Edição FCA – Editora de Informática, Lda. Av. Praia da Vitória, 14 A – 1000-247 Lisboa Tel: +351 213 511 448 fca@fca.pt www.fca.pt Distribuição Lidel – Edições Técnicas, Lda. Rua D. Estefânia, 183, R/C Dto. – 1049-057 Lisboa Tel: +351 213 511 448 lidel@lidel.pt www.lidel.pt Livraria Av. Praia da Vitória, 14 A – 1000-247 Lisboa Tel: +351 213 511 448 livraria@lidel.pt Copyright © 2021, FCA – Editora de Informática, Lda. ISBN edição impressa: 978-972-722-919-2 1.ª edição impressa: fevereiro 2021 Paginação: Carlos Mendes Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Depósito Legal n.º 479970/21 Capa: José M. Ferrão – Look-Ahead Todos os nossos livros passam por um rigoroso controlo de qualidade, no entanto aconselhamos a consulta periódica do nosso site (www.fca.pt) para fazer o download de eventuais correções. Não nos responsabilizamos por desatualizações das hiperligações presentes nesta obra, que foram verificadas à data de publicação da mesma. Os nomes comerciais referenciados neste livro têm patente registada Reservados todos os direitos. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo eletrónico, mecânico, fotocópia, digitalização, gravação, sistema de armazenamento e disponibilização de informação, sítio Web, blogue ou outros, sem prévia autorização escrita da Editora, exceto o permitido pelo CDADC, em termos de cópia privada pela AGECOP – Associação para a Gestão da Cópia Privada, através do pagamento das respetivas taxas.
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Índice geral Prefácio
VII
Introdução
XIII
1. Conceitos básicos 1.1 Processo de negócio 1.2 Workflow management 1.3 Workflow Management System (WfMS) 1.4 Business Process Management (BPM) 1.5 Business Process Management System (BPMS) 1.6 Robotic Process Automation (RPA) 1.6.1 Características dos RPA 1.7 Diferença entre BPM e RPA 1.8 Conclusão
1 1 3 5 5 8 9 10 13 16
2. Automatização inteligente de processos com RPA 2.1 Dos processos ao RPA 2.2 Alternativas ao RPA 2.3 A adoção do RPA: Porquê automatizar? 2.4 Motivações para a automatização de processos 2.5 Vantagens e benefícios 2.6 Desvantagens e barreiras 2.7 Expectativas financeiras geradas pela automatização 2.8 Mitos sobre RPA 2.9 Conclusão
17 17 21 24 29 31 33 35 37 41
3. Características e funcionalidades das ferramentas de RPA 3.1 Tipificação dos RPA 3.2 Usabilidade e interface visual 3.3 A necessidade de programação 3.4 A funcionalidade elementar de screen scraping 3.5 Integração aplicacional 3.5.1 Ferramentas de produtividade 3.5.2 Navegadores web
43 43 46 48 49 51 52 52
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Automatização de Processos com RPA
3.5.3 Outros sistemas 3.5.4 Integração através de programação 3.6 Outras funcionalidades para desenvolvimento 3.6.1 Identificação da interface de utilizador 3.6.2 Gravação de processos 3.6.3 Funcionalidades gerais de depuração 3.6.4 Suporte à colaboração 3.7 Conclusão 4. Método para a automatização de serviços 4.1 Seleção de processos para automatização 4.2 Decomposição de processos para automatização 4.3 Desenho dos processos 4.3.1 Fluxograma 4.3.2 Data Flow Diagrams (DFD) 4.3.3 Business Process Model and Notation (BPMN) 4.3.4 Unified Modeling Language (UML) 4.4 Otimização de processos 4.4.1 Six Sigma 4.4.2 DMAIC 4.4.3 Análise dos 5 Whys 4.4.4 Lean 4.4.5 Otimização: Lean versus Six Sigma 4.4.6 Ciclo de melhoria contínua do BPM 4.5 O impacto do design de processos 4.5.1 RPA com orientação funcional 4.5.2 RPA com orientação a objetos 4.5.3 Outras considerações 4.6 R equisitos e considerações na seleção da ferramenta de RPA 4.6.1 Facilidade de implementação 4.6.2 Facilidade de utilização 4.6.3 Rapidez 4.6.4 Características técnicas 4.6.5 Funcionalidades de segurança e auditoria 4.6.6 Custo de propriedade 4.6.7 Escalabilidade 4.6.8 Arquitetura 4.6.9 Confiabilidade 4.6.10 Flexibilidade 4.6.11 Manipulação e tratamento de exceções 4.6.12 Suporte do fornecedor 4.6.13 Governança — IV —
53 53 55 55 56 57 57 58 59 62 64 69 70 73 75 79 82 85 86 87 87 88 89 90 90 91 92 93 94 95 95 95 96 97 97 98 98 98 98 99 99
Índice Geral
4.7 Preparação 4.8 Mapeamento do processo no RPA 4.9 Implementação 4.10 Conclusão
100 102 104 104 107 111 113 115 117 118 121 123 124 128
6. Outras considerações sobre a automatização de processos 6.1 Impactos da automatização de processos 6.2 Formação de recursos em RPA 6.3 Motivos para a falha nas implementações de RPA 6.4 Considerações prévias ao investimento em RPA 6.5 Conclusão
131 131 136 139 143 145
7. O RPA em ação: Casos de estudo e de aplicação 7.1 Setores e áreas de aplicação 7.2 Casos de uso 7.3 Casos de estudo 7.4 Conclusão
147 147 151 154 165
Conclusão
167
Lista de Siglas e Acrónimos
173
Índice remissivo
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5. Gestão de processos automatizados 5.1 Design sustentável de processos automatizados 5.2 Gestão da integração com bases de dados 5.3 Gestão das falhas técnicas na ferramenta de RPA 5.4 Gestão das exceções 5.5 Gestão da confidencialidade e segurança de dados 5.6 Gestão de acessos 5.7 Monitorização das atividades 5.8 Gestão da alocação de recursos 5.9 Conclusão
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Prefácio 1. A transformação digital da sociedade está em marcha! A evolução das organizações tem acompanhado a evolução do próprio ser humano, de acordo com dinâmicas transformacionais mais lentas ou mais rápidas, conforme as circunstâncias específicas de cada local e época. Entre os fatores determinantes da evolução das organizações relevam, para além dos ambientais, os culturais e os tecnológicos. A criação contínua de conhecimento sobre as organizações, a sua codificação em bases científicas e a sua disseminação à escala global capacitam a Humanidade com um património riquíssimo de modelos, padrões e práticas organizacionais, que potenciam as mais diversas formas de cooperação entre os seres humanos, com vista a atingirem objetivos comuns. Neste século XXI, a aceleração estonteante das tecnologias de comunicação e informação potenciou a aceleração dos fenómenos da globalização económica, industrial, comercial e dos serviços iniciados na última década do século XX, criando, mundialmente, uma tempestade perfeita de enorme intensidade, um tsunami de mudanças, impactando, multidimensionalmente, todos os aspetos da vida humana.
