Manual de Estratégia Negocial by Grupo Lidel

16,7 mm x 24cm

20,5 mm

16,7 mm x 24cm

ANTÓNIO DAMASCENO CORrEIA Afigurando-se a negociação uma parte importante do processo relacional, esta obra, que surge na sequência de uma profunda reestruturação da 2.ª edição do anterior Manual de Negociação, proporciona ao leitor a oportunidade de adquirir competências para obter sucesso na vida profissional e social.

MANUAL DE

ESTRATÉGIA NEGOCIAL

Com uma abordagem de natureza mais estratégica e atualizada, apresenta: Uma visão muito completa do processo negocial (partindo da génese do conflito para abordar, no último capítulo, a resolução dos diferendos após a negociação), de acordo com os estudos mais recentes; Uma organização esquemática, acentuada pelo layout (quase uma centena de figuras, quadros, tabelas, mapas e outros elementos gráficos);

CMY

Uma bibliografia extensa, revista e atualizada. Manual de Estratégia Negocial examina ainda as características da negociação em contextos culturais distintos, a especificidade dos conflitos de cariz comercial/industrial, laboral e político-diplomático e o potencial da conciliação, da mediação e da arbitragem na resolução dos mesmos.

ANTÓNIO DAMASCENO CORREIA Doutorado em Gestão pelo ISCTE-IUL (2002), na vertente de Gestão de Recursos Humanos (área de Relações Laborais), tem sido professor universitário de Negociação, Relações Laborais, Direito do Trabalho e Ética Empresarial nos últimos anos. É autor de 14 livros e de mais de 70 artigos publicados em múltiplas revistas.

ISBN 978-989-752-440-0

9 789897 524400

ANTÓNIO DAMASCENO CORrEIA

Esta obra dirige-se a todas as pessoas que lidam diariamente com aspetos negociais, profissionais da área comercial (designadamente, vendedores), da área jurídica, laboral e diplomática, e estudantes.

www.lidel.pt

Uma orientação prática, tanto para o leitor em geral (12 erros a evitar à mesa das negociações; aspetos a ter em conta em entrevistas de emprego; 24 táticas negociais, acompanhadas de exemplos e conselhos sobre como reagir a cada uma delas), como também para os estudantes (um conjunto de Casos Práticos constitui a base de vários exercícios);

Edição e Distribuição Lidel – Edições Técnicas, Lda. Rua D. Estefânia, 183, r/c Dto – 1049‑057 Lisboa Tel: +351 213 511 448 lidel@lidel.pt Projetos de edição: editoriais@lidel.pt www.lidel.pt Livraria Av. Praia da Vitória, 14 A – 1000‑247 Lisboa Tel: +351 213 511 448 livraria@lidel.pt Copyright © 2019, Lidel – Edições Técnicas, Lda. ISBN edição impressa: 978-989-752-440-0 1.ª edição impressa: setembro 2019 Paginação: Mónica Gonçalves Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Dep. Legal: n.º 461000/19 Capa: José Manuel Reis Imagem da capa: © Kaisom Todos os nossos livros passam por um rigoroso controlo de qualidade, no entanto aconselhamos a consulta periódica do nosso site (www.lidel.pt) para fazer o download de eventuais correções. Não nos responsabilizamos por desatualizações das hiperligações presentes nesta obra, que foram verificadas à data de publicação da mesma. Os nomes comerciais referenciados neste livro têm patente registada. Reservados todos os direitos. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo eletrónico, mecânico, fotocópia, digitalização, gravação, sistema de armazenamento e disponibilização de informação, sítio Web, blogue ou outros, sem prévia autorização escrita da Editora, exceto o permitido pelo CDADC, em termos de cópia privada pela AGECOP – Associação para a Gestão da Cópia Privada, através do pagamento das respetivas taxas.

Índice Autor ........................................................................................................................................................................................ Introdução e contextualização ................................................................................................................................... Siglas e abreviaturas ........................................................................................................................................................

XI XIII XV

PARTE I – DO CONFLITO AO ACORDO FINAL .................................................................................................. 1

PROBLEMÁTICA DO CONFLITO ......................................................................................................................... 1.1 O pressuposto indispensável à negociação: o conflito ......................................................................... 1.1.1 O conflito e a dupla face do deus Jano ........................................................................................... 1.2 Circunstâncias motivadoras do conflito ...................................................................................................... 1.3 Natureza do conflito: delimitação do objeto ........................................................................................... 1.4 Classificações dicotómicas do conflito ....................................................................................................... 1.5 As várias etapas do conflito (os 4 P) ............................................................................................................ 1.6 A consequência do conflito .............................................................................................................................

3 3 4 4 6 6 7 9

2 NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................................................... 2.1 Opinião do senso comum sobre a negociação ....................................................................................... 2.2 Porquê negociar? ................................................................................................................................................ 2.3 O que se entende por negociação? Quatro requisitos indispensáveis .......................................... 2.3.1 A problemática da interdependência entre os dois negociadores ....................................... 2.4 Tipologia negocial .............................................................................................................................................. 2.4.1 Negociações atípicas .............................................................................................................................. 2.4.1.1 Negociação por correio eletrónico (e‑mail) ........................................................................ 2.4.1.2 Negociação por telefone (designadamente, o telemarketing) .................................... 2.4.1.3 Negociação cara a cara versus negociação escrita e por telefone ............................. 2.4.2 Uma nova modalidade: a negociação difusa ................................................................................ 2.4.2.1 Dois exemplos elucidativos .......................................................................................................

11 11 13 15 17 19 19 19 21 22 24 24

PLANEAMENTO DO PROCESSO NEGOCIAL ............................................................................................... 3.1 Sistematização ...................................................................................................................................................... Secção I – Questões preliminares e condições essenciais a uma boa preparação ............................. 3.2 Planeamento: questionar as dúvidas antes e no decurso da negociação .................................... 3.3 Um poderoso instrumento para diagnosticar os interesses da outra parte ................................ 3.4 As 10 condições essenciais para uma boa preparação negocial ...................................................... Secção II – Conceitos básicos .................................................................................................................................. 3.5 Amplitude negocial e pontos de resistência ............................................................................................ 3.6 Melhor Alternativa Para o Acordo Negocial (MAPAN) .........................................................................

33 33 33 33 34 36 46 46 48

4 PROCESSO NEGOCIAL: O DECÁLOGO OU AS DEZ FASES .................................................................. 4.1 O que é um processo negocial? .................................................................................................................... 4.2 A questão controvertida das fases negociais: seis teses ...................................................................... 4.2.1 Comentário às seis teses ....................................................................................................................... Secção I – Revelação de cinco competências emocionais no processo negocial ............................... Secção II – Da apresentação da proposta ao acordo final ........................................................................... Secção III – Uma dúzia de erros gritantes: comportamentos a evitar .....................................................

51 51 52 54 55 80 95

Manual de Estratégia Negocial

5 A CULTURA NEGOCIAL ........................................................................................................................................... 5.1 Sistematização ...................................................................................................................................................... Secção I – Classificação das culturas negociais ................................................................................................ 5.2 Introdução .............................................................................................................................................................. 5.3 Conceito de cultura negocial: a sua importância no processo negocial ....................................... 5.3.1 A importância da concretização cultural ........................................................................................ 5.4 A classificação das culturas ............................................................................................................................. 5.5 A diferença cultural entre o Ocidente e o Oriente ................................................................................. 5.6 A arte negocial na China .................................................................................................................................. 5.7 O conceito de “face” na cultura ocidental e a problemática das emoções no Oriente ........... 5.8 Contrastes culturais ............................................................................................................................................ 5.8.1 Cultura americana versus cultura filipina ........................................................................................ 5.8.2 Cultura canadiana versus cultura mexicana ................................................................................... 5.8.3 Cultura canadiana versus cultura chinesa ....................................................................................... 5.8.4 Cultura portuguesa versus cultura angolana ................................................................................ Secção II – Análise comparada das principais culturas negociais ............................................................. 5.9 Perspetiva comparada das principais culturas negociais .....................................................................

