Os 11 Elementos da Motivação by Grupo Lidel

Índice geral

Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI Algumas Palavras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introdução: Os 11 Elementos da Motivação . . . . . . . . . . . . . . . . .

XIII

Parte I: Os elementos de base

1. Significado – da missão aos objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1. Missão, visão e valores: do presente ao futuro . . . . . . . . . . . . 15 1.2. Objetivos: alinhar, medir, envolver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Pontos de reflexão: Elemento Significado . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Estabilidade – do dinheiro à saúde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1. Estabilidade financeira – o dinheiro motiva? . . . . . . . . . . . . . 26 2.1.1. Mas quanto dinheiro é necessário? O conceito dos custos básicos 27 2.1.1.1. Regalias indiretamente monetárias . . . . . . . . . . . . 28 2.2. Estabilidade organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.3. Estabilidade mental e fisiológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Pontos de reflexão: Elemento Estabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Reconhecimento – do bónus ao elogio . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1. Reconhecimento financeiro: Do bónus ao Voucher Q1 . . . . . . . . 40 3.1.1. Bónus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.1.1.1. Diferentes maneiras de definir os objetivos do bónus . 41 3.1.2. Outras formas de reconhecimento financeiro . . . . . . . . . 44

3.2. Gerir o “lado desconhecido” dos prémios financeiros . . . . . . . 45 3.2.1. A Comunicação conta: Gostava de ganhar mais 250 € por mês? . 46 3.3. Elogios e outros reconhecimentos não financeiros . . . . . . . . . 48 Pontos de reflexão: Elemento Reconhecimento . . . . . . . . . . . . . .

4. Justiça – cuidado com as comparações . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.1. A dificuldade imposta pela perceção . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Os 11 Elementos da Motivação

4.2. A vista para fora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Pontos de reflexão: Elemento Justiça . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Parte II: Os elementos de estrutura

5. Ambição – sempre para cima? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 5.1. Criar flexibilidade organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.2. Identificar as pessoas certas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.3. Gerir as expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 5.4. Apoiar e acompanhar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Pontos de reflexão: Elemento Ambição . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Autonomia – empowerment para todos? . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.1. Diferentes formas de autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.1.1. Autonomia do conteúdo (em que é que trabalham) . . . . . . . . . 83 6.1.2. Autonomia da abordagem (como trabalham) . . . . . . . . . . . . . 83 6.1.3. Autonomia do tempo (quando trabalham) . . . . . . . . . . . . . . 83 6.1.4. Autonomia do lugar (onde trabalham) . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.2. Passo a passo até à autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.3. Limitar o impulso controlador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Pontos de reflexão: Elemento Autonomia . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Curiosidade – do job enrichment ao mini-MBA . . . . . . . . . . . . . . 91 7.1. Criar um ambiente de crescimento intelectual . . . . . . . . . . . . 93 7.2. Estratégias relacionadas com a alteração da função . . . . . . . . . 95 7.3. Formação: impulsos para crescer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Pontos de reflexão: Elemento Curiosidade . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Parte III: Os elementos de apoio

103

8. Status Social – do diretor ao cartão de visita . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.1. Diferentes formas de status: status atribuído e status adquirido. . . 106 8.1.1. Status atribuído e o efeito Halo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 8.1.2. Status adquirido – a importância do prestígio . . . . . . . . . 107 8.2. Estratégias de status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Pontos de reflexão: Elemento Status Social . . . . . . . . . . . . . . . . 111 9. Contacto Social – do teamwork aos chill outs . . . . . . . . . . . . . . . 113 9.1. Incentivar o trabalho em equipa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 9.2. Criar oportunidades de convívio entre colaboradores . . . . . . . . 116 Pontos de reflexão: Elemento Contacto Social . . . . . . . . . . . . . .

