Dilema das Alianças by Grupo Lidel

16,7cm x 24cm

Aborda também vários temas marcantes da atualidade, tais como IA, blockchain, criptomoeda Libra, Fintech e “Uber economia”.

CMY

FUNDAMENTOS PARA COMPETIR NO MUNDO

Dean da Nova School Business and Economics e Administrador do Banco Santander Totta

O Dilema das Alianças traz consigo um conjunto de mensagens que nos conduzem a uma reflexão sobre o futuro da economia, das pessoas e da organização do trabalho. Fá-lo, por vezes, de forma “provocante”, mas séria e bem suportada pelo conhecimento e investigação levada a efeito pelo autor. Trata-se de uma obra cuja leitura recomendo vivamente, não podendo deixar de felicitar o autor pelo seu grande contributo para a reflexão sobre os temas do nosso tempo que irão moldar o futuro da Humanidade. José Azevedo Rodrigues

Administrador da Caixa Geral de Depósitos e Vice-Reitor do ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa

Uma vez mais, Rui Moreira de Carvalho surpreende-nos com um tema que ele tão bem conhece e do qual se socorre vezes sem conta na sua vida pessoal e profissional. Mais do que uma simples conexão entre duas entidades, as alianças são, cada vez mais, uma forma de sobrevivência, como bem ilustrado nesta obra. Joaquim Dai Administrador da Asseco Moçambique, Administrador da Estradas do Zambeze (Moçambique) e Vice-Presidente da Câmara de Comércio Portugal Moçambique

ISBN 978-989-752-469-1

9 789897 524691

RUI MOREIRA DE CARVALHO

Este livro dirige-se a estudantes, professores universitários, investigadores, gestores e empresários e à próxima geração, pretendendo atiçar a sua curiosidade, excitar e agitar a sua imaginação e encorajar a discussão.

Assim, os desafios deste século exigem de cada um de nós um esforço de reflexão, debate e criatividade, individual e em grupo, que permita repensar a nossa sociedade e assegurar uma dinâmica de progresso inclusivo. É um dever moral urgente de cada cidadão, de cada ser humano! Com esta obra Rui de Carvalho cumpre este dever. Podendo concordar ou não com os argumentos, sairemos sempre mais capazes de fundamentar a nossa própria opinião e formular as nossas próprias soluções. Talvez no fim, no debate e em comunidade, possamos conceber a sociedade que necessitamos para forjar um século XXI mais abundante, sustentável e inclusivo; uma verdadeira Aliança da Humanidade. Daniel Traça

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O livro começa por introduzir o conceito de deep learning como instrumento disruptivo e por contextualizar a negociação como processo assimétrico. Depois, aprofunda a teoria sobre as alianças, discriminando os passos e os instrumentos que tendem a oferecer valor. Finalmente, intenta caracterizar a mobilização de uma rede de empresas, a emergente sociedade do conhecimento, sugerindo pistas para o futuro.

Com a simplicidade da erudição, um luminoso guião para o compromisso, que a todos convoca, na construção do devir: um itinerário inteligente e lúcido entre a perturbadora vertigem do futuro e a envolvente descoberta da essencialidade da vida em todas as eras: o Homem, a soberania dos valores, a permanência libertadora dos princípios e a certeza, redentora, do bater do coração. Quis Deus que encontrasse o António Rui num tempo de inesperada exigência. Dele colhi sabedoria e estimulante apoio. Que Deus perdoe a soberba com que habito a sua Amizade. Que retribuo com carinho e gratidão. Eucária Vieira

DILEMA DAS ALIANÇAS

Esta obra centra-se no tema das alianças, mas, mais do que isso, na forma como os seres humanos interagem, implementam, adaptam e exploram mecanismos de cooperação, tendo em conta o objetivo de melhorar a sua felicidade e o seu futuro.

14mm

DILEMA DAS ALIANÇAS Defesa do Humanismo na Era da Inteligência Artificial

RUI MOREIRA DE CARVALHO Prefácio de Eduardo Paz Ferreira

RUI MOREIRA DE CARVALHO Professor Associado do Instituto Superior de Gestão e da Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias; quadro superior da Caixa Geral de Depósitos; Presidente da Direção da Câmara de Comércio Portugal Moçambique. (currículo completo no interior do livro)

“Ao estruturar o seu livro em torno da ideia das alianças, entendidas como salvação para o futuro e uma vida melhor, dá passos muito interessantes na sua caracterização, procurando determinar o interesse dos parceiros em mantê-las, o que é um caminho especialmente interessante para refletir sobre a crise destas soluções, designadamente nas áreas políticas e diplomáticas, a que o autor não consagra a sua atenção, mas para as quais deixa portas abertas.” In Prefácio, de Eduardo Paz Ferreira