99 99 99 99 100 101 102 103 104 107 107 107 109 109 109 110 110

PARTE II – A MOTIVAÇÃO, A CAPACIDADE DE LIDERANÇA E A ESTRATÉGIA NEGOCIAL .... 123 6 MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E ESTRATÉGIA NEGOCIAL ......................................................................... 6.1 Introdução e sistematização ............................................................................................................................ Secção I – A motivação e a liderança ................................................................................................................... 6.2 Motivação para se superar .............................................................................................................................. 6.2.1 O que podemos esperar de um negociador motivado e inteligente? ................................ 6.2.2 A inteligência emocional ....................................................................................................................... 6.3 Estilos para liderar a negociação ................................................................................................................... 6.3.1 Que líderes escolher em caso de negociação laboral coletiva? ............................................. Secção II – A estratégia negocial ............................................................................................................................ 6.4 Resultados potencialmente alcançáveis numa negociação ................................................................ 6.4.1 Dedução lógica das estratégias possíveis ...................................................................................... 6.5 As várias estratégias disponíveis ................................................................................................................... 6.6 Estratégia integrativa ......................................................................................................................................... 6.6.1 Estratégia integrativa: uma metodologia de criação de soluções ........................................ 6.6.2 A importância da motivação, da criatividade e da flexibilidade cognitiva ........................ 6.6.2.1 Motivação cognitiva ..................................................................................................................... 6.6.2.2 Criatividade ...................................................................................................................................... 6.6.2.3 Flexibilidade cognitiva ................................................................................................................. 6.7 Estratégia distributiva ........................................................................................................................................ 6.8 Caracterização mais aprofundada das estratégias integrativa e distributiva ............................... 6.9 Estratégia de submissão ................................................................................................................................... 6.10 Estratégia de abstenção .................................................................................................................................. 6.11 Estratégias unilaterais ou bilaterais ............................................................................................................. 6.12 Contraproposta .................................................................................................................................................. Secção III – Controvérsia sobre a eficácia de ambas as estratégias ......................................................... 6.13 Os extremistas: Kimmel, Pruit, Lax e Sebenius, Weigart ..................................................................... 6.14 Os redutores: Amanatullah, Morris e Curhan ......................................................................................... 6.15 Uma corrente alternativa: Barbara Perdue e John Summers ............................................................ 6.16 A tese de Foo, Elfenbein, Tan e Aik ............................................................................................................. 6.17 A tese de Han, Kwon, Bae e Park ................................................................................................................. 6.18 A tese de Elizabeth Wilson e Leigh Thompson ..................................................................................... 6.19 Síntese da evolução histórica .......................................................................................................................

125 125 126 126 127 128 129 131 132 132 134 135 135 136 137 137 137 138 139 139 141 141 142 142 145 145 145 146 146 146 147 147

Índice 7

TÁTICAS NEGOCIAIS ................................................................................................................................................ 7.1 A exibição emocional ......................................................................................................................................... 7.2 A arte de negociar: táticas negociais ........................................................................................................... 7.3 Táticas para iniciação ......................................................................................................................................... 7.4 Táticas em que a intenção declarada não corresponde à vontade real (táticas censuráveis ou maquiavélicas) .............................................................................................................................................. 7.4.1 Utilização de táticas censuráveis nos países asiáticos: Turquia .............................................. 7.4.1.1 Humor expressivo sobre esta zona geográfica ................................................................. 7.4.2 Táticas censuráveis em Israel e no Quirguistão ............................................................................ 7.4.3 Negociadores ocidentais: belgas e americanos ........................................................................... 7.4.4 Fatores que favorecem e limitam o uso de táticas censuráveis ............................................. 7.5 Táticas para situações consideradas de abuso ........................................................................................ 7.6 Táticas para situações de instabilidade emocional ou de impasse .................................................. 7.7 Táticas para situações de tensão ...................................................................................................................

VII

149 149 150 154 157 158 159 159 160 160 168 170 179

PARTE III – DAS MODALIDADES DE NEGOCIAÇÃO AOS MODERNOS MEIOS DE RESOLUÇÃO DE LITÍGIOS ............................................................................................................................................................................ 191 8 MODALIDADES DE NEGOCIAÇÃO ................................................................................................................... 8.1 Contextualização .................................................................................................................................................. Secção I – Negociação de cariz comercial e industrial: características estruturais ............................. 8.2 Introdução .............................................................................................................................................................. 8.3 As cinco fases de uma negociação comercial de venda direta simples ........................................ 8.4 Abordagens negociais mais complexas: o exemplo da Altice Portugal ........................................ 8.5 O sistema nacional de compras públicas ................................................................................................... Secção II – Negociação de natureza laboral (individual e coletiva) .......................................................... 8.6 Introdução .............................................................................................................................................................. 8.7 Negociação salarial individual: as seis fases cruciais ............................................................................. 8.7.1 Fase preliminar à negociação .............................................................................................................. 8.7.1.1 Planeamento da entrevista: o conhecimento da organização ..................................... 8.7.1.2 Fixar objetivos e acalentar expectativas elevadas ............................................................. 8.7.2 Fase da entrevista ..................................................................................................................................... 8.7.2.1 Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez .............................................................. 8.7.2.2 Demonstrar interesse ................................................................................................................... 8.7.2.3 Negociar a remuneração e os benefícios complementares ......................................... 8.7.2.4 Princípio do acordo escrito ........................................................................................................ 8.8 O processo negocial coletivo: fases processuais .................................................................................... 8.8.1 Preparação da proposta negocial ...................................................................................................... 8.8.2 Proposta inicial e contraproposta ...................................................................................................... 8.8.3 Negociação oral ........................................................................................................................................ Secção III – Negociação de natureza político‑diplomática e o processo de concertação social .. 8.9 Introdução .............................................................................................................................................................. 8.10 Fatores externos limitadores da liberdade de atuação ....................................................................... 8.11 Atitudes de resistência adotadas por agentes negociadores do Estado: a liderança ............. 8.11.1 Oposição entre a consciência individual e o dever funcional .................................................

193 193 194 194 194 196 199 199 199 201 201 201 201 202 202 203 203 203 204 204 205 206 209 209 212 214 215

9 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS APÓS O PROCESSO NEGOCIAL ......................................................... 9.1 Formas extrajudiciais de resolução de litígios .......................................................................................... 9.1.1 Procura de uma solução em tempo útil .......................................................................................... 9.1.2 Conciliação: as quatro fases do processo ....................................................................................... 9.1.3 Mediação: destrinça relativamente à conciliação ........................................................................ 9.1.4 Arbitragem .................................................................................................................................................. 9.1.5 Diferenças entre os três modos de resolução de litígios e respetivos benefícios ..........

