Marketing Governance
A Inovação Ética e Responsável num Mundo em Mudança ANDRÉ ZEFERINO
Prefácio de:
CHRIS DALY, CEO do Chartered Institute of Marketing (CIM) e Vice-chairman da European Marketing Confederation (EMC)
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ISBN edição impressa: 978-989-693-185-8
1.ª edição impressa: outubro de 2024
Paginação: Carlos Mendes
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3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.3. Melhores práticas para promover transparência e integridade na indústria de marketing
3.3.1. Modelo de interrupção da publicidade
3.3.2. Confiança excessiva em estereótipos ....................................................
3.3.3. Vieses na indústria de marketing
3.3.4. Equipas de marketing isoladas ou fragmentadas ................................
3.3.5. Marketing percebido como uma atividade perversa
3.4. Lucro e bem-estar: força de crescimento e prosperidade .................................
3.5. O propósito do marketing num mundo em mudança
3.5.1. Abraçar o propósito passa a ser uma nova conformidade .................
3.5.2. Integrar o propósito na estratégia de negócios
3.5.3.
3.5.4. Impulsionar a inovação e o crescimento
3.6. A interseção entre marketing e sustentabilidade
3.6.1. Entre a intenção genuína e altruísta à sua obrigatoriedade legal ....
3.6.2. Que papel desempenha o marketing no padrão ESG?
3.6.3.
3.6.4. Narrativas genuínas na promoção de valores fundamentais
3.7. Cadeias de valor éticas: do fabrico à distribuição de bens e serviços
3.7.1. Fornecimento: práticas de aquisição responsável
3.7.2. Fabrico: processos de produção éticos
3.7.3. Distribuição: logística da cadeia de abastecimento sustentável .......
3.7.4. Um marketing ético, transparente e responsável
4.1. Identificação e avaliação de riscos associados às atividades de marketing ....
4.1.1. Riscos decisórios e de manipulação interna
4.1.2. Quando não intervir pode ser uma excelente prática ........................
4.2. Estratégias para mitigar riscos operacionais
4.3. Laboratórios de experimentação de marketing ..................................................
4.3.1. Principais componentes e atividades
4.3.2. Da pedagogia do erro à viabilidade aceitável
05
5.1.
5.2. Oportunidades e desafios pela digitalização, automação e inteligência
5.2.1.
5.2.2.
5.3.2.
5.3.3.
MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
7.1. Principais métricas e key performance indicators para avaliar a boa governança
7.2. Ferramentas para monitorizar e analisar o desempenho dos recursos de marketing
7.3. Ferramentas típicas de governança para a indústria de marketing .................
7.3.1. A obsolescência dos formatos fechados e estáticos no suporte das diretrizes da marca
de
08 ESTUDOS DE CASO E APLICAÇÕES PRÁTICAS
8.1.
9.1. Megatendências e desenvolvimentos futuros para o marketing governance
9.2. Desafios e oportunidades para os profissionais de marketing
10.2.1. A confiança como o mais importante key performance indicator em qualquer modelo de negócio
10.3. Call to action para um marketing com sucesso em qualquer indústria
PREFÁCIO
In today’s rapidly evolving business landscape, marketing stands at the forefront of technology and insight. Marketers have the ability to create unprecedented value, but with this power comes the responsibility to act ethically and responsibly.
‘Marketing Governance: Ethical and Responsible Innovation in a Fastchanging World’ serves as a rallying cry for all marketing professionals. This book underscores the critical need to align marketing strategies with ethical principles and responsible innovation, emphasising the importance of transparency, trust, and integrity in marketing practices to rebuild consumer confidence and foster sustainable growth.
The book guides marketers in creating value-driven, purpose-led campaigns that resonate with modern consumer values and uphold the highest standards of trust, ethics, and responsibility. It highlights the indispensable role of marketing in the 21st century, serving as a wake-up call for marketing professionals, managers, and business leaders to prioritise good governance as a cornerstone of their conduct, both internally and in external marketing activities.
I have always regarded governance as playing a crucial role in influencing the culture and establishing guidelines on how marketing should be structured and applied within a brand. After all, marketing governance is fundamental to ensuring the alignment, responsibility, and compliance of marketing practices in the face of rapid technological, regulatory, and consumer change.
This book debates the value of a standardised approach to maintain consistency, foster open dialogue, and ensure everyone is pulling together and focused on the objective. It also reminds us that marketing governance is not just a checklist of tasks but an ethos that encourages the right sort of behaviour that must be followed every day.
More now than ever, good governance ensures marketing can act as a force for good in the eyes of consumers and customers alike, as well as mitigating risks and reducing the potential of making unlawful marketing decisions that can cause reputational damage.
Strong governance in marketing is essential for building trustworthy, forward-thinking, marketing-driven organisations that can navigate the challenges and opportunities of the modern world.
This book is a call to action for all marketing professionals to embrace ethical principles and responsible innovation and is a vital resource for anyone looking to lead with purpose and integrity in the fast-changing world of marketing.
It emphasises the importance of compliance with laws and regulations, helping marketers mitigate risk while embracing innovation and fostering a culture of creativity in response to the ever-changing business landscape. For marketers looking to create value-driven or purpose-led campaigns that achieve business success while contributing positively to society, this is essential reading.