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A este poderoso tsunami chamamos hoje “transformação digital” e o seu impacto no nosso futuro será tremendo. A forma como cada um de nós, quer individualmente, quer coletivamente, nas nossas organizações e nas nossas sociedades, soubermos tirar partido desta dinâmica determinará o futuro dos países, das cidades, das culturas, das sociedades e de cada um de nós, individualmente, e dos nossos descendentes. Importa, pois, procurarmos refletir e saber mais sobre a relação entre as organizações, a ciência e as tecnologias, e sobre a forma como nós, humanos, poderemos tirar partido das ferramentas que estão à nossa disposição, para criarmos maior e melhor valor para cada um e para todos nós, valor económico, — VII —
Automatização de Processos com RPA
social, ambiental, cultural e espiritual, visando melhor qualidade de vida e melhor controlo no nosso futuro coletivo.
2. T ransformação digital é muito mais do que “informatização” e “digitalização”! Nestas duas primeiras décadas do século XXI, a ênfase da interação entre as organizações e as tecnologias digitais é bem descrita pelos conceitos de “informatização” e “digitalização”. Os grandes avanços conseguidos nestes domínios foram evidentes, mas é, hoje, óbvio que o tsunami da transformação digital em curso não é passível de ser descrito simplesmente nestes termos conceptuais. Se dúvidas houvesse nesta matéria, os acontecimentos decorrentes da pandemia de COVID-19, iniciada no final de 2019, demonstram a amplidão das mudanças decorrentes da resposta dada pelos seres humanos, com apoio da tecnologia digital, aos imperativos sanitários exigidos pelo desejo de sobrevivência individual e coletiva, acarretando mudanças profundas nas formas de estar, comunicar e trabalhar, trivializando a ubiquidade temporal e especial do “aqui e agora”, associado ao pensar, decidir e fazer, transformando as realidades, os significados e a própria ontologia do trabalho, criando novos padrões organizacionais, cujas repercussões se irão fazer sentir de forma vincada no futuro próximo e no longínquo, provavelmente de forma permanente. Assim, o impacto da tecnologia digital na transformação das formas organizacionais existentes, formais e informais, foi acelerado e aprofundado por este evento pandémico, e a mudança mental que esta nova vivência provocou nos indivíduos abre novos horizontes na evolução das organizações, quer em termos da sua estrutura, processos, comando e controlo internos, quer em termos da sua interação com todos os stakeholders e todas as organizações com quem interage em tempo real. A dinâmica em curso está a potenciar o papel do ser humano na organização, exigindo dele maior responsabilidade, competência, eficácia e eficiência na concretização das suas atividades, dotado agora de maior liberdade para as organizar, priorizar, decidir, encaminhar, delegar e reportar. Assim e no decurso da presente década, o principal desafio de cada organização é “surfar” esta onda da transformação digital de forma inteligente e proativa, tirando o maior partido possível dos recursos humanos e materiais de que dispõe, acrescentando e incorporando cada vez maior valor aos negócios em que participa. — VIII —
Prefácio
Tudo isto num contexto operacional cada vez mais “tempo-real”, mais intenso em termos de volume e velocidade das interações, de volume de informações, e de risco cada vez mais agudo, imediato e impactante. É nesta conformidade que devemos pensar, enquadrar e agir face às dinâmicas da transformação digital em curso. Ela abrange muito mais do que aspetos tecnológicos associados ao “digital”, antes impactando muito profundamente os aspetos sociológicos da relação de cada ser humano com as organizações, com as tecnologias, com o trabalho e com as finalidades da vida. Entrar na “onda” da transformação digital sem ter isto em conta é receita infalível para a frustração dos desígnios pretendidos por essa mesma “onda de mudança”.
3. D escodificar os mistérios da “tecnologia”: um imperativo ético e uma missão basilar da consultoria empresarial. Uma larga maioria de donos e dos executivos e gestores empresariais em Portugal, sobretudo ao nível das pequenas e médias empresas, tem uma visão utilitária e instrumental das tecnologias utilizadas nas suas empresas, o que, sendo natural, se não for complementado por um enquadramento sociotécnico dessas mesmas tecnologias, causa frequentemente desalinhamentos graves entre os resultados pretendidos com a utilização das mesmas e os resultados efetivamente alcançados no terreno, podendo mesmo, em alguns casos não tão raros como isso, acarretar prejuízos significativos no funcionamento da empresa e na sua evolução estratégica.
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Pior ainda, as soluções tecnológicas são frequentemente adotadas como “fonte de milagres” para desafios e problemas profundos que afetam a posição, a evolução e até a sobrevivência da empresa, causando em muitos casos grandes desilusões e uma caça às bruxas, para se encontrarem os culpados de tão graves falhanços. No quadro das transformações digitais em curso, importa, desde logo, interiorizar o que acima foi enunciado, isto é, que nunca será o somatório de novas soluções e de artefactos tecnológicos introduzidos numa empresa que irá transformar uma empresa atual numa empresa “nativamente digital”, equipada com tudo e mais um par de botas que existe no mundo virtual, e na qual, no limite, os humanos são dispensáveis e tudo é feito por robots inteligentes e autónomos, cheios de inteligência artificial. — IX —
Automatização de Processos com RPA
Assim, importa enfatizar a importância de desmitificar as tecnologias, o seu universo fechado com linguagem hermética e cheio de promessas brilhantes, de forma a ser entendível e interiorizado pelos donos, pelos executivos de topo e pelos gestores empresariais, capacitando-os a imaginarem como poderão tirar partido destas tecnologias, com os seus colaboradores – isto é, as pessoas –, de forma a aportarem valor aos negócios da empresa e contribuírem para a concretização da sua estratégia. Do meu ponto de vista, esta é uma missão ética basilar de qualquer atividade de consultoria empresarial: descodificar o mundo tecnológico de forma a ele ser efetivamente entendível pela empresa, vincar a natureza inerentemente sociotécnica das transformações em curso, e ajudar a empresa a costumizar as metodologias, os processos, a governação e o controlo das iniciativas, programas e projetos de transformação de forma adequada à sua realidade específica, ajustando realisticamente expectativas e ajudando a criar uma cultura aprendente ao longo do caminho de transformação, que vai sendo dinamicamente percorrido, com humildade e realismo.
4. O contributo deste livro sobre RPA: Robotic Process Automation Todo este discurso teve como finalidade apresentar-vos, caros leitores, o enquadramento que eu dei a esta obra, depois de a ler com muito interesse e atenção. O Professor Henrique São Mamede cumpre, neste livro, e bem, a missão de descodificar os mistérios da “tecnologia” dos RPA – Robotic Process Automation – para uma audiência não tecnológica. Apresenta, em linguagem corrente, conceitos, métodos, princípios, opções, formas de organização e de governação e controlo de projetos de implementação de RPA, de forma pedagogicamente bem estruturada, de leitura fácil e agradável, e com imensa aplicabilidade no terreno. Dá ainda, no final do livro, um conjunto de exemplos concretos de aplicação de RPA em vários domínios de negócio, que brilham pelo seu realismo e aplicabilidade. E não é demais realçar o facto de que, neste livro, não se apresentam cenários e promessas demagógicas, antes pelo contrário, enunciam-se, com grande objetividade, aspetos positivos e negativos a ter em conta, ao lidar com esta tecnologia.
