. Oni trebaju biti kvantitativni i

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

empirički mjerljivi pokazatelji zadovoljstva korisnika. Ne smije ih biti previše, preporučljivi maksimum je osam.

Nakon toga potrebno je odlučiti koji proces ćemo benchmarkirati. Pri tome se mogu koristiti dvije metode: određivanje prioriteta pomoću glavnog organizacijskog cilja ili analitičko određivanje procesa koji su najznačajniji u rangu. U slučaju da organizacija ima samo jedan ili dva glavna cilja može koristiti metodu određivanja prioriteta procesa na temelju njihovog utjecaja na glavne ciljeve, no međutim to vrlo često automatski upućuje na procese povezane sa zadovoljstvom korisnika i temelji se na subjektivnoj ocjeni. Zbog toga je bolje koristiti analitički proces određivanja prioriteta. To se čini na način da se ocjenjuje koliko je svaki od procesa kritičan za naše poslovanje, te koliko su svi navedeni procesi trenutno učinkoviti.

Procesi koji postaju kandidati za benchmarkiranje, spadaju u kategoriju iznadprosječne važnosti za poslovanje i ispodprosječne kvalitete njihovog trenutnog provođenja.

Također, potrebno je formirati i benchmarking tim čiji članovi trebaju posjedovati određena znanja o odabranom procesu, organizaciji i organizacijskoj kulturi. Trabju biti inovativni, komunikativni, motivirani i imati dovoljno vremena za rad na projektu.

U ovom koraku je potrebno i analizirati odabrani proces, raščlaniti ga na pojedine aktivnosti i s obzirom na određene indikatore (trajanja, kvalitete, troškova), donijeti odluku koje segmente procesa je potrebno unaprijediti i samim tim odabrati kandidate za benchmarking.

Nakon pripreme svega navedenog pristupa se izradi plana projekta, s točnim aktivnostima, nositeljima, rokovima i kontrolnim točkama.

U drugom koraku provodi se sekundarno istraživanje koje podrazumijeva pretraživanje relevantne literature, on-line baza podataka, poslovnih škola, seminara, budući da veliki broj relevantnih informacija već postoji i dobro ih je izanalizirati prije pristupanja skupom primarnom istraživanju. Primarno istraživanje podrazumijeva i angažiranje eksternih eksperata, konzultanata koji su stručnjaci u promatranom području.

Nakon toga potrebno je identificirati potencijalne benchmarking partnere. Pri tome je važno voditi računa o tome da niti jedna tvrtka nije najbolja u svemu, poželjno je odabrati više partnera te od svakog od njih uzeti ono što je najbolje. Također, važno je definirati jasne kriterije odabira, te osigurati da tvrtka jeste lider u promatranom području.

Odabir partnera se čini na način da se rangiraju potencijalni partneri prema već ranije definiranim kriterijima odabira. Nakon toga je potrebno uspostaviti kontakt s odabranim organizacijama, dobiti njihovu suglasnost za sudjelovanje u projektu, opisati im koristi koje će oni imati od toga i dogovoriti termine i potrebno vrijeme za snimanje procesa. Potrebno je pripremiti upitnik sa ne više od 20 pitanja čijim odgovorima bi dobili naputke za poboljšanje odabranih procesa. Pri definiranju pitanja korisno je na umu imati ključne faktore uspjeha kako bi osigurali primjenjivost dobivenih odgovora na vlastite procese.

Prikupljanje potrebnih podataka od partnera može se provesti na više načina, putem maila, video konferencije, telefonskog intervjua, diskusije fokus grupe ili posjete na licu mjesta. U slučaju da se dogovori posjeta partneru, potrebno je ranije poslati upitnik i dogovoriti dnevni red za sastanak kod partnera.

U trećem koraku se provodi analiza benchmarking rezultata kako bi se prepoznalo sve ono što partneri rade bolje, način na koji to rade i kako to primijeniti u vlastitoj praksi. Pri tome se definiraju i razlike (gap) između vlastitih procesa i procesa partnera. To se čini na način da se korištenjem svih raspoloživih podataka definiraju stvari u kojima smo bolji od partnera, u kojima smo na istoj razini, te one u kojima su partneri bolji. Potrebno je otkriti veličinu ali i razloge postojanja takvih razlika, koji mogu biti procesne metode, poslovna i osobna praksa, lokacija i organizacijska struktura, sustavi i tehnologija. Nije dovoljno razmišljati samo o poboljšanjima koja će nas dovesti na razinu naših partnera, nego je potrebno uzeti u obzir i

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

poboljšanja koja će se očekivano desiti u tom području u nadolazećem vremenu, te svoje planove ravnati u skladu s tim.