Chris Daly
Chief Executive Officer (CEO) do Chartered Institute of Marketing (CIM)1 , Vicechairman da European Marketing Confederation (EMC)2
1 O CIM promove a indústria de marketing há mais de 100 anos e possui membros em mais de 100 países, num esforço contínuo para que os líderes e decisores empresariais reconheçam a contribuição positiva que a profissão de marketing pode trazer às organizações, à economia e à sociedade em geral. Ao conceder o estatuto de “Chartered Marketer” como qualificação de elevada referência e prestígio mundial, o CIM fomenta o compromisso do profissional de marketing em manter-se atualizado e cumprir um Código de Conduta, permitindo que estes gestores prosperem nas suas funções e proporcionem um sucesso de longo prazo para as empresas. Saiba mais em: www.cim.co.uk
2 Com sede em Bruxelas, a Confederação Europeia de Marketing (EMC) é a maior organização associativa de marketing da Europa (da qual faz parte a APPM – Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing em Portugal), representando mais de 1 500 000 profissionais de marketing, comunicação e vendas. A EMC acredita que cultivar elevados padrões de integridade profissional é fundamental para o sucesso da profissão de marketing no mundo actual, pelo que o desenvolvimento e a adoção de referências e normas na indústria é uma parte vital da sua missão para ajudar a promover e expandir as melhores práticas através das diversas redes de marketing profissionais. A EMC disponibiliza ainda uma estrutura europeia única de qualificação e certificação, a EMCQ – European Marketing Certification and Qualification, que permite aos seus profissionais o acesso a competências credenciadas de marketing, comunicação e vendas reconhecidas em toda a Europa. Saiba mais em: www.emc.be
PRÓLOGO
“Marketing não é uma função. É todo o negócio observado do ponto de vista do cliente”
Peter Drucker, 19543
Entre as inúmeras citações que existem sobre a missão do marketing, destaco esta bem popular de Peter Drucker pela intemporalidade das razões fundamentais que a suportam. Nesta perspetiva, o marketing posiciona-se no centro do negócio e não apenas como uma função isolada – algo que tenho vindo a defender4. Desta forma, atribui-se ao marketing a condição de “agência de inovação interna” – devendo, sobretudo, esta visão ser percecionada pelo cliente, já que este é o elemento mais importante e agregador em toda a evolução desta disciplina.
Tal como tudo o que se idealiza e produz através das competências de marketing, a origem deste livro centra-se nesta visão e perceção do cliente, nomeadamente, na capacidade de assegurar e demonstrar o quanto esta área é relevante para merecer a sua confiança.
E qual é, de facto, a relevância do marketing na ótica do cliente ou mesmo na visão da opinião pública? E que esforços têm sido feitos pela indústria de marketing para demonstrar este valor?
A grande maioria da literatura sobre marketing centra a sua perspetiva nas tendências e nas melhores práticas que existem para criar uma ideia de negócio e em como levá-la para o mercado, seja para lançar novas soluções, aumentar a performance das vendas ou potenciar a relação através das redes sociais. No entanto, há uma outra perspetiva, muito pouco abordada, que se foca na gestão interna das suas estruturas – os recursos de marketing – e que garante que todas as práticas aplicadas no mercado alcancem o maior sucesso.
3 “Marketing is not a function. It is the whole business seen from the customer’s point of view” – Peter Drucker, 1954.
4 Para saber mais sobre a posição defendida, aceda a: https://marketeer.sapo.pt/andre-zeferino-omarketing-deve-assumir-a-funcao-de-uma-agencia-de-inovacao/
Este triunfo apenas é possível com uma adequada governança do próprio marketing, através de processos bem definidos, “oleados” e disciplinados, assentes numa conduta responsável.
Face à sua tradicional e reconhecida capacidade de persuasão e de influência sobre o comportamento das pessoas, reforçada nos últimos tempos com meios e instrumentos cada vez mais diretos e abrangentes, numa era de crescente desinformação e deepfake, a par de uma enorme fragmentação dos meios de comunicação, o marketing apresenta-se hoje sujeito a um nível de compliance sem precedentes na sua história, muito por força dos avanços digitais e tecnológicos que permitem manipular a sua “matéria-prima” mais utilizada: o conteúdo, a comunicação e a publicidade.
Este percurso está repleto de muitos sucessos criados por boas práticas, mas está igualmente contaminado por atividades perversas, má conduta e atos abusivos, que têm diminuído a confiança dos consumidores, dos decisores empresariais e, também, da opinião pública em geral, em que o “marketing” é espontaneamente associado a intenções maliciosas.
Ao centrar a sua mensagem na governança do marketing, este livro aborda, em várias dimensões, a importância da sua conformidade – de cumprir com as promessas estabelecidas –, porque não existe melhor indicador absoluto de sucesso em qualquer negócio do que a confiança conquistada pela integridade de uma promessa.
A credibilidade da função de marketing nunca esteve em níveis tão baixos, num sentimento profundo de ceticismo e de hostilidade em relação a toda a sua indústria, pela proliferação de conteúdos falsos, alegações enganosas e táticas agressivas, que alimentam a indignação pública e o escrutínio popular, conduzindo ao apelo pela transparência, regulamentação e, acima de tudo, responsabilização.
Todo este cenário tem repercusões na sua própria estrutura interna, em termos de expetativas de safisfação e desenvolvimento de carreira.