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Prefácio
5. Conclusão Não tenho, pois, qualquer hesitação em recomendar a leitura atenta deste livro, em particular pelos corpos dirigentes das nossas PME. Mais ainda, faz todo o sentido incluir o “estudo coletivo” deste livro no contexto da formação e preparação de dirigentes envolvidos em processos de transformação digital nas suas empresas. Se o fizerem, ficarão todos mais bem preparados para, por um lado, saberem navegar no imenso universo das chamadas “soluções tecnológicas” existentes no mercado e apresentadas pelos consultores, e, por outro, saberem desenhar, endogenamente, as formas mais adequadas para a concretização dos projetos de transformação digital das suas empresas, capacitando-os para um diálogo crítico e construtivo com os consultores, bem como com os donos e os executivos de topo dessas empresas. Termino afirmando que livros como este poderiam e deveriam ser escritos, nesta vertente pedagógica tão bem conseguida, sobre as restantes “religiões tecnológicas” dominantes hoje no mercado: as “seitas tecnológicas” dos ERP, dos CRM, dos SCM, agora aumentadas com novos espaços siderais da Cloud, da Data Science, do Machine Learning, da IA. Todas estas “seitas tecnológicas” prometem o Paraíso já ao virar da esquina, que só não é alcançado porque as organizações estão infestadas de uma espécie daninha chamada “seres humanos” que se têm mostrado incapazes de compreender o valor salvífico das crenças em que estas seitas se baseiam! Esta obra de Henrique São Mamede não segue, felizmente, esta perigosa ideologia fascizante, antes imprime repetidamente nas suas propostas o respeito pelos humanos e a necessidade, não apenas ética, mas pragmática, de os ter incluídos como componentes vitais, inteligentes e com vontade própria da sociotecnologia, base da transformação digital em curso.
Lisboa, 7 de janeiro de 2021 José Tribolet
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Professor Catedrático Distinto Jubilado do Instituto Superior Técnico
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Introdução Nos últimos cem anos, a natureza do trabalho sofreu várias e profundas alterações. A estas alterações estiveram, praticamente sempre, associados mecanismos de automatização. Conseguir fazer mais, num espaço de tempo mais curto, com menos recursos e erros, tem sido uma constante na procura de eficiência. E, se, no caso da indústria, os processos de produção estão cada vez mais eficientes, graças à introdução sistemática e continuada de tecnologia e métodos como o Lean, no caso dos serviços, tal não se tem sentido da mesma forma, nem sequer ao mesmo ritmo. Pelo menos até ao momento em que peças de software alcançam um grau de desenvolvimento e maturidade que lhes permite substituírem e/ou complementarem os operadores humanos na execução das tarefas associadas aos vários e diferentes processos. Esta automatização, que chega agora aos serviços, vai mudar profundamente a natureza do trabalho nesta área.
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Se refletirmos um pouco sobre a própria natureza dos processos de negócio, constatamos que os mesmos não são tão inteligentes como poderiam ser. Não será invulgar encontrarmos processos que atravessam vários sistemas aplicacionais, que nem sempre comunicam uns com os outros. E, efetuar a transformação que altere tal situação, nem sempre é fácil ou isenta de custos, já que pode envolver, por exemplo, sistemas de gestão de processos de negócio (BPMS – do original, em inglês, business process management system). Por outro lado, existem processos que se baseiam em intuições e ações baseadas em raciocínio humano e, portanto, difíceis de replicar por um sistema computacional, neste momento. Vivemos numa era em que as condições para a mudança e a transformação das organizações e respetivos processos estão baseadas em tecnologias emergentes de diferentes tipos. Um conjunto dessas soluções, no qual se centra este livro, são as ferramentas classificadas como Robotic Process Automation (RPA), que têm vindo a desenvolver-se e a amadurecer, pelo menos, na última década. Estas ferramentas têm evoluído de tal forma que, hoje, é já possível realizar implantações em escala empresarial, de forma muito rápida e a um — XIII —
Automatização de Processos com RPA
custo extremamente baixo. Os RPA podem constituir a próxima, e talvez a última, fronteira do trabalho de baixo custo. Os RPA atuais estão a avançar rapidamente como uma plataforma de entrega de serviço e a serem atualizados com capacidades cognitivas que irão mudar a entrega de serviços para sempre. Estes sistemas estão a criar novas oportunidades e desafios quer para fornecedores de outsourcing de processos (BPO – do original, em inglês, business process outsourcing), quer para clientes. À medida que as empresas adotam novas tecnologias digitais, num esforço para escalar os seus locais de trabalho digitais, num processo apelidado de transformação digital, geralmente, levam a disrupções na forma como os colaboradores executam o seu trabalho. O impacto dos RPA nos processos de negócios – tanto voltados para o cliente, no exterior, como para os colaboradores, no interior – iniciou uma onda de disrupção no local de trabalho e, em alguns casos, na própria natureza do trabalho em si, permitindo utilizar a expressão “força de trabalho digital”. O mercado global de RPA tem vindo a crescer, de acordo com os indicadores disponibilizados por várias empresas de análise de mercado, tornando os fabricantes destas ferramentas em verdadeiros casos de sucesso. A rápida adoção destas ferramentas pelas empresas tem resultado não por as empresas substituírem pessoas, mas por as libertarem para inovar, para explorar novas oportunidades de negócio e para melhorar a eficiência interna. E isso, por sua vez, impulsionará ainda mais as oportunidades para as tecnologias digitais. O passo seguinte, para além da introdução de sistemas providos de mecanismos de inteligência artificial (IA), levar-nos-á a assistir à integração da crescente força de trabalho robótica na coordenação de humanos, sistemas e fluxo de trabalho, interligando-se RPA com Business Process Management (BPM), com operadores humanos e aplicações. Tarefas repetitivas e entediantes são os melhores candidatos para delegação aos RPA. Quanto mais rotineiro e mecânico for o trabalho, maior a probabilidade de ser facilmente feito por um RPA. Por outro lado, quanto mais criatividade for necessária, menor a probabilidade de um RPA realmente ajudar. A oportunidade de aplicar a automatização robótica aos processos de negócio conquistou a atenção de muitas organizações, pois elas competem num mundo digital que requer operações contínuas e maior valor dos recursos, num ambiente altamente dinâmico. Estão, pois, criadas as condições para que os chief information officers (CIO) rapidamente voltem a sua atenção para a soluções de RPA, pois tal como — XIV —
Introdução
sucedeu com o software-as-a-service (SaaS), estas têm um grande potencial para se tornarem o que se apelida de shadow IT, algo que deve ser evitado a todo o custo em qualquer organização. Shadow IT é um termo utilizado para referir hardware ou software que existe dentro da organização, mas não é suportado pelo departamento central de IT (Information Technology, ou, em português, Tecnologias de Informação – TI) da mesma. Embora o termo em si possa ser considerado neutral, na verdade, possui uma conotação negativa, pois implica que o departamento de TI não aprovou a tecnologia em questão ou até, em algumas situações, desconhece que está em utilização na infraestrutura e, por inerência, na organização. Atualmente, coloca-se o termo “robótico” junto a qualquer coisa que tenha uma qualquer forma de automatização. De facto, o termo robotic process automation tem sido utilizado em tecnologias que vão desde os robôs industriais que se encontram em chão de fábrica a uma aplicação móvel que alerta para um saldo ou oferta de última hora num determinado portal de vendas. Ao adotar a automatização de processos (RPA), as organizações estão a automatizar, com programas de software, processos baseados em regras, substituindo a interação humana com as aplicações do sistema de informação, como enterprise resource planning (ERP), gestão do fluxo de trabalho e bases de dados.
