Modelo de Seguimiento y Monitoreo del VCDI by Lourdes Caballero

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia (PAPS)

MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL VS. 1.0

BOLIVIA La Paz, Octubre 2011

Este proyecto está financiado por la Unión Europea

Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

INFORME FINAL

Agosto 2009

Experto: Oscar Martinez

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ning煤n momento expresan la opini贸n de la Uni贸n Europea o de la contraparte del Gobierno de Bolivia

MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL VERSIÓN 1.0 2011

ÍNDICE DE CONTENIDO

1 ANTECEDENTES ........................................................................................................... 1 2 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1 3 OBJETIVO ..................................................................................................................... 1 4 ALCANCE ...................................................................................................................... 2 5 PROCEDIMIENTO EMPLEADO.................................................................................... 2 6 MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VCDI ............................................................................................... 3 6.1 Estructuración del modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI .............. 4 6.2 Modelo de seguimiento y monitoreo a los programas y proyectos ............. 5 6.2.1 6.2.2 6.2.3

Tablero de control visión según programas y proyectos ......................................... 9 Reportes de visión gerencial .................................................................................. 12 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo para programas y proyectos ................................................................................................................ 20

6.3 Modelo de seguimiento y monitoreo a las actividades del VCDI ............... 21 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4

Formulación del modelo de seguimiento y monitoreo ........................................... 24 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGPROCOCA (P2) .............................................................................................. 29 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGCOIN (P2) ........................................................................................................................ 29 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI ...................................................................................................................... 30

6.4 Tablero de control integrado .......................................................................... 30 7 REQUERIMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................... 33 8 OPORTUNIDADES DE MEJORA................................................................................ 33 9 ANEXOS ...................................................................................................................... 30

MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL 1

ANTECEDENTES

El Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (VCDI), desde gestiones pasadas ha orientado esfuerzos para desarrollar un modelo de gestión de la información para constituir un instrumento de seguimiento y monitoreo a los programas y proyectos, y la gestión institucional; con la finalidad de definir una base única de información que permita satisfacer oportunamente las demandas de información de las entidades rectoras, cooperación, beneficiarios, público en general, y la misma institución. A la fecha, sea evidenciado que el Viceministerio conjuntamente con la Asistencia Técnica del PASP, han realizado la labor de definir una estructura de información que permita homogeneizar la información para todos los programas y proyectos, sin embargo, a la aplicación de la misma, se han identificado inconvenientes de implementación respecto de la estandarización de los indicadores, debido principalmente a que la determinación agregada de cada uno de estos es realizado con metodologías diferenciadas que no permiten agregar un mismo indicador entre los programas y proyectos, por lo que el presente modelo incorpora esas limitaciones identificadas en la labor de campo y los respectivos ajustes. Por otro lado, las actividades del VCDI y sus direcciones son registradas en el SISEGER instrumento de seguimiento del MDRyT el cual provee información de la formulación y la ejecución del POA, además de la producción externa generada por los programas y proyectos, del cual tomaremos la información primaria para vincular el mismo con el modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI. 2

INTRODUCCIÓN

El modelo de información para el monitoreo y el seguimiento de las actividades, da continuidad a la labor realizada por la Asistencia Técnica del PAPS en cuanto a la homogeneización de la información; por ello, la estructuración del modelo implica los siguientes escenarios de aplicación: i)

Homogeneización de la información originada en los programas y proyectos, en dos categorías, a) la cartera de proyectos, actividades y/o componentes identificados en el modelamiento de la información a partir de la información reportada a través de documentos y los sistemas de información, b) Los indicadores identificados como unidades de medida del logro y los indicadores de impacto y efecto. ii) El establecimiento de un modelo de monitoreo y seguimiento, de los compromisos planificados por el Viceministerio, DIGPROCOCA y DIGCOIN. 3

OBJETIVO

Establecer un modelo de seguimiento y monitoreo de los compromisos realizados por los programas, proyectos y el VCDI. Se definen los siguientes objetivos específicos: • •

•

Homogeneizar la información reportada por los programas y proyectos, e incorporarlos en el modelo de monitoreo y seguimiento. Establecer un modelo de monitoreo y seguimiento de las actividades y metas programadas en la planificación operativa del VCDI e incorporarlas en el modelo establecido. Establecer un tablero de control para realizar el monitoreo de los logros respecto de los compromisos efectuados tanto para los programas, proyectos y la gestión del VCDI. ALCANCE

El alcance esta dado por: •

• •

El diseño de un modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y sus dos direcciones, además de los programas y proyectos relacionados con el Viceministerio. Un tablero de control para identificar cumplimiento de compromisos. Y, una base de datos única y centralizada para la generación de reportes e información gerencial.

La aplicación del modelo posibilitará: • •

•

• 5

Mejora en la eficiencia del VCDI en el manejo de la información y respuesta oportuna a demandas de información. Evidenciar los eventuales retrasos en la intervención en algunos sectores o programas del ENDIC y solicitar a los actores ejecutores explicaciones e informes de actividad. Beneficio directo de los cooperantes, las organizaciones sociales, los municipios que pueden solicitar y tener acceso a información relativa al número y avance de los proyectos ejecutados o en fase de ejecución en el marco del ENDIC. Y, un SSMM compatibilizado con el SISEGER

PROCEDIMIENTO EMPLEADO

Para lograr el modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y los cooperantes se ha aplicado los siguientes procedimientos.

•

• • • • •

Talleres trabajo con los cooperantes para definir la información posible de incorporar en el SSMM, y concertar los canales de comunicación para obtener la información necesaria. Revisión documentaria de archivo e informes enviados al Viceministerio por parte de los cooperantes. Revisión de los sistemas de información. Revisión de la Planificación Operativa del VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN. Reunión con los responsables de la UDIP para definir el modelo de aplicación. Identificación de los principales requerimientos técnicos para la implementación de sistemas de información desarrollados para lograr la automatización del manejo de la información.

MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DEL VCDI

El modelo de Seguimiento y Monitoreo se concibe, como una herramientas de gestión, que conduce a mejorar la “gestión cualitativa e integral de los programas y proyectos vinculados con la ENDIC 2011-2015”, con el fin de garantizar la calidad y sostenibilidad de los mismos y así optimizar la gestión de la política pública sectorial. En este sentido, el “proceso de seguimiento, monitoreo y evaluación es permanente, preventivo y correctivo” que derivará en sugerencias de ajustes técnicos, metodológicos, operativos, administrativos e inclusive legales, a través de la retroalimentación institucional que determinará la optimización de la gestión pública del VCDI, bajo este enfoque, el seguimiento, monitoreo y control se realizará de forma permanente con el objeto de verificar el logro de los resultados, metas y objetivos programáticos contenidos en el ENDIC. El Monitoreo y Seguimiento es una herramienta gerencial que utiliza como insumos la recolección y análisis de datos e información, con el principal objetivo de realizar una gestión pública proactiva y el funcionamiento operativo de los diferentes programas y proyectos que conforman la ENDIC, este modelo permitirá detectar y corregir preventivamente potenciales problemas. Por otro lado, se constituye en un instrumento gerencial que permitirá efectuar una adecuada evaluación de las metas, resultados y objetivos contenidos en la ENDIC. En suma, el SSMM del VCDI se convierte en el mejor mecanismo para medir la eficiencia y la eficacia de la “gestión por resultados” y la “transparencia” en la gestión pública del sector. El modelo de seguimiento y monitoreo está diseñado para analizar y evaluar la gestión pública sectorial en base a indicadores medibles e información gerencial, agregada en los siguientes ámbitos: Operativo

Se realiza el monitoreo y seguimiento a la eficiencia y eficacia en la gestión de los programas y proyectos, a través de la identificación de los indicadores y la información de la producción externa traducida en componentes, actividades o la cartera de proyectos en

ejecución, finalizados y los cancelados como parte de los compromisos adoptados.

Programático

Retroalimentación

Por otro lado, de la misma manera se realizará el seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y sus Direcciones Generales, a través de la aplicación de los instrumentos diseñados para realizar el seguimiento de los compromisos de las unidades de gestión y determinar acciones correctivas y preventivas por parte de la dirección para mejorar la gestión institucional. En el ámbito programático, se realizará la vinculación de la estrategia Nacional de Desarrollo Integral con Coca ENDIC, a través de la verificación del cumplimiento de objetivos específicos, y los indicadores de efecto y resultado (metas para cada gestión durante el periodo 2011-2015) que en el modelo será vinculado con los productos generados en la institución. Las evaluaciones de medio término y evaluaciones ex post, proveerán valiosos datos e información para la “retroalimentación” de la política pública sectorial (ENDIC) y la reconducción del VCDI hacia nuevos retos institucionales definidos por la dinámica de la misma y la readecuación del SSMM del VCDI (no se incluyen aspectos de este tipo en el modelo).