Há cerca de uma década, a Forbes publicou um artigo que retive ao longo deste tempo, talvez à espera de um contexto no qual pudesse ajudar a inverter o seu sentido, e que descrevia “The Ten Most Hated Jobs” (As 10 Profissões Mais Odiadas) (Denning, 2012), em que “Diretor de Vendas e Marketing” aparecia na 2.ª posição, e “Marketing Manager” na 10.ª, a fechar o ranking
As razões apontadas pelos inquiridos para estes resultados eram justificadas pela ausência de uma orientação estratégica para a função e de espaço para evoluir e crescer na organização.
Será que este sentimento se alterou, entretanto?
Num recente relatório sobre gestão de talento, promovido por uma das mais importantes associações de marketing a nível mundial, a World Federation of Advertisers (WFA), em conjunto com a MediaSense, naquele que foi considerado o maior estudo neste âmbito até ao momento, foram identificadas várias conclusões que posicionam a indústria como estando a enfrentar a “pior crise de todos os tempos”, tal como foi referido (WFA, 2022).
No centro desta crise está a escassez de talento, considerada pela maioria dos entrevistados (70%) como um enorme entrave ao seu desenvolvimento. As causas desta problemática envolvem a deficiente formação (76%), ausência de um propósito para a função (68%), mau relacionamento entre as agências e os clientes (61%) – fenómeno reforçado no mais recente survey do Festival Cannes Lions 20245, justamente sobre este mesmo tema – e a demasiada especialização de funções (58%), além de outros aspetos, como o excesso de pensamento isolado (silo thinking).
A contribuir, de igual forma, para esta crise, e eventualmente como consequência dos resultados referidos, o esgotamento (burnout) surge como um fator de peso nesta envolvente (76%), em linha com outro estudo do Chartered Institute of Marketing (CIM), em que mais de metade dos profissionais de marketing no Reino Unido receia sofrer de esgotamento na função que desempenha (Carroll, 2023).
Esta realidade foi corroborada por vários outros trabalhos de investigação, como o da Blint (Montanez, 2020), partilhada pela Forbes, no qual os profissionais de marketing e de comunicação tiveram o pior desempenho entre as funções consideradas mais propícias a fases de esgotamento (83%).
A juntar a estes factos, a agência de analítica e econometria Magic Numbers, com base em dados do Linkedin B2B Institute, deu a conhecer que a maioria dos profissionais de marketing em mercados como os Estados Unidos da América (EUA), Reino Unido, Austrália, Canadá ou Irlanda não possui qualquer treino certificado para as funções que desempenha, sustentando os resultados da WFA sobre a escassez de competências essenciais, vistos como entrave à evolução da indústria.
Tudo isto acontece numa fase em que, segundo o Marketing Week’s 2024 Career & Salary Survey (Innes, 2024), quase metade das equipas de marketing (46,5%) foi reestruturada nos últimos 12 meses, num aumento de cinco pontos percentuais em relação a 2023.
5 Para saber mais sobre as conclusões deste mesmo inquérito, consulte: https://www.adweek.com/ creativity/state-of-creativity-report-client-agency-relations-strain/
Em Portugal, o Clube de Criatividade Portugal (CCP) abordou especificamente o tema do esgotamento no setor da publicidade, no qual o ritmo de trabalho é habitualmente muito intenso, acelerado e com prazos constantemente curtos, tendo salientado a ausência de processos agilizados que sejam eficazes como uma das principais causas para este fenómeno (CCP, 2023).
Perante estes enormes desafios estruturais na indústria de marketing, que indicadores nos chegam do lado do cliente que possam ser uma consequência direta ou indireta de toda esta realidade?
Desde logo destaca-se um dos maiores paradoxos: o crescimento dos bloqueadores de anúncios (ad blockers) numa fase em que a criatividade ao serviço do marketing nunca teve tantos dados e insights sobre o sentimento dos clientes, bem como ferramentas e outros instrumentos à sua disposição para fomentar a idealização de conteúdos e criar novos modelos de entrega da publicidade.
Segundo a empresa adtech Eyeo, o uso de ad blockers aumentou 11% entre 2021 e 2023, sendo os principais motivos (Dean, 2024) referentes à quantidade excessiva de anúncios, aos anúncios obstrutivos e à preocupação com a privacidade. É de salientar que o uso destes dispositivos vai representar para 2024 uma perda estimada de receita publicitária online de 8% (54 mil milhões de dólares) face ao investimento global.
Em linha com estes resultados, o relatório da Redpoint Global, em parceria com a Dynata Research (Ostwal, 2022), refere que 70% das pessoas que consideram os anúncios sem relevância recebem frequentemente spam e informações imprecisas das marcas, apesar de reclamarem esta situação.
Num artigo do Financial Times intitulado “If Big Tech Has Our Data, Why Are Targeted Ads so Terrible?”, a editora Elaine Moore, que escreve sobre a indústria tecnológica, referiu a propósito:
De acordo com o Facebook, os meus interesses favoráveis à publicidade incluem rugby, cartões comemorativos e moda gótica […] Uso as plataformas do Facebook há mais de uma década. A empresa teve a oportunidade de rastrear os meus movimentos e de captar informações durante anos. No entanto, o resultado final é uma visão geral aleatória e em grande parte imprecisa. (Moore, 2021)
São vários os estudos publicamente disponíveis que classificam a publicidade como irrelevante, intrusiva e desagradável, sendo que estas más experiências afetam negativamente a perceção sobre uma marca, obrigando a que esta reveja as suas prioridades e riscos no investimento em canais e
meios próprios ou de terceiros, nos quais não tem qualquer controlo sobre os mecanismos implementados.
