Atração, Seleção e Integração de Talentos by Grupo Lidel

17cm x 24 cm

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No presente contexto organizacional globalizado, competitivo e sujeito a mudanças rápidas e imprevisíveis, as pessoas representam um valor estratégico na diferenciação, valorização e, até, sobrevivência das empresas. Assim, para responderem a este desafio, não lhes basta assumirem o estatuto de “recurso” que lhes foi destinado nas últimas décadas. Têm de acrescentar valor e demonstrar o potencial de aprendizagem e a capacidade de engagement, que lhes permitam assegurar não só as responsabilidades presentes mas também acompanhar as mudanças e responder aos desafios futuros. Falar de talentos, com as caraterísticas referidas, não representa uma moda, mas a identificação clara das exigências que se colocam aos profissionais atuais e que as empresas na sua presente dinâmica necessitam. O presente livro, através de numerosos exemplos práticos, propõe-se refletir sobre toda a envolvente da Atração, Seleção e Integração de Talentos, abordando, nomeadamente, as seguintes temáticas:

. Importância das pessoas nas organizações . Atração, sedução e retenção de talentos . Employer branding . Social media na pesquisa e seleção de talentos . Perfil profissional dos talentos . Metodologias e técnicas de recrutamento e seleção . E-recruitment e e-selection . Acolhimento e integração de talentos Esta obra destina-se a todos aqueles que, a qualquer nível da estrutura da organização, intervêm na gestão das pessoas, desde responsáveis ao mais alto nível, a chefias e técnicos operacionais. Dirige-se, também, a consultores, formadores, professores e alunos de todas as áreas da Gestão.

ISBN 978-989-752-203-1

9 789897 522031

www.lidel.pt

Adelino Alves Cardoso Doutor em Ciências Empresariais, Mestre em Gestão de Marketing e Licenciado em Psicologia. Consultor, Formador e Docente do Ensino Superior nas Áreas Comportamentais e de Gestão das Pessoas. É autor dos livros À Conquista do Emprego, O Comportamento do Consumidor e Recrutamento & Seleção de Pessoal, publicados pela Lidel.

12,5mm

17cm x 24 cm

Índice Geral Introdução................................................................................................................................. IX

PARTE I — O Valor dos Talentos nas Organizações................................................................ 1 Capítulo I — A Importância das Pessoas nas Organizações................................................. 3 1.1 Da indiferenciação às qualificações................................................................................. 5 1.2 Das competências aos talentos....................................................................................... 7 1.2.1 As competências.................................................................................................... 8 1.2.2 Tipos de competências........................................................................................... 10 1.2.3 Os talentos............................................................................................................. 13 1.2.4 Talentos versus Recursos Humanos........................................................................ 15 1.3 O valor estratégico das pessoas nas organizações.......................................................... 16 1.4 O planeamento estratégico das pessoas nas organizações.............................................. 18 1.4.1 Identificação de necessidades................................................................................ 18 1.4.2 A gestão previsional de efetivos e de competências............................................... 20 Capítulo II — A Atração e Retenção de Talentos.................................................................... 25 2.1 Estratégias de atração e retenção de talentos................................................................. 27 2.2 O conceito de Employer Branding.................................................................................... 29 2.2.1 A proposta de valor do empregador (Employer Value Proposition)........................... 32 2.3 A importância do Employer Branding na atração e retenção de talentos.......................... 34 2.4 O engagement e desenvolvimento de competências....................................................... 38 2.5 A gestão de carreiras e sucessões................................................................................... 41 2.5.1 A gestão de carreiras............................................................................................. 41 2.5.2 Os planos de sucessões......................................................................................... 43 Capítulo III — O Recrutamento e Seleção de Talentos...........................................................

3.1 O recrutamento............................................................................................................... 47 3.1.1 Interno.................................................................................................................... 47 3.1.2 Externo................................................................................................................... 48 3.1.3 Misto...................................................................................................................... 48 3.2 A seleção......................................................................................................................... 48 3.3 E‑recruitment e e‑selection............................................................................................. 49 3.3.1 E‑recruitment......................................................................................................... 49 3.3.2 E‑selection............................................................................................................. 52 3.4 Os social media............................................................................................................... 53 3.4.1 Redes sociais......................................................................................................... 54 © Lidel-Edições Técnicas

III

Atração, Seleção e Integração de Talentos

3.4.2 Blogues.................................................................................................................. 54 3.4.3 Microblogues.......................................................................................................... 54 3.4.4 Youtube.................................................................................................................. 55 3.4.5 A utilização dos social media no recrutamento e seleção....................................... 55 3.4.5.1 Recrutamento............................................................................................. 55 3.4.5.2 Seleção...................................................................................................... 57 3.5 Os modelos de recrutamento e seleção........................................................................... 57 3.5.1 Recrutamento e seleção por pesquisa direta.......................................................... 58 3.5.2 Recrutamento e seleção tradicional........................................................................ 59