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Embora o interesse no RPA continue a aumentar, a clareza sobre o que é essa tecnologia, a forma como ela pode ser adotada com sucesso e para onde caminha não tem sido o foco primordial. Para esclarecer estas questões, tomou-se a iniciativa de escrever esta obra, fornecendo a resposta às mesmas.
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Conceitos básicos
O tema da automatização de processos, ou robotização, tem de ser contextualizado na presença de outros conceitos que, ao longo do tempo, têm sido criados sempre com o objetivo de definir e especificar métodos, modelos e ferramentas para abordar o tema complexo dos processos de negócio empresariais. Alguns destes conceitos são tão próximos que tornam difícil a tarefa de os distinguir. Neste capítulo, aborda-se a definição desses vários conceitos que servirão para um melhor entendimento sobre a automatização de processos. Assim, começa-se por definir o que se entende, no contexto deste livro, por processo de negócio, seguindo-se os conceitos de gestão de processos de negócio e de sistema de gestão de processos de negócio e, ainda, a apresentação do que são workflows. Terminar-se-á o capítulo apresentando a definição de RPA e explicando como a mesma se relaciona com os conceitos inicialmente apresentados, bem como as diferenças e as aplicações de cada um.
1.1 Processo de negócio
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Um processo de negócio é uma atividade ou um conjunto de atividades que, sendo executadas, permitem cumprir um objetivo organizacional, ou seja, um conjunto de tarefas relacionadas logicamente, realizadas para alcançar um resultado de negócios definido. Desta forma, os processos compõem a estrutura que ajuda as organizações a completar as tarefas necessárias para produzir valor para seus clientes. Muitas vezes, utiliza-se de forma indiferenciada os termos “processo” e “procedimento”, mas importa esclarecer que, enquanto um processo de negócio é uma série de tarefas relacionadas que proporcionam o resultado desejado, um procedimento de negócio é uma forma claramente estipulada de realizar um processo de negócio. Um procedimento de negócio detalha as equipas e as —1—
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pessoas responsáveis por cada parte do processo, bem como as especificações aplicáveis a cada uma dessas partes. Dependendo da organização, da área de indústria ou mesmo da natureza do trabalho, os processos de negócio são frequentemente classificados em categorias, onde se incluem: Processos operacionais (ou processos primários) – estes processos lidam com o negócio principal e a cadeia de valor. Esses processos geram valor para o cliente, ajudando a produzir um produto ou serviço. Os processos operacionais representam atividades essenciais que permitem atingir os objetivos de negócio, como, por exemplo, gerar receita; Processos de suporte (ou processos secundários) – constituem o apoio fundamental para a execução dos processos operacionais e funções dentro de uma organização. Exemplos de processos de suporte incluem contabilidade ou gestão de recursos humanos. Um dos principais diferenciadores entre os processos operacionais e de suporte é que os processos de suporte não geram valor diretamente aos clientes; Processos de gestão – estes processos medem, monitorizam e controlam as atividades relacionadas com os procedimentos e sistemas de negócios. Exemplos de processos de gestão incluem comunicações internas, governança, planeamento estratégico, orçamento e gestão de infraestrutura ou capacidade. Como os processos de suporte, os processos de gestão não fornecem valor diretamente aos clientes. O desempenho de um processo de negócio pode e deve ser monitorizado, atividade a que se dá a designação de business process monitoring e que pode ser definido como o método de empregar análises para monitorizar o desempenho de um processo. A monitorização de processos é usada para detetar elementos como o tempo de ciclo do processo, erros e custo, entre outros. As organizações recorrem à monitorização funcional para avaliar o desempenho funcional de um processo. A monitorização técnica ajuda a medir a eficiência técnica de uma aplicação, supervisionando e registando aspetos como tempos de resposta e interrupções. Refira-se que um processo de negócio pode ser visualizado ou modelado, recorrendo-se a múltiplas linguagens gráficas, de entre as quais se salientam a BPMN1 (Business Process Model and Notation) e a ArchiMate2. 1 2
https://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/About-BPMN/ https://pubs.opengroup.org/architecture/archimate3-doc/ —2—
2
Automatização inteligente de processos com RPA
No capítulo anterior foram abordados os principais conceitos necessários ao entendimento do tema dos RPA. Foram apresentadas as definições de processo, de workflow, de business process management (BPM) e de robotic process automation (RPA). Terminou-se com uma discussão sobre a utilização conjunta dos dois conceitos mais importantes: BPM e RPA. Neste capítulo, haverá um foco exclusivo nos RPA, analisando o impacto provocado pela introdução dos mesmos no contexto organizacional. Neste contexto, ver-se-á como os modelos de serviços na organização mudam e como os RPA possuem a capacidade de motivarem uma transformação digital na empresa.
2.1 Dos processos ao RPA Nesta secção, serão discutidos quer a evolução das ferramentas de RPA, de modo genérico, quer o estado de adoção das ferramentas pelas organizações. Embora o termo robotic process automation possa ser rastreado até início de 2000, na verdade, estava já em desenvolvimento há vários anos. As tecnologias de base que permitiram os primeiros RPA remontam a, pelo menos, duas décadas, mas a atual panóplia de produtos, que começa a incorporar tecnologias cognitivas, como machine learning (ML), constitui um desenvolvimento mais recente.
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O RPA é a combinação de várias tecnologias, reunidas numa ferramenta única para diferentes fins de automatização.