217 217 217 218 219 220 221

VIII

Manual de Estratégia Negocial

Secção I – Litigância de caráter comercial .......................................................................................................... 223 9.2 O conflito de natureza comercial .................................................................................................................. 223 9.3 Conciliação, mediação e arbitragem nos pequenos conflitos comerciais .................................... 223 9.3.1 Exemplos de conflitos solucionados pelo Centro de Arbitragem de Conflitos de Consumo .............................................................................................................................................. 224 9.4 Arbitragem nos conflitos do setor automóvel ......................................................................................... 225 9.4.1 Casos resolvidos pelo Centro de Arbitragem do Setor Automóvel ..................................... 226 Secção II – Litigância de caráter laboral .............................................................................................................. 227 9.5 Contextualização e sistematização ............................................................................................................... 227 9.6 Conflito de natureza laboral: intervenção de terceiros para ultrapassar os bloqueios negociais ................................................................................................................................................................ 233 9.7 Conflito sobre a aplicação das convenções .............................................................................................. 234 9.8 Conflito relativo à celebração ou à revisão de convenções coletivas de trabalho: introdução ...................................................................................................................................................... 234 9.8.1 Conciliação ................................................................................................................................................. 234 9.8.1.1 Exemplo paradigmático de uma conciliação laboral ....................................................... 236 9.8.2 Mediação ..................................................................................................................................................... 238 9.8.3 Arbitragem .................................................................................................................................................. 240 Secção III – Litigância de natureza político‑diplomática ............................................................................... 241 9.9 Introdução .............................................................................................................................................................. 241 9.9.1 Negociação social .................................................................................................................................... 242 9.9.1.1 Negociação de natureza social ................................................................................................ 242 9.9.2 Mediação ..................................................................................................................................................... 245 9.9.2.1 Conflitos sujeitos a mediação ................................................................................................... 245 9.9.3 Arbitragem .................................................................................................................................................. 251 9.9.3.1 Conflitos resolvidos por arbitragem ...................................................................................... 251

ANEXO – CASOS PRÁTICOS ........................................................................................................................................ 261 C1 C2 C3 C4 C5

ETAPAS DE UM CONFLITO ..................................................................................................................................... 263 C1.1 Questão a resolver: distinga, nesta hipótese, as várias etapas do conflito ................................ 263 ANÁLISE FOFA (SWOT) ............................................................................................................................................ 265 C2.1 Análise dos pontos fortes e fracos do interlocutor ............................................................................. 265 ESTRATÉGIA NEGOCIAL .......................................................................................................................................... 267 C3.1 Opção estratégica ............................................................................................................................................. 267 CASO PORTUGAL VERSUS GENERAL MOTORS .......................................................................................... 269 C4.1 Contextualização ............................................................................................................................................... 269 C4.2 Sucessão de factos ocorridos nos dois anos anteriores ao encerramento ................................ 270 C4.3 Notícias na imprensa estrangeira ............................................................................................................... 271 C4.4 Múltiplas tentativas sugeridas para a resolução deste conflito ...................................................... 271 C4.5 A pressão dos trabalhadores nos meses anteriores ao encerramento ........................................ 272 C4.6 Consequências da decisão de encerramento da fábrica da Azambuja ....................................... 273 C4.7 Razões que justificaram o encerramento da fábrica ........................................................................... 275 C4.8 Composição da comissão de arbitragem ................................................................................................ 277 C4.9 Decisão arbitral .................................................................................................................................................. 277 NEGOCIAÇÃO ENTRE PORTUGAL E A INDONÉSIA (QUESTÃO DE TIMOR-LESTE) ................... 279 C5.1 Síntese histórica ................................................................................................................................................. 279 C5.2 A revolução em Portugal e a formação dos partidos em Timor .................................................... 279 C5.3 Início das negociações entre Portugal e a Indonésia: Operação Komodo .................................. 280 C5.4 A estratégia de Lisboa ..................................................................................................................................... 282 C5.5 O processo negocial entre Portugal e a Indonésia antes da invasão ...................................... 282

Índice

C5.6 A campanha de desinformação do Governo indonésio e a resposta portuguesa: a guerra civil ................................................................................................................................................ 283 C5.7 A declaração unilateral de independência de Timor, a chantagem indonésia e a concordância americana para a invasão da Indonésia ............................................................... 284 C5.8 C onsequências imediatas da invasão indonésia ................................................................................... 285 C5.9 A resposta estratégica de Portugal ............................................................................................................ 286 C5.10 Negociações bilaterais nos anos 80: manter o status quo ............................................................. 287 C5.11 Quatro factos relevantes na segunda metade dos anos 80 que vão internacionalizar o conflito (1985-1989) .................................................................................................................................. 287 C5.12 Estratagema indonésio e continuidade das negociações bilaterais nos anos 90 ................. 288 C5.13 Factos relevantes nos anos 90 que tornaram a questão de Timor um assunto recorrente na ordem internacional .......................................................................................................... 289 C5.14 Outros factos que concorreram para pressionar a Indonésia ....................................................... 292 C5.15 Um salto nas relações bilaterais setoriais: nova estratégia de Portugal .................................... 293 C5.16 A estratégia portuguesa para isolar a Indonésia: viagem de Jaime Gama à Austrália ........ 293 C5.17 Consequência lógica da multiplicidade dos eventos referidos .................................................... 294 C5.18 Continuidade das negociações bilaterais e cedência política gradual dos indonésios ...... 295 C5.19 Os serviços secretos indonésios lançam a Operação Varredura Total (Sapu Jagad) ............ 295 C5.20 Os resultados do referendo e o revés para as aspirações indonésias ....................................... 296 C5.21 Reação internacional: a contundência dos argumentos de António Guterres ....................... 296 C5.22 R esultados da ocupação indonésia ......................................................................................................... 297 C5.23 Opiniões dos dois rostos mais visíveis do processo negocial ....................................................... 297 C6 NEGOCIAÇÃO ENTRE PORTUGAL E MOÇAMBIQUE (BARRAGEM DE CAHORA BASSA) ....... 299 C6.1 Negociações preliminares ............................................................................................................................. 299 C6.2 A construção da barragem e o Acordo de Lusaka ............................................................................... 300 C6.3 O início do fornecimento de energia e a sabotagem da RENAMO .............................................. 300 C6.4 A questão das tarifas (pagamento sul-africano de cada kWh) ....................................................... 301 C6.5 Relançamento do interesse de Moçambique na aquisição da HCB ............................................. 304 C6.6 V enda da maioria do capital social da HCB ............................................................................................ 305 C6.7 Impacto da venda da HCB nos dois países ............................................................................................. 305 C6.8 2008: um ano após a reversão da HCB para Moçambique .............................................................. 306

Bibliografia ........................................................................................................................................................................... Índice remissivo .................................................................................................................................................................

307 313

Autor António Damasceno Correia

Professor universitário / Doutorado.

Licenciado em Direito pela Universidade Católica de Lisboa. Foi pioneiro na obtenção do grau de mestre em Políticas e Ges‑ tão de Recursos Humanos por uma universidade portuguesa (ISCTE-IUL), tendo sido igualmente o primeiro a obter o douto‑ ramento nessa área pela mesma universidade.

Iniciou a sua vida profissional a lecionar na Faculdade de Direito de Lisboa. Investigou para organizações internacionais (Conselho da Europa e OTAN), foi advogado e trabalhou onze anos como gestor e diretor de Recursos Humanos em três mul‑ tinacionais. Como professor, tem sido convidado por várias instituições universitárias para lecionar unidades curriculares em licenciatu‑ ras, pós-graduações, mestrados e programas doutorais.

Esta é a sua décima quarta obra publicada (manuais e monografias académicas), além de uma outra de ficção e mais de setenta artigos publicados em diferentes revistas nacionais e estrangeiras.