PARTE II — O Processo de Recrutamento, Seleção e Integração de Talentos.......................... 61 Capítulo IV — O Perfil Profissional dos Talentos.................................................................... 63 4.1 Componentes do perfil profissional.................................................................................. 65 4.1.1 Requisitos básicos e preferenciais.......................................................................... 65 4.1.2 Competências transversais..................................................................................... 65 4.1.3 Competências técnicas........................................................................................... 66 4.1.4 Competências comportamentais............................................................................. 66 4.1.5 Potencial de desenvolvimento................................................................................ 66 4.2 Elaboração do perfil profissional...................................................................................... 66 4.2.1 A estrutura e cultura organizacional....................................................................... 67 4.2.2 A estratégia organizacional..................................................................................... 67 4.2.3 A envolvente externa da organização...................................................................... 68 4.2.4 A análise da função................................................................................................ 68 Capítulo V — O Processo de Recrutamento e Seleção por Pesquisa Direta.........................

5.1 Etapas do processo de recrutamento e seleção por pesquisa direta................................ 76 5.1.1 Briefing inicial........................................................................................................ 76 5.1.2 Pesquisa e atração................................................................................................. 77 5.1.3 Avaliação................................................................................................................ 77 5.1.4 Apresentação de candidatos................................................................................... 78 5.1.5 Conclusão do processo........................................................................................... 78 Capítulo VI — O Processo de Recrutamento e Seleção Tradicional......................................

6.1 A opção entre recrutamento interno, externo ou misto..................................................... 83 6.1.1 Vantagens do recrutamento interno........................................................................ 84 6.1.2 Inconvenientes associados ao recrutamento interno............................................... 85 6.1.3 Vantagens do recrutamento externo....................................................................... 85 6.2 A prospeção de candidaturas........................................................................................... 86 6.2.1 A rede de conhecimentos (networking)................................................................... 87 IV

Índice

6.2.2 As candidaturas espontâneas................................................................................. 88 6.2.3 As escolas e universidades..................................................................................... 89 6.2.4 As feiras de emprego (jobshop).............................................................................. 90 6.2.5 O recrutamento eletrónico (e‑recruitment).............................................................. 90 6.2.6 Os social media...................................................................................................... 91 6.2.7 A publicação de anúncios....................................................................................... 91 6.3 Pré‑seleção através de análise curricular........................................................................ 95 6.3.1 A grelha de pré‑seleção......................................................................................... 96 6.3.2 Como utilizar a grelha de pré‑seleção.................................................................... 99 6.3.3 Seguimento a dar às candidaturas pré‑selecionadas.............................................. 100 6.4 A seleção de candidaturas............................................................................................... 100 6.4.1 A entrevista............................................................................................................ 101 6.4.1.1 A envolvente da entrevista.......................................................................... 102 6.4.1.2 A estrutura da entrevista............................................................................ 103 6.4.1.3 As técnicas e as artes................................................................................ 104 6.4.1.4 Os temas da entrevista............................................................................... 117 6.4.1.5 O desenvolvimento da entrevista................................................................ 121 6.4.1.6 O registo da entrevista............................................................................... 137 6.4.2 Avaliações complementares................................................................................... 138 6.4.2.1 Avaliação psicológica................................................................................. 139 6.4.2.2 Assessment centre..................................................................................... 146 6.4.2.3 Avaliação de competências técnicas.......................................................... 147 6.4.2.4 Auscultação de referências......................................................................... 148 6.5 A decisão final................................................................................................................. 149 Capítulo VII — O Acolhimento e Integração de Talentos........................................................ 151 7.1 A socialização organizacional.......................................................................................... 152 7.2 O contrato psicológico..................................................................................................... 153 7.3 O acolhimento................................................................................................................. 159 7.3.1 Os intervenientes no processo de acolhimento....................................................... 159 7.3.2 Os meios facilitadores da integração...................................................................... 160 7.3.2.1 O Manual de Acolhimento........................................................................... 161 7.3.2.2 O turnaround.............................................................................................. 162 7.3.2.3 A formação de acolhimento e integração.................................................... 162 7.4 O acompanhamento e avaliação...................................................................................... 162 7.4.1 A ficha de acompanhamento e avaliação................................................................ 163 7.4.2 A entrevista a meio do período experimental ou do contrato a termo certo............ 165 7.4.3 A entrevista no final do período experimental ou do contrato a termo certo............ 165 Bibliografia................................................................................................................................ 166 Índice Remissivo........................................................................................................................... 167 © Lidel-Edições Técnicas