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Automatização de Processos com RPA
Mas, veja-se quais são os elementos a considerar para se determinar o custo de implementar e manter um RPA em produção. Identificam-se quatro elementos-base, apresentados a seguir: Item 1 – custo de licenciamento da ferramenta de RPA. Este é calculado multiplicando o número de licenças de bots necessárias pelo custo unitário. Este custo unitário, tipicamente, reduz com o aumento do número de licenças; Item 2 – custo de configuração e implementação. Os processos a automatizar têm de ser analisados, tem de ser definida uma arquitetura da solução de automatização e têm de ser efetuados o desenvolvimento, a implementação e testes; Item 3 – custo de manutenção. Os processos mudam com o tempo, bem como as aplicações e o próprio software da ferramenta de RPA, pelo que todos estes elementos vão apresentando custos ao longo do tempo; Item 4 – custo da infraestrutura de TI. O software de RPA tem de se executar num qualquer ambiente informático, que terá custos associados, consoante a opção. Diferentes opções a considerar serão: on premises versus na nuvem; desktop físico versus infraestrutura de desktop virtual versus desktop-as-a-service. Será, então, o somatório destes itens que nos dará o custo total de realização da automatização e da respetiva manutenção, conforme ilustrado na Figura 2.5. Item 1 (Licenciamento)
Item 2 (Configuração e implementação)
Item 3 (Manutenção)
Item 4 (Infraestrutura)
Custo Total
Figura 2.5 – RPA: Cálculo do custo de realização
O somatório destes itens permite compreender o custo de realização da automatização, apesar de ser necessário recorrer a mais uma dimensão, para entender as reduções de custo provenientes da automatização. Essa nova dimensão é a complexidade do processo a automatizar e irá impactar os itens 2 e 3 e, eventualmente, o item 4. Não existe uma escala que permita, com base num referencial, atribuir um valor de complexidade a cada processo, mas, se for possível fazê-lo num contexto mais controlado de uma organização, recomenda-se que se utilize esse elemento para se obter um custo total mais ajustado à realidade. — 36 —
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2.8 Mitos sobre RPA
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Com a colocação das ferramentas de RPA “na moda”, praticamente todos os dias se escreve sobre o tema, nas mais variadas publicações. E, assim, os mitos associados a essas ferramentas começam a ganhar forma. Veja-se quais são os principais mitos que se têm criado em torno do tema, analisando brevemente cada um dos mesmos: 1. Todas as organizações estão no caminho de implementar RPA. Parece existir muito mais escrita sobre implementação de RPA do que ações reais da mesma. Em alguns setores específicos, como é o caso da banca e dos seguros, existem já implementações feitas, mas, na esmagadora maioria dos outros setores, existem apenas PoC. Mesmo as empresas mais ativas terão implementado apenas 50, ou pouco mais, instâncias de RPA. Tipicamente, se uma organização iniciou o seu processo de RPA entre seis a 12 meses atrás, é provável que tenha, pelo menos, dez instâncias de RPA em produção ou esteja a terminar a fase de desenvolvimento. 2. O caso de negócio para a adoção de RPA é excelente e indiscutível. Com frequência, constata-se a utilização da equivalência entre 2,5 operadores humanos em tempo integral (FTE – Full-time equivalent) e uma instância de RPA. Acontece que não é, de todo, o caso. Existem demasiados fatores para se ter um valor médio e aplicar o mesmo de forma transversal. A complexidade do processo, o número de exceções que são geradas pelo RPA, entre outros, são fatores a ter em consideração. A nossa experiência tem demonstrado que o principal ganho na adoção de RPA é o aumento da eficiência na execução dos processos, pelo aumento da rapidez de execução com a redução significativa do número de erros. Assim, mantendo uma abordagem conservadora, diz-se que a redução a esperar deve ser de 0,5 FTE no primeiro ano, por instância de RPA, e, talvez, de 1,5 FTE depois, mantendo-se uma taxa de execução estável. E, saliente-se que a procura do caso de negócio meramente pela eliminação dos FTE, trocando estes pelas instâncias de RPA, será muito difícil de construir. Deve-se, sim, procurar reduzir o trabalho repetitivo de baixo valor que os FTE executam, trocando-os para a realização de tarefas de maior valor acrescentado e com maior dificuldade de execução pelo RPA. — 37 —
Automatização de Processos com RPA
3. As instâncias de RPA são baratas de implementar. Os projetos de RPA podem ter uma gama de variação muito grande. Na Figura 2.5 representámos os elementos a considerar para o cálculo do custo do projeto de implementação e manutenção de RPA. Um projeto pode custar cerca de 40 000 € para processos simples, podendo subir, com facilidade, para o dobro desse valor, caso o processo a automatizar aumente em termos de complexidade. E, note-se, que estes valores não incluem o custo de manutenção, apenas o de implementação. Ainda que o custo de licenciamento das ferramentas RPA possa ser relativamente baixo, o custo da “inteligência” para otimização e automatização dos processos é, em regra, elevado. 4. A maioria dos RPA automatiza totalmente as atividades, sem necessidade de assistência humana. Este mito apresenta um misto entre verdade e ficção, na medida em que alguns processos podem e devem ser totalmente automatizados, mas outros devem ser assistidos por um operador humano. Mesmo no primeiro caso, com automatização total do processo, poderão existir situações de exceção que terão de ser tratadas por um operador humano. Em processos cujo impacto seja realmente importante para o negócio, é usual que o RPA recomende determinadas ações, mas a decisão final será deixada ao operador humano. Por exemplo, num caso em que algo carece de uma decisão, baseada num determinado conjunto de dados, será o RPA a recolher todos os dados necessários e, com base nos mesmos, a propor uma recomendação, que o operador humano tomará em consideração para a tomada de decisão final. 5. O apoio pós-produção funcionará bem. Este é outro mito que deve ser esclarecido, pois quando se trata de ferramentas de RPA, o suporte pós-produção nem sempre é devidamente planeado. É verdade que a ferramenta irá executar atividades anteriormente executadas por operadores humanos, mas tem de ser pensada e preparada com antecipação, antes da entrada em produção do RPA, a forma como se irá gerir esta força de trabalho virtual. Existem tarefas de gestão que permitem, por exemplo: Garantir que as instâncias de RPA se mantenham alinhadas com as aplicações informáticas com as quais interagem – isto é particularmente importante se se pretende evitar erros sistemáticos. É o caso quando a aplicação sofre um upgrade ou é modificada e a janela onde estão os dados que o RPA irá recolher via screen scraping agora surge noutra posição do ecrã; — 38 —
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Características e funcionalidades das ferramentas de RPA
No capítulo anterior foram analisadas a evolução das ferramentas ao longo do tempo, bem como as vantagens e desvantagens da adoção e utilização de ferramentas de RPA. Foram apresentados e entendidos os diversos aspetos a considerar pela organização que pretende avaliar uma iniciativa de RPA e as considerações a tecer nesse contexto. Neste capítulo serão descritas as principais funcionalidades disponibilizadas pelas ferramentas de RPA, abordando as questões técnicas associadas às mesmas e os modelos de integração aplicacional, tão importantes para a automatização de processos no seio da organização. A visão do RPA é distribuir e gerir o trabalho entre máquinas, criando uma espécie de força de trabalho virtual. Interessa saber como preparar e utilizar essa força de trabalho, de forma a poder, se e quando necessário, implementar-se o RPA em escala dentro de uma organização.