122

10. Competição – Do benchmarking ao top performer . . . . . . . . . . . 123 10.1. Diferentes formas de competição . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 VI

INDICE

10.2. Gerir a outra face da competição . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Pontos de reflexão: Elemento Competição . . . . . . . . . . . . . . . . 129 11. Contributo – dar é receber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 11.1. Contributo para a sociedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 11.2. Contributo para o meio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Pontos de reflexão: Elemento Contributo . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Parte IV: Integrando os 11 elementos

147

12. Nível Macro – Trabalho de base da organização . . . . . . . . . . . . . 149 12.1. Status Quo: compreender as motivações e desmotivações . . . . 150 12.1.1. Medir o nível de motivação e satisfação dos colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 12.1.2. Como construir um questionário de satisfação? . . . . . . . . 151 12.1.3. Como aumentar o nível de participação no inquérito? . . . . .151 12.2. O plano de ação: comunicar, adaptar e atuar . . . . . . . . . . . 155 Pontos de reflexão: Nível Macro: trabalho de base da organização . .

163

13. Nível micro – Motivação ao nível do gestor de equipa . . . . . . . . .

165

13.1. Passo a passo para a motivação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 13.2. Incentivos versus penalização: os dois lados da moeda . . . . . . 174 Pontos de reflexão: Nível Micro: Motivação ao nível do gestor de equipa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 14. A motivação começa consigo… Reflexões finais . . . . . . . . . . . . 177 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Índice remissivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

VII

INTRODUÇÃO

Os 11 Elementos da Motivação

If you pick the right people and give them the opportunity to spread their wings and put compensation as a carrier behind it you almost don’t have to manage them. Jack Welch

Quais são os objetivos deste livro? O que é que realmente motiva as pessoas? E o que é que as empresas fazem para criar impacto motivacional nos colaboradores? Este livro pretende demonstrar em pormenor o que algumas empresas e chefias de destaque fazem para motivar os seus colaboradores. Mais especificamente, os objetivos do livro são: 1. Fornecer uma abordagem prática para analisar e planificar as ações de motivação, tanto ao nível da organização, como ao nível da equipa. A abordagem explicitada neste livro pode ser utilizada como uma base para criar estratégias de motivação adaptadas aos colaboradores do leitor. 2. Levar as pessoas a pensar em novas maneiras de motivação. O presente livro recorre a muitos exemplos, com o intuito de inspirar o leitor para que tenha ainda melhores ideias no seio da sua organização e da sua equipa. Motivação implica criatividade!

Em que premissas se baseia este livro?

Premissa 1: Não existe nenhuma fórmula mágica. Motivar pessoas é uma tarefa complexa que envolve diversas variáveis que iremos explorar ao longo do livro. Mas a combinação perfeita, a fórmula mágica, não foi encontrada até agora. Premissa 2: A motivação é sempre automotivação. Afinal, não se trata de “motivar outras pessoas”; na realidade, são as próprias pessoas que vão criar a motivação dentro delas. “Motivar outras pessoas” é criar os mecanismos e contextos necessários para que estas se consigam automotivar. 3

Os 11 Elementos da Motivação

Na literatura sobre motivação, diistingue-se motivação intrínseca (ou interna) de motivação extrínseca (ou externa). Tal como sugere a própria expressão, a motivação intrínseca vem da pessoa (por exemplo, o sentido que alguém atribui a uma ação), por seu turno, a motivação extrínseca advém de fatores externos (por exemplo, o salário). Todas as intervenções da organização e da chefia são intervenções da categoria extrínseca. A ideia principal consiste em criar sistemas pelos quais as pessoas se consigam automotivar, de modo a criar uma motivação sustentável.