El monitoreo y seguimiento de la política pública sectorial, estará enmarcado dentro una lógica integral para evaluar la gestión por resultados. Para esto se realizará el seguimiento y evaluación a través de un “Tablero de control integral”, donde se puedan visualizar los cuatro ámbitos de aplicación, a) desde un punto de vista de Producción Institucional, b) Según la visión de los responsables del VCDI, c) Según la ejecución de los programas y proyectos, y d) según el desempeño financiero del VCDI (información procesada del SIGMA). 6.1

Estructuración del modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI

El modelo de seguimiento y monitoreo del VCDI fue creada bajo dos escenarios de información: a) Información de los compromisos de los proyectos y programas traducidos en proyectos, componentes o actividades y, b) la información de las actividades y los resultados planificados por el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN. El siguiente esquema describe conceptualmente los niveles de procesamiento de la información; un primer nivel el ENDIC donde se establecen la planificación estratégica institucional 2011 a 2015, del cual deberemos de desprender anualmente un Plan Anual

Estratégico PEA, y describir los principales objetivos estratégicos, los compromisos de acuerdo al tipo de producción y relacionarlos a las metas institucionales. Un segundo nivel, donde se establecen las relaciones con los cooperantes a través de los compromisos adoptados por estos y establecidos en los convenios o contratos suscritos con él VCDI, se identifica el volumen de inversión realizada y los logros obtenidos a través de los indicadores establecidos. Al mismo nivel se establece una estructura de información reportada por las dos direcciones generales del VCDI como parte de la base de datos unitaria.

Fuente: Relevamiento de la Información Elaboración: propia Y un tercer nivel, el SISEGER, herramienta informática que permite el registro de los compromisos a nivel Ministerio y concentra la información de gestión interna e inversión de los viceministerios, proyectos y programas, por lo que el modelo establecido para el seguimiento y monitoreo del VCDI se estructura con la compatibilidad necesaria para establecer una interface que permita automatizar el envío de la información. 6.2

Modelo de seguimiento y monitoreo a los programas y proyectos

A partir de la estructuración de la información solicitada a los programas y proyectos, se ha diseñado el modelo de recolección de la información para lograr su homogeneización; en este sentido se han desarrollado planillas de recepción de la información, bajo el siguiente esquema, que deberán ser aplicados a los programas y proyectos:

Tablas para: SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE Organismo de Cooperación Unidad Ejecutora Gestión Periodo

Corresponde al nombre del organismo de cooperación (USAID, UNODC, CTB, Etc.) Es el nombre del programa o proyecto. Ej. ARCo, FCDI, I80, Caminos vecinales, Etc. Año de registro de la información. Periodo de seguimiento de los proyectos y programas (gestionado)

Detalle de la información enviada por los proyectos y programas: Unidad ejecutora Región de intervención

Corresponde al nombre o sigla del ejecutor Corresponde a: Yungas - La Paz o Trópico de Cochabamba. Municipio Municipios en los cuales el programa o proyecto ha realizado actividades o implementado proyectos. Localidad Corresponde al nombre de la localidad, comunidad, etc. Organización Nombre de la organización de productores, asociación, federación, sindicato, etc. Tipo de proyecto Categoría del proyecto. Área Área de intervención. Código del proyecto Código del proyecto según la base de datos de del programa o proyecto. Nombre del proyecto Descripción o nombre del proyecto. Fecha de inicio Fecha de inicio del programa o proyecto. Fecha Fin Fecha de finalización del programa o proyecto. Presupuesto del proyecto (Aporte propio y Monto del presupuesto asignado para la Aporte Local) realización de la acción, actividad, etc. Monto Planificado Monto planificado para la realización del proyecto. Monto Ejecutado Monto pagado o ejecutado. Estado Corresponde al estado de los proyectos. Indicados del 1 al 4 (Puede extenderse a N Campos dispuestos para registrar los indicadores) indicadores para cada uno de los proyectos, acciones o actividades. Datos de pronóstico del logro. Avance planificado (% previsto a la fecha) Avance realizado (% logro a la fecha)

Planificación física prevista a la fecha. Logro físico a la fecha.

% logrado a la fecha

Campo calculado entre lo planificado y el logro físico a la fecha. Pronóstico del logro físico esperado a partir del seguimiento realizado.

% pronostico de logro

Datos para generar las alertas según cuadro de mando integral. Criticidad o Valor del proyecto (1 al 100)

IMPORTANCIA porcentaje)

DEL

PROYECTO

Valor critico asignado a cada proyecto, componente, o actividad. Valorado entre 0 – 33 = Criticidad baja, 34 – 66 = Criticidad Media, y 67 – 100 Criticidad Alta. Este parámetro se interpreta como el valor que tiene un programa, proyecto o actividad entre el conjunto. (en Variables que nos permite identificar en que cuadrante del cuadro de mandos integral según su pronóstico, logro y criticidad se posiciona un proyecto, actividad o componente. Se identifica 4 cuadrantes: • • • •

Bajo logro y mal pronóstico Alto logro, mal pronóstico Bajo logro, buen pronóstico Alto logro y buen pronóstico

Para su interpretación ver el CUADRO DE CRITERIOS PARA LA INTERPRETACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Datos de la ejecución presupuestaria por Componente/Actividad o Proyecto. Monto Planificado

Monto Ejecutado Pronóstico ejecución resto del proyecto

Monto asignado para la ejecución del proyecto (adjudicado), actividad o componente. Monto ejecutado en el periodo (pagado). Proporción del monto planificado que queda por pagar.

Con la información estructura y homogeneizada de acuerdo al estándar identificado, se deberá lograr la integración de la información en una base de datos unitaria, y sobre todo sostenible, para ello, se realizó reuniones técnicas de coordinación para el envío de la

información de modo que los principales cooperantes envíen su información de acuerdo a los alcances mínimos solicitados, para cumplir con los requerimientos del modelo. Por otro lado, la información de los indicadores de resultados y efectos no podrán ser homogeneizados, debido a que cada uno de ellos es procesado con criterios diferenciados, y el modo de cálculo de cada uno de estos se sujeta a una metodología establecida por cada uno, en este sentido se ha diseñado una estructura que deberá adecuarse según la cantidad de indicadores y nivel de agregación de la información procesada. ESTRUCTURA DE INDICADORES POR PROGRAMA y PROYECTO

Gestión

Indicador de Desempeño

INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR 1 2 … N Nombre del Nombre del Nombre del indicador 1 indicador 2 … indicador N

2006 1er Trimestre 2006 2do Trimestre 2006 3er Trimestre 2006 4to Trimestre META ACUMULADA GESTION 1 META PLANIFICADA GESTION 1 LOGRO DE META GESTION 1

0,00%

2007 1er Trimestre 2007 2do Trimestre 2007 3er Trimestre 2007 4to Trimestre META ACUMULADA GESTION 2 META PLANIFICADA GESTION 2 LOGRO DE META GESTION 2 2008 1er Trimestre 2008 2do Trimestre 2008 3er Trimestre 2008 4to Trimestre META ACUMULADA GESTION 3 META PLANIFICADA GESTION 3 LOGRO DE META GESTION 3 2009 1er Trimestre 2009 2do Trimestre 2009 3er Trimestre 2009 4to Trimestre META ACUMULADA GESTION N META PLANIFICADA GESTION N

LOGRO DE META GESTION N

0,00%

META A LA FECHA META PLANIFICADA A LA FECHA LOGRO DE META A LA FECHA

La estructura de indicadores, permite registrar la información de los compromisos y los logros realizados, de forma tal que nos permitirá determinar lo alcanzado por un programa o proyecto. La presente estructura permite definir N indicadores por N periodos (puede entenderse por periodo mes, bimensual, trimestral, etc.) de evaluación por programa y proyecto. 6.2.1 Tablero de control visión según programas y proyectos De acuerdo al diseño de la estructura de homogeneización se ha construido un tablero de control, para exponer el nivel de cumplimiento y logro de los compromisos por programa o proyecto que para fines de análisis de los resultados obtenidos se denomina VISIÓN SEGÚN PROGRAMAS Y PROYECTOS, los componentes claves para el funcionamiento depende de 5 variables que deben ser reportados por los financiadores: 1) Planificación del logro físico por proyecto, actividad o programa a la fecha, 2) el logro físico a la fecha, 3) el pronóstico del logro según la percepción de los responsables del seguimiento y monitoreo (El pronóstico está en función al tiempo cuanto mayor sea el tiempo en el periodo mayor es la posibilidad de cumplimiento por ende el valor tendera a 100, cuanto menor sea el periodo de cumplimiento menor será la posibilidad de cumplimiento y tenderá a 1 ), 4) la criticidad o valor del compromiso que varía entre 1 y 100 según su importancia donde 1 es el menos importante y 100 el más importante, y 5) corresponde al peso calculado por el valor de su criticidad. VARIABLES DE CÁLCULO PARA APOSICIONAR EL LOGRO EN EL TABLERO DE CONTROL IMPORTANCIA DEL PROYECTO (en porcentaje)

% logrado a la fecha

% logro a la fecha

Pronóstico de logro

VALOR DEL PROYECTO (sobre 100)

Bajo logro y mal pronóstico

Alto logro, mal pronóstico

Bajo logro, buen pronóstico

Alto logro y buen pronóstico

RESUMEN DEL ESTADO DE LOS PROYECTOS SEGÚN EL PRESUPUESTO

% previsto a la fecha

RESUMEN DEL ESTADO DE LOS PROYECTOS SEGÚN LA PROGRAMACION FISICA

100,00

0,0%

3,7%

569.366,25

24%

134.967,44

76%

434.398,81

100,00

61,88

100,00

0,0%

3,7%

1.129.108,63

23%

256.030,06

77%

873.078,57

100,00

0,0%

3,7%

679.502,11

100%

679.502,11

0,00

Logros

Planificado

Monto

Pronóstico ejecución resto del proyecto

Logro

Monto

Para una mejor compresión teórica de la esquematización del tablero de control se ha realizado un diseño basado en pronósticos y logros, por lo que se han definido variables que nos permitirán realizar cálculos y estimaciones aproximadas sobre el desempeño de los programas y proyectos, en este sentido La tabla de SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Matriz de eficiencia viable