3.1 Tipificação dos RPA
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Atualmente, as ferramentas de RPA no mercado oferecem dois modos possíveis de implementação: Automatização assistida, em que o software de RPA automatiza outras aplicações em execução no desktop do operador humano; Automatização não assistida, em que o RPA é implementado em várias máquinas para ser executado sem a necessidade dessa automatização ser apoiada por algo ou alguém. — 43 —
Automatização de Processos com RPA
Desta forma, uma primeira tipificação possível de fazer, das ferramentas de RPA, é pela sua forma de funcionamento e implementação, dividindo-as, então, em RPA assistido e em RPA não assistido. Importa compreender os benefícios e as limitações de cada um desses modelos, de modo a melhor suportar a escolha adequada a cada caso. O modelo de automatização assistida surgiu como uma ferramenta de produtividade para apoio aos agentes (operadores humanos) de call center. Nele, os agentes seriam capazes de acionar uma série de tarefas automatizadas em várias aplicações, utilizando RPA nos seus desktops, normalmente acedidos por meio de uma barra lateral fornecida como parte do software à sua disposição. Essa abordagem foi eficaz na redução dos tempos médios de manuseio de aplicações, resultando em economias diretas, ao permitir que cada agente conseguisse lidar com um maior número de clientes num dado espaço de tempo, e numa melhor experiência do cliente, na medida em que a capacidade de resposta do agente aumentou. Isso também significa que processos longos e complexos foram substituídos por cliques únicos, reduzindo consideravelmente o tempo necessário para treinar um agente. O problema com muitas dessas implementações surgiu quando os desktops se tornaram inconsistentes na operação, pelo que alguns dos métodos rudimentares de integração com as aplicações começaram a falhar. Essas inconsistências podem ter sido geradas por múltiplas situações: placas gráficas diferentes, resoluções de ecrã diferentes ou configurações de exibição de ecrã, que modificam os parâmetros iniciais. O software de RPA percorreu um longo caminho desde então, mas é verdade que a automatização, ao nível da área de trabalho, ainda é necessária para certas tarefas em determinadas aplicações. Por esse motivo, ainda há momentos em que a inconsistência da imagem da área de trabalho leva a que as automatizações falhem. A automatização assistida não se limita aos call centers, embora seja adequada para essas tarefas, porque usualmente só é utilizada quando é suposto a interação entre o operador e o sistema ocorrer em tempo real. Para todas as demais circunstâncias, a automatização não assistida constitui uma melhor solução. A automatização não assistida é aquela onde as automatizações são executadas em máquinas que não são atendidas ou controladas por operadores humanos. Com isso, queremos dizer que a automatização não necessita que um operador humano se dirija até à máquina, faça login, acione o processo para começar, observe o seu desempenho e feche a automatização quando terminar. Essas etapas podem ser automatizadas e facilitadas por meio de painéis — 44 —
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O RPA em ação: Casos de estudo e de aplicação
No capítulo anterior, foram apresentados os impactos que se podem esperar da automatização de processos nas organizações, bem como as principais razões que conduzem à falha de tais projetos. Neste capítulo, será apresentado o resultado de um trabalho de pesquisa sobre casos de estudo na aplicação de ferramentas de RPA, demonstrando que estas ferramentas são já utilizadas em todos os setores de mercado e em, praticamente, todo o tipo de processos de negócio ou de atividades relacionados com esses processos.
7.1 Setores e áreas de aplicação
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Neste ponto do livro, já se leu muito sobre o que pode e não pode ser feito com recurso a ferramentas de RPA. Inclusivamente, já se discutiram as características que processos, considerados bons candidatos, apresentam e referiram-se, igualmente, todos os cuidados a ter na passagem dos processos manuais para execução automática. Nada foi, ainda, referido relativamente ao tipo de organização ou setor de atividade que possa ser mais adequado para a implementação e utilização de ferramentas de RPA. Já se demonstrou que as ferramentas de RPA podem ser utilizadas em todos os setores de atividade. Para suportar esta afirmação, serão apresentados, neste capítulo, de forma resumida, vários casos de estudo. As principais diferenças encontradas estão na maturidade das organizações, associada a geografias, para a adoção de RPA. Assiste-se a um interesse crescente, de forma transversal, em todos os setores de mercado nos Estados Unidos da América (EUA), ao passo que, na União Europeia (UE), o maior foco ainda está no setor da banca e seguros. — 147 —
Automatização de Processos com RPA
A importância deste tema é tão grande que, inclusivamente, em alguns países, como no caso dos EUA, foi criado um organismo federal, com o intuito de estabelecer uma comunidade de prática, capaz de acelerar a adoção de tecnologias RPA em todas as instituições governamentais1. Tal facto constitui um bom exemplo do propósito deste livro. No entanto, não foram as instituições públicas as primeiras a adotar soluções de RPA. Na Figura 7.1, representam-se alguns dos setores de mercado onde a adoção de ferramentas de RPA é uma realidade, suportada nos casos de estudo e de aplicação encontrados. Banca e seguros Tecnologia Serviços (Financeiro e RH) Indústria Logística e distribuição Setores de atividade
Telecomunicações Manutenção aeronáutica Saúde Fast Moving Consumer Goods (FMCG) Administração pública ...
Figura 7.1 – Aplicação de RPA por setores de atividade
Perante as pesquisas realizadas, com o objetivo de localizar o maior número possível de casos de estudo e de aplicação de ferramentas de RPA, obteve-se uma quantidade de resultados que permitiram que houvesse uma reflexão sobre quais são os processos/funções que mais, comummente, são automatizados. Também na procura à resposta desta questão, tornou-se claro que não seria fácil obter uma resposta, pois desde processos de back office a processos de front office, de utilização com agentes RPA assistidos ou autónomos, de interação com um ou vários sistemas informáticos, todos os casos possíveis foram encontrados. Tal permitiu concluir que, apesar de existirem limitações à aplicação da tecnologia, os RPA podem ser adotados para qualquer tipo de processo, em qualquer tipo de organização. 1
https://digital.gov/communities/rpa/ — 148 —
O RPA em ação: Casos de estudo e de aplicação
Existe uma enorme lista de fornecedores de soluções de RPA, como se pode consultar, atualmente, no sítio web da AIMultiple2, para 2020. Constatando-se, assim, que aí se encontram listados 55 fornecedores com outras tantas ferramentas. Uma opção inteligente, quando os requisitos para uma solução estão a ser definidos, é realizar algumas pesquisas, de forma a entender quais as ferramentas que mais têm sido aplicadas no setor de atividade da organização em questão. No geral, com as organizações, os responsáveis e os diretores de sistemas de informação (SI) sob uma pressão crescente para reduzir custos e aumentar a produção no cenário dinâmico atual, a tecnologia RPA pode ajudar a resolver os problemas e a responder, adequadamente, a tais requisitos. Já foram discutidos os benefícios que podem ser obtidos desta tecnologia, entre os quais: A redução de custos – os bots custam um valor que varia entre um terço e um quinto do valor que custa um colaborador em tempo integral; A qualidade – com a eliminação da maioria dos erros humanos; A disponibilidade – com os bots disponíveis de forma permanente, 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano; A garantia de conformidade – já que a ferramenta seguirá sempre os procedimentos operacionais-padrão, sem desvios e sem lapsos de produtividade. Um setor de atividade que sobressai dos restantes na utilização, potencial ou efetiva, de ferramentas de RPA e na criação e gestão de forças de trabalho virtuais, é o das empresas de BPO. Aliás, pode até pensar-se que o RPA tem um enorme potencial de se constituir como uma ameaça séria às organizações deste setor de atividade. Na realidade, o RPA constitui-se mais como gerador de novas oportunidades e, até, de diferenciação do que como ameaça. Esta tecnologia, utilizada da forma adequada, pode permitir a melhoria da forma como as empresas deste setor operam, otimizando tarefas repetitivas simples e facilmente automatizáveis, libertando operadores humanos. As empresas de BPO que forem capazes de adaptar os seus recursos, de forma a incluírem profissionais com conhecimentos em RPA e IA, continuarão no mercado, posicionando-se como parceiros essenciais para empresas que desejam prosperar num mercado cada vez mais digital.