Introdução Passaram mais de 30 anos sobre a data em que Chiavenato (1983) considerou singelamente que o objetivo do recrutamento e seleção era a “escolha do homem certo para o lugar certo”. Se esta defi‑ nição se mantém na sua essência verdadeira, já a sua singeleza contrasta com a complexidade quer dos homens quer dos lugares nos nossos dias. Os lugares ou funções são cada vez mais incertos, já que a velocidade das mudanças os altera, desenvolve ou extingue e aos homens é requerida cada vez mais polivalência, potencial de desenvolvimento e flexibilidade para prosseguirem novos projetos e objetivos. As pessoas, que entretanto foram superando a sua natureza de recursos, ganharam valor estraté‑ gico para as organizações e são hoje identificadas como talentos, ou seja, pessoas que acrescentam valor às organizações e que têm potencial para crescer com elas e as ajudar a desenvolver‑se. Mais do que exercer funções, desenvolvem projetos, aceitam desafios, cumprem objetivos. Nunca a frase “as pessoas são o ativo mais importante das organizações” foi tão sinceramente proferida como nos nossos dias em que a luta pela atração e retenção dos melhores talentos, que dei‑ xou de ter apenas uma dimensão local, está diretamente associada à da competição nos negócios, hoje também globalizada, e da própria sobrevivência das organizações. Falar de “talentos” não é, assim, uma moda para suceder à designação de “recursos humanos” que, por sua vez, deu sequência à de “pessoal”. Trata‑se de um nome que cola com uma realidade empresarial evolutiva, complexa e abanada por mudanças cada vez mais rápidas. A luta pelos melhores talentos tem levado as empresas a sofisticar as suas formas de atração e de sedução de profissionais, quer dos que se apresentam disponíveis no mercado do trabalho, quer daque‑ les que é necessário pesquisar diretamente, qual Diógenes da antiga Grécia que procurava os homens virtuosos com uma lanterna em pleno dia. As empresas vêm assim cuidando as suas práticas de gestão de talentos para serem reconheci‑ das no mercado de trabalho, e até no mercado de negócios em que atuam, como empresas com uma marca empregadora — employer branding — e poderem evidenciar a sua proposta de valor junto dos potenciais candidatos. Também os métodos de recrutamento e seleção ganharam novas potencialidades com a mas‑ sificação da internet que “secou” todos os meios em papel à sua volta, não sendo muito arriscado prognosticar que, num futuro não muito longínquo, todo o processo passará pelo ciberespaço. As meto‑ dologias de recrutamento e seleção eletrónicas são cada vez mais sofisticadas e acessíveis e o recurso aos social media está a tornar‑se cada vez mais incontornável na pesquisa e seleção de talentos. A “pegada profissional e pessoal” que as pessoas vão deixando na internet, torna cada vez mais inte‑ ressante o recurso a esta fonte de informação quando é preciso recrutar e selecionar.

A Importância das Pessoas nas Organizações CAP ■■ Competências

individuais

As competências individuais correspondem ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a organização e acrescentam valor à pessoa. As competências individuais podem ser classificadas em três categorias: –– Competências transversais — as que remetem para capacidades gerais (liderança, orienta‑ ção ao cliente, orientação para os resultados, etc.) que promovem a flexibilidade do colaborador independentemente do processo produtivo em que está inserido (ex.: A competência para lide‑ rar pessoas é requerida em todos os cargos de chefia, independentemente da área de atividade em que seja exercida.); –– Competências transferíveis — capacidades comuns que permitem aos colaboradores a adap‑ tação às transformações das empresas e dos empregos, e facilitam a sua mobilidade quer interna, entre departamentos, quer externa, ou seja, para outras profissões ou empresas (ex.: As competências de negociação adquiridas por um comercial no contacto com clientes são uti‑ lizáveis nos contactos com os fornecedores, no setor de compras, se este profissional desejar transferir‑se para esta área de atividade.); –– Competências específicas — as que assumem traços diferenciadores associados a profis‑ sões típicas de um determinado setor de atividade (ex.: As competências para projetar uma ponte são específicas de um engenheiro, assim com as competências para realizar uma cirur‑ gia são inerentes à profissão médica.). Do ponto de vista dos conteúdos, têm sido muitas as classificações atribuídas pelos diferentes autores consoante o ângulo de abordagem. Para facilitar, classificamo‑las em dois grandes grupos que, pela sua abrangência, englobam a generalidade dos conceitos: –– Competências técnicas — as que um profissional necessita para se tornar um especialista num determinado domínio, ou seja, as capacidades necessárias para a realização de uma determinada tarefa (ex.: As capacidades necessárias para pilotar um avião ou as de um mecâ‑ nico para reparar o motor de um automóvel.); –– Competências comportamentais — os requisitos psicológicos ou atitudes desejáveis para o desempenho de uma função, ou seja, aquilo que diferencia o profissional e tem impacto nos seus resultados (ex.: A capacidade de um médico manter o autocontrolo e a serenidade à sua volta em situações de emergência, ou a capacidade do mecânico em manter boas rela‑ ções com os seus clientes.).