SEGUN RESPONSABLE y las variables de cálculo, son componentes esenciales para el funcionamiento de la matriz de eficiencia viable

que

permite

identificar

cuatro

situaciones posibles: la representada por el cuadrante derecho

verde es

del que

ángulo

superior

corresponde

desempeño exitoso en el momento final del período evaluado (ya sea para el conjunto o cada

una

actividades).

de En

programas, el

proyectos

cuadrante

inferior

izquierdo rojo, se representa la situación inversa; no sólo no hay logros pasados sino, también, se estima que tampoco hay viabilidad futura, lo cual implica el fracaso operativo absoluto para el periodo. Veamos esto desde los tres momentos de la evaluación; en el inicial, una evaluación de este tipo debería ser razón para que no se iniciara el plan, es decir, de que no se asignaran los recursos; ante un pronóstico de seguro fracaso, los responsables de asignar los recursos e intentar la acción serán luego también responsables de las consecuencias. En el cuadrante amarillo inferior derecho, por otra parte, se representan los pronósticos, promesas, o compromisos, según sea el grado de formalización de la estimación. En el momento inicial de todo plan, las evaluaciones de eficacia se refieren exclusivamente a pronósticos, toda vez que las tareas no se han iniciado. Si la evaluación es optimista, se estimará que el cumplimiento se logrará en un ciento por ciento. En cuyo caso, la evaluación de eficacia se encontrará en el ángulo inferior derecho, que es el lugar de inicio de todos los planes. Las evaluaciones de eficacia operativa sólo pueden mantenerse en este lugar mientras se mantenga la confianza de que las cosas se culminarán exitosamente. Finalmente, el cuadrante amarillo superior izquierdo, es el lugar de los logros sin futuro, las razones para que esto ocurra en la gestión cotidiana son muy variadas; por ejemplo, la necesidad de mostrar resultados inmediatos aunque con ello se comprometa la viabilidad de logros futuros; así como los gobiernos tratan de producir impactos durante los primeros tiempos de sus gestiones, en

el plano operativo se tiende a planificar los logros de cumplimiento más fácil al principio de los ejercicios, y a consumir en ellos más recursos de los planificados. La integración de la información de la tabla seguimiento de proyectos según responsable y la matriz de eficiencia viable, contiene lo que suele llamarse "información primaria" (datos de los proyectos, actividades o componentes). Sin embargo también hay allí procesamiento de los datos, que permite elaborar información secundaria, tal como los índices de logro, necesaria para interpretar la situación y también para analizar la gestión de los programas y proyectos o bien de instituciones completas. El siguiente esquema integrado identifica las principales características de aplicación e interpretación del modelo.

Con base a la información reportada y obtenida de los sistemas de información de los programas y proyectos, se ha logrado el procesamiento de la información de acuerdo a la estructura establecida en el SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE, por lo que el cuadro expone el logro de los compromisos y el desempeño global de la cooperación (los detalles se los expone en los anexos respectivos). 100,00

ARCo

I80 FONYUNGAS

CAMINOS VECINALES

75,00 PROGRAMAS / PROYECTO

I79

50,00

FON-PAPS 25,00

PROYECTO FORESTAL 0,00

#REF! 25,00

0,00

DATOS DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE

RESPONSABLE

USAID USAID USAID UNODC UNODC FONADAL FONADAL CTB

RESPONSABLE

Cantidad de proyectos e intervenciones

50,00

75,00

100,00

RESUMEN EVALUACION ESTADO DE PROYECTOS

Logro del período

86,56

DESEMPEÑO PRESUPUESTARIO

Planificado (1)

Ejecutado (2) (%)

Pronóstico de logro

ARCo FCDI CAMINOS VECINALES

339

160

72,61

100,00

53.890.750,10

8,19%

27.971.193,91

I80 I79 FON‐YUNGAS FON‐PAPS PROYECTO FORESTAL

117

100,00

1.292.220,00

0,20%

1.292.220,00

100%

0,46%

0,00

46,68

95,00

1.973.098,00

0,30%

705.408,00

36%

0,25%

1.267.690,00

639

88,45

100,00

102.371.461,09 15,57%

78.064.486,50

76% 28,05%

24.291.101,36

409

42,45

100,00

386.053.356,93 58,70% 102.360.053,75

27% 36,79%

283.693.303,18

0,00

62,39

83,08

PROGRAMAS / PROYECTO

112.111.721,63 17,05%

67.871.138,90

61% 24,39%

0,00%

1.664

0,00

657.692.607,75

44.240.582,73

0,00%

0,00

100% 278.264.501,06

52% 10,05%

42%

25.919.556,19

0,00%

100%

0,00

379.412.233,45

Intervenciones (1) Monto planificado para la ejecución de la cartera de proyectos y actividades (2) monto ejecutado

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial).

La representación de la información en el cuadro por responsable identifica el grado de compromiso logrado y el nivel de cumplimiento de lo planificado en lo físico y el presupuesto asignado para el componente, proyecto o actividad. 6.2.2 Reportes de visión gerencial

De acuerdo a la estructura de información establecida como por la matriz de SEGUIMIENTO DE PROYECTOS SEGUN RESPONSABLE, se ha logrado una base de datos homogeneizada inicial, mediante el cual se podrá generar reportes gerenciales del estado de situación de los componentes, proyectos y actividades realizados por los cooperantes, estas pueden ser catalogadas: 1) Reportes estadísticos, 2) reportes por Proyecto, 3) Reportes por cooperante, 4) Reportes de consolidación, 5) reportes del logro de compromisos, etc. Ejemplo 1. A través de la base de datos de seguimiento y monitoreo para programas y proyectos podemos obtener variedad de consultas, por ejemplo el siguiente es una reporte estadístico que permite obtener la cantidad de componentes, proyectos y actividades por cooperantes o financiadores, y estado de cada uno.

ARCo

112

146

BOL/I79

SUSPENDIDO

PARALIZADA

FINALIZADO

117

CAMINOS VECINALES

105 5

FONADAL YUNGAS Total general

BOL/I80 FONADAL PAPS

EN ELABORACIÓN

EN EJECUCIÓN

EN CIERRE

CONCLUIDO

CONCLUIDA

CERRADO

CANCELADO

COOPERANTES/ESTADOS

APROBADO

REPORTES POR COOPERANTE Y CANTIDAD DE INTERVENCIONES POR ESTADO

107

43 381

15 737

9 5

179

630

11 112 105 117

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Ejemplo 2. La misma información del cuadro anterior, solo contiene la información de proyectos con estados en ejecución, cerrados, concluidos, en proceso de cierre y paralizada. REPORTE POR FINANCIADOR, TIPO DE INTERVENCIÓN, NÚMERO DE INTERVENCIONES Y MONTOS. FINANCIADOR / TIPO INTERVENCION O COMPONENTE ARCo CLIENTES EN NEGOCIOS SOCIOS SECTORIALES LOCALES BOL/I79 COMUNICACIÓN, DIFUSIÓN Y CAPACITACIÓN CONSERVACIÓN DE SUELOS Y AGUAS DESARROLLO FORESTAL SOSTENIBLE SUPERFICIE CON PLANTACIONES FORESTALES

No Interv. 189 172 17 4 1 1 1 1

MONTO PLANIFICADO 67.948.872,19 62.893.317,76 5.055.554,43 1.973.098,00

MONTO EJECUTADO 37.268.097,11 36.011.695,96 1.256.401,15 705.408,00

SALDO 30.680.775,08 26.881.621,80 3.799.153,28 1.267.690,00

1.973.098,00

705.408,00

1.267.690,00

BOL/I80 117 CAPACITACIÓN PRODUCTIVA 29 DESARROLLO HUMANO 35 EDUCACIÓN 30 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 11 SERVICIOS 7 VARIOS 5 CAMINOS VECINALES 159 SOCIAL 16 VIAL 143 FONADAL PAPS 286 DESARROLLO ECONÓMICO 166 DESARROLLO SOCIAL 47 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 32 REC. NATURALES 41 FONADAL YUNGAS 630 DESARROLLO ECONÓMICO 159 DESARROLLO SOCIAL 229 FONADAL 127 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL 80 REC. NATURALES 35 Total general 1385 (La información es preliminar han sido obtenidos a través de

1.292.220,00 1.292.220,00 484.170,00 484.170,00 495.268,00 495.268,00 116.400,00 116.400,00 39.600,00 39.600,00 81.883,00 81.883,00 74.899,00 74.899,00 52.932.058,10 27.971.193,91 24.960.864,19 3.289.992,16 1.725.070,47 1.564.921,69 49.642.065,94 26.246.123,44 23.395.942,50 139.908.465,01 38.289.781,28 101.618.683,72 99.899.353,43 18.412.756,99 81.486.596,43 19.293.140,81 13.347.829,24 5.945.311,57 9.610.071,83 2.886.849,05 6.723.222,78 11.105.898,94 3.642.346,00 7.463.552,94 101.027.676,35 77.837.246,50 23.190.429,85 21.737.354,28 22.096.126,80 -358.772,52 38.091.494,50 40.569.221,68 -2.477.727,18 25.366.953,11 184.597,09 25.182.356,02 15.020.574,16 14.987.300,93 33.273,23 811.300,30 811.300,30 365.082.389,65 183.363.946,81 181.718.442,84 sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la

información oficial)

Ejemplo 3. Una de las demandas identificadas es la generación de información por municipio y cantidad de intervenciones, en el ejemplo se ha generado un reporte modelo para lograra esta solicitud, se expone el municipio, la cooperación, el área de intervención, y el estado de cada uno y la cantidad de intervenciones.