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Por outro lado, a utilização de RPA enquanto força de trabalho virtual, permite resolver muitos problemas antigos em, praticamente, todos os setores de 2
https://research.aimultiple.com/robotic-process-automation-rpa-vendors-comparison/ — 149 —
Automatização de Processos com RPA
Referência: CiGen RPA Australia. (2019). Case study: Robotic Process Automation in FMCG Industry. Disponível em: https://www.slideshare.net/CiGenRPA/case-study-robotic-processautomation-in-fmcg-industry-2-cigen-rpa-australia [acedido em 28/10/2020].
7. Setor de atividade: Banca e seguros Tipo de empresa: Banco privado País: Portugal Problema: O processo de pesquisa e registo de alterações nos formulários DMIF (Diretiva dos Mercados e Instrumentos Financeiros) constitui uma atividade muito consumidora de recursos, consistindo na pesquisa de alterações que os clientes introduzem nos mesmos e efetuando o registo dessas alterações em todas as contas associadas a cada cliente. Este processo, sendo muito mecânico em qualquer tipo de decisão que lhe esteja associada, constituía um sério candidato à automatização. Solução: A opção, depois de se pensar na otimização do processo, foi automatizar o mesmo, com recurso a uma ferramenta de RPA, mantendo-se a possibilidade de tratamento de exceções através de uma fila, para tratamento por um operador humano. Dado que o processo gerava pouquíssimas exceções, a redução na equipa, destacada apenas para o tratamento destas atividades, foi imensa. Benefícios alcançados: Assistiu-se a uma redução de 97% do tempo gasto mensalmente no processamento e registo das atualizações em formulários DMIF, já que a automatização do processo tornou a sua execução mais rápida; Eliminação de erros. Referência: Martins, C. M. G. (2018). Robotic Process Automation: A Lean Approach to RPA [Unpublished master’s thesis]. Instituto Superior Técnico da Universidade de Lisboa. Disponível em: https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/cursos/meic-a/dissertacao/1972678479054382[acedido em 28/10/2020].
8. Setor de atividade: Indústria (Manufatura) Tipo de empresa: Empresa privada País: EUA Problema: A produção de um elemento é, tipicamente, baseada num documento importante, que se denomina por Lista de Materiais (do original, em — 160 —
Conclusão Grande parte do valor atual do RPA, que se concentra na economia de custos e noutros fatores, decorre de, simplesmente, se implementarem peças de software para automatizar a execução de tarefas repetitivas e previsíveis. À medida que as capacidades da IA forem sendo incorporadas nestas ferramentas, dando-lhes algumas características cognitivas, assistir-se-á à evolução do tipo de aplicações das mesmas. As plataformas cognitivas são capazes de realizar tarefas digitais com um nível mais elevado de inteligência e adaptabilidade às circunstâncias de cada instância. Desta forma, o RPA evoluirá da ferramenta capaz de executar um processo repetível para uma ferramenta capaz de aprender com o tempo e de alterar, inclusivamente, a sua forma de execução dos processos e de tratamento de exceções. Para isso, espera-se que a área de ML possa desencadear a próxima onda de inovação nos RPA. Essa onda trará a capacidade de os bots se tornarem inteligentes, à medida que aprendem com erros repetitivos, para além da criação de conceitos de comunidade e de pertença a uma rede. Nessa altura, perante um erro comum, o bot irá resolver o problema, ao invés de o colocar numa fila de exceção, para tratamento manual por um operador humano, partilhando, simultaneamente, a solução encontrada com a comunidade em que está integrado.
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Mas as funcionalidades atualmente passíveis de serem encontradas numa destas ferramentas, se implementada corretamente, irão oferecer benefícios de amplo alcance para a organização, além da economia de custos em colaboradores. Superficialmente, pode parecer que o RPA tem a ver, quase exclusivamente, com o tema da otimização de custos nas operações do negócio. Contudo, essa é uma visão estreita e bidimensional dos benefícios associados ao RPA. Na verdade, o RPA apresenta um potencial significativo para aprimorar a experiência do cliente e ajudar uma organização a aumentar a sua participação no mercado, oferecendo um nível superior de serviço aos seus clientes. Qualquer business case que se elabore para o RPA necessita de incluir uma série de componentes estratégicos, para garantir que apresenta os aspetos de — 167 —
Automatização de Processos com RPA
pré e pós-implementação da solução. Há vários aspetos transformacionais do RPA que também precisam de ser considerados. O RPA é, frequentemente, introduzido na organização como uma PoC. O objetivo principal de uma PoC é demonstrar que a solução funciona e o valor que esta pode fornecer à organização. Assim que a PoC for concluída, o business case mais amplo necessitará de considerar questões como: O RPA irá aumentar as capacidades e eficiência dos operadores humanos em alguns processos ou irá, por outro lado, substituí-los na totalidade? O RPA deve ser liderado pelo departamento de TI/SI ou deverá ser posicionado numa área de negócio? Que áreas da empresa mais poderiam beneficiar de uma força de trabalho digital? Que processos estão padronizados/otimizados e prontos para a automatização? Que processos necessitam de reengenharia antes de poderem ser automatizados? Como será gerida internamente a comunicação sobre o RPA? Será utilizado um processo de gestão da mudança para implementar o RPA na organização? Qual é o modelo de governança para gerir o fornecedor de RPA? Se os processos existentes passarem para outsourcing, o RPA permitirá que sejam retomados internamente? Quem e como é que a força de trabalho digital será supervisionada? Que papel desempenharão os operadores humanos na execução de um processo amplamente gerido por bots? A organização pretende melhorar as competências dos operadores humanos que irão ser substituídos ou, simplesmente, tornar-se-ão redundantes? Estas questões devem ser respondidas ou, pelo menos, consideradas ao concluir o business case. Assim que este esteja concluído e aprovado, os requisitos básicos para a decisão do fornecedor de RPA devem estar amplamente concluídos. Isso tornará a seleção do fornecedor de RPA mais simples. O RPA constitui, também, um vetor de inovação para a organização. As virtudes da inovação, como meio para alcançar vantagem competitiva, tornaram-se um dos pilares mais bem aceites de sucesso organizacional. A inovação tem permanecido na agenda das direções da maioria das organizações. Os chief executive officers (CEO) são constantemente pressionados a inovar e a fazer — 168 —
Conclusão