Desafio

Motivar a seleção nacional

Imagine por momentos a seguinte situação: É técnico da seleção portuguesa de futebol no Campeonato do Mundo. O jogo é contra a Espanha. Infelizmente a primeira parte não correu nada bem. A Espanha marcou três golos e Portugal não marcou nenhum. A sua equipa está extremamente desmoralizada. Há um silêncio profundo no balneário. O que faria para motivar a sua equipa? Disponibilize algum tempo para pensar na sua própria estratégia. O que faria? Teria uma atitude positiva, gritando “Somos os melhores”, “Vamos ganhar”, ou mais pela negativa, queixando-se do pouco envolvimento da equipa e pedindo explicações? Uma estratégia que é atribuída a um dos grandes técnicos portugueses é a seguinte: em vez de este falar à frente da sua equipa para a motivar, identifica os dois jogadores mais desmotivados e pede-lhes que falem com a equipa: “Queria colocar-vos um desafio. Gostaria que motivassem a equipa durante os próximos 10 minutos.“ Os jogadores, um pouco surpreendidos, levantam-se e iniciam o seu discurso de motivação. Por que razão terá este técnico escolhido os jogadores mais desmotivados? De que forma os elementos mais desmotivados poderão ajudar nesta situação? A razão principal desta decisão do treinador prende-se com um fator essencial deste livro: motivação é sobretudo automotivação. Na realidade, não podemos motivar outras pessoas. Sempre que falamos em motivar outras pessoas, estamos a referir-nos à criação de contextos adequados para que a própria pessoa se possa automotivar. Retomemos o exemplo dos dois jogadores desmotivados.Talvez estes até nem consigam motivar a equipa, mas, falando de forma motivada para a mesma, pelo menos, eles próprios ficarão mais motivados. Além disso, e o mais importante ainda, é que os dois jogadores se sentirão de tal maneira responsáveis que ficarão a motivar a restante equipa não só no balneário, mas sobretudo quando esta se encontrar a jogar novamente. Visto desta maneira, o objetivo principal do treinador não era o de motivar a equipa, mas os dois jogadores em questão. Assim, o treinador propiciou o contexto para que os dois jogadores se automotivassem… e conseguiu!

Introdução

Premissa 3: A motivação tem um limite. Como a base da motivação é a automotivação do colaborador, existe um limite natural: a decisão do próprio colaborador. A empresa pode investir muito esforço na motivação, a chefia pode estar constantemente a motivar, mas, se o próprio colaborador não quiser ficar motivado, não haverá nenhum impacto de motivação. Premissa 4: A motivação vai além do dinheiro. A partir de um certo nível de salário, as pessoas precisam de mais do que de dinheiro para ficarem motivadas. Neste livro, iremos explorar diferentes elementos de motivação que podem ajudar a criar motivação para si, para a sua equipa e para a organização. Premissa 5: Cada pessoa é diferente e motiva-se de forma diferente. Somos todos seres singulares, diferentes nas nossas personalidades, nas nossas atitudes e nos nossos recursos. A mistura de motivações de cada pessoa é diferente. Poderão existir pessoas que partilhem o mesmo elemento de motivação, mas o grau da intensidade deste elemento é com toda a certeza diferente. Por exemplo, muitas pessoas conseguem motivar-se através da aprendizagem, mas o grau de impacto da aprendizagem difere de colaborador para colaborador. Premissa 6: A motivação depende do contexto. Esta premissa não é absoluta, mas tendencialmente podem existir pessoas que num contexto se motivam por um determinado elemento e noutro contexto procuram outro tipo de motivação.

Onde se sente mais feliz: no trabalho ou fora do trabalho? O psicólogo americano Mihaly Czikszentmihalyi (2008), desenvolveu durante muitos anos estudos sobre felicidade. Num dos seus estudos perguntou aos participantes: “Quando é que se sente mais feliz: quando está no trabalho ou quando está em casa?”. Como seria previsível, a maior parte dos participantes respondeu que se sentia mais feliz em casa.

Mas Czikszentmihalyi queria ainda aprofundar este facto com a seguinte experiência: deu a cada um dos participantes uma máquina com a qual, de vez em quando, tinham de indicar o nível (subjetivo) de felicidade numa escala de 1 a 10. Qual foi a surpresa quando viram os resultados da segunda experiência? As pessoas sentiram-se mais felizes no trabalho do que fora dele. Porquê? O que é que estas tiveram no trabalho que não tiveram fora dele? A que correspondem estes momentos de felicidade no trabalho e o que lhes faltou em casa? A experiência de um dos entrevistados pode servir de resposta. O pai deste entrevistado aposentou-se. O primeiro ano, depois de deixar de trabalhar, foi muito difícil para ele. Porquê? O motivo prende-se com o facto de o trabalho satisfazer algumas necessidades que em casa não poderiam ser satisfeitas: (continua)