3 1 1 1

1 12 2 1 1 4 1 1 1 1 11 1

6 1

Total general

FINALIZADO

EN EJECUCIÓN

CONCLUIDO

COOPERACIÓN/ÁREA ARCo AMARANTO CAFÉ DURAZNO TRIGO BOL/I80 ALIMENTOS COMPUTACIÓN CONFECCIÓN ESTUDIO TÉCNICO GESTIÓN EMPRESARIAL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN COMPUTADORAS RADIALISMO SALUD ESCOLAR FONADAL PAPS CAMINOS Y PUENTES EQUIPAMIENTO

CERRADO

CANTIDAD DE PROYECTOS Y ACTIVIDADES REALIZADAS EN UN MUNICIPIO

4 1 1 1 1 12 2 1 1 4 1 1 1 1 17 1 1

Total general

FINALIZADO

EN EJECUCIÓN

CONCLUIDO

CERRADO

COOPERACIÓN/ÁREA MICRORIEGO PRODUCTIVO 10 5 15 FONADAL YUNGAS 56 56 ALCANTARILLADO 3 3 CAMINOS, PUENTE 2 2 CAMPOS DEPORTIVOS 8 8 CENTRO DE CAPACITACIÓN 1 1 CONSULTORIA 3 3 EDIFICIO MUNICIPAL 1 1 EQUIPAMIENTO 5 5 ESCUELA, MEJORAS 10 10 MERCADO, CENTRO DE ACOPIO 1 1 MICRORIEGO 3 3 PLANES 3 3 POSTA 1 1 PREINVERSIÓN 3 3 PRODUCTIVO 4 4 SANITARIOS 4 4 SIST. AGUA POTABLE 1 1 VIVERO FORESTAL 1 1 VIVIENDAS 2 2 Total general 3 12 12 62 89 (La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Ejemplo 4. Otro de los requerimiento identificados es la demanda de la información por municipio, financiador los fondos asignados y los montos ejecutados, por tipo y área de intervención.

MONTOS ASIGNADOS Y EJECUTADOS POR FINANCIADOR, TIPO Y ÁREA DE INTERVENCIÓN FINANCIADOR/ ARCo CLIENTES EN NEGOCIOS AMARANTO CAFÉ DURAZNO TRIGO BOL/I80 CAPACITACIÓN PRODUCTIVA ALIMENTOS CONFECCIÓN DESARROLLO HUMANO COMPUTACIÓN GESTIÓN EMPRESARIAL MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN COMPUTADORAS SALUD ESCOLAR

MONTO PLANIFICADO 674.184,20 674.184,20 56.640,00 433.791,50 141.360,00 42.392,70 133.218,00 49.866,00 33.533,00 16.333,00 51.499,00 16.333,00 2.500,00 16.333,00 16.333,00

MONTO EJECUTADO 642.388,71 642.388,71 56.640,00 433.791,50 141.360,00 10.597,21 133.218,00 49.866,00 33.533,00 16.333,00 51.499,00 16.333,00 2.500,00 16.333,00 16.333,00

FINANCIADOR/ EDUCACIÓN ESTUDIO TÉCNICO VARIOS RADIALISMO FONADAL PAPS DESARROLLO ECONÓMICO CAMINOS Y PUENTES MICRORIEGO PRODUCTIVO DESARROLLO SOCIAL EQUIPAMIENTO REC. NATURALES PRODUCTIVO FONADAL YUNGAS DESARROLLO ECONÓMICO CAMINOS, PUENTE CENTRO DE CAPACITACIÓN CONSULTORIA EQUIPAMIENTO MERCADO, CENTRO DE ACOPIO MICRORIEGO PLANES PREINVERSIÓN PRODUCTIVO DESARROLLO SOCIAL ALCANTARILLADO CAMPOS DEPORTIVOS ESCUELA, MEJORAS POSTA PREINVERSIÓN SANITARIOS SIST. AGUA POTABLE VIVIENDAS FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL CONSULTORIA EDIFICIO MUNICIPAL EQUIPAMIENTO PLANES PREINVERSIÓN REC. NATURALES VIVERO FORESTAL Total general

MONTO PLANIFICADO 15.520,00 15.520,00 16.333,00 16.333,00 5.388.044,84 5.090.508,84 584.793,90 487.000,00 4.018.714,94 147.536,00 147.536,00 150.000,00 150.000,00 8.645.736,04 1.885.257,83 677.466,60 155.920,00 313.848,00 327.385,06 36.608,94 100.946,32 53.965,79 40.753,12 178.364,00 5.520.461,22 127.764,00 2.207.655,09 2.913.134,01 45.298,46 22.700,20 116.189,46 25.000,00 62.720,00 1.164.684,99 731.629,23 341.645,76 27.000,00 52.200,00 12.210,00 75.332,00 75.332,00 14.841.183,08

MONTO EJECUTADO 15.520,00 15.520,00 16.333,00 16.333,00 749.069,52 631.040,72 467.835,12 163.205,60 118.028,80 118.028,80 0,00 0,00 8.521.359,23 1.882.040,25 677.466,60 154.910,36 313.848,00 327.385,06 36.608,94 100.945,75 51.758,42 40.753,12 178.364,00 5.492.033,99 127.764,00 2.169.855,09 2.922.506,78 45.298,46 22.700,20 116.189,46 25.000,00 62.720,00 1.147.284,99 731.629,23 341.645,76 27.000,00 34.800,00 12.210,00

10.046.035,46

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Ejemplo 5. El mismo requerimiento del cuadro anterior pero con información descriptiva de las intervenciones por municipio, financiador, área y los montos asignados.

MONTOS ASIGNADOS Y EJECUTADOS POR FINANCIADOR, ÁREA DE INTERVENCIÓN, DESCRIPCIÓN DE INTERVENCIONES PARA UN MUNICIPIO

FINANCIEDOR / ÁREA ARCo AMARANTO La Asociación tiene la oportunidad de vender durante la gestión 2010 1.920.000 unidades de barras de amaranto a los proveedores del desayuno escolar del Gobierno Municipal de La Paz lo equivalente en Bs. 1.363.200. CAFÉ La CORACA- RI tiene la oportunidad de vender de forma adicional 1570 qq de café verde oro certificado por la adopción eficiente en el proceso de oreado en el café mote a su comprador Rucquoy, mismo que está adscrito al Comercio Justo y Orgánico DURAZNO ASPRODU comercializa tan solo el 30% de su producción debido a la calidad del producto y se tiene la oportunidad para el año 2010 de incrementar sus ventas hasta un 70%, ofertando al mercado duraznos de calidad mejorada TRIGO Industrias Irupana a través de su Programa de Proveedores demanda 1.000 qq de trigo por año de los productores de la región, ante esta oportunidad la Asociación Villa Churubamba está dispuesta a producir y vender 100 qq de trigo, cubriendo de esta manera un 10% de la demanda identificada. BOL/I80 ALIMENTOS CURSO DE PANADERÍA Y PASTELERÍA(APRENDIZAJE DE PANES Y PASTELES ) COMPUTACIÓN CURSO BÁSICO COMPUTACIÓN(CURSO BÁSICO WINDOWS, WORD, EXCEL, POWER POINT) CONFECCIÓN CURSO DE CONFECCIÓN DEPORTIVOS(APRENDIZAJE COSTURA Y DISEÑO DE DEPORTIVOS) ESTUDIO TÉCNICO ADECUACIÓN DEL DISEÑO CURRÍCULAR A LA LEY EDUCATIVA ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ Y COMPATIBILIZACIÓN CON ELEMENTOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN(ADECUACIÓN Y COMPATIBILIZACIÓN DEL DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA - HUMANÍSTICA EN AGROPECUARIA) ADECUACIÓN DEL DISEÑO CURRÍCULAR A LA LEY EDUCATIVA ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ Y COMPATIBILIZACIÓN CON ELEMENTOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN(ADECUACIÓN Y COMPATIBILIZACIÓN DEL DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA - HUMANÍSTICA EN ELECTRONICA Y ELECTRICIDAD) DISEÑO DE CURRÍCULOS REGIONALIZADOS PARA EL BACHILLERATO TÉCNICO - HUMANÍSTICO(DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA HUMANÍSTICA EN AGROPECUARIA) DISEÑO DE CURRÍCULOS REGIONALIZADOS PARA EL BACHILLERATO TÉCNICO - HUMANÍSTICO(DISEÑO DE LA MALLA CURRICULAR PARA LA EDUCACIÓN SECUNDARIA COMUNITARIA PRODUCTIVA Y FORMACIÓN TÉCNICA HUMANÍSTICA EN ELECTRONICA Y ELECTRICIDAD) GESTIÓN EMPRESARIAL ASESORAMIENTO EN GESTIÓN EMPRESARIAL(ASESORAMIENTO MICROEMPRESARIAL) MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN COMPUTADORAS CURSO DE MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE COMPUTADORAS (APRENDIZAJE EN REPARACIÓN DE COMPUTADORES) RADIALISMO CURSO DE RADIALISMO A REPORTEROS COMUNALES(APRENDIZAJE Y FORTALECIMIENTO A REPORTEROS COMUNALES )