mais com menos. Nesse contexto, o RPA encaixa-se perfeitamente nos limites de uma iniciativa de inovação que procura os resultados de negócio desejados. As ferramentas de RPA constituem-se como uma tecnologia capacitadora, contribuindo para a “Quarta Revolução Industrial”, caracterizada pelo grau de rutura devido à fusão de várias tecnologias. Este conceito encontra-se detalhado no artigo “Technological tsunami to change CX” (2015)1 e é reforçado num artigo mais recente, publicado pelo World Economic Forum em janeiro de 2016, intitulado “The Fourth Industrial Revolution: What it means, how to respond” (2016)2. Neste artigo, o autor Klaus Schwab aponta o que os economistas Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee destacaram, em relação ao impacto nos mercados de trabalho: “Como a automatização substitui o trabalho em toda a economia, a substituição de trabalhadores por máquinas pode exacerbar a lacuna entre retorno do capital e retorno do trabalho. Por outro lado, também é possível que a substituição de trabalhadores por tecnologia irá, em conjunto, resultar num aumento líquido em empregos seguros e gratificantes.”3 A tecnologia de RPA entende-se, desta forma, num conceito mais amplo, na medida em que constitui um componente significativo da Quarta Revolução Industrial, e deve ser cuidadosamente examinada e entendida. Caso contrário, a organização corre o risco de perder a sua vantagem competitiva por inabilidade em capitalizar, rapidamente, através de inovação disruptiva. Ao longo dos últimos anos, verifica-se que as ferramentas de RPA têm apresentado cada vez melhores funcionalidades, ao nível da capacidade para a construção de scripts de automatização (cada vez mais orientadas a low-code), da integração com aplicações empresariais standard e da produtividade, e na orquestração e administração da própria ferramenta. São expectáveis, nos próximos anos, ferramentas com um incremento nas capacidades de inteligência e cada vez mais simples de colocar em operação. A tecnologia e as ferramentas de RPA demonstram ser adequadas à utilização em qualquer setor de atividade, sem distinções, conforme ilustrado. Kinetic BPO. (2015). Technological tsunami to change CX. Cision PR Newswire. Disponível em: https:// www.prnewswire.com/news-releases/technological-tsunami-to-change-cx-300132169.html [acedido em 29/09/2020]. 2 Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution: What it means, how to respond. World Economic Forum. Disponível em: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-fourth-industrial-revolutionwhat-it-means-and-how-to-respond [acedido em 29/09/2020]. 3 Tradução livre.
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Automatização de Processos com RPA
O objetivo deste livro, à partida, era o de percorrer todos os temas relacionados com a área dos RPA, permitindo ao leitor adquirir os conhecimentos necessários para entender essas tecnologias, os conceitos que lhes estão subjacentes e para compreender como pode implementar um processo de adoção de RPA na sua organização. Percorreu-se, assim, um caminho que começou com a descrição do que se entende por RPA e em que medida este conceito se interliga com os demais, na área de processos de negócio e a sua automatização. Para tal, o percurso iniciou-se com conceitos básicos, como processo de negócio, workflow management, business process management (BPM) e os sistemas que implementam esses mesmos conceitos. De seguida, definiu-se o que é um RPA e como se diferencia do BPM, algo nem sempre fácil de entender. Na posse destes conceitos, foi possível avançar para a discussão das motivações, vantagens, benefícios, desvantagens e barreiras à adoção de RPA, tendo havido, também, uma tentativa de balizar as expectativas que decorrem da sua utilização nas organizações. Daí, seguiu-se para a descrição detalhada das suas características particulares e aquilo que pode fazer e onde apresenta limitações, pelo menos, por enquanto. Isto permitiu compreender melhor e conseguir discutir o interesse destas ferramentas, de forma genérica, para cada caso particular. Depois, foram descritas as características e as funcionalidades que se esperam de uma ferramenta de RPA. Chegados a este ponto, poderia ter-se dado o livro como quase finalizado, na medida em que os principais aspetos relacionados com as ferramentas de RPA estavam apresentados. Contudo, foi decidido apresentar algo que, desde há algum tempo, tem vindo a ser desenvolvido para proporcionar melhor suporte em atividades de consultoria para a automatização de serviços e que são uma mais valia para todas as organizações que pretendam seguir a via da automatização de processos, com recurso ao RPA. Assim, foram apresentados e descritos, com detalhe, os passos a seguir para a concretização, com sucesso, deste tipo de projetos, representando uma forma ágil para, adequadamente, suportar a adoção de soluções de automatização de processos, desde a seleção da ferramenta adequada, de entre o crescente número de fabricantes deste tipo de soluções, aos processos mais complexos de preparar, e analisar os processos candidatos à automatização. Além disso, o método não se esgotou com a fase de implementação, pois inclui ainda linhas orientadoras para a gestão da infraestrutura de automatização, que importa monitorizar e gerir, tendo em consideração os vários aspetos discutidos. Aliás, este aspeto, da governança, mereceu um capítulo inteiro, dada a sua importância no contexto geral. — 170 —
Conclusão
Foram deixadas, ainda, algumas linhas sobre o impacto esperado pela adoção desta tecnologia nas organizações, tendo sido discutidas as principais razões que levam estas iniciativas a falhar, bem como os principais temas de reflexão, para uma decisão informada e bem suportada pela via da automatização. Por fim, houve uma tentativa de perceber em que setores de atividade o RPA tem tido maior sucesso ou em que tipo de processos de negócio tem sido mais utilizado, chegando à conclusão de que tem sido aplicado em todo o tipo de organizações, em todos os setores e, praticamente, em todos os processos passíveis de serem candidatos à automatização. Saliente-se que durante o livro são referidas metodologias e ferramentas de modelação e otimização de processos, embora sem o nível de detalhe que permita ao leitor ficar na posse e domínio do completo conhecimento sobre as mesmas. O objetivo que se procurou atingir foi de apenas referir, de forma sumária, essas metodologias e ferramentas, podendo agora ser detalhado o conhecimento sobre as mesmas e a respetiva aplicação prática, utilizando outras fontes específicas.
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Com este livro, espera-se ter contribuído para uma melhor clarificação do tema dos RPA, bem como para a adoção destas ferramentas pelas organizações, suportando-se no método descrito, mesmo sabendo que o tema não se esgota com esta obra. Muito pelo contrário, a mesma constitui um ponto de partida, dando um contributo para todos, indivíduos e organizações, que se iniciam nesta área. Com a introdução de cada vez mais funcionalidades nas ferramentas de RPA associadas a IA, assistir-se-á, progressivamente, a uma maior facilidade de implementação e utilização das mesmas, para além de se alargar o leque de processos candidatos à automatização. De igual forma, é possível pensar que estas ferramentas podem ser complementadas com outras, a montante, que apoiem a otimização de processos e que entreguem a especificação dos mesmos às ferramentas de RPA, num formato que estas consigam reutilizar para automatizar esses mesmos processos.
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