Introdução e contextualização A negociação é, hoje, uma forma incontornável de resolução pacífica dos litígios ou de inte‑ resses incompatíveis nas famílias, nas comunidades locais, nas empresas, nas sociedades e nos Estados. É certo que, durante o período histórico em que vigorou o sistema de troca direta entre os habitantes da Terra (troca de animais, de produtos da terra e manufaturados, de terrenos, etc.), se exigia uma permanente capacidade de negociação, mas a complexidade das transações não era idêntica à de hoje. Se, por um lado, há menos necessidade de se negociar os objetos básicos, por outro, a negociação envolve, agora, um maior domínio de competências para se atingir objetivos com recursos limitados. Não podemos esquecer que, nos nossos dias, se sub‑ metem a esta arte negocial litígios que, outrora, eram resolvidos pela força ou pelo domínio de uma das partes. É por isso que a negociação pode ter importantes consequências na nossa vida – quer a nível profissional quer no âmbito pessoal –, circunstância que pode acarretar claras repercussões na esfera emocional e no orçamento de cada um de nós. Não podemos olvidar que, na atualidade, a maior parte da população mundial ainda compra e vende sem preço fixo, o que requer alguma intuição e conhecimento das técnicas de nego‑ ciação. E não é só nos mercados abastecedores de necessidades primárias dos países asiáticos, africanos e sul‑americanos que se negoceia, como pode parecer à primeira vista. Além destas transações primárias, nos diversos locais do mundo, ou dos rituais de venda nos bazares de paí‑ ses bem próximos de Portugal (v.g., o ritual do chá e da apresentação dos produtos nos bazares e nas lojas comerciais dos países do norte de África, designadamente em Marrocos, Tunísia ou Egito), ou dos costumes diferentes em países mais longínquos (como o mercado de Sucupira na capital de Cabo Verde, o Mercado da Praça 25 de junho em Maputo, ou o Mercado de S. Paulo em Luanda), existem também, nesses mesmos países e na generalidade dos países ocidentais, comerciantes, diplomatas, políticos, gestores ou advogados que, nos seus escritórios mais ou menos luxuosos – ou em assembleias parlamentares, como no caso dos políticos –, tentam fazer acordos aceitáveis para as partes negociadoras. Aliás, com a globalização das economias e das consequentes parcerias comerciais, a que acresce a nível europeu o processo gradual de inte‑ gração política, a negociação internacional financeira, comercial ou política tem vindo a assumir uma função cada vez mais relevante.

A nível pessoal, também é crucial a negociação em todos os momentos e fases da vida. Desde logo, a negociação salarial num processo de recrutamento e de seleção; depois, na compra de uma mota, de um carro, de um apartamento, de uma vivenda, de um barco, de umas férias de sonho. Tudo isto é habitualmente negociado. E a má preparação ou o desco‑ nhecimento de algumas regras básicas de negociação podem trazer‑lhe dificuldades que irão impor sacrifícios nos anos posteriores. Dominando algumas noções, baseadas em critérios comprovados por experiências e métodos científicos, como veremos a seguir, passamos a estar dotados de competências que determinam o sucesso nestas formas de relacionamento interpessoal. Finalmente, há locais no mundo, como na China e no mundo oriental, em que a nego‑ ciação é uma arte pouco conhecida no mundo ocidental, com costumes e comportamentos distintos dos nossos, e baseada em valores milenares que é importante conhecer. De qualquer modo e em qualquer cultura, independentemente da área geográfica ou do nível de qualifi‑ cação profissional, é possível a uma pessoa obter um resultado eficaz num processo negocial,

XIV

Manual de Estratégia Negocial

desde que conheça e utilize algumas técnicas que visam obter a consensualização de um resultado1.

A título elucidativo citar‑se‑á um exemplo que demonstra até que ponto a má preparação ou o desconhecimento de algumas regras básicas de negociação determinam dificuldades e impõem restrições ao poder de compra. Um relatório de uma associação de consumidores dos EUA, já com alguns anos, apurou que 62% dos compradores de carros negoceiam o preço e que 38% não o fazem. De acordo com o mesmo estudo, o valor médio dos que negoceiam é inferior em 1709 dólares ao valor pago pelos consumidores que não negoceiam2. A nível teórico, a problemática da negociação é estudada por vários ramos das ciências sociais, que, naturalmente, procuram projetar o que nessa área se afigura como mais crucial. Por exemplo, a disciplina das relações laborais, ao procurar determinar o âmbito da negociação coletiva, elucida‑nos quanto aos trâmites processuais previstos no Direito do Trabalho e, ainda, quanto ao conjunto de práticas usualmente previstas no terreno laboral. Também o mundo da psicologia social nos ensina que, nas relações interpessoais, há momentos da vida em que os interesses e os objetivos de cada pessoa podem colidir com os de outro interlocutor3. A nível pragmático, nas relações comerciais, temos consciência, a cada momento, de que a margem de benefício de cada um dos protagonistas de uma negociação deve ser equilibrada, de modo que ambos possam obter um resultado positivo. E poderíamos estender esta análise do campo das relações interpessoais ao universo das relações entre empresas e Estados, que as disciplinas de gestão estratégica, de relações internacionais, da ciência política, da sociologia e da diplomacia estudam afincadamente. É, pois, à luz deste macrocontexto que importa conhecer a problemá‑ tica do processo negocial, bem como o modo como os vários sujeitos intervenientes planeiam e preparam os seus objetivos. Vamos, então, iniciar esta viagem pela “galáxia” do conhecimento.

Neste sentido, José Vasconcelos‑Sousa, 2000, O que É a Negociação, Difusão Cultural, Lisboa, p. 21. Edward W. Miles, 2010, «The role of face in the decision not to negotiate», International Journal of Conflict Man agement, Vol. 21, n.º 4, p. 400. 3 Denominar‑se‑á cada uma das eventuais partes de um conflito ou de uma negociação interlocutor ou ator negocial. 1

Siglas e abreviaturas API

Agência Portuguesa de Investimento

ANCP

Agência Nacional de Compras Públicas

APODETI

Associação Popular Democrática Timorense

BATNA

Best Alternative to a Negotiated Agreement

CASA

Centro de Arbitragem do Setor Automóvel

CEE

Comunidade Económica Europeia

CGTP

Confederação Geral dos Trabalhadores Portugueses

CIADI

Centro Internacional de Arbitragem de Disputa de Investimentos

CTT

Correios de Portugal

EDM

Electricidade de Moçambique

EDP

Energias de Portugal

FALINTIL

Forças Armadas de Libertação e Independência de Timor-Leste

FMI

Fundo Monetário Internacional

FPF

Federação Portuguesa de Futebol

FRELIMO

Frente de Libertação de Moçambique

FRETILIN

Frente Revolucionária de Timor-Leste Independente

General Motors

HCB

Hidroeléctrica de Cahora Bassa

IRS

Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares

kWh

Quilowatt-hora

MAPAN

Melhor Alternativa Para o Acordo Negocial

MBA

Master of Business Administration

MERCOSUL Mercado Comum do Sul MFA

Movimento das Forças Armadas

OMC

Organização Mundial do Comércio

ONG

Organização Não-Governamental

ONU

Organização das Nações Unidas

OTAN

Organização do Tratado do Atlântico Norte

PALOP

Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa

Portugal Telecom

Capítulo 1

PROBLEMÁTICA DO CONFLITO

SUMÁRIO 1.1 O pressuposto indispensável à negociação: o conflito 1.2 Circunstâncias motivadoras do conflito 1.3 Natureza do conflito: delimitação do objeto 1.4 Classificações dicotómicas do conflito 1.5 As várias etapas do conflito (os 4 P) 1.6 A consequência do conflito

1.1 O PRESSUPOSTO INDISPENSÁVEL À NEGOCIAÇÃO: O CONFLITO A negociação existe nos nossos dias como um instrumento indispensável à obtenção de resultados. Na génese desta negociação, surge um fenómeno global que contempla todas estas situações de colisão de interesses: o conflito. Esta noção tem na sua origem a expressão latina conflictus, que significa colisão entre duas pessoas ou entidades em torno da posse de algo que não pode ser simultaneamente possuído por ambas as partes.