PLANIFICADO 674.184,20

EJECUTADO 642.388,71

56.640,00

433.791,50

141.360,00

42.392,70 133.218,00

10.597,21 133.218,00

33.533,00

16.333,00

1.630,00

6.130,00

2.500,00

16.333,00

FINANCIEDOR / ÁREA SALUD ESCOLAR CURSO DE LIMPIEZA ESCOLAR, PRIMEROS AUXILIOS Y MANEJO DE BOTIQUINES(APRENDIZAJE DE LIMPIEZA ESCOLAR, PRIMEROS AUXILIOS) FONADAL PAPS CAMINOS Y PUENTES Construcción Puente Vehicular Rio Puri(Puente Vehicular Agua Salada) EQUIPAMIENTO Implementación Equipamiento Lab Química Física Matemáticas MICRORIEGO Construcción de sistema de microriego Chiltohuaya Construcción de sistema de Microriego Pariguaya PRODUCTIVO CRIANZA DE CAMELIDOS COMUNIDAD TOTORAL Crianza de pollos parrilleros - Federación provincial de personas con Discapacidad Fomento al cultivo de papa comunidad de Vila Vila Fortalecer con el Desarrollo de una Microempresas de Tejidos a la Federación de Mujeres Irupana Implementación Amaranto Orgánico en Irupana Coraca-Ri Mantener Capacidad Productiva De Café En Subcentral Capani Municipio De Irupana - Coraca Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Huayrapata Del Municipio De Irupana-CORACA Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Machacamarca Del Municipio De Irupana- CORACA Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Sascuya Del Municipio De Irupana- CORACA Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Siquiljara Del Municipio De Irupana- CORACA Mantener La Capacidad Productiva De Café Subcentral Uquina Del Municipio De Irupana-CORACA Mejoramiento De cultivo de Mango en Irupana Coraca-Ri Planta Agroindsutrial de Café en el Municipio de Irupana PLANTA PROCESADORA DE CAFÉ INSTANTANEO Producción de Hortalizas en la Comunidad Santa Ana Producción De Maní En El Municipio De Irupana- CORACA Producción de Miel en Irupana Coraca-Ri Producción de papa y maní en la comunidad de Iquirongo Producción de tomate y papa comunidad Santa Barbara Pasto Grande Municipio de Irupana Producción y Comercialización Durazno Vila Vila FONADAL YUNGAS ALCANTARILLADO Conclusión Sistema Alcantarillado Calle Chicaloma Const. Alcantarillado Sanitario La Plazuela Const. Alcantarillado Sanitario Salustio Lizón CAMINOS, PUENTE Const. Puente Vehicular Challique Const. Puente Vehicular San José de Llojeta CAMPOS DEPORTIVOS Const. Cancha multifuncional Unid. Edu. "German Busch" Const. Cancha multifuncional Unid. Edu. "Santa Rosa" Const. Cancha polifuncional Unid. Edu. "Cieneguillas" Const. Cancha polifuncional Unid. Edu. "Santiago de Taca" Const. Polifuncional Colegio Agustín Aspiazu Polifuncional Barbecho

PLANIFICADO

EJECUTADO

16.333,00 5.388.044,84

16.333,00 749.069,52

584.793,90

467.835,12

147.536,00

118.028,80

240.000,00 247.000,00 594.896,84 151.540,50 65.824,00 150.000,00 150.000,00

120.000,00 0,00

120.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 120.000,00 150.000,00 800.000,00 424.200,00 80.000,00 175.905,00 150.000,00 87.945,60

0,00 0,00

0,00

94.396,00 54.007,00 8.645.736,04

43.205,60 8.521.359,23

14.964,00 60.000,00 52.800,00

510.111,60 167.355,00

23.667,00 120.285,82 127.852,53 132.183,44 129.602,31 133.575,99

FINANCIEDOR / ÁREA Polifuncional Lejna Polifuncional Maticuni CENTRO DE CAPACITACIÓN Conclusión Centro de Capacitación Mujeres Rafael Pabón CONSULTORIA Capacitación Técnica a Asociación de Productores de Manzana y Durazno en Villa Churubamba Capacitación Técnica Asociación Productores de Manzana en Villa Churubamba tecnico Udems Responsable de la Unidad de Desarrollo Económico Municipal Irupana EDIFICIO MUNICIPAL Const. Palacio Gobierno de Irupana EQUIPAMIENTO Adquisición de Equipos de Computación Adquisición de Motocicletas Dotación de Equipos y Muebles para el municipio de Irupana Planta Agroindustrial de Café Ecológico ESCUELA, MEJORAS Conclusión de 2 aulas en UE Eduviges Hertzog Const. 2 aulas UE Machacamarca Const. 3 aulas y 1 Taller en la UE Siquiljara Const. Aulas Leuca Const. U. E. Rafael Pabón Tablería Alta Refaccion de Aulas en la Unid. Edu. "Chicaloma" Refaccion de Aulas en la Unid. Edu. "Santiago de Taca" Refaccion Unid. Edu. "5 de Mayo" 1rio Refaccion Unidad Educativa "German Bush" Remodelacion de aulas Unid. Edu. "5 de Mayo Secundario" MERCADO, CENTRO DE ACOPIO Const. Mercado Municipal de Irupana Fase 1 MICRORIEGO Sistema de Microriego San Juan Mayo Sistema de Microriego Tablería Baja Sistema de Riego Santa Rosa de Lambate PLANES Elaboración PDM Irupana PIDRYLP Cons. Espec. : Articulador Local Irupana POSTA Refaccion Posta Sanitaria La Plazuela PREINVERSIÓN Diseño Final - Const. Puentes Vehiculares Río Puri y Agua Salada Elaboración Proyectos Inversión Pública Estudio Diseño Const. Sistema de Alcantarillado Sanitario Tres Rios, Laza Silala PRODUCTIVO IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS AGROFORESTALES EN CULTIVOS DE CAFÉ INCREMENTAR LA PROD. DE HORTALIZAS DE PEQUEÑOS PRODUCTORES BAJO ENFOQUE DE SOSTENIBILIDAD Y SEG. ALIMENTARIA PARA LA COM. TABLERIA ALTA INCREMENTO PROD. DE PAPA DE CALIDAD DE PEQUEÑOS PROD. CON ENFOQUE DE SOSTENIBILIDAD Y SEG. ALIMENTARIA en ISQUIRCANI PROD. Y COMERC. DE PAPA (Waycha, desiree, punto rojo) DE LA COM. SAN JUAN MAYO SANITARIOS Bateria de baños en la Unid. Edu. "Santa Rosa" Const. Bateria de Baños en la Unid. Edu. "German Busch"

PLANIFICADO 1.458.688,00 81.800,00

EJECUTADO 1.458.688,00 44.000,00

155.920,00

154.910,36

332.159,15 399.470,08

313.848,00

341.645,76

19.761,57 293.592,00 17.000,00 24.031,49

566.280,00 133.353,56 121.842,89 274.564,32 564.373,00 444.458,82 236.483,76 262.206,29 229.026,04 80.545,33

566.280,00 173.353,56 121.842,89 262.559,82 564.373,00 426.370,80 235.950,02 262.206,32 229.025,04 80.545,33

36.608,94

22.597,37 22.627,87 55.721,08

22.597,37 22.627,87 55.720,51

52.200,00 53.965,79

34.800,00 51.758,42

45.298,46

40.753,12 12.210,00

22.700,20

32.300,00

47.800,00

48.360,00

49.904,00

27.000,00 20.373,73

FINANCIEDOR / ÁREA Const. Bateria de baños en la Unid. Edu. "Iquico" Const. Baterias de baños Uni. Edu. "Curihuati" SIST. AGUA POTABLE Const. Sistema de agua Potable Apinguela VIVERO FORESTAL MANEJO SOSTENIBLE DE REC. NAT. BASE PARA LA PRODUCCION ORGANICA EN MUNICIPIO DE IRUPANA VIVIENDAS Conclu. Vivienda para maestros 16 de julio Const. 15 Viviendas UE Rafael Pabón - Entre Ríos Total general

PLANIFICADO 49.842,00 18.973,73

EJECUTADO 49.842,00 18.973,73

25.000,00

75.332,00 29.720,00 33.000,00 14.841.183,08

29.720,00 33.000,00 10.046.035,46

(La información es preliminar han sido obtenidos a través de sus SGP, informes y sistemas de información, no representa la información oficial)

Como se vio, existen muchas variaciones de reportes gerenciales y de detalle que pueden ser realizados a través de la base homogeneizada, por lo que su implementación permitirá tener información ordenada y sistematizada, por programa o proyecto, el avance físico y financiero, además de la aplicación de un tablero de control para verificar y realizar el seguimiento de los logros. 6.2.3 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo para programas y proyectos El diseño del modelo de seguimiento y monitoreo para los programas y proyectos, ha identificado las siguientes limitaciones: •

No todos los programas y proyectos cuentan con sistemas de información para generar información automatizada.