Pri izradi plana poboljšanja potrebno je uključiti postavljene ciljeve u organizacijsku strategiju, osigurati potporu vlasnika, menadžmenta, vlasnika procesa i svih drugih uključenih strana, te uzeti u obzir sve moguće barijere koje se mogu pojaviti u implementaciji. Određuju se timovi za implementaciju i osiguravaju potrebna financijska sredstva.

U četvrtom koraku provodi se implementacija plana poboljšanja pri čemu treba voditi računa o tome kako novodizajnirani proces utječe na ostatak poslovnog sustava, kao što su ostali poslovni procesi, organizacijska struktura, ljudi i tehnologija. Zbog toga je dobro prije potpune implementacije poboljšanja provesti testiranje, putem prototipa, simulacija, pilot testa itd. Pilot test treba dokazati da promjene postižu željene rezultate i da je plan implementacije adekvatan, te se nakon toga može ići u potpunu implementaciju.

Kada se već krene s implementacijom, nužan je aktivni nadzor i upravljanje implementacijom. To podrazumijeva da se implementacijom upravlja kao i svakim drugim projektom, tj. da se identificiraju aktivnosti, dodijele nositelji, uspostavi raspored s kontrolnim točkama, definiraju metrike i identificiraju potrebni resursi.

Potrebno je stalno se pitati da li smo tamo gdje smo očekivali biti, koji je trenutni ali i budući status naših Benchmarking partnera, da li trebamo promijeniti naše ciljeve i taktiku, da li postoje neke druge tvrtke s kojima bi se htjeli benchmarkirati itd. Budući da se zahtjevi korisnika i mogućnosti konkurencije stalno mijenjaju i budući da se stalno javljaju nove prilike, nužno je osigurati kontinuirano poboljšanje, kako bi se proces održavao vitalnim i mogao zadovoljiti postavljene zahtjeve.

Rezultate benchmarkinga potrebno je komunicirati svim uključenim organizacijama, a osobito unutar svoje tvrtke. To podrazumijeva prikaz slabosti koje je trebalo otkloniti, provedenih aktivnosti, te ukazati na ono što je dobro provedeno i ima rezultata, kao i na ono što još uvijek nije dobro i moglo bi biti predmet sljedećeg benchmarkiranja.

4. REZULTATI BENCHMARKIRANJA HRVATSKE TVRTKE U projektu benchmarkinga sudjelovala je jedna vrlo uspješna informatička tvrtka iz Rijeke koja se bavi isključivo razvojem i proizvodnjom programske opreme. Na početku je načinjen benchmarking sa SAP best practice. Izabrana su dva benchmarking partnera, jedna softverska kuća iz Hrvatske, te jedna velika informatička tvrtka iz Nizozemske, koja ima poslovnice diljem svijeta. Proces koji je tvrtka odabrala za benchmarkiranje jeste marketing i prodaja. U nastavku se navodi slijed odvijanja procesa benchmarkinga.

Na početku je definirana misija i vizija tvrtke, te prepoznato nekoliko strateških ciljeva, za koje su identificirani kritični faktori uspjeha, indikatori i ciljevi za naredne dvije godine, tablica 1.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

Tablica 1: Streteški ciljevi, kritični faktori uspjeha i indikatori tvrtke Strateški ciljevi

Ključne kompetencije

Kritični faktori uspjeha

Indikatori

Zadovoljni korisnici Korisnici – Osobni kontakti, fokusiranje na uslugu povećanje zadovoljstva korisnika Djelatnici – Timski duh povećanje zadovoljstva djelatnika Planiranje Vlasnik dobit mogućnosti, razumijevanje korisnika

Reklamacije korisnika

Dobar radni ambijent Odsutnost % Kontinuirana edukacija Odlazak djelatnika

Ciljevi za naredne dvije godine Minimalno ili nula reklamacija!

Manje od 3%

Efikasan proces Jedan novi Broj novih prodaje, primjena novih korisnika, brži veliki korisnik, razvoj softvera 10 novih tehnologija srednjih korisnika, sve na Webu

Nakon definiranih kritičnih faktora, pristupilo se izradi modela procesa prema Porteru, ali i prema zahtjevima norme ISO 9001:2000. Pri tome su prepoznati svi poslovni procesi i njihovo međudjelovanje, slika 1.