Atração, Seleção e Integração de Talentos

EXEMPLO 1.1 — COMPETÊNCIAS TÉCNICAS Gestão

Projetos: Processo

através do qual um projeto é levado à sua conclusão,

envolvendo a fixação de objetivos a atingir, o processo de gestão

(tempo,

custo, qualidade, meios, etc.) e respetivo acompanhamento.

Conhecimentos ■■

■■ ■■ ■■ ■■

Habilidades

Negócios e estrutura da empresa Projeto a gerir Gestão de processos Tecnologias de gestão Financeiros

■■ ■■

■■ ■■ ■■ ■■

■■

Boa comunicação escrita e oral Liderança, negociação e persuasão Gestão da mudança Gestão de conflitos Objetividade e assertividade Organização e condução de reuniões Disciplina e método de trabalho

Atitudes ■■ ■■ ■■

■■ ■■

Promoção da mudança Empreendedor Bom relacionamento interpessoal Postura crítica e cooperativa Atento aos detalhes

EXEMPLO 1.2 — COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Liderança: Capacidade

de influenciar e conduzir pessoas

para alcançar objetivos pessoais e organizacionais.

Conhecimentos ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Técnicas de comunicação Técnicas de negociação Técnicas de motivação Técnicas de gestão de conflito Técnicas de coaching Conhecimento da equipa Conhecimento da organização

Habilidades ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Gerir conflitos Delegar Dar feedback Dialogar Orientar e ensinar Coaching Motivar

Atitudes ■■

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Fluência e agilidade de raciocínio Carisma Flexibilidade Empatia Autoconfiança Bom humor

Importa também, neste contexto, fazer a distinção entre competências e capacidades ou potencial. Enquanto as competências surgem como um processo que desemboca em resultados e, como tal, são mensuráveis, as capacidades são eixos de desenvolvimento do ser humano, uma hipótese, uma dire‑ ção de trabalho. Nesta mesma perspetiva se insere o conceito de “potencial” que se reporta a algo que está latente, inativo, a uma faculdade, uma possibilidade ou uma capacidade de realização, vista em termos genéricos e com possibilidade de ser desenvolvida no futuro. Embora nos modelos de gestão por competências, a perspetiva do seu desenvolvimento já esteja presente, a complexidade do tempo em que vivemos, em que a velocidade das mudanças tornam rapida‑ mente obsoletas tecnologias, produtos e até profissões, também conceitos como competências evoluem para responderem à realidade em mudança, começando a ganhar expressão o conceito de talento.

Atração, Seleção e Integração de Talentos

1.4.2 A gestão previsional de efetivos e de competências Se, como diz o ditado, a única certeza do planeamento é que as coisas nunca acontecem como foram planeadas, também podemos dar crédito a outro provérbio que diz que a maioria das pessoas não planeia fracassar, fracassa porque não planeia. Quer isto dizer que não é por as nossas previsões não acontecerem tal qual previmos, que não devemos fazê‑las. Parafraseando outro ditado, quem não sabe para onde vai tem fortes probabilidades de chegar onde não quer. A gestão previsional de efetivos e competências está, como qualquer planeamento, sujeita a ris‑ cos pois projeta‑nos para um futuro incerto e sujeito a mudanças que seguramente não controlamos. As modificações políticas, sociais e económicas, o impacto das tecnologias, do marketing e da con‑ corrência cada vez mais global têm necessariamente forte influência nas organizações como um todo e nas várias estruturas e dinâmicas que as compõem. A nível da gestão das pessoas podem provocar aumentos ou reduções imprevisíveis do número de colaboradores ou alterações significativas no tipo de competências previstas. Torna‑se assim necessário prever, prevenir e gerir riscos, decorrentes de uma inadequação entre as necessidades da empresa e os recursos humanos existentes. A nível organizacional podemos con‑ frontar‑nos com um excesso de efetivos relativamente às necessidades, aumentando os custos e o desperdício de recursos ou, contrariamente, com escassez de efetivos, desencadeando sobrecarga de trabalho, erros, atrasos, mau ambiente. A nível individual podemos ser surpreendidos por fenóme‑ nos de incompetência por as competências necessárias serem mais exigentes do que as previstas, originando erros e disfuncionamentos ou, em sentido oposto, defrontarmo‑nos com colaboradores sobrevalorizados relativamente aos perfis de competências necessárias, tendo como consequências a desmotivação, a inércia e o desperdício de recursos. O plano de necessidades de efetivos, representado no exemplo 1.3, demonstra como é possí‑ vel construir um quadro sintético que espelhe todas as previsões de movimentações de efetivos num dado período de tempo, antecipando‑se todas as saídas previsíveis (reformas, despedimentos, demis‑ sões, etc.) e as progressões internas e, consequentemente, prever as necessidades de colaboradores ou eventuais excessos. Esta é uma forma proativa de agir sobre o efetivo da empresa em que não se espera que as situações aconteçam para as resolver reativamente. Trata‑se de um quadro interativo cujo acompanhamento e análise ditará necessariamente sucessivas correções nas previsões, mino‑ rando os riscos subjacentes a qualquer antevisão do futuro.