Embora produzido numa época mais distante do meio digital, vale a pena recordar o trabalho de Andrew Oswald da Universidade de Warwick, publicado na Harvard Business Review (Michel et al., 2019; Torres, 2020), que comparou dados entre 1980 e 2011 sobre a satisfação perante a vida com os gastos anuais com publicidade, envolvendo cidadãos de 27 países europeus, tendo encontrado uma conexão inversa entre os dois.
Quanto mais elevados foram os gastos com publicidade de um país num determinado ano, menos satisfeitos os seus cidadãos ficaram, numa conclusão em que explicita que “[…] a publicidade nos deixa infelizes” (Michel et al., 2019).
Por todas estas razões, é fundamental – hoje mais do que nunca – saber governar o marketing, numa fase em que esta área enfrenta cenários cada vez mais complexos em redor da tríade operacional Faster, Cheaper, Better, motivando a crescente importância da privacidade e da ética, perante um ritmo intenso de inovação tecnológica.
Dotar o marketing com práticas de governance ajustadas à realidade atual permite maximizar os seus recursos – pessoas, tecnologia e outros meios – na definição de processos eficientes e produtivos que levem à (re)construção da confiança dos clientes, através de uma conduta responsável e alinhada com os objetivos de negócio.
Numa era na qual qualquer pessoa possui uma enorme capacidade de escrutínio sobre as empresas e sobre as marcas, o marketing governance desempenha um papel vital na mitigação dos riscos associados às suas atividades, desde a conformidade regulamentar à gestão de reputação, ajudando a promover a boa relação e a integridade no mercado.
A capacidade de uma marca ser excelente é hoje medida, em primeiro lugar, pelo grau de responsabilidade com que atua e sobretudo com que propósito, porque existem patamares mínimos de conformidade a partir dos quais os clientes já não abdicam.
Uma conduta responsável, em qualquer momento no processo de venda ou na atenção ao cliente, não é uma “tendência de marketing”, é uma consequência que passou a ser obrigatória para medir o sucesso.
O objetivo deste livro é contribuir para uma tomada de consciência sobre o papel do marketing no século xxi perante todos estes desafios, servindo de alerta para que os seus profissionais, gestores e líderes empresariais priorizem a boa governança como princípio da sua conduta, influência e impacto.
Não se pretende que este trabalho seja excessivamente técnico, porque a interiorização dos seus argumentos depende muito mais do sentimento e da mudança de mentalidade6 do que de prestar provas de aferição.
Também não se pretende “formatar” ou “encaixar” as atividades de marketing, sobretudo as mais criativas, num conjunto cinzento de regras e de normas que limitem o seu poder genuíno. Propõe-se, sim, reforçar o seu sentido ético e responsável para que estas sejam compatíveis com o sentimento e a expetativa dos clientes, no respeito pela sua confiança e consideração num mundo em constante mudança.7
A criatividade pode e deve ser genuína, o risco deve ser devidamente explorado e testado, mas a execução final terá de ser imaculada para que a relação seja de excelência nos valores apregoados e prometidos ao mercado.
A gestão de marketing precisa de ser dignificada e respeitada na opinião pública como uma área bem-intencionada nas suas valências e, sobretudo, no seu propósito. Esta responsabilidade é de todos os que, de alguma forma, interagem com os seus fundamentos, começando desde logo na academia, passando pelos profissionais e praticantes, até àqueles que apenas se interessam por este tema.
Desejo-lhe uma ótima leitura e agradeço tudo o que possa fazer na sua esfera de influência para contribuir para esta missão.
André Zeferino
6 Para saber mais, consultar Zeferino (2020).
7 Para saber mais, consultar Moutinho et al. (2022).
01
FUNDAMENTOS DO MARKETING GOVERNANCE PARA O SÉCULO xxi
1.1. RESUMO HISTÓRICO E A SUA EVOLUÇÃO
O marketing governance evoluiu, significativamente, ao longo das últimas duas décadas em resposta às alterações nos ambientes de negócio, aos avanços tecnológicos contínuos, aos regimes regulatórios e às mudanças nas preferências dos consumidores.
Historicamente, a função de marketing nem sempre teve um enquadramento claramente definido quanto às suas atribuições no interior das empresas e organizações, nas quais muitas das suas competências, hoje centralizadas, estavam dispersas entre outras funções, departamentos ou divisões, que geriam as suas próprias “iniciativas de marketing”, de forma independente.
De alguma maneira, esta realidade originou um fosso em relação aos grandes bastiões numa estrutura empresarial: as finanças e as vendas. Isto aconteceu atendendo ao grau de importância destas funções no desenvolvimento do negócio, relegando o marketing para uma área de pouca influência nas decisões estratégicas dos conselhos de administração e, por isso, habitualmente afastada do chamado “Boardroom” – encontros e reuniões ao mais alto nível nas organizações.
Uma das consequências deste percurso foi o marketing ter ficado associado a um estereótipo depreciativo (Polly, 2022) baseado numa atividade meramente acessória e geradora de custos, que serve apenas para fazer publicidade e promoções no apoio às vendas, dentro de um contexto muito pouco alinhado com as grandes prioridades do negócio.