•

El tiempo de procesamiento de la información es aproximadamente de tres meses.

•

Procesamiento del indicador familias o beneficiario no es estandarizado, cada uno de los programas ha adoptado una metodología diferenciada para la determinación del mismo, por lo tanto no es agregable.

•

El FONADAL, no ha definido indicadores, algunos de los proyectos identificados cuenta con número de familias beneficiarias (información inconsistente).

•

No se incluye información del proyecto forestal debido a que se encuentra en etapa de implementación inicial.

•

No todos los proyectos cuentan con el compromiso de enviar la información deseada, a la fecha pese a que se tuvo reuniones explicativas no se cuenta con toda la información.

•

No todos los proyectos reportan al SISEGER, solo el FONADAL tiene vinculación.

6.3

Modelo de seguimiento y monitoreo a las actividades del VCDI

La definición del modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI, sea diseñado a partir del Programa Operativo Anual y los compromisos establecidos en este instrumento, por lo que, la definición ha sido adecuada de acuerdo a la estructura que permitirá el registro o cargado de la información planificada denominada “Matriz específica de corresponsabilidad”, cuya estructura de información

está

compuesta

por:

Los

procesos,

subprocesos

actividades

correspondientes a cada producto asignado a la unidad ejecutora o responsable. 2) Metas cualitativas o cuantitativas, y la descripción de las metas en términos concretos y observables de manera tal que sea posible, verificar su logro, estimar y justificar la solicitud y/o asignación de los recursos para su logro. 3) Distribución de la corresponsabilidad según unidad de gestión o responsable, la responsabilidad es distribuida de acuerdo a los criterios establecidos por la metodología PIC donde “P” asigna la responsabilidad de la ejecución del compromiso o él logro, “I” es la intervención que podría realizar una unidad de gestión o responsable, el mismo es de dos maneras “Iv” (Intervención vinculante) en todas las unidades o puestos de trabajo que tendrán la facultad de intervenir previamente con posibilidad de veto respecto de las responsabilidades sobre las que otra unidad o puesto tenga asignado un alcance “P” y la “Inv” (Intervención no vinculante) en los casos de las unidades o puestos de trabajo que tengan la facultad de intervenir previamente (pero sin posibilidad de vetar) en cuanto a las responsabilidades “P” de otros puestos o unidades (coadyuva con el logro de P y “C” representa el control o la supervisión que los que tiene asignado P reciben, 4) asignación de la criticidad, representado por una escala de valor respecto del valor total global, 5) programación de los porcentajes planificados para el logro del resultado, meta o producto, 6) registro del logro a la fecha en el periodo, y 7) definición de la estructura institucional y la distribución de la responsabilidad. Por otro lado, la “Matriz específica de corresponsabilidad” cuenta con información estructurada que permitirá vincular el SISEGER con el sistema de seguimiento y monitoreo del VCDI a través del Programa Operativo Anual, para permitir a los niveles de dirección observar los logros y los compromisos (metas y productos) a través de reportes gerenciales y el tablero de control de gestión interna a nivel VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN. La definición del modelo de seguimiento o monitoreo de las actividades del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral VCDI, también ha sido concebida tomando en cuenta el criterio funcional o de objetivos, el cual se basa en el hecho de que la gestión del valor

se realiza, al interior de las organizaciones, mediante tres tipos de producción: la EXTERNA, (compromisos que se orientan a producir los productos con los que se trata de cumplir los objetivos institucionales y, por lo tanto, están destinados a los usuarios finales); la ORGANIZACIONAL, (compromisos que se refieren a la propia creación y transformación institucional) y, finalmente, la INTERNA, (los compromisos que tienen que ver con la auto administración y mantenimiento institucional, también llamadas "funciones de apoyo"). Los dos primeros tipos de producción tienen que ver con la producción de valor (el externo y el organizacional), mientras que el último se refiere al gasto en que se incurre para generar dicho valor. Naturalmente, en cada momento hay una ecuación adecuada entre los esfuerzos y los logros de estos tres tipos: por ejemplo, el exceso de producción interna respecto de las demás es lo que usualmente se llama "burocratización", la predominancia de los esfuerzos en producción organizacional respecto de la externa es esperable en las primeras etapas de la vida organizacional, cuando las instituciones, literalmente están construyéndose, o en algunas etapas de fuerte reorganización e inversión, por citar sólo algunas de las conclusiones a las que el criterio funcional permite arribar. Este criterio tiene, además, la ventaja de que es exhaustivo, es decir, que permite clasificar todo lo que se hace en las organizaciones (en consecuencia todas las metas y los logros) y es altamente significativo respecto de la producción de valor. Por consecuencia, no sólo es importante saber cuántos recursos se insumen según estos fines sino, también, cuál es el grado de eficacia y viabilidad desde este punto de vista. Por otro lado se definen los responsable de la obtención de los logros, en el modelo estos son denominados Unidades de gestión de los Recursos UGRs tienen por destino la generación de los productos externos que inician la cadena de resultados y efectos, no todos los recursos van a parar directamente a este fin. Una proporción mayor o menor de los recursos se destina a fines auxiliares a la producción externa.

Para una mejor compresión del modelo la MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD se realiza la descripción de los principales campos que serán utilizados en la modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI y sus Direcciones (ver anexo Matriz de corresponsabilidad). MATRIZ DE CORRESPONSABILIDAD CLASIFICACIÓN POR PRODUCTOS

CLASIFICACIÓN POR PROCESO

METAS / PRODUCCIÓN

Corresponde a la definición de los productos en tres categorías: PE) producción Externa, el cual corresponde a la generación del valor hacia el exterior, PI) Producción Interna, la generación de valor pero al interior de la institución, PO) Producción Organizacional, corresponde a las actividades, productos orientados al fortalecimiento institucional. Se deberán distribuir en tres niveles: 1) Procesos, identificación de los principales procesos según el tipo de producción, 2) Subprocesos, apertura de los procesos en partes ensamblables que componen un proceso, 3) Actividades, son las labores que deberán realizarse para el logro de los productos. Corresponde a los productos o metas, estas pueden ser cuantitativas o cualitativas, y

deben ser medibles. Corresponde al valor de la meta o producto, varia: 0 – 33 Criticidad baja, 34 66 Criticidad media, y 67al 100 criticidad alta. Es la programación o la planificación del logro de los productos o metas en el periodo de 12 meses (programación prevista). Es el logro efectivo en el periodo programado, esta información determinara el avance físico o el logro de lo previsto en el periodo. Es la asignación de la responsabilidad de acuerdo a la metodología PIC, por producto y responsable.

CRITICIDAD

PROGRAMACIÓN FÍSICA DE LOGROS

EJECUCIÓN FÍSICA DE LOGROS

DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDAD

6.3.1 Formulación del modelo de seguimiento y monitoreo De acuerdo a la estructura del ENDIC 2011-2015, se ha establecido 5 objetivos estratégicos y 14 indicadores de efecto. Para la estructuración del modelo de seguimiento y monitoreo del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, cada uno de estos objetivos fueron relacionados con la producción externa, el anexo PEG - OPTPUTS DEL PLAN ESTRATEGICO GENERAL NECESARIOS PARA INICIAR LA PLANIFICACION OPERATIVA, incorpora en su estructura la clasificación de los tres tipos de producción, la externa PE, la interna PI, y la organizacional PO. CODIGO O01

Objetivo Específico Diversificar la base productiva y económica

CODIGO O01.01 O01.02 O01.03

O02

O03

O04

Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la población

Promover el desarrollo de las capacidades de participación y gestión comunitaria e institucional. Contribuir a los procesos de Racionalización de la Hoja de Coca.

Indicadores de Efecto Empleos directos generados por las intervenciones de la ENDIC. Estructura de ingresos (encuesta de hogares)

O02.01

Áreas cultivadas bajo sistemas promovidos por la ENDIC Necesidades Básicas Insatisfechas

O02.02

Índice de vulnerabilidad alimentaria

O02.03

Línea de pobreza en zonas de intervención

O02.04

Estructura de ingreso y gastos familiares

O03.01

Ejecución presupuestaria

O03.02

Emprendimientos e iniciativas de actores locales alineadas en el marco de la ENDIC

O04.01

Superficie de Coca racionalizada con control social Número de organizaciones sociales involucradas con las dinámicas de racionalización con control

O04.02

CODIGO

Objetivo Específico

CODIGO

Indicadores de Efecto social

O05

Promover los procesos de investigación científica, la producción agroecológica, el control de la comercialización y proyectos de industrialización de la Hoja de Coca

O05.01 O05.02 O05.03

Superficies de cultivo de Hoja de Coca bajo certificación agroecológica Nuevos productos derivados de la Hoja de Coca insertados en el mercado Volumen de Hoja de Coca industrializado.