Slika 1: Model procesa tvrtke

Ÿ Ÿ Ÿ

Upravljanje poslovanjem (Strateško poslovanje) Ÿ Ÿ Ÿ

Koordinacija projekata

Ÿ Ÿ Ÿ

Vođenje projekta

Zahtjev za proizvodom

Raspored rada Plan dnevnih aktivnosti Plan operativnih aktivnosti Proizvodanja softverskog proizvoda

Održavanje softerskog proizvoda

Ÿ Ÿ Ÿ

Financije Održavanje za vlastite potrebe

Ÿ

Marketing i prodaja

Financijska sredstva Osposobljeni kadar Odgovarajuća infastruktura i radna okolina Svijest i dokumentiranje sustava upravljanja

Upravljanje dokumentacijom i zapisima

Ÿ Ÿ Ÿ

Podaci o sukladnosti proizvoda Podaci o procesima Rezultati internih procjena Status korektivnih i prevntivnih radnji Podaci o zadovoljstvu kupca Praćenje poslovanja i ostvarenih rezultata Odluke o poboljšanjima sustava, procesa i proizvoda

Korektivne i prventivne radnje

Interne procjene

Upravljanje nesukladnim proizvodom Ocjena uprave

Analize

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

Proizvod

Kupac

Nabava Upravljanje ljudskim potencijalima

Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Informacije o zadovoljstvu kupca

Politika upravljanja ključnim kupcima/Plan rada na projektu Organizacijski plan rada na ključnom korisniku Odluke o poboljšanju

Razvoj softverskog proizvoda

Kupac

Politika i ciljevi upravljanja Planovi Odluke o poslovanju i poboljšanju

Kao ključni poslovni procesi prepoznati su razvoj softverskog proizvoda, proizvodnja i održavanje softverskog proizvoda. Kao potporni procesi identificirani su nabava, upravljanje ljudskim potencijalima, financijama, održavanje za vlastite potrebe, marketing i prodaja i dr.

Nakon toga bilo je nužno odlučiti koji proces će se benchmarkirati. Menadžment tvrtke je iznimno bio zadovoljan sa svojim ključnim procesima, tako da se intuitivno znalo da će jedan od potpornih procesa ispasti najbolji kandidat za benchmarkiranje. Da bi smanjili subjektivizam u odlučivanju, pristupilo se analitičkom procesu određivanja prioriteta, tab. 2.

Tablica 2: Matrica poslovnih vrijednosti Procesi P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

Razvoj SW Proizvodnja SW Održavanje SW Vođenje projekata Nabava HRM Održavanje za vl. potr.

Marketing i prodaja Financije

CSF1

CSF2

CSF3

CSF4

CSF5 4 6

Poslovni značaj 29 23

Razina provedbe 20 17

9 9

4 4

6 4

6 0

9

4

0

0

0

13

18

6

2

2

4

0

14

15

0 2 2

2 9 0

0 9 0

0 2 0

2 4 0

4 26 2

17 15 19

4

6

4

9

9

32

8

0

4

4

2

4

14

15

Iz provedene analize zaključeno je da je jedan od najznačajnijih i najkritičnijih procesa za cjelokupno poslovanje upravo proces marketinga i prodaje, a da je on s druge strane i proces s trenutno najlošijim performancama provedbe. Menadžment se u cijelosti složio s rezultatima analize i odobrio provedbu benchmarkinga za proces marketinga i prodaje.

Kada se pristupilo razradi tog procesa, došlo se do zaključka da je trenutno nemoguće prepoznati bilo kakve podprocese, budući da marketinga nije niti bilo, a prodaja se svodila na djelovanje jedne osobe koja je povremeno slala ponude potencijalnim korisnicima. Krenulo se sa sekundarnim istraživanjem i kao polazište je korištena SAP-ova razrada procesa marketinga i prodaje, kao jedna od najboljih praksi. Naravno, takva mapa podprocesa nije bila primjenjiva u informatičkoj tvrtci, jer je bila prekomlicirana i neprimjerena za tu veličinu tvrtke. No međutim, ona je korištena kao polazište za razradu vlastite mape koja je i načinjena, slika 2.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

Slika 2: Krovni prikaz procesa marketinga i prodaje MARKETING I PRODAJA

ANALIZE

IZRADA PLANA

ANALIZA KONKURENCIJE

ANALIZA KORISNIKA

INTERNA ANALIZA

PROVEDBA PLANA

PROMOCIJA TVRTKE

IZRADA MARKETING PLANA

OPERATIVNA PRODAJA

PODRŠKA KORISNICIMA

Nakon toga odabrani su već spomenuti benchmarking partneri po kriterijima da jesu informatička tvrtka, da su uspješni na području na kojem djeluju, osobito u procesu prodaje, te da nisu direktna konkurencija.

Pripremljen je upitnik s 14 pitanja za sve prepoznate podprocese i korišten je kao temelj za benchmarkiranje s BM partnerima. Objema tvrtkama upitnik je poslan prije njihovog fizičkog obilaska. Posjet hrvatskom partneru prošao je zadovoljavajuće, pri čemu su obje tvrtke ostvarile određene beneficije i ulazne informacije za ostvarenje unapređenja svog marketinga i prodaje. Poboljšanja su se odnosila na analizu konkurencije, direktnu prodaju, prikupljanje povratnih informacija o promotivnim aktivnostima i politiku cijena.