No entanto, à medida que as organizações crescem em complexidade e escala, começam a reconhecer a importância estratégica das competências de marketing para a inovação e criação de valor e, sobretudo, no benefício da sua coordenação ajustada aos processos de negócio, tornando-se evidente a necessidade de existirem mecanismos de supervisão mais estruturados e eficazes.
Ao estar permanentemente na vanguarda tecnológica, o marketing é hoje uma das funções que mais ferramentas implementa dentro de uma organização, sendo, por isso, uma das áreas que mais dados cria, capta e promove nos mais diversos contextos e ambientes.
Esta nova realidade trouxe aos profissionais de marketing uma capacidade para criarem valor sem precedentes, mas ao mesmo tempo acrescenta a necessidade de o fazerem de forma consistente, seguindo determinados pressupostos.
Apesar de o governance ser um tema aparentemente “discreto” na indústria de marketing, sempre que é debatido entre decisores de marketing (WARC, 2022a) despoleta, desde logo, a procura por boas práticas e a partilha de experiências, demonstrando haver uma procura crescente por mais informações e discussão sobre o seu propósito.
Na realidade, sempre houve necessidade de uma boa governança dos recursos de marketing, mas, no contexto atual, existem três razões principais para que o tema esteja a ser cada vez mais procurado:
• Globalização – qualquer marca, atualmente, pode ser global devido à quebra de barreiras geográficas no comércio mundial. A digitalização acelerou a globalização de muitos negócios, e muitas marcas nativas digitais consideram praticamente o mundo inteiro como um alvo concreto, no qual as redes sociais levam o conceito “local” para qualquer lado;
• Fragmentação – o fenómeno da fragmentação dos canais de media, que origina a necessidade de um controlo sistemático das particularidades e especificações em cada um destes meios, sobretudo os digitais e, dentro destes, uma curadoria constante sobre novidades em plataformas nem sempre proprietárias. Tudo isto acontece num ambiente dinâmico e crescente;
• Consistência – as marcas enfrentam o desafio de garantir que os seus ativos e mensagens sejam consistentes ao longo da jornada de experiências com os clientes, através de diretrizes para que haja uma integridade no trabalho produzido.
“Governance is indeed not just an operational necessity for marketing – it can and should be a strategic marketing asset”
Scott
Rosenberg, Director of Digital Governance and Operations within Digital Marketing and Media, Intel Corporation
1.1.1. COMO O MARKETING CRIA VALOR PARA TODAS AS PARTES INTERESSADAS
A noção de “valor” em marketing é um tema que facilmente se torna ambivalente pelo facto de poder significar vários conceitos subjetivos e dispersos. Para conseguirmos demonstrá-lo é necessário manter esta representação dentro de um contexto racional. O valor pode ser medido, quantificado e avaliado, apesar de não haver uma forte cultura de medição desde os primórdios da indústria e de nem sempre reunir todas as componentes fundamentais de valor na mesma equação.
Depois de um longo “reinado” em redor da notoriedade, das visualizações ou das impressões, entre outras métricas clássicas que marcaram os primeiros anos da publicidade online, a visão analítica de marketing tem hoje meios para ir muito mais longe e estabelecer análises valorimétricas sobre elementos estruturais na criação de valor através da sua influência, por exemplo, uma base de clientes fidelizada, o knowhow existente em inovação, as patentes de desenvolvimento ou os direitos de propriedade sobre produtos e marcas, que, no seu conjunto, contribuem para o valor patrimonial de uma empresa.
A valorização dos ativos – tangíveis e intangíveis – é um tema de extrema importância estratégica, considerando a evolução dos balanços patrimoniais das principais empresas mundiais, tendo como referência o índice S&P 500, em que o peso das componentes intangíveis (Haskel & Westlake, 2017), nomeadamente os exemplos referidos no ponto anterior, chega aos 90%, conforme ilustrado na Figura 1.1.
A avaliação de ativos intangíveis por influência direta do marketing – Marketing Intangible Portfolio8 – requer um conhecimento integrado deste com o campo financeiro, o contabilístico e o legal, para avaliar e quantificar, adequadamente, o valor destes ativos intangíveis.
8 Designação atribuída pelo autor para caracterizar este tema.
Figura 1.1 Evolução dos ativos intangíveis ao longo do tempo Fonte: Imagem autorizada pela Ocean Tomo (2020).
Uma gestão adequada dos intangíveis, nomeadamente como podem ser melhorados e comercializados, é uma enorme vantagem competitiva para todas as empresas e organizações. Esta abordagem proativa pode ajudar um negócio a encontrar o seu melhor caminho de crescimento, ao mesmo tempo que evita riscos e gastos que consomem recursos desnecessariamente.
A marca é um dos ativos intangíveis mais referenciados na indústria de marketing, sendo objeto de inúmeros estudos quanto à sua valorização. No entanto, para muitas indústrias existem outros ativos ainda mais relevantes.