Perante a citada colisão de interesses ou a verificação de conflitos, a civilização atual tem adotado uma forma pacífica de resolução destes litígios, única forma, aliás, de se assegurarem a tranquilidade e a paz social. A esta cooperação apelidamos de negociação. Sem ela, seria impensável solucionar, de um modo equilibrado ou razoável, os conflitos que, sistematicamente, se geram, arrastando-se a sociedade para um aglomerado de disputas, de contendas, de desordens e de guerras, que trariam uma insegurança latente. Não se pode esquecer a História dos últimos séculos da Europa, nem a famosa obra de Thomas Hobbes, Leviathan, na qual se descreve essa monstruosa fatalidade que a desordem e a guerra representam.

Face à natureza de qualquer contenda, o que se espera dos interlocutores é que estes tenham a necessária flexibilidade mental para adotarem atitudes de cooperação, suscetíveis de permitirem ganhos a ambas as partes, embora saibamos que nem todos os conflitos se resolvem pela via negocial. Assim, sempre que eles surjam, dever-se-á dar uma resposta cuidada, equilibrada, e a respetiva solução basear-se em princípios de equidade. Quer na mera colisão de interesses comerciais e financeiros atinentes à compra de equipamentos industriais, quer na atualização dos salários dos trabalhadores de uma empresa ou de um setor económico, quer ainda na disputa jurídica relativa à utilização de uma marca, ou numa questiúncula entre cônjuges sobre a escolha do estabelecimento de ensino de um filho ou sobre a mudança de habitação, o que

Manual de Estratégia Negocial

ciar. Assim, o resultado negocial depende da capacidade e da estratégia reveladas por cada uma das partes com interesses distintos1. Há um exemplo que tenho utilizado frequentemente que me parece ilustrar bem a realidade negocial e comprovar o segundo argumento referido. Imaginemos duas pessoas numa sala, com uma divisória amovível, que pretendem disputar o espaço aí existente (Figura 2.1).

50%

Figura 2.1 Divisão equitativa inicial Se a divisória estiver colocada na linha equitativa de distribuição da área (50% para cada lado), ela mover‑se‑á para um dos lados sempre que o negociador do lado oposto revelar maior competência ou destreza negocial (não se trata de força física), aumentando assim a quota‑parte na disputa. Deste modo, o resultado final obtido por cada negociador não dependerá da justiça dos seus ideais ou de um critério moral, mas da sua habilidade e experiência para conseguir o melhor resultado possível. E se vier a depender de critérios intangíveis ou de valores morais, estaremos porventura na presença de um acordo com contornos políticos ou de natureza social. Em suma, o melhor quinhão de cada negociador resultará sempre da utilização de ações, metodologias e táticas que possam melhorar a sua parcela, isto é, do claro emprego de uma estratégia negocial (Figura 2.2).

66%

34%

Figura 2.2 Repartição apurada em função da competência negocial Resta ainda precisar que a repartição de benefícios entre dois ou mais interlocutores definidos por lei, como acon‑ tece numa herança, não resulta de uma negociação, mas sim de uma imposição jurídica. E até nesta circunstância o critério legal de atribuição de uma determinada quota‑parte é frequentemente contestado, embora represente um conjunto de regras partilhado na sociedade e na comunidade internacional.

Planeamento do processo negocial

Sempre que o ponto de resistência indique um valor positivo, existe uma zona de potencial acordo (ZOPA) ou de concordância possível (Figura 3.3)29. Tal significa que cada um dos negocia‑ dores, após uma avaliação e reavaliação das alternativas, está ciente de que o conjunto poten‑ cial de acordos alcançáveis é melhor, em termos de valor ou de utilidade, do que não celebrar qualquer acordo30. Lance inicial Vendedor 120

Oferta do comprador (ponto de resistência)

Exigência do vendedor (ponto de resistência)

Lance inicial Comprador 30

Zona de sobreposição (ZOPA) Ponto de resistência comprador (80) – Ponto de resistência vendedor (70) = 10

Figura 3.3 Zona de sobreposição Na hipótese em que o ponto de reserva do comprador seja inferior ao ponto de reserva do vendedor (diferença nula), não haverá espaço para um possível acordo (Figura 3.4). Lance inicial Vendedor 120

Exigência do vendedor (ponto de resistência) 78

Oferta do comprador (ponto de resistência) 72

Lance inicial Comprador 30

Não há ZOPA

Ponto de resistência comprador (72) – Ponto de resistência vendedor (78) = -6

Figura 3.4 Não há zona de sobreposição

Muitas vezes, na origem da eventual inexistência de uma ZOPA entre negociadores, está a circunstância de um dos negociadores (ou até de ambos) dispor de melhores alternativas. Veja‑ mos um exemplo para tornar esta ideia mais clara. O Sr. Carlos pretende vender o seu carro. Através de um sítio da Internet e de revistas da especialidade, apurou que o seu valor seria cerca de 22 500 €, montante que passou a constituir o seu ponto de resistência. Entretanto, houve um amigo que lhe ofereceu 23 000 €, mas ele ficou de pensar na resposta. Todavia, como idealizou maximizar os seus ganhos, colocou um anúncio

Cf. James K. Sebenius, janeiro de 1992, «Negotiation Analysis: A Characterization and Review», Management Science, Vol. 38, n.º 1, pp. 21‑22. 30 Leigh L. Thompson, Jiunwen Wang e Brian C. Gunia, op. cit., p. 495. 29

Manual de Estratégia Negocial

SECÇÃO II – DA APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA AO ACORDO FINAL Nesta secção, tal como se referiu anteriormente, abordar‑se‑ão as cinco restantes qualifi‑ cações ou aptidões (apresentação da proposta, envolvimento no processo, deteção de discor‑ dância, uso da tática negocial mais adequada e habilidade para delinear um bom acordo final), destinadas a julgar cada momento negocial e a encontrar a objeção mais pertinente, a réplica mais sensata ou a solução mais oportuna. 6.ª

Apresentação da proposta

A problemática da apresentação da proposta inicial é uma das mais importantes, complexas e polémicas temáticas do processo negocial. Vamos, por isso, abordar com um cuidado redo‑ brado três questões que se relacionam com este domínio. A primeira refere‑se à questão exigente de saber quem deve falar em primeiro lugar ou fazer o lance inicial. A segunda concerne ao valor da proposta em si. Procurar‑se‑á saber se deverá ser de um montante elevado ou baixo ou, dito de um modo mais abrangente, se incluirá um conjunto amplo de exigências significativas, com o objetivo de beneficiar sobretudo o seu pro‑ ponente (estratégia agressiva), ou se englobará condições que beneficiem o interesse de ambos os interlocutores (estratégia de colaboração e equitativa). A terceira questão alude ao risco. Versar‑se‑á sobre o seu conceito, os vários tipos de comportamento relativamente ao risco e as quatro espécies ou modalidades que ele pode vir a assumir. 6.1 Quem deve apresentar a proposta em primeiro lugar? Esta é a questão central. Quem é que deve falar em primeiro lugar, fazer o lance inicial ou apresentar a primeira proposta negocial? Segundo alguns autores, estamos perante um dilema ou uma “espada de dois gumes”. Sabemos já que o negociador mais hábil, durante o seu pla‑ neamento, estuda os objetivos que se propõe atingir antes de iniciar a negociação, de modo a identificar as vantagens e as oportunidades de todas as eventuais propostas. Mas, chegado este momento, deveremos ser nós ou o nosso interlocutor a fazer este lance ou proposta inicial? Será indiferente a ordem da apresentação das propostas? Falarmos em primeiro lugar ou deixarmos falar o nosso interlocutor pode traduzir‑se num benefício substancial? É o que veremos a seguir, mediante a apresentação de três teses. a) A primeira defende que a oferta inicial deve ser feita por quem revela e explicita mais interesse no negócio. Na verdade, há um entendimento de senso comum que expressa a noção de que a demonstração de interesse na concretização do negócio é que deve ser determinante. Por esta razão, quem denota um vivo interesse deveria apresentar a proposta inicial para a aquisição de um determinado bem ou para requerer a prestação de um serviço. Contudo, não parece que esta tese faça muito sentido. Justamente, o que não deverá ser revelado ao nosso interlocutor é esse forte interesse ou desejo em adquirir o produto ou o serviço. Se for perspicaz e se detetar a importância extraordinária que o negócio assume, ele tenderá a exigir mais ou a requerer maiores concessões. b) A segunda tese propugna que devemos ser nós a apresentar a proposta inicial e tem por base os trabalhos do norte‑americano Adam Galinsky e do alemão Thomas Mussweiler. Num artigo conjunto, estes dois autores revelaram as conclusões obtidas através de três experiências. Segundo eles, os resultados expressos no acordo final “tendem” a favorecer o negociador que faz a primeira oferta. “A primeira oferta, uma vez feita, parece funcionar