A Atração e Retenção de Talentos CAP

2.2 O conceito de Employer Branding O conceito clássico de marca, avançado pela AMA (Associação Americana de Marketing) em 1960, é “um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que deve identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenciá‑los dos da concorrência”. Esta definição teve naturalmente a sua evolução, passando do foco no produto para a representação simbólica de qualquer entidade, país, empresa ou produto, que permite distingui‑la das outras. Ela é, neste sentido, uma garantia para o consumidor, diminuindo o risco na aquisição de determinados produtos ou serviços. Para além desta visão utilitária e racional, focada nas vertentes materiais dos produtos ou empre‑ sas, a marca é, hoje, também sustentada na perceção das suas vertentes imateriais, integrando emoções e afetos. Assim, a marca adquire, igualmente, um valor de sedução. O Employer Branding é um conceito suportado na definição geral de marca, utilizado para iden‑ tificar as empresas que projetam a imagem de um ótimo lugar para trabalhar, na mente dos atuais colaboradores e no mercado de trabalho. Envolve, assim, uma perceção externa de reputação da empresa e uma perceção interna que assegura o comprometimento dos colaboradores com a orga‑ nização. Sendo a expressão dos valores, cultura e práticas de gestão da organização, pretende atrair talentos com competências e estilos de trabalho alinhados com a sua identidade. De acordo com Mosley (2015), o conceito foi definido pela primeira vez nos anos 90 do século xx e teve um forte desenvolvimento entre 2004 e 2008, quando, em resposta ao aumento da competição pelos talentos, empresas como a Unilever ou a Shell começaram a focar‑se com tanta consistência no Employer Branding como na marca da empresa. Porém, o facto de se tratar de um conceito recente não significa que as empresas ao longo dos tempos ou mesmo as atuais que ainda não integraram esta filosofia na sua estratégia de marketing, não tenham uma marca de empregador, quer ela seja positiva ou negativa. Significa, apenas, que ainda não faz parte das suas preocupações de gestão ou que não a trabalharam de forma a colocá‑la ao seu serviço para projetar — quer junto dos seus trabalhadores, quer em potenciais candidatos — uma imagem positiva ou corrigir uma eventual perceção negativa. Ao longo dos últimos cinquenta anos, os valores diferenciadores das organizações, enquanto enti‑ dades atrativas — quer para os seus colaboradores, quer para o mercado de trabalho —, foram sofrendo alterações significativas. Além disso, modificaram‑se, também de forma expressiva, as expetativas e motivações das pessoas relativamente à relação de trabalho nas empresas e à aceita‑ ção da cultura vigente. Da permeabilidade e interação entre organizações e colaboradores foram‑se construindo, ao longo dos anos, valores predominantes que albergaram interesses recíprocos e cons‑ tituíram referências de atratividade para as sucessivas gerações. A geração baby‑boomers, que emergiu após a Segunda Guerra Mundial, regia‑se por valores de fidelidade às organizações em que trabalhava, mas foi, ao mesmo tempo, muito contestatária e reivindicativa, catalisando mudanças que perduram até aos nossos dias. Os seus filhos, a geração X,