Jonathan Knowles, conceituado especialista em Finance Marketing, realizou um estudo (Knowles, 2019) sobre o valor da marca baseado nas fontes mais reconhecidas e partilhadas sobre este tema – Brand Finance, Forbes, Interbrand e Millward Brown. Neste estudo, demonstra que todas as marcas analisadas por estas entidades estão concentradas num número relativamente pequeno de setores industriais, ou seja, mais de 50% destas marcas provêm de apenas cinco dos 24 setores considerados (com base no Global Industry Classification Standard [GICS]). Duas conclusões são retiradas deste estudo:
• Medidos pelo número de marcas, os cinco setores são software, automóvel, alimentos e bebidas, banca e telecomunicações;
• Medidos pelo valor da marca, a banca é substituída por tecnologia no Top 5.
02
CENÁRIO REGULATÓRIO E DE CONFORMIDADE
2.1. LEGISLAÇÃO, REGULAMENTOS E PADRÕES RELEVANTES COM IMPACTO NAS ATIVIDADES DE MARKETING
O cenário regulatório que envolve as atividades de marketing é complexo e está em constante evolução, com leis, regulamentos e padrões da indústria que regem vários aspetos nas diferentes práticas.
Este capítulo fornece apenas uma visão sumária das principais estruturas legais e regulatórias que têm impacto nestas atividades, não pretendendo ser um repositório atualizado, pois seria uma tarefa impossível e não é este o objetivo desta obra. Por isso, salientam-se apenas os três principais tópicos que constituem as áreas de maior atenção:
• A conduta da publicidade;
• O respeito pela privacidade dos clientes;
• A salvaguarda de dados sensíveis.
No contexto destes tópicos, indicam-se a seguir os instrumentos legais que maior impacto têm nas mais diversas atividades de marketing:
• Regulamentos de publicidade – os padrões e regulamentos de publicidade regem o conteúdo, o formato e a colocação de anúncios em diferentes canais de media. Estas regulamentações visam proteger os consumidores de práticas publicitárias enganosas e garantir uma concorrência leal no mercado;
• Leis de proteção ao consumidor – as leis de proteção ao consumidor, existentes em diversas jurisdições, proíbem práticas comerciais injustas ou enganosas e fornecem soluções de apoio legal aos consumidores prejudicados por tais práticas;
• Regulamentos sobre privacidade de dados – leis como o Regulamento Geral de Proteção de Dados (RGPD) na União Europeia (UE) e a Lei de Privacidade do Consumidor da Califórnia (California Consumer Privacy Act [CCPA]) nos Estados Unidos da América (EUA) regulam a captura, o processamento e o uso de dados pessoais pelas empresas e as suas atividades de marketing;
• Regulamentos sobre comércio eletrónico – regula a prestação dos serviços da sociedade da informação, as condições dos prestadores intermediários de serviços, o conteúdo da informação disponibilizada e a sua publicidade, atendendo, em particular, à contratação eletrónica e respetivo quadro sancionatório;
• Regulamento sobre Mercados e Serviços Digitais da UE – regula os intermediários e as plataformas digitais, como os marketplaces, as redes sociais, as plataformas de partilha de conteúdos, as lojas de aplicações e as plataformas de viagens e alojamento, com o objetivo de evitar atividades ilegais e nocivas, bem como a propagação da desinformação, garantindo a segurança dos utilizadores e a proteção dos direitos fundamentais, nomeadamente impedir a imposição de condições injustas;
• Código de Conduta da EU sobre Desinformação reforçado – estabelecido inicialmente em 2018 para plataformas online, associações comerciais e principais intervenientes no setor da publicidade, é uma ferramenta para garantir uma maior transparência e responsabilização, bem como fornecer um quadro estruturado para monitorizar e melhorar as políticas das diferentes plataformas em matéria de desinformação (nomeadamente, promover conteúdos fidedignos, melhorar a sensibilização dos utilizadores, despromover ou tomar medidas contra conteúdos nocivos e identificar publicidade associada à desinformação nos mais diversos temas sensíveis para as populações);
• Padrões éticos e diretrizes – várias associações e organizações inseridas ou relacionadas com a indústria de marketing estabelecem, geralmente, padrões de conduta ética para os seus profissionais, promovendo um comportamento responsável na condução das mais diversas atividades.
Sem prejuízo de novas leis e regulamentos que venham a ser criados, já que estamos perante uma indústria dinâmica que cruza fatores económicos com tecnologias emergentes para fomentar modelos inovadores de comércio, estes tópicos irão permanecer intemporais numa equação (publicidade, clientes e dados sensíveis), que será cada vez mais escrutinada pelo
06 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DINÂMICA DE PROCESSOS
6.1. PROJETAR ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EFICAZES DO MARKETING GOVERNANCE
“Mastering corporate governance isn’t just an advantage. It’s a requirement for leadership excellence”
Corporate Governance Institute
Embora seja comum, no interior da indústria de marketing, referir que o Chief Marketing Officer (CMO) gasta mais do seu tempo com tarefas de tecnologias de informação (TI) do que o próprio Chief Information Officer (CIO), ou Chief Technology Officer (CTO), muito pouco tem sido feito no sentido de alinhar o marketing com princípios de governança, seguindo o exemplo das áreas de TI, tradicionalmente sujeitas a esta supervisão.
Esta realidade tem sido responsável, em boa parte, pelo aumento da complexidade nas funções de marketing, pelo facto de não haver processos ou padrões claros destinados a gerir os mais diversos recursos tecnológicos: fornecedores, infraestrutura, métodos, etc., além das próprias pessoas, conforme foi abordado no capítulo anterior, no qual se reflete sobre os desafios de integração associados ao martech governance.