Processo negocial: o decálogo ou as dez fases

SECÇÃO III – UMA DÚZIA DE ERROS GRITANTES: COMPORTAMENTOS A EVITAR

Finda a alusão a estas fases do processo negocial, isto é, à sua abordagem positiva, importa também não olvidar o contexto negativo, ou seja, aquilo que não deve ser feito. A este pro‑ pósito versar‑se‑ão erros clamorosos nos quais um negociador não deverá recair. Na verdade, há comportamentos de que nos devemos abster e erros grosseiros que podem comprometer gravemente o processo negocial. Por isso, importa relembrar um conjunto de equívocos, imper‑ feições ou vícios que se devem evitar a todo o custo e que são uma consequência lógica da ausência das condições inerentes ao planeamento do processo negocial e dos comportamentos e competências referidos como cruciais para atingir o acordo final (Tabela 4.6).

Tabela 4.6

Erros a evitar num processo negocial

Vícios/erros

Caracterização/comentário

1. Insuficiente preparação

Um adequado planeamento permite ao negociador benefi‑ ciar de maior flexibilidade e tranquilidade nos momentos mais importantes. O que se mostra perfeitamente desajustado é a não‑preparação do processo negocial.

2. Atitude intimidatória

Habitualmente, um comportamento mais duro provoca uma maior resistência no interlocutor e pode dar origem à retalia‑ ção e a uma intensificação do conflito. A persuasão contribui mais para a obtenção de melhores resultados do que a sobran‑ ceria. Imaginemos que, no decurso de um processo negocial com um interlocutor já seu conhecido, este perde o controlo emocional e levanta a voz de um modo ameaçador, pensando, até, que esta é uma forma ideal para o pressionar. Perante esta reação, como deverá reagir? Pode fazê‑lo, pelo menos, de duas maneiras: ou retalia, utilizando a mesma linguagem, situação que criará um ambiente explosivo, suscetível de pôr fim à ne‑ gociação, ou adota uma atitude superior, que o deixará atóni‑ to. Neste segundo caso, pode começar por criar um silêncio preparatório, que será suficientemente perturbador para uma pessoa que se sente emocionalmente alterada. Depois, haverá que lhe revelar o seguinte: “Foi com uma profunda deceção que acabei de ouvir aquilo que me disse. Nunca imaginei que o pudesse fazer.” Seguidamente, deverá retirar‑se do espaço negocial e dar tempo ao seu interlocutor para perceber que utilizou uma tática errada. Certamente que ele não voltará a utilizar, pelo menos consigo, a atitude descrita.

3. Não cooperar

Esta predisposição tende a malograr a negociação, uma vez que não contribui para um resultado tendencialmente equili‑ brado. A não‑disponibilidade para se ceder acaba por compro‑ meter a eficácia do negócio.

156

Manual de Estratégia Negocial

Esta técnica pode surtir efeito em dois casos:

1. Se conhecermos o outro interlocutor de anteriores negociações. 2 Se percebermos que há um forte risco momentâneo de a negociação falhar. Exemplo Imaginemos que o nosso interlocutor demonstra que não tem interesse em vender, comprar ou fornecer um determinado produto, ou ainda em fornecer ou prestar um dado serviço. Pode ser vantajosa a apresentação de uma contraproposta mais simples e próxima do valor final.

Como reagir? E m princípio, o especial empenho revelado por um dos interlocutores deverá ser apreciado pelo outro e, na medida do possível, tomado em consideração para se poder alcançar um consenso. 4.ª

Tática do humor mordaz ou maledicente

O objetivo central do humor mordaz é o de ridicularizar a tese ou a proposta apresentada pela outra parte. Habitualmente, utiliza‑se a ironia com subtileza através de casos anedóticos, piadas ou expressões satíricas. Trata‑se de uma lin‑ guagem corrosiva que, normalmente, é compensada com uma expressão de riso ou de uma enorme empatia. A finalidade da empatia é a de suavizar ou atenuar o que é desa‑ gradável, empregando‑se uma expressão ou uma palavra mais polida, a fim de se evitar uma situação de tensão negocial ou uma retaliação do interlocutor. 5 6 7

9 1 0

1 2

Classificação

Tal como se disse anteriormente, existem dois tipos de humor que são facilmente identifi‑ cáveis e ambos são reveladores de uma enorme inteligência. O primeiro é de caráter positivo e sabemos pela experiência que as pessoas que o revelam são mais populares e o relacionamento social que mantêm é mais agradável. Naturalmente, este aspeto acaba por propiciar vantagens ou benefícios no processo negocial, tal como já foi referido4. O segundo estilo de humor é o mordaz ou maledicente e requer maior cuidado, uma vez que aparenta ser algo arriscado.5 Exemplo Inclui‑se, neste último âmbito, expressões como: “Pensa que a empresa é o Pai Natal?”, ou “Considera‑me lorpa, parvo ou imbecil?”, ou, ainda, “Tudo aquilo que disse era para gozar comigo ou estava a falar a sério?”, ou, finalmente, “Pensa que eu tenho um poço de petróleo lá no meu quintal?”. Há, assim, uma tentativa de se utilizarem ideias desagradáveis, empregando‑se uma expressão ou uma palavra menos desfavorável, em vez das tradicionais palavras rudes, capazes de melindrar o outro. Isto pode traduzir‑se nos seguintes exemplos: dizer “desviar”, em vez de “roubar”, ou dizer a alguém “Na verdade, tem ideias brilhantes!”, para não lhe chamar “idiota” ou “estúpido”5.

Cf. a obra de Leigh Thompson (2008, op. cit., p. 94). Segundo a autora, “As pessoas gostam mais do negociador com sentido de humor do que do negociador sem sentido de humor”. 5 Em retórica, esta técnica denomina‑se eufemismo. 4

Táticas negociais

189

Estes acontecimentos da realidade laboral e política permitem dizer que muitas vezes esta ofensa é empolada e declarada como uma calúnia imperdoável ou inaceitável, para justificar que a retaliação possa vir a ter maior amplitude ou que a retratação (confissão pública) seja mais sentida. De qualquer forma, em situações como esta, a insinuação poderá ser atenuada ou até anulada, se houver uma retratação que invoque a existência de um ou mais dos seguintes fundamentos: a) A declaração foi feita na sequência de cansaço acumulado e após um longo processo negocial ou até pela pressão suscitada. b) A declaração irrefletida foi alvo de uma deficiente interpretação. c) Não existiu qualquer intenção de ofensa.

E é na sequência deste enquadramento que o infrator, após isentar‑se de qualquer intenção ou culpa, emite o pedido de desculpas que, pelo menos aparentemente, deve ser sentido.