Posjet nizozemskom partneru bio je impresivan i koristan u širem smislu. Pored koristi za marketing i prodaju koje se ogledaju u segmentu organizacije za prodaju, podrške korisnicima, praćenja učinkovitosti i same prodaje, dobivene su koriste u upravljanju organizacijom, praćenju KPI-ova i njihovom korištenju za popravno i preventivno djelovanje.

Dobivene informacije od BM partenra su analizirane, uočene su stavke u kojima su oni bolji i načinjen je plan implementacije poboljšanja. Plan ima detaljno razrađene aktivnosti, nositelje tih aktivnosti, potrebne resurse i rokove izvršenja. Njegova implementacija je trenutno u tijeku. Do jeseni bi trebao biti u cijelosti implementiran, a prvi rezultati će biti vidljivi već do ljeta. Menadžment tvrtke aktivno nadzire ostvarenje plana i brine se da nema nikakvih kašnjenja.

Također, menadžment je benchmarking prihvatio kao alat koji će kontinuirano koristiti u svojoj praksi. Time će osigurati još jedan dodatni izvor informacija koje će služiti za vlastita poboljšanja.

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.

5. ZAKLJUČAK Danas tvrtke da bi opstale na tržištu moraju stalno učiti, uspoređivati se s najboljima, te se prilagođavati i mijenjati kako bi mogle pratiti trendove u okolini i ostvarivati zacrtane poslovne rezultate. Naravno da je to moguće na više načina, ali grubo gledajući to mogu biti pasivni i aktivni načini. Pasivni su oni koji se provode čitanjem relevantne literature, knjiga, časopisa, članaka, dok su aktivni oni koji omogućavaju ulazak u bit stvari – vidjeti kako netko uspješan radi i koji su razlozi njegovog uspjeha. To nam omogućava benchmarking i upravo zbog toga ga menadžeri smatraju alatom koji se isplati primjenjivati jer donosi značajne koristi. U radu su navedene vrste benchmarkinga, a detaljnije je razrađen procesni benchmarking.

Naravno, pri samoj provedbi benchmarkinga, pored jasnih koristi, suočili smo se i s određenim problemima. Najznačajniji od njih su problem pronalaska adekvatnih partnera i stupanj otvorenosti odabranih partnera. Postoji Kodeks provedbe benchmarkinga koji u rješavanju tih problema značajno može pomoći. Obavezno je dostaviti ga potencijalnim partnerima, te svakako omogućiti i njima posjet u vlastitu tvrtku, biti otvoren i na taj način pokazati da obje strane od toga mogu imati dugoročnu korist. Zbog toga je bitno da tvrtke nisu konkurencija, jer ako nisu onda nema razloga ne biti otvoren prema drugima, jer što je više uspješnih tvrtki u Hrvatskoj, to će i vlastitoj tvrtci biti lakše poslovati, a naravno doprinosi i općem dobru.

Znanje o različitim poslovnim procesima i načinima odvijanja određenih poslovnih aktivnosti sigurno već negdje postoji, samo ga treba pronaći. Danas kada je ritam prebrz i kada su promjene stalne, nije poželjno „izmišljati toplu vodu”, već koristiti znanja drugih i kao takva ih nadograđivati. Benchmarking je alat koji u tome može značajno pomoći.

LITERATURA [1] B. Andersen et al, Business Process Improvement Toolbox, American Society for Quality, 1999.

[2] T. Bendell, L. Boulter & P. Goodstadt, Benchmarking for Competitive Advantage, Pitman Publishing, 1998.

[3] M.T. Czarnecki, How to Improve Your Organization’s Performance Through Effective Benchmarking, AMACOM, 1999.

[4] H.J. Harrington, The Complete Benchmarking Implementation Guide: Total Benchmarking Management, McGraw-Hill, 1996.

[5] R. Keegan, Benchmarking Facts: A European Perspective, Oak Tree Press, 1998.

[6] http://www.efqm.org/bmk/bmk.htm [7] http://www.benchmarking-in-europe.com [8] http://www.apqc.org

BENCHMARKING AS A MANAGEMENT TOOL FOR BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT Summary This article presents the basic principles of process benchmarking, as well as the way of doing benchmarking, starting from business processes identification, prioritizing processes for improvement, mapping and analyzing processes, to gathering relevant benchmarking data from different sources and incorporating acquired knowledge into new improved business processes.

The way and results from benchmarking one Croatian company with the companies from Croatia and Netherlands will be present, too. The objective is to do benchmarking continuously in particular time periods, because the results are used by top management during their management review of ISO 9001 management system and for continual improvement their own business processes.

Key words: benchmarking, improvement, process

6. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI – OPATIJA, 18.-20. 05. 2005.