Fuente: Estrategia nacional de desarrollo integral con coca 2011-2015 Elaboración: Propia

A través de la matriz PEG, se ha vinculado los objetivos estratégicos plurianuales y los recursos asignados, asimismo se ha definición un tablero de control para realizar el seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos, vinculados al logro de los productos y metas a nivel de responsables. Para fines de ejemplo, en el gráfico puede verse que la organización como conjunto, se encuentra en el cuadrante amarillo inferior derecho, correspondiente a "las promesas optimistas", muy cerca de la calificación que ha recibido la producción externa, que se refiere a la generación de valor para los destinatarios externos. En el cuadrante verde superior derecho, correspondiente a lo que hemos denominado eficacia viable, en cambio, se halla la producción organizacional, lo que indica que se ha logrado eficacia y viabilidad en metas que se orientan a la reorganización, la mejora tecnológica o similares.

La producción interna y la externa, en cambio se hallan en el cuadrante amarillo con lo que se indica que la Institución aún no ha iniciado sus actividades, sin embargo se espera que todos los compromisos sean realizados en periodos futuros. Como resultado del procesamiento de la información se ha generado el siguiente tablero de control de acuerdo a los objetivos estratégicos institucionales identificados en el ENDIC.

100,00

PI PR 05

Altos logros y buen pronóstico

Altos logros pero mal pronóstico

PRODUCCION

PO PR 07

75,00

50,00

PR 01 25,00

0,00

50,00

75,00

100,00

Indice de pronóstico

Bajo logro y mal pronóstico

Alto logro, mal pronóstico

Bajo logro, buen pronóstico

Alto logro y buen pronóstico

IMPORTANCIA DE LAS METAS (en porcentaje)

Indice de logro

Código

OBJETIVOS INSTITUCIONALES SEGÚN EL PLAN ESTRATÉGICO

37,50

80,00

0,0%

100,0%

0,0%

Promover los procesos de investigación científica, la producción agroecológica, el control de la comercialización y proyectos de industrialización de la Hoja de Coca

95,24

85,71

0,0%

42,9%

57,1%

Contribuir a los procesos de Racionalización de la Hoja de Coca.

79,71

90,00

0,0%

14,3%

85,7%

70,82

85,24

0,0%

52,4%

47,6%

85,25

90,00

0,0%

7,7%

92,3%

85,25

90,00

0,0%

7,7%

92,3%

100,00

90,00

0,0%

25,0%

75,0%

85,36

88,41

0,0%

28,4%

71,6%

PR 01

DESARROLLO HUMANO INTEGRAL

Promover el desarrollo de las capacidades de participación y gestión comunitaria e institucional.

PR 02

DESARROLLO ECONOMICO PRODUCTIVO

- Contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de la población - Diversificar la base productiva y económica

PR 03

RECURSOS NATURALES Y MEDIO AMBENTE

PR 04

DESARROLLO INSTITUCIONAL

PR 05

REVALORIZACIÓN DE LA HOJA DE COCA

PR 06

ZONAS EXPULSORA

PR 07

CONTROL Y CULTIVO DE COCA

PROMEDIOS PRODUCCION EXTERNA

DS OR

DESARROLLO INSTITUCIONAL

Asegurar que las unidades ejecutoras del VCDI dispongan de la capacidad administrativa, financiera y logística para el desempeño de sus gestiones

DS GL

DESARROLLO DE FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Consolidar la organización, los instrumentos de gestión, la disponibilidad de recursos humanos idóneos y desarrollar nuevas fuentes de financiamiento

DS MI

DESARROLLO MANEJO DE INFORMACION

Consolidar un modelo de gestión institucional a traves de la incorporación de metodos de administración de recursos basados en recursos informáticos. PROMEDIOS PRODUCCION ORGANIZACIONAL

PRODUCCION INTERNA DE APOYO

25,00

RESUMEN EVALUACION ESTADO DE METAS

PRODUCTOS

Denominación abreviada

Bajos logros pero buen pronóstico

Bajos logros y mal pronóstico

Promover al VCDI ante su contexto institucional y asegurar la disponibilidad de servicios de apoyo a su gestión sustantiva.

PROMEDIO GENERAL

(La información procesada es preliminar no expone los resultados oficiales)

Según el tablero de control de los objetivos estratégicos se identifica cinco objetivos estratégicos, distribuidos en 7 productos externos, se verifica que los logros fueron mayores para la gestión interna y organizacional, mientras que el cumplimiento de la

producción externa se encuentra algo rezagada se espera que el mismo sea logrado en el resto del periodo. Visión según responsables, el siguiente esquema se ordena de acuerdo al criterio de asignación de responsabilidades (o según responsables), consolida la información no según "el qué", sino según el "quién", es decir, según la manera en que se ha asignado la responsabilidad sobre lo que debemos realizar el seguimiento. Como puede verse en el cuadro, la ubicación promedio de la organización es, naturalmente, la misma que en cuadro anterior, pero se observa que el cumplimiento de los compromisos

de los

responsables muestra diferencias significativas. Algunas unidades (tales como la tres y la seis) se encuentran en situación de normalidad, pero otras parecen estar en problemas y, por el momento, sólo prometen logros futuros.

De la misma manera a partir del reproceso de la información expuesta en el Programa Operativo Anual POA del VCDI se ha realizado la incorporación del mismo en las estructuras diseñadas para realizar el seguimiento y monitoreo de los compromisos de cada una de las unidades de gestión o responsables, por lo que según los resultados todas las unidades de gestión se encuentran en el cuadrante verde, por lo que se interpreta que todos estamos cumpliendo con lo planificado, y se espera que en el resto del periodo se cumpla con la totalidad de los compromisos.

COM

COMUNICACIÓN

EAJ

ENLACE DE ASUNTOS JURIDICOS

EAAF UDIP

pronóstico

Alto logro y buen

pronóstico

Bajo logro, buen

pronóstico

Alto logro, mal

pronóstico

92,00

0,0%

20,0%

80,0%

77,98

93,33

0,0%

33,3%

66,7%

ENLACE DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

68,91

86,67

0,0%

100,0%

UNIDAD DE DESARROLLO INTEGRAL Y PRODUCCION

76,56

95,00

0,0%

100,0%

89,80

98,00

0,0%

10,0%

90,0%

100,00

95,56

0,0%

44,4%

55,6%

72,86

91,11

0,0%

22,2%

77,8%

73,32

92,50

0,0%

25,0%

75,0%

82,11

93,02

0,0%

19,4%

80,6%

DIGCOIN - COMERCIALIZACION

IND

DIGCOIN - INDUSTRIALIZACION UDESY

UDESTRO UDESTRO

PROMEDIO DEL AMBITO ANALIZADO

100,00

IND COM CMRC EAJ UDESTRO UDESY EAAF

75,00

97,45

CMRC

UDESY

fecha

Descripción Abrev

% logro a la

Código

IMPORTANCIA DE LAS METAS (en porcentaje)

Bajo logro y mal

RESUMEN DEL LOGRO Pronóstico de logro

RESPONSABLES

UDIP

50,00

25,00

0,00 0,00

25,00

50,00

75,00

(La información procesada es preliminar no expone los resultados oficiales)

6.3.2 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGPROCOCA (P2) Como parte del modelo de de seguimiento y monitoreo del VCDI, se ha diseñado los modelos respectivos para la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones productoras de Coca – DIGPROCOCA, fue realizada a través de la identificación de la información que es registrada bajo la metodología para obras de Impacto inmediato, para tal efecto se ha desarrollado un prototipo de datos para generar información gerencial en función al modelo. El alcance del modelo consiste es aplicado a: 1) La Gestión de Obras de impacto Inmediato, ejecutado y supervisado por sus dos unidades: a) La Unidad de Desarrollo Económico Social Yungas – UDESY, y b) La Unidad de Desarrollo Económico Social del Trópico – UDESTRO. 2) El registro de las intervenciones de las Fuerzas de Tarea Conjunta y DIGPROCOCA para la realización de erradicación y racionalización voluntaria de la hoja de coca. Los reportes estadísticos y gerenciales que podrán ser generados por el modelo, se encuentran detallados en el producto 2 de la AT-PAPS MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO A LAS ACTIVIDADES DE DIGPROCOCA Y DIGCOIN. 6.3.3 Reportes de visión gerencial para los productos generados por DIGCOIN (P2) La definición del modelo de seguimiento de las actividades de la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización - DIGCOIN,

fue definida en función a la revisión

documentaria de los informes mensuales emitida por la unidad de estadística, y el alcance

100,00

establecido por el reglamento operativo; asimismo, se realizó la revisión del sistema SISCOCA que registra la información del movimiento comercial de la hoja de coca, este sistema incluye información sobre las afiliaciones, emisiones de licencias, emisión de hojas de ruta, registro de movimiento de coca, precios (estadística); de la misma manera la Unidad de Industrialización cuenta con información referente a el registro de empresas y los productos que utilizan la hoja de coca, se ha identificado la existencia de una aplicación informática denominada RUIC que registra la información de las empresas, los productos y los precios unitarios, en este sentido se ha definido dos productos : 1) PE3. Comercialización de la Hoja de Coca 2) PE4. Industrialización de la hoja de Coca. Los reportes estadísticos y gerenciales que podrán ser generados por el modelo, se encuentran detallados en el producto 2 de la AT-PAPS MODELO DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO A LAS ACTIVIDADES DE DIGPROCOCA Y DIGCOIN. 6.3.4 Limitaciones del modelo de seguimiento y monitoreo de las actividades del VCDI El diseño del modelo de seguimiento y monitoreo para las actividades del VCDI y sus Direcciones, ha identificado las siguientes limitaciones: •

El presente modelo está orientado a realizar el seguimiento y monitoreo de las actividades físicas del VCDI, DIGPROCOCA y DIGCOIN, con vinculación al SISEGER (dependencia directa con la información procesada en el SISEGER).