Finda a abordagem das estratégias e das táticas negociais, não podemos perder de vista um aspeto crucial, isto é, a noção de que o objetivo essencial da negociação é o de que os negocia‑ dores atinjam um resultado equilibrado. Neste caso, eles estarão mais motivados para realiza‑ rem o compromisso estabelecido e, sobretudo, para voltarem a cooperar posteriormente. Se o resultado não lhes parecer justo (estratégia ganhar/ganhar), a parte que considerar não ter sido equitativa a conclusão do diferendo tentará recuperar o que perdera, ou jamais terá vontade de voltar a negociar com a mesma pessoa.

EXERCÍCIO PRÁTICO 1 Veja no Caso Prático 4 as táticas utilizadas pelas duas partes negociais. Para exercitar o seu raciocínio e conhecimento, tente aplicá‑las no caso do advogado que foi ao Brasil e que consta na “Tática da pressão do tempo” (21ª tática).

EXERCÍCIO PRÁTICO 2 Veja a análise ao Caso Prático 5. Sugeriu‑se anteriormente a leitura do caso negocial que opôs Portugal à Indonésia. Tente‑ mos agora perceber por que razão a diplomacia portuguesa foi mais hábil e o Estado português saiu vencedor neste conflito.

Analisar‑se‑ão três pontos: as táticas utilizadas pelos dois Estados, a análise comparativa das táticas empregues pelos dois negociadores e extrair‑se‑á a conclusão.

202

Manual de Estratégia Negocial

ou de questionários sobre salários comparativos e através da Internet, em sítios especializados (“salary survey”). Claro que, a esse valor, poderá ser acrescida uma margem de manobra negocial que tenha em consideração a situação e o potencial financeiro da empresa.

8.7.2 Fase da entrevista Na fase da entrevista, importa valorizar a postura que evidenciamos, o interesse na ocupação da vaga em questão e, depois, negociar benefícios que deverão estar incluídos no contrato escrito.

8.7.2.1 Contacto inicial: mostrar boa atitude e sensatez Em primeiro lugar, nem sequer “sonhe” em chegar atrasado à entrevista. Leve também consigo uma cópia do seu curriculum vitae e vá preparado para uma entrevista que pode ser mais ou menos longa. Tudo depende da forma como ela decorrer e da pessoa ou equipa que estiver a entrevistá‑lo.

Após um aperto de mão vigoroso, o entrevistado deverá revelar, através de uma apresenta ção cuidada – o denominado marketing pessoal (a melhor roupa, mostrar‑se física e psicologicamente descansado) –, uma imagem de segurança. É também importante manter‑se emocionalmente calmo. A postura e o comportamento flexível deverão estar sempre assegurados. Finalmente, é determinante que mantenha um estilo de argumentação que lhe permita ganhar credibilidade, bem como uma capacidade de escuta ativa, muita empatia, algum humor, pouca lisonja e deve mostrar entusiasmo quando falar de si. 8.7.2.1.1 Como responder a perguntas inconvenientes

Muitas vezes, o empregador questiona sobre assuntos para os quais não tem legitimidade, correndo o risco de incorrer em práticas discriminatórias, violadoras dos 21 fatores de discriminação previstos no artigo 24.º, n.º 1 do Código do Trabalho. Exemplos:

a) Pretende sindicalizar-se ou já alguma vez foi sindicalizado? b) Tenciona casar ou ter filhos? c) Em que “águas políticas navega”?

Às perguntas a) e b) deverá responder pela negativa, uma vez que revelam uma preocupa ção ilegítima. Apesar de dever retorquir sempre com verdade, nestes casos, independentemente daquilo que fez, deverá optar pela contestação negativa, que é a menos comprometedora para o sucesso da sua candidatura. Relativamente à pergunta c), vou contar um pequeno episó dio. Na entrevista de recrutamento e seleção para uma universidade privada, o diretor do departamentocolocou-me exatamente a questão que menciono. Apercebendo-me da sua ilicitude, ri-me demoradamente durante alguns segundos, olhando-o bem nos olhos, para lhe dar oportunidade de se retratar. Foi o suficiente para, 15 segundos depois, retirar a pergunta, revelando-me que não era importante responder. E duas semanas depois enviou-me uma carta a informar-me que o lugar era meu.

Há também perguntas mais pertinentes como “o motivo que o leva a deixar o atual emprego”. Se a razão se fundamenta em eventual tensão com o chefe ou colegas, porque detesta o ambiente ou quer ganhar mais dinheiro, contraponha com o desejo de pretender abraçar novos desafios.

Finalmente, se indagarem “qual é o seu ponto mais fraco” (situação que o entrevistador deveria ter detetado), será preferível afirmar que gostaria de melhorar a competência de liderança ou outra que considere oportuna, mas não mencione aquilo que é o seu “calcanhar de Aquiles”.

Resolução de conflitos após o processo negocial

227

Caso 1: Compra de um carro usado Um bombeiro conhecido e popular numa pequena localidade ribatejana comprou um carro usado num stande local. Ao fim de algum tempo, começou a queixar‑se ao vendedor de que o automóvel tinha imensos problemas. O proprietário do stande explicou‑lhe que isso se devia ao facto de ele o utilizar de forma desapropriada, uma vez que, no seu tempo livre, o bombeiro carregava‑o com lenha, que vendia a quem o solicitasse.

Face ao impasse na resolução do conflito, as partes resolveram submetê‑lo ao CASA. Após uma primeira sessão, que serviu essencialmente para contextualizar o problema ao mediador e em que cada um dos interlocutores invocou ter a razão do seu lado, houve uma segunda sessão, mais amena. Ambos falaram da boa relação existente no passado e, face a uma menor tensão, chegaram a um acordo inovador. Devido à popularidade do bombeiro na localidade e à rede de contactos que este mantinha, o dono do stande resolveu empregá‑lo a tempo parcial, com a condição de deixar de vender lenha. Ficou estipulado que o bombeiro receberia uma comissão por cada carro que vendesse. Em contrapartida, o vendedor comprometeu‑se a resolver todos os problemas do carro. Ambos os litigantes ficaram satisfeitos com a solução que se obteve de uma forma célere.

Caso 2: Compra de um carro novo e posterior queixa de defeitos O Sr. Álvaro adquiriu uma viatura nova num concessionário automóvel. Duas semanas após a utilização do veículo, o comprador verificou que um dos pneus do carro apresentava um desgaste excessivo. Após sucessivas queixas ao concessionário, fez‑se a troca dos pneus, realinhou‑se a direção e efetuou‑se um diagnóstico geral à viatura. Nos meses seguintes, porém, o cliente continuou a queixar‑se do mesmo problema. Antes de terminar o prazo de garantia legalmente estabelecido, o Sr. Álvaro e o concessionário aceitaram submeter o carro ao CASA.

Houve duas sessões de mediação. Na primeira, existia uma enorme tensão entre os dois interlocutores, que chegaram a injuriar‑se. Por isso, o mediador marcou uma segunda sessão. Contudo, não foi possível o acordo, pelo facto de o comprador pretender a substituição do seu automóvel por um novo. O caso acabou por se arrastar até à arbitragem. Nessa altura, o juiz‑árbitro, depois de ouvir as partes, mandou efetuar uma peritagem ao automóvel, através da qual se apurou definitivamente que o carro não possuía qualquer avaria ou defeito de fabrico. Perante este relatório, o comprador convenceu‑se da realidade e aceitou a decisão.

À guisa de síntese, poder‑se‑á dizer que as decisões encontradas de forma célere – característica importante na atualidade – e com especialistas permitiram a obtenção de excelentes resultados. Além de estes serem considerados satisfatórios para os litigantes, o processo permitiu a obtenção de resultados em tempo oportuno, de forma económica e sem se arrastar penosamente pelos tribunais.