Os 11 Elementos da Motivação

(continuação)

• Status social – Era administrador de uma pequena empresa; agora é aposentado – dois níveis de status completamente diferentes; • Na empresa tinha objetivos; em casa (pelo menos no primeiro ano) não tinha nenhum; • No trabalho teve contacto social com muitas pessoas; hoje o contacto social limita-se à esposa e a alguns amigos; • No trabalho teve uma estrutura muito clara: início às 8:30, almoço às 12:30 e regresso a casa 18 horas; hoje os horários não obedecem a uma estrutura tão rígida; • E, finalmente, faltou ao pai do entrevistado algo que Czikszentmihalyi identificou como o ponto mais importante: desafios. No trabalho, todos os dias, tinha de lidar com pequenos e grandes desafios. E estes desafios são verdadeiros “potenciadores de felicidade”1. Premissa 7: A motivação é um trabalho contínuo. As nossas motivações são diferentes não só em cada fase da vida, como também podem mudar consoante a situação. Por exemplo, uma pessoa muito ambiciosa, de um momento para o outro, pode ficar mais focalizada na motivação de estabilidade se ficar doente. Como consequência das mudanças que se verificam ao nível da motivação, as empresas, as chefias e o próprio colaborador têm de adaptar as estratégias de motivação continuamente, com vista à automotivação deste último. Note-se que motivar uma vez por ano e considerar que depois toda a equipa fica motivada é um mito. Exemplo – “Não vou motivar ninguém!” Numa conferência sobre motivação um CEO, de uma empresa de informática levantou-se e pediu para falar, referindo: “Tudo o que se fala aqui sobre motivação é bonito. Mas digo-vos uma coisa: na minha empresa, não quero ouvir falar de motivação, nem de elogios. O que quero na minha empresa é muito simples. Quero apenas ter pessoas que são autocríticas, pessoas que continuamente se automotivem e que lutem para conseguirem ser melhores. Estou farto daqueles que se queixam sempre e não criam a motivação suficiente para fazerem o seu trabalho.” De facto, o que o CEO descreve seria mesmo o ideal. Todas as empresas gostariam de ter colaboradores assim. A única questão é: Quantas empresas (continua) 1

No capítulo sobre o elemento curiosidade, vamos ainda explorar mais a vertente do desafio.

Introdução

(continuação)

têm apenas colaboradores deste género? Infelizmente, na maior parte das organizações, iremos encontrar muitas pessoas que não têm estas capacidades, nem estas atitudes. Para clarificar, o caso do CEO mencionado é mais um caso de recrutamento. Uma organização como a que ele descreveu precisaria de fazer um recrutamento muito seletivo, o que é possível, como mostra o caso dos US Marines, a tropa de elite dos Estados Unidos da América. Contudo, nem este grupo dos US Marines consegue o truque mágico de estar sempre motivado. Tal como não existem pessoas 100% desmotivadas, o contrário também é utopia.

Nível de Motivação

Tempo figura 1.1 Ilusão: motivação é para sempre

Como mostra a Figura 1.1, pensar que as suas ações de motivação vão ter um impacto sustentável para sempre é ilusório. A motivação pode ajudar a “aquecer o motor”, mas é a própria pessoa que precisa de colocar a “gasolina”, isto é, automotivar-se continuamente.

Quais são os 11 elementos da motivação? Baseada nas premissas descritas acima, a definição de motivação que vamos utilizar para a abordagem deste livro é a seguinte: motivar outra pessoa é criar o sistema adequado para que esta inicie, mantenha ou abandone um comportamento. Para criarmos este sistema, iremos explicar os 11 elementos que podem ser utilizados na definição de estratégias e ações de motivação (ver Figura 1.2). Os 11 elementos são agrupados em três grandes tipos: 7