Atração, Seleção e Integração de Talentos

2.3 A importância do Employer Branding na atração e retenção de talentos A necessidade de atrair e reter talentos não é idêntica em todas as organizações. Ela depende do valor mais ou menos crítico que as pessoas representam para o negócio da empresa. A importân‑ cia da marca do empregador, embora relevante para todas as organizações, é crucial para aquelas empresas cujo negócio depende em larga medida das competências, valor acrescentado e potencial dos seus colaboradores, nomeadamente quando são raros e muito disputados no mercado de trabalho. O produto desta marca é a experiência de trabalhar para este empregador, a conexão emocional entre colaborador e empregador, e os mercados são os atuais e futuros colaboradores. Mais do que slogans, as marcas precisam de captar a realidade do produto. A marca do empre‑ gador deve refletir a realidade da vivência de trabalho naquela empresa e quanto mais ela tiver um significado positivo mais poder a marca terá junto dos atuais e potenciais colaboradores. Cada ponto de contacto entre empregador e empregado, traduzido nas práticas de gestão, representa uma opor‑ tunidade de reforçar a marca. Compete à área de Recursos Humanos, apoiada pela de Comunicação e Marketing, estruturar e desenvolver a marca do empregador, assegurando‑se que ela está em consonância com os obje‑ tivos estratégicos da organização, garantir a sua promoção junto do seu mercado (interno e externo) e avaliar, através de surveys concebidos para o efeito, a sua reputação nesses mercados. É uma marca que se constrói de dentro para fora, sustentada na relevância e autenticidade das vivências dos atuais empregados, pelo que tem de ser atrativa para os atuais e potenciais colaboradores. Tem de promo‑ ver a atração de talentos e, ao mesmo tempo, a sua retenção — pelo que todas as práticas de gestão das pessoas não podem perder de vista este desiderato. A eficácia do employer branding na atração e retenção de talentos pode ser medida através de um diversificado número de instrumentos de que se destacam os surveys de satisfação dos colabora‑ dores, as estatísticas do absentismo, do turnover (rotatividade de pessoas, ou seja, rácio de entradas e saídas num determinado período) e de atração (número de candidatos nos processos de recrutamento ou de candidaturas espontâneas), referências favoráveis nos media, entrevistas aos colaboradores que deixam a empresa e aos candidatos que recusam as propostas de trabalho, etc. Seguramente que os efeitos da marca do empregador se repercutirão, igualmente, nos resulta‑ dos financeiros da organização e os instrumentos de análise referidos no parágrafo anterior darão também contributos apreciáveis para a quantificação do ROI (Return on Investment), por exem‑ plo, para determinar ganhos no tempo utilizado na contratação ou na redução do absentismo e do turnover. No exemplo 2.3, que a seguir se apresenta, descreve‑se a importância que o Employer Branding representa para a empresa citada, cujo valor é tão influente no mercado do trabalho como na área de negócios em que atua.

O Recrutamento e Seleção de Talentos CAP

III

3.1 O recrutamento Considerado numa ótica tradicional e restrita, o recrutamento é um conjunto de procedimentos que visam a pesquisa de candidatos competentes para o desempenho das funções disponíveis ou previstas na organização. Visto numa dimensão mais ampla, o seu objetivo é atrair profissionais com as com‑ petências necessárias para participarem no cumprimento da missão da empresa e com potencial para acompanharem o seu desenvolvimento estratégico. Esta definição, mais condicente com o conceito de talento que vem sendo desenvolvido, também desvia o foco de uma orientação restritiva, dirigida para o preenchimento de espaços vazios na estrutura funcional, para uma perspetiva de participação em projetos conducentes à concretização dos objetivos presentes e futuros da organização. O recrutamento não deverá ser, por outro lado, apenas o início de um processo que se desencadeia quando, identificada e confirmada uma necessidade na organização, se dá seguimento aos procedi‑ mentos conducentes à escolha do candidato melhor posicionado para a satisfazer. Deverá sustentar‑se em toda a estratégia de atração e retenção de talentos, anteriormente analisada, de modo a dispor, em cada momento, de eficientes fontes de recrutamento quer internas quer externas. A nível interno, a identificação de possíveis candidatos será municiada pela avaliação do desempenho e pelos pla‑ nos de desenvolvimento de competências e de sucessões. A nível externo, deverá suportar‑se numa consistente rede de contactos (networking) alimentada por uma relação com escolas e universidades, pela inventariação de participantes em eventos relacionados com a área de negócio da organização, por um olhar atento sobre a exposição de profissionais na internet, nomeadamente nas redes sociais, e por uma cuidada inventariação daqueles que, atraídos pela marca de empregador, expressam o seu desejo em colaborar com a organização. Tendo em conta a proveniência preferencial de candidaturas, consideram‑se três formas de recru‑ tamento: interno; externo; misto.

3.1.1 Interno Quando, face à necessidade de identificar profissionais para assumir novas responsabilidades ou integrar novos projetos, os responsáveis pelo processo de recrutamento procuram dentro da orga‑ nização os talentos disponíveis para o efeito. Quando a empresa adota os procedimentos de retenção de talentos que vêm sendo referidos, a opção por este tipo de recrutamento e a própria identificação de candidatos está naturalmente muito facilitada. Nesta forma de recrutamento pode ser proposta aos colaboradores uma movimentação horizontal, onde não se verifica necessariamente um acréscimo remuneratório ou uma nova categoria profis‑ sional, ou uma movimentação vertical, onde, geralmente, é atribuído um novo estatuto ou categoria profissional e um acréscimo das contrapartidas compensatórias.