9.5 CONTEXTUALIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO A forma e o modo de resolução dos conflitos laborais representam um aspeto importantíssimo na vida da sociedade, o que não deixa de ter repercussão na comunidade internacional. Não parece haver qualquer dúvida de que o formalismo utilizado, o grau de celeridade no desenrolar das soluções para estes conflitos e, até, o custo destes processos têm vindo a gerar

282

Manual de Estratégia Negocial

C5.4 A ESTRATÉGIA DE LISBOA O Governo de Lisboa, mais preocupado com a situação interna e com o processo de descolonização em África, nomeou, em novembro de 1974, o Coronel Mário Lemos Pires como novo Governador e Comandante Militar de Timor. As instruções, que então lhe foram fornecidas pelo Presidente Costa Gomes, consistiram em estudar a realidade e propor uma política de descolonização. No mês seguinte (dezembro de 1974), os oficiais do Tática da empatia (Portugal) MFA, que traçavam o rumo da política portuguesa, convidaram os representantes dos três principais partidos timorenses (UDT, FRETILIN e APODETI) a debater o rumo de Timor. A inabilidade dos militares em conduzir as negociações e a equivocada insistência em convidar e em manter a APODETI à mesa negocial fizeram radicalizar, ainda mais, a posição da FRETILIN.

Em janeiro de 1975, a coligação entre as duas principais forças políticas de Timor, a FRETILIN e a UDT, teve por objetivo isolar a APODETI, demarcando-se, assim, a via democrática, pretendida pelas duas primeiras forças, do modelo de dominação desejado pela APODETI e pelos indonésios. Em maio de 1975, esta coligação representativa da larguíssima maioria da população timorense acordou com o MFA o estabelecimento de um Governo de transição até outubro desse ano, e a realização de eleições e consequente formação de uma assembleia constituinte no prazo de um ano (isto é, no outono de 1976).

C5.5 O PROCESSO NEGOCIAL ENTRE PORTUGAL E A INDONÉSIA ANTES DA INVASÃO A segunda sessão negocial entre os dois países ocorreu em Londres, em 9 de março de 1975. Desde a primeira sessão, face ao desenrolar dos acontecimentos, Portugal evoluiu na sua estratégia.

• Tese de Lisboa: deixou de defender a continuidade

Tática da simplicidade e da da ligação de Timor a Portugal e propôs uma tranconcentração num objetivo por sição gradual, de cinco a oito anos, insistindo na parte de Portugal (destinada a necessidade de se terminar o processo com um ato um rápido desfecho negocial) de autodeterminação (referendo). O Governo português sustentou, ainda, a ideia de que a falta de um acordo entre os dois Estados deveria determinar a internacionalização do conflito; Tese de Jacarta: sustentada por Ali Murtopo, manteve-se a mesma. Pugnavam pela integração do território na Indonésia e queriam evitar a todo o custo a internacionalização do problema, uma vez que imaginavam que a estratégia de dominação e de invasão do território seria fortemente criticada pela comunidade internacional. Graças à sua capacidade de influência, o Governo indonésio conseguiu “minar” a coligação realizada entre a FRETILIN e a UDT. Pouco tempo depois de ter realizado o acordo com o MFA, para o estabelecimento de um Governo de transição em Timor, esta coligação acabou por se desagregar (27 de março de 1975). Alguns elementos da UDT passaram a ter contactos regulares com as autoridades indonésias e preferiram apoiar o projeto de integração na Indonésia por oposição ao projeto da FRETILIN, que consideraram radical.

•

Em junho de 1975, o Governo português patrocinou uma cimeira em Macau entre os principais partidos timorenses. A FRETILIN acabou por boicotar a cimeira por causa da presença

Negociação entre Portugal e Moçambique (Barragem de Cahora Bassa)

301

intuito de gerar um mal-estar e um desagrado na população, promoveu contínuos atos de sabotagem, que derrubaram ou danificaram 2027 postos das linhas de transporte de energia (cerca de 860 km de linha) e minaram vários corredores de acesso à HCB.

Face a esta nova situação, em 1983, suspendeu-se, definitivamente, o fornecimento de energia à África do Sul, com base em “motivos de força maior”. E de 1983 a 1992, altura em que se realizou o Acordo de Paz de Incomati – entre o partido do Governo (FRELIMO) e a RENAMO –, pouca foi a energia produzida e a que foi destinou-se, exclusivamente, às zonas centro e norte de Moçambique. Após a guerra civil, a criação de condições para o forTática da dualidade de critério necimento normal de energia elétrica, isto é, a reabilitação das linhas elétricas, demorou seis anos. Fruto desta situação imprevisível, o Governo sul-africano acabou por construir pequenas centrais termoelétricas para reduzir o grau de dependência da energia recebida de Moçambique, caso este país viesse a tornar-se o principal acionista da HCB e pudesse utilizar a energia como “arma”.

C6.4 A QUESTÃO DAS TARIFAS (PAGAMENTO SUL-AFRICANO DE CADA kWh) A questão das tarifas foi uma das mais controversas de todo este processo negocial. Sempre que pretendia a sua atualização, Portugal deparava-se com a rejeição sul-africana. Tentara, sem êxito, em 1979 e, depois, em 2 de maio de 1984, no acordo tripartido, assinado na Cidade do Cabo, entre os Governos da África do Sul, de Moçambique e de Portugal7.

Tática da pressão utilizada por Portugal (sabia que a África do Sul precisava de manter o negócio). A delegação sul ‑africana invoca autoridade limitada.

Só em junho de 1988, volvidas quase duas décadas sobre a tarifa inicialmente prevista, esta foi finalmente atualizada. Nos termos desta reunião tripartida, a tarifa passava a variar entre 1,6 e 1,76 centavos de rand (moeda sul-africana) por kWh8. Nos anos posteriores às reuniões sobre esta matéria, Táticas da pressão e da sucederam-se outras sem que se tivesse obtido qualquer simulação (auscultar a reação) acordo: no Songo (Moçambique), em 5 e 6 de dezempor parte de Portugal. Tática bro de 1996, em Karos Lodge (África do Sul), em 6 e 7 de do ultimato, face à apatia sulfevereiro de 1997, e em Vilamoura, em 10 e 11 de abril de africana. 19979. Face a esta situação, considerada abusiva por parte da delegação portuguesa, na reunião seguinte, que teve lugar em 15 de setembro de 1997, em Krugersdorp (África do Sul), esta delegação faz saber à sua congénere sul-africana que, sem a revisão da tarifa, não permitiria a continuação do fornecimento de eletricidade à Escom. O representante do Governo português manifestou que não estava disponível para ser o exclusivo financiador do projeto, sem qualquer contrapartida.

Através deste acordo, foram reajustados os contratos de fornecimento à Escom e à EDM (Electricidade de Moçambique). Cf., neste sentido, o Decreto do Governo n.º 38/84, de 18 de julho. Discutiram-se também as questões tarifárias, mas sem êxito. 8 Esta ligeira atualização da tarifa não compensava a sucessiva desvalorização sofrida pelo rand sul-africano. Só de 1984 a 1988, o rand desvalorizara-se 44,5% face ao dólar norte-americano. Contudo, deste acordo de 1988, resultou um ponto favorável para Portugal: os 35 milhões de rands que o Governo sul-africano emprestara a Portugal para o investimento inicial só seriam reembolsados depois de recuperados e remunerados os capitais próprios e alheios investidos na HCB. 9 Ainda esteve prevista uma reunião para final de maio de 1997, que acabou por não se realizar.

16,7 mm x 24cm

20,5 mm

16,7 mm x 24cm

MANUAL DE

ESTRATÉGIA NEGOCIAL

CMY

ISBN 978-989-752-440-0

9 789897 524400

ANTÓNIO DAMASCENO CORrEIA