•

El avance financiero lo genera el SIGMA a través de reportes definidos para este fin, en el modelo solo se incorpora el avance financiero según el SIGMA.

•

No es posible realizar un seguimiento físico - financiero a nivel de responsables, la información financiera se encuentra formulada globalmente, no disgregada por UGRs.

6.4

Tablero de control integrado

En los ámbitos institucionales es posible construir y aplicar tableros de control siempre que se resuelva satisfactoriamente el problema de determinar qué información es verdaderamente pertinente, el grado de precisión que verdaderamente se requiere y, finalmente se consiga internalizar el tablero entre los decisores. Partiremos aquí de la hipótesis de que, entre las informaciones pertinentes se encuentran la eficacia y la

viabilidad del logro (logro de compromisos) de las metas perseguidas, el comportamiento de los responsables con relación a ello, el estado de los compromisos y, finalmente, el desempeño presupuestario institucional que pueden constituir los elementos básicos de un tablero de control institucional como el que se muestra a continuación. TABLERO DE CONTROL INTEGRADO GESTION 2011 VISION SEGÚN PRODUCCIÓN VCDI

VISION SEGÚN PROGRAMAS Y PROYECTOS

PRODUCCION INTERNA

100,00

100,00 VCDI

ARCo

PRODUCCION ORGANIZACIONAL

PRODUCCION EXTERNA

75,00

I80 FONYUNGAS

CAMINOS VECINALES

75,00

PROGRAMAS / PROYECTO

50,00

I79

50,00

FON-PAPS 25,00

25,00

PROYECTO FORESTAL

0,00 0,00

25,00

50,00

75,00

0,00

100,00

0,00

VISION SEGÚN RESPONSABLES VCDI

25,00

50,00

75,00

100,00

VISION SEGÚN DESEMPEÑO PRESUPUESTARIO INDUST

PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

100,00 COM

75000 Transferencias de Capital al Sector Privado

COMERC EAJ 75,00

INSTITUCIONAL

UDESY

36,04%

900.000.000,00 UDIP

UDESTRO EAAF

700.000.000,00 600.000.000,00 8,58%

50,00

500.000.000,00 400.000.000,00

30,65% 37,29% 35,19%

25,00

0,00

25,00

50,00

75,00

200.000.000,00 100.000.000,00

67,47%

100,00

0,00%

39000 Productos Varios 34000 Combustibles, Productos Químicos, Farmacéuticos, y Otras Fuentes de Energía 32000 Productos de Papel, Cartón e Impresos 31000 Alimentos y Productos Agroforestales

80,00% 64,49% 73,89%

300.000.000,00

0,00

43000 Maquinaria y Equipo

67,70% 65,52% 82,92% 56,41% 79,61%

800.000.000,00

98,70%

26000 Otros Servicios No Personales 25000 Servicios Profesionales y Comerciales 24000 Instalación, Mantenimiento y Reparaciones

0,00 50,00% 1 2 Planificado (1)

4 5 6 100,00% Ejecutado (2) (%)

7 8 23000 Alquileres Pronóstico de logro

(La información procesada es preliminar no expone los resultados oficiales)

Como puede verse, los cuatro criterios seleccionados constituyen, "visiones" o perspectivas desde las que se evalúa de la realidad organizacional del VCDI: las primeras tres se refieren a la eficacia viable según producción organizacional, responsables internos o institucionales VCDI y responsables de la ejecución de programas y proyectos, y la cuarta la relacionada con el desempeño presupuestario, todas las situaciones que hemos analizado antes con detalle. Podremos aceptar que tal selección de datos conforma un

tablero de control institucional en la medida en que consideremos que las informaciones allí mostradas reúnen los requisitos de tener alta pertinencia para los usuarios (internos y externos; finalmente, podremos considerar que se trata de un tablero de control si las cuatro visiones pueden ser razonablemente apropiables por sus usuarios (quienes deben aprender el significado de las visiones e interpretar la ubicación de los puntos en los cuadrantes-semáforos). Tal apropiación habrá ocurrido cuando sólo una mirada baste al usuario para hacerse de una idea general acerca del estado de situación institucional en cuando a las variables contempladas, de manera análoga a como los conductores de automóviles se mantienen al tanto con frecuentes pero sólo fugaces miradas del estado del vehículo que conducen.

Los tableros de control independiente mente con una isla de información concreta que muestran la parte superior de bases de datos amplias y complejas, en las que se hallan las informaciones de base. A diferencia de los tableros de control de los automóviles que, por lo general, se refieren sólo al presente y no disponen de facilidades para acceder a informaciones adicionales cuando algo de lo que muestran indica problemas (ej. si se enciende la luz roja de alerta de la presión de aceite hay que ir al taller para averiguar la causa), los tableros de control institucionales deben contar con, al menos, dos funcionalidades adicionales de acceso a información: indicar tendencias (si los valores que muestran indican mejora o desmejora respecto de registros anteriores) y tener "profundidad", es decir, permitir acceso a niveles inferiores de información. Por otro lado el cuadrante que expone el desempeño presupuestario fue elaborado con base a la información registrada en el SIGMA, se espera que esta información sea vinculada

con el sistema financiero institucional para realizar un procesamiento automatizado de la redición de cuentas o la asignación del gasto con los productos logrados. El anexo POAE DATOS DE EVALUACION PRESUPUESTARIA

(Ejecución), identifica la formulación,

modificaciones y la ejecución presupuestaria que nos permitirá determinar el desempeño presupuestario del VCDI y de la misma manera los presupuestos de las dos Direcciones Generales.

REQUERIMIENTOS DE IMPLEMENTACIÓN

Se establece que los siguientes supuestos deben ser cumplidos para que el modelo funcione con las especificaciones descritas. • • • •

• •

Que los programas y proyectos establezcan la valoración o importancia de cada intervención o actividad con relación conjunto (Aplicar criterios de criticidad). Que los proyectos y programas establezcan claramente la programación y la ejecución física en periodo de vida de la intervención (proyecto o actividad). Catalogar de acuerdo al esquema definido para el modelo el compromiso de logro de los indicadores y el logro obtenido. Para aplicar el modelo de Seguimiento y monitoreo a las actividades del VCDI y sus Direcciones, el SISEGER deberá contar con la formulación del POA para luego vincular el modelo con el mismo. Asignar la responsabilidad de la aplicación del modelo. Actualizar la información con los programas y proyectos vinculados al VCDI.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

De acuerdo a las actividades realizadas se han identificado las siguientes oportunidades de mejora: OPORTUNIDAD DE MEJORA RECOMENDACIÓN Los programas de cooperación no Establecer claramente la obligatoriedad de responden oportunamente a las realizar el envío de la información de solicitudes de información. acuerdo al modelo de seguimiento y monitoreo, tanto de la producción como de los indicadores. No se ha establecido comités de Establecer un comité de evaluación, que evaluación de seguimiento y monitoreo de periódicamente (trimestral, mensual, etc.) realice actividades de evaluación del logro las actividades y compromisos. de los compromisos tanto a nivel VCDI, y programas y proyectos. No se ha establecido claramente el rol de Establecer el cargo para asignar la

responsable de seguimiento y monitoreo integral a las actividades del VCDI, programas y proyectos. El POA no cuenta con la formulación necesaria para establecer productos internos, externos y organizacionales.

responsabilidad de la realización del seguimiento y monitoreo, y la implementación del modelo SSMM VCDI. De acuerdo a la revisión realizada a los POA es necesario formular el POA 2012 con las características mínimas y necesarias para aplicar el modelo de seguimiento y monitoreo, por lo que el responsable de seguimiento y monitoreo, en coordinación con la Asistencia Técnica deberán definir inicialmente los lineamientos de formulación de acuerdo a los productos identificados.

ANEXOS

El TCG presenta la información de eficacia viable desde tres visiones: según objetivos, responsables y criterios temáticos particulares de ejecución de recursos (por ejemplo, proyectos o programas según temas). En cada visión se analizan, simultáneamente, los logros (rendición de cuentas sobre lo pasado) y los pronósticos (compromisos frente al futuro). La matrices de eficacia viable, en cada momento, permiten evaluar la gestión según se halle ubicada en alguna de las cuatro situaciones siguientes: CUADRO DE CRITERIOS PARA LA INTERPRETACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUMPLIMIENTO PESIMISTA Se ha logrado lo que debía hacerse hasta el momento, pero no se mantiene el compromiso de cumplir con lo restante para finalizar el plan.

Se ha logrado lo que debía hacerse y se mantiene el compromiso de cumplir con lo previsto hasta finalizar el plan.

INCUMPLIMIENTO PESIMISTA No se ha logrado lo que debía hacerse hasta el momento, ni se mantiene el compromiso de cumplir con lo restante para finalizar el plan.

NORMALIDAD

INCUMPLIMIENTO OPTIMISTA No se ha logrado lo que debía hacerse, pero se mantiene el compromiso de cumplir con lo previsto hasta finalizar el plan.