É neste pressuposto que devemos enquadrar o papel do CMO, preparado para enfrentar um cenário empresarial de vanguarda. Assim sendo, este profissional necessita, por isso, de assumir uma posição de liderança nas políticas de governança. Os vários fatores, anteriormente referidos neste
livro sobre as mudanças em curso na envolvente competitiva, exigem que os CMO não apenas conduzam as estratégias de marketing, mas também garantam que estas sejam sujeitas a políticas de boa governança.
Com os departamentos de marketing fragmentados em várias funções, como marketing digital, criação de conteúdos, gestão de redes sociais, análise de dados, relações com agências, entre outras, cada uma exigindo práticas de governança distintas, a visão global do CMO é determinante para influenciar e implementar políticas que garantam a conformidade dos recursos e as operações de marketing com os diversos padrões regulatórios e de boas práticas.
Esta supervisão holística não só otimiza a eficiência do marketing, mas também alinha toda a organização com os objetivos empresariais globais, destacando o papel indispensável do CMO na governança corporativa moderna.
A acção de governance constrói-se dia a dia e não depende de uma estrutura enorme e complexa, bastando para tal haver em primeiro lugar o interesse e a vontade na sua liderança, e sobretudo de “governar bem os recursos de marketing”.
6.1.1. COMPREENDER AS ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA
“Being a CMO isn’t for the squeamish, but there may be no other role positioned to make nearly so great an impact”
Chris Ross, VP Analyst, Gartner (Blum, 2022)
Quem se encarrega de gerir a estratégia de marketing? Quem decide?
Para responder a estas questões será necessário perceber como criar uma estrutura de governança. Tal como referido no Capítulo 1 e para que uma organização funcione em conformidade, a governança define as funções e as responsabilidades de cada profissional para que todos saibam quem é quem e quem faz o quê.
Os modelos de governança corporativa estabelecem as diferentes abordagens e estruturas para governar e supervisionar uma empresa ou uma organização. Apesar de poder existir um modelo básico comum a várias empresas, a sua implementação varia entre países e regiões devido a diferenças
nos sistemas jurídicos, nas normas culturais, nas estruturas de propriedade e nas dinâmicas de mercado.
O modelo continental (IMD, 2024), também conhecido como “modelo de conselho duplo” ou “sistema de conselho de dois níveis”, é o que predomina nos países da Europa Ocidental e possui uma estrutura assente num conselho de administração e num conselho fiscal:
• Conselho de administração – responsável pelas operações correntes, é composto por administradores executivos contratados pela empresa;
• Conselho fiscal – supervisiona o conselho de administração, fornece orientação estratégica e garante a responsabilização. Os membros do conselho fiscal são administradores não executivos nomeados pelas partes interessadas.
Este modelo pode igualmente funcionar com uma estrutura baseada numa alta direção executiva (Csuite), a exemplo da Figura 6.1, e num conselho de administração, conforme ilustrado no esquema seguinte.
Neste exemplo, o Csuite, em que habitualmente se posiciona o CMO , é o centro tomador das decisões operacionais dentro da organização, sendo o Chief Executive Officer (CEO) a pessoa com maior nível de responsabilidade, reportando ao conselho de administração (Board of Directors). Neste caso, o conselho de administração é responsável pela direção e execução da função de governança corporativa.
Chief Financial Officer Chairperson
Chief Executive Officer Board of Directors
Shareholders
Chief Marketing Officer
Figura 6.1 Posicionamento do CMO numa estrutura de governança Adaptado de Peterdy (2024).
Todas as nomeações para o conselho devem ser votadas pelos acionistas da empresa. Em muitos aspetos, isto faz com que o conselho fique “em dívida” para com os acionistas, numa linha de pensamento que permanece na história dos modelos empresariais.
Este entendimento (conhecido como “primazia do acionista”) tem implícito que todas as decisões dentro de uma organização devem ser tomadas no interesse dos acionistas (Figura 6.2). Mais recentemente, com a crescente popularidade do conceito “ESG” (do inglês Environmental, Social and Governance, e que refere a gestão ambiental, social e de governança), tem havido maior pressão da governança corporativa para se considerar este conceito de primazia das partes interessadas com mais rigor e ética na sua amplitude.
Embora muitos acionistas pretendam, de facto, um retorno ótimo sobre os seus investimentos, a sua primazia tende a forçar as equipas de liderança a pensar no curto prazo, fazendo tudo o que for necessário para cumprir as metas trimestrais definidas pela comunidade de analistas, sob constante receio de que o preço das ações da empresa possa ser punido por ficar aquém das expetativas.
Os opositores à primazia dos acionistas têm vindo a ser consistentes nos seus argumentos, salientando que o pensamento de curto prazo e as formas de governança que maximizam apenas os lucros conduzem a um comportamento empresarial deficitário, com repercussões reputacionais, que podem levar à sua degradação social, entre outros impactos negativos.
Figura 6.2 Os fluxos de responsabilidade no contexto da primazia do acionista
A primazia das partes interessadas pretende que todas – incluindo colaboradores, clientes, parceiros da cadeia de abastecimento e membros das
“This book is a call to action for all marketing professionals to embrace ethical principles and responsible innovation and is a vital resource for anyone looking to lead with purpose and integrity in the fast-changing world of marketing.”