Os 11 Elementos da Motivação

base

estrutura

apoio

significado

ambição

status social

estabilidade

autonomia

contacto social

reconhecimento

curiosidade

competição

contributo

justiça

incentivar penalizar

Figura 1.2 Os 11 elementos da motivação

Tipo 1: Elementos – base. A premissa é a seguinte: se estes elementos forem inexistentes na organização, conduzem rapidamente a um nível de desmotivação dos colaboradores. Alguns dos elementos-base são uma forma adaptada da teoria de Herzberg (2003), que os define como fatores de higiene (ver caixa de texto da página seguinte). Os elementos-base, apresentados de seguida têm importância para a motivação dos colaboradores a médio e longo prazo: • Significado. O elemento de significado tem como enfoque a missão, a visão e os valores da empresa, tal como os objetivos, que dão sentido ao trabalho do colaborador; • Estabilidade. O elemento de estabilidade divide-se em três áreas: a estabilidade financeira, a estabilidade organizacional e a estabilidade mental e fisiológica; • Reconhecimento. O elemento de reconhecimento inclui o reconhecimento financeiro e não financeiro; • Justiça. O elemento de justiça refere-se ao facto de os colaboradores sentirem necessidade de serem tratados de forma justa (por exemplo, nos aumentos de salário, nas promoções, etc.).

Introdução

Teoria de Herzberg Herzberg (2003) dividiu a motivação em dois tipos de fatores: os fatores higiénicos (também designados por fatores de insatisfação) e os fatores de motivação (também denominados fatores de satisfação). Como exemplos de fatores higiénicos, podemos ter a remuneração, as regalias, o ambiente de trabalho, etc. Segundo Herzberg, estes fatores servem para que as pessoas não fiquem desmotivadas, mas não para motivá-las. Em relação ao nosso tema, o autor vê o dinheiro como um fator de higiene. Se o salário não é adequado, as pessoas ficam desmotivadas. Mas, por outro lado, ganhar mais dinheiro não as vai motivar de forma sustentável. Assim, existem outros fatores, os chamados fatores de motivação, que têm esta função: desafios, responsabilidade, promoção, crescimento.

Tipo 2: Elementos de estrutura. Enquanto os elementos de base criam a “infraestrutura” de motivação, que tem como principal objetivo não desmotivar os colaboradores, os elementos de estrutura são elementos que são aplicados às funções e às tarefas dos colaboradores com o intuito de os motivar. Em quase todas as entrevistas realizadas para este livro, os seguintes três elementos foram sempre referidos como os mais importantes relativamente à motivação no dia a dia. • Ambição. O elemento de ambição tem como enfoque motivar a pessoa através da progressão na carreira; • Autonomia. O elemento de autonomia refere-se à criação de ambientes de trabalho nos quais os colaboradores podem tomar decisões autonomamente e trabalhar independentemente; • Curiosidade. O elemento de curiosidade proporciona crescimento intelectual através de um ambiente de trabalho adequado, estratégias relacionadas com o enriquecimento da função e das tarefas e diferentes formas de formação.

Tipo 3: Elementos de apoio. Um colaborador pode ser motivado simplesmente através dos elementos-base e estruturais. Na abordagem dos 11 elementos, os elementos de apoio são elementos adicionais que podem catalisar a motivação ao longo do tempo para níveis mais altos: • S tatus social. O elemento de status social refere-se ao status atribuído (por exemplo, pela idade) ou ao status adquirido (por exemplo, pelo título hierárquico); • Contacto social. O elemento de contacto social consiste em tudo aquilo que a empresa promova para aumentar o trabalho em equipa e ações que visem o convívio entre os colaboradores; 9