O Recrutamento e Seleção de Talentos CAP

III

■■ Questionários

para avaliar o ajustamento à cultura da organização, visando a identificação dos valores, crenças e expetativas dos candidatos relativamente ao ambiente de trabalho desejado;

■■ Testes

de aptidões e de personalidade, visando a avaliação das capacidades dos candidatos em termos, por exemplo, de raciocínio e expressão verbal, de raciocínio numérico e outros aspetos cognitivos, bem como as suas tendências comportamentais, por exemplo, a nível da liderança e do trabalho em equipa;

■■ Simulações

para avaliar o desempenho do candidato partindo das suas respostas a respeito de situações semelhantes às que serão vivenciadas no ambiente de trabalho. Podem ser apresen‑ tadas tanto em forma de texto, descrevendo cenários semelhantes aos do trabalho real, como através de vídeos recriando o ambiente de trabalho.

3.4 Os social media Social media e redes sociais são conceitos frequentemente apresentados como sinónimos ou equi‑ valentes. Em bom rigor não têm exatamente o mesmo significado já que social media engloba uma realidade mais ampla do que as redes sociais, ou seja, todas as redes sociais fazem parte dos desig‑ nados social media mas nem todos os social media são redes sociais. O conceito de social media está diretamente associado a “meio” ou “veículo social”, utilizado para comunicar. É um espaço onde as pessoas colocam informação que pode não gerar necessariamente relacionamentos diretos com outras pessoas, enquanto nas redes sociais as pessoas interligam‑se, trocando informações e formando grupos, exclusivos ou não, que juntos formam uma rede de relacio‑ namento. Qualquer das formas de exposição ou de interação possibilitada pelos social media constitui uma forma privilegiada de as pessoas se darem a conhecer a todos os utilizadores em geral e aos recruta‑ dores em particular, e de as empresas anunciarem as suas necessidades de talentos e de pesquisarem potenciais candidatos e informações pertinentes que facilitem o seu recrutamento e seleção. Destacam‑se na figura 3.1 alguns dos principais tipos de social media com relevância neste domínio: Figura 3.1 – Tipos de social media

7SGMEP 1IHME

6IHIW 7SGMEMW

&PSKYIW

1MGVSFPSKYIW

=SYXYFI

O Perfil Profissional dos Talentos CAP

competências que não coexistem ou que são, eventualmente, contraditórias. Não se poderá, por exem‑ plo, pedir a um jovem competências suportadas numa longa experiência profissional, ou um elevado dinamismo e iniciativa a alguém que terá de desempenhar atividades essencialmente repetitivas, ou ainda um forte índice de extroversão quando as perspetivas de trabalho apontam para um enqua‑ dramento social bastante restrito.

4.1 Componentes do perfil profissional Fazem parte integrante do perfil profissional, conforme se pode visualizar na figura 4.1, os elemen‑ tos a seguir indicados e que serão graduados de acordo com a sua relevância: Figura 4.1 – Componentes do perfil profissional

6IUYMWMXSW FjWMGSW I TVIJIVIRGMEMW

4SXIRGMEP HI HIWIRZSPZMQIRXS

4IVJMP TVSJMWWMSREP

'SQTIXsRGMEW GSQTSVXEQIRXEMW

'SQTIXsRGMEW XVERWZIVWEMW

'SQTIXsRGMEW XqGRMGEW

4.1.1 Requisitos básicos e preferenciais Consideram‑se requisitos básicos o conjunto de fatores mandatários ou “tem de ter”, tais como idade, habilitações, experiência profissional, sem os quais nenhum dos outros elementos do perfil será considerado. Os requisitos preferenciais são aqueles que “é desejável ter” mas que não condicionam a validação dos restantes elementos do perfil. Por exemplo, a exigência de uma licenciatura pode ser considerada um requisito básico do perfil para um determinado projeto profissional, condicionando a aceitação dos candidatos que não a possuam, enquanto ter um mestrado pode ser referenciado como um requisito preferencial pelo que a sua inexistência não condiciona a aceitação da candidatura.

4.1.2 Competências transversais São competências, técnicas e/ou comportamentais, comuns a todos os colaboradores de uma organização para facilitarem a mobilidade, a polivalência ou a resposta a uma necessidade global do negócio e que, como tal, deverão integrar todos os perfis profissionais. Por exemplo, o domínio da língua inglesa pode ser uma competência requerida a todos os colaboradores de uma empresa mul‑ tinacional de raiz anglófona.