I
Chris Daly, CEO do CIM e Vice-chairman da EMC. In Prefácio
Privacidade XVII de dados 22
Imparcialidade algorítmica 102
Índice de conduta ética 157 de eficácia de marketing 156 de transparência e responsabilidade 157
Privacy by design 102
Processos de negócio 2
“O livro Marketing Governance aborda um tópico incrivelmente importante, com um conteúdo enriquecedor, destacando as premissas certas e uma visão de futuro elaborada de um autor conhecido, muito desa ador e estimulante. É o marketing verdadeiramente signi cativo, além de Futureland: Marketing Futuríssimo!”
Influenciadores 45
Inovação 2
Propósito XVII
Publicidade enganosa 47 irresponsável 32
Luiz Moutinho, Visiting Professor de Marketing na University of Suffolk, Inglaterra. Autor de 40 livros publicados internacionalmente (coautor do livro Marketing Futureland)
tecnológica XVII
Integração tecnológica 8
Inteligência artificial 19 generativa 99
Purposedriven 58 organization 58
R
“Esta obra, focada na ética e na responsabilização da indústria de marketing, é indispensável para todos os pro ssionais e líderes que privilegiam as boas práticas e pretendem garantir a con ança dos consumidores nas marcas, fator essencial para a reputação positiva das organizações.”
Recrutamento de talento 7
Recursos de marketing XIII
Madalena Bettencourt e Silveira, Secretária-Geral da Auto-Regulação Publicitária (ARP) e Chair do Comité de Auto-Regulação da European Advertising Standards Alliance (EASA)
L Laboratórios de marketing 95 experimentais 93
Liderança 27
Redes sociais XIII
Regras de transparência 37
Responsabilidade corporativa 10 , 60 social 33
“Pela mão de André Zeferino, esta é uma obra que re ete sobre o papel das marcas na construção de um mundo melhor. Somos convidados a ir para lá «do que se pode fazer» e «do que não se deve fazer», re etindo sobre uma gestão mais humanizada e genuína de marcas (e negócios) e com insights que podem transformar a forma como lideramos e tomamos decisões.”
M
Marcas 2
Retorno do investimento 7 do marketing 156
Rita Duarte, CEO da Header™ – Top Executive Partners (Grupo Wellow)
Marketing de influência 37
ESG 70 ético 85
Intangible Portfolio 156 regenerativo 81 social (social marketing) 41
Risco(s) XVIII ambientais 19 emergentes 7
“A globalização coloca às marcas um desa o complexo: como adicionar os pês da proximidade e da personalização a negócios de larga escala, tendencialmente massi cados e desenvolvidos com objetivos de efetiva omnicanalidade. Ao marketing, aos seus pro ssionais e aos seus mecanismos de governança cabe encontrar o rumo certo num oceano de obstáculos nem sempre visíveis: construir um diálogo cúmplice e contínuo sem ultrapassar os limites da intrusão, mostrar inovação e diferenciação sem abdicar de demonstrar a correspondente relevância, gerar magnetismo e aspiração sem ceder à tentação de parecer mais do que ser.”
Martech governance 109 stack 110
Rotulagem enganosa 55 incorreta 55
Rótulos informativos 55
S
Segmentação de clientes 8
SEO ético 85
Pedro Pimentel, Diretor-Geral da Centromarca, Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca
Mecanismos de supervisão 2
Métodos de avaliação 5
Métricas 3
Minimummarketing viable process 95
Minimum viable product 95
Silo thinking XV , 53
Sistemas de certificação 5
“O André Zeferino é já um autor que re ro quando se fala de obras publicadas em Portugal sobre gestão de marketing. Mas, desta vez e com este seu novo livro, foi mais longe ainda: imergiu na indústria e analisou, estudou, tentou perceber os diferentes eixos em que se movem e são desa ados os pro ssionais de marketing, instigando o bem-estar das equipas. Um livro a ler, para quem é, e não é, da área.”
Mitigação dos riscos XVII
Mix de tecnologias de marketing 110
Skip ad 50
Stack de marketing 110
Sustentabilidade 63
Synthetic data 106
Maria João Vieira Pinto, Diretora das Revistas Marketeer e Executive Digest
Multiambientes 8
O
Onesizefitsall 14
Overload tecnológico 110
T
Tecnologias de marketing 44 emergentes 19 , 97
“No espírito de Marketing Futureland, este livro reforça que o sucesso das empresas no mercado depende de uma mudança que tem de vir de dentro das mesmas, na forma de «bem fazer marketing», colocando-a no centro da estratégia e operacionalizada na escolha consciente e certa dos propósitos, tecnologia, processos e, sobretudo, das pessoas. É uma viagem inspiradora ao futuro do marketing dentro das empresas!”
P
Território de marketing 53
Tokenização 100
Transparência 16
Nuno Reis Teixeira, Founder da Data Tailors, Professor Assistente Convidado do ISCTE-IUL, Investigador sénior do Marketing FutureCast Lab e coautor do livro Marketing Futureland
Pegada carbónica 79
Pensamento estratégico 5 , 99
Plataformas 2
Práticas intrusivas 53
sustentáveis 58
Princípio da identificabilidade
V
Valor(es) organizacionais 20 patrimonial 3
ISBN 978-989-693-185-8
Vantagem competitiva 4
Versatilidade da marca 14