Os 11 Elementos da Motivação

• Competição. O elemento de competição inclui a competição entre empresas, a competição entre entidades da mesma empresa, a competição dentro da equipa e a gestão dos aspetos negativos da competição; • Contributo. O elemento de contributo refere-se, por um lado, a ações de responsabilidade social e, por outro lado, todas as ações que visem a melhoria do meio ambiente. A seguir, exploraremos cada um dos elementos com mais pormenor e daremos uma panóplia de exemplos de diferentes empresas que participaram nas entrevistas. Cada capítulo finaliza sempre com pontos de reflexão que poderão ajudá-lo a identificar o seu status quo e a inspirá-lo a implementar algumas das ideias expostas. Os pontos de reflexão serão sempre vistos segundo duas perspetivas: a da empresa globalmente e a do gestor de equipas. Esta diferenciação entre vista macro (da empresa) e vista micro (gestor de equipas) será igualmente efetuada na última parte do livro, na qual integraremos todos os elementos, explicando como o sistema dos 11 elementos pode ser utilizado passo a passo. Como já foi referido na primeira premissa, “Não existe nenhuma fórmula mágica”. No fundo, este livro pretende mostrar perspetivas, inspirar e ser uma ferramenta simples para o ajudar a analisar e planificar as suas estratégias e ações de motivação. Se for capaz de o motivar a implementar uma ou duas ideias, o objetivo será alcançado.

Os 11 Elementos da Motivação

Capítulo 7 CURIOSIDADE – do job enlargement ao mini-MBA

If a man empties his purse into his head no one can take it away from him. An investment in knowledge always pays the best interest. Benjamin Franklin

Onde se situa na curva de aprendizagem do seu trabalho? Sente que todos os dias está a aprender alguma coisa nova ou já está há muito no mesmo ponto? O elemento curiosidade descreve a motivação que continuamente as pessoas sentem por aprenderem novas informações, técnicas ou capacidades. Geralmente são pessoas que: • São muito abertas à aprendizagem; • Fazem mais perguntas do que outras pessoas do seu grupo; • São curiosas relativamente a diferentes temáticas; • Aprendem igualmente fora do posto de trabalho. Existem várias formas de satisfazer o fator curiosidade do colaborador: estratégias que estão diretamente relacionadas com a alteração da função do colaborador e outras mais associadas à aquisição de conhecimento em geral. elemento curiosidade

7.1. Criar um ambiente de crescimento intelectual

7.2. Estratégias relacionadas com a alteração da função

7.3. Formação: impulsos para crescer

Curiosidade – Do job Enlargement ao mini-mba

7.1. Criar um ambiente de crescimento intelectual Um dos fatores mais importantes no crescimento intelectual dos colaboradores é o próprio ambiente de trabalho. A seguir, expomos algumas ideias sobre como pode criar um ambiente de crescimento intelectual: Ideia 1: Contrate as pessoas certas: intelectual horsepower. Antes de mais, o ambiente dentro da empresa é formado pelas pessoas que lá trabalham. Se conseguir contratar uma massa crítica de pessoas abertas à aprendizagem e desafiantes entre si, criará a base de um sistema que se autossustenta no crescimento intelectual. Exemplo – Trabalhar com os melhores Uma empresa portuguesa de software contrata pessoas com perfis técnicos muito avançados. “Trabalhar num ambiente com pessoas altamente inteligentes cria desafios intelectuais todos os dias. Quando apresentas as tuas ideias, os outros desafiam-te continuamente e isso fomenta a nossa aprendizagem”, refere um dos colaboradores da empresa numa formação. Ideia 2: Crie projetos desafiadores. Sobretudo em empresas mais tecnológicas, existem muitas pessoas que se motivam com projetos desafiadores. Estes projetos podem ser fonte de crescimento intelectual dos colaboradores. Exemplo – Ydreams: Romper paradigmas

“Na nossa empresa, o que mais motiva as pessoas são os desafios que colocamos”, refere Nuno Ferreira, diretor de recursos humanos da YDreams. “Trabalhamos em tecnologia avançada, em conceitos que são pioneiros. Queremos romper paradigmas. As pessoas até poderiam ir trabalhar para outras empresas e ganhar mais dinheiro, mas a grande diferença está nos projetos desafiantes que lhes proporcionamos. Acredito que, se continuarmos a criar desafios inovadores, a motivação destas pessoas será ainda maior.”

Ideia 3: Envie aos colaboradores estímulos intelectuais. Os estímulos intelectuais podem traduzir-se numa newsletter que a empresa envia, numa biblioteca da empresa, numa sala de convívio com revistas de diferentes áreas que a empresa subscreve para leitura, ou simplesmente num email do administrador, como ilustra o exemplo que se segue.