O Processo de Recrutamento e Seleção Tradicional CAP

Figura 6.1 – Etapas do processo de recrutamento e seleção tradicional

6IGVYXEQIRXS -RXIVRS

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6.1 A opção entre recrutamento interno, externo ou misto A primeira questão que se coloca ao recrutador, após decidir iniciar um processo de recrutamento e seleção, é se haverá entre os colaboradores da empresa alguém que possa ocupar a vaga disponível — recrutamento interno — ou se, em alternativa, irá recorrer à pesquisa de candidatos fora da empresa — recrutamento externo ou, ainda, se vai recorrer simultaneamente à prospeção externa e interna — recrutamento misto. Para que uma empresa possa aproveitar as múltiplas vantagens que lhe advêm do recurso ao recrutamento interno, que identificaremos mais adiante, e instituí‑lo nas políticas de gestão de talen‑ tos, é indispensável o conhecimento das potencialidades internas dos colaboradores. Assim, se existirem, conjugadamente, sistemas de avaliação de desempenho que revelem, com objetividade, o grau de eficácia demonstrado pelos colaboradores no exercício das suas funções, as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas, e se houver abertura para os ouvir expor as suas aspirações e interesses profissionais, facilmente se poderá identificar o seu potencial de desenvolvi‑ mento para assumir posições mais exigentes. Se a este conhecimento do valor individual de cada colaborador se juntarem planos de desenvol‑ vimento pessoal de competências e planos de sucessões, será com naturalidade que, ao verificar‑se uma vaga, se concluirá se existe internamente alguém com o perfil desejado. Se a empresa não possuir estas práticas de gestão de talentos, terá de recorrer a procedimentos muito similares aos utilizados num processo de recrutamento e seleção externo, centrando, contudo, a prospeção de candidatos no interior da empresa, o que a torna muito restritiva e, consequentemente, com menos probabilidades de se encontrar o profissional desejado.

O Processo de Recrutamento e Seleção Tradicional CAP

GESTOR DE MARKETING (m/f) Integrará os quadros de L’Artisane Portuguesa, empresa que representa, em exclusividade em Portugal e nos PALOP, uma conceituada marca francesa de produtos do ramo da cosmética. Trabalhará na dependência direta do Diretor Geral e terá como principal missão colaborar na definição da gestão da estratégica de comunicação e coordenar as ações de promoção da marca e dos produtos. Os candidatos deverão possuir Licenciatura em Gestão de Marketing, pelo menos três anos de experiência profissional na área de marketing e/ou comercial e domínio da língua francesa. Será proporcionada uma remuneração fixa e variável, a atribuição de viatura da empresa e, sobretudo, a perspetiva de rápido desenvolvimento profissional. Envie a sua candidatura através do e‑mail:…

6.3 Pré‑seleção através de análise curricular As ações propostas até ao presente, visaram a atração de talentos e centraram‑se na identifica‑ ção e análise de necessidades, na definição dos respetivos perfis profissionais, elementos‑base para a decisão de recrutar e para a estruturação da pesquisa, e na implementação dos procedimentos que permitem chegar aos candidatos e motivá‑los para responderem afirmativamente às oportunidades de colaboração propostas. O trabalho, a partir de agora, centrar‑se‑á nos candidatos identificados e nos elementos que irão fornecer, procurando‑se determinar, em cada etapa, se correspondem aos requi‑ sitos do perfil anteriormente definido. A primeira triagem ou pré‑seleção de candidatos, centra‑se nos elementos curriculares forneci‑ dos pelos próprios ao manifestarem o seu interesse em se candidatar e que, qualquer que seja a fonte de recrutamento donde procedam, integram geralmente o CV e uma carta de candidatura. Tem por objetivo separar o trigo do joio, ou seja, dividir as candidaturas que respondem genericamente aos requisitos pretendidos daquelas que deles se afastam, manter as válidas e eliminar as que não inte‑ ressam, chegando assim a um número reduzido de candidatos a chamar a entrevista. A carta de candidatura tem por objetivo manifestar o interesse do candidato pela proposta de tra‑ balho oferecida, explicitando as suas motivações e a síntese dos argumentos que determinam a sua escolha, provando responder às necessidades do empregador. Permite, assim, salvo os casos em que apenas constituem um suporte formal para remeter o CV, uma primeira perceção das motivações e do estado de espírito do candidato. O CV visa apresentar o percurso profissional do candidato, elementos pessoais, qualificações e principais competências adquiridas. Possibilita, por isso, verificar se responde aos requisitos preten‑ didos, nomeadamente no que respeita à idade, formação, conhecimentos e experiências profissionais e, eventualmente, identificar, a partir da sequência do percurso do titular, o seu projeto profissional e algumas qualidades pessoais, emergentes das atividades profissionais descritas. O objetivo final desta pré‑seleção é chegar à integração de todas as candidaturas recebidas em três grupos distintos a seguir descritos e sintetizados na figura 6.3:

17cm x 24 cm

CMY

ISBN 978-989-752-203-1

9 789897 522031

www.lidel.pt

12,5mm

17cm x 24 cm