Edição e Distribuição Lidel – Edições Técnicas, Lda. Rua D. Estefânia, 183, r/c Dto. – 1049-057 Lisboa Tel: +351 213 511 448 lidel@lidel.pt Projetos de edição: editoriais@lidel.pt www.lidel.pt Livraria Av. Praia da Vitória, 14A – 1000-247 Lisboa Tel.: +351 213 511 488 livraria@lidel.pt Copyright © 2019, Lidel – Edições Técnicas, Lda. ISBN edição impressa: 978-989-752-469-1 1.ª edição impressa: novembro de 2019 Paginação: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Dep. Legal n.º 463028/19 Capa: José Manuel Reis Todos os nossos livros passam por um rigoroso controlo de qualidade, no entanto aconselhamos a consulta periódica do nosso site (www.lidel.pt) para fazer o download de eventuais correções. Não nos responsabilizamos por desatualizações das hiperligações presentes nesta obra, que foram verificadas à data de publicação da mesma. Os nomes comerciais referenciados neste livro têm patente registada. Reservados todos os direitos. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo eletrónico, mecânico, fotocópia, digitalização, gravação, sistema de armazenamento e disponibilização de informação, sítio Web, blogue ou outros, sem prévia autorização escrita da Editora, exceto o permitido pelo CDADC, em termos de cópia privada pela AGECOP – Associação para a Gestão, através do pagamento das respetivas taxas.

ÍNDICE

Sobre o Autor VII Agradecimentos IX Prefácio XI Eduardo Paz Ferreira

Comentários XIII Siglas, acrónimos e abreviaturas XVII 1. INTRODUÇÃO 1 O dilema 2 Uma mapa em frente 5 Economia frugal 8

2. CONTEXTO 13 Breve história sobre a deep learning 15 O poder do poder 17 O poder das organizações 22 O poder dos princípios 24 O poder de se organizar 26 A economia de partilha 29 O salto 33 3. COOPERAÇÃO 37 Processo descritivo da cooperação 38 A teoria das relações internacionais e as alianças empresariais 42 Caracterização do fenómeno da cooperação 44 Fatores de instabilidade na cooperação 46 Volatilidade estrutural de uma aliança 48 Processo de escolha do modelo de cooperação 51 Construção da esperança coletiva 53 4. CARACTERIZAÇÃO DAS ALIANÇAS 57 Rede de empresas 64 Cluster – distrito industrial 67 V

DILEMA DAS ALIANÇAS

Código aberto (rede versus bateria) Classificação das alianças Classificação das alianças em função do nível de risco

71 77 79

5. APRENDER COM AS ALIANÇAS 83 Gestão da aprendizagem 85 Foco da aprendizagem 88 Aprender a viver com os períodos de crise 91 Comunicação 93 Ciclos de aprendizagem 95 Gestão do talento 98 Processo de escolha do gestor expatriado 100 Alianças com as ONG 103 6. PROCURA DE CONHECIMENTO 105 Conhecimento individual versus conhecimento organizacional 106 Infraestrutura organizacional do conhecimento 110 Barreiras individuais para a partilha de conhecimento 111 Gestão do conhecimento 112 Mecanismos de autorregulação 115 Importância da liderança 119 Valorização do conhecimento nas alianças 121 Alianças com o conhecimento por motivação 124 7. MOBILIZAR UMA REDE 127 Tecnologias e inovações disruptivas 133 Conceito de cauda longa (long tail) 136 Comunidades digitais financeiras 139 Crowdsourcing e crowdfunding 141 Moedas digitais 144 Blockchain 148 Fintech 150 O caso da Libra Association, a moeda do Facebook 155 Manutenção da rede de cooperação (network) 162 8. A SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES 165 Revolução da produtividade 170 A sociedade que se segue 177 O homem e as suas regras 186 9. NÓS E O FUTURO 191 Se não os podes vencer... 195 Alianças no espaço lusófono 199 Carta a um amigo 204 Bibliografia 209 Índice remissivo 213 VI

SOBRE O AUTOR

Rui Moreira de Carvalho Nasceu em Moçambique em 1962. É engenheiro de máquinas marítimas (Escola Superior Náutica Infante D. Henrique), mestre em economia e gestão da ciência e tecnologia (Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa) e doutorado em gestão de empresas (ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa). Integrou os quadros da Empresa Geral de Fomento de 1991 a 2009. Entre 1992 e 1995, foi adjunto do Secretário de Estado do Comércio. De 1996 a 1997, foi desk office do CDI (Centre pour le Développement Industriel) em Bruxelas (Bélgica). De 1997 a 2003, esteve na IPE – Investimentos e Participações Empresariais, sendo o seu delegado em Moçambique entre 2000 a 2003. De 1998 a 2006, assumiu funções de administração em diversas empresas, entre outras a Generg SGPS (Portugal), Companhia Caju de Nacala (Moçambique) e Prolagos (Brasil). Foi docente universitário do IESSF (Porto), ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa (Lisboa), Universidade Politécnica (Maputo, Moçambique), Universidade Veiga de Almeida (Rio de Janeiro, Brasil) e Universidade Estácio de Sá (Rio de Janeiro, Brasil). Atualmente, é Professor Associado do Instituto Superior de Gestão e da Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias. É autor dos livros O Impacto das Novas Tecnologias de Informação no Comércio Alimentar (Cosmos, 2000), Compreender África (Temas & Debates, 2003, também editado no Brasil pela Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, em 2005), Parcerias (Booknomics, 2009 – 4.a edição), Compreender + África (Temas & Debates, 2010 – 2.a edição) e Força das Coisas (Bnomics, 2014 – 2.a edição). Desde maio de 2017, é Presidente da Direção da Câmara de Comércio Portugal Moçambique. Desde fevereiro de 2009, é quadro superior da Caixa Geral de Depósitos. Integrou o Conselho Geral da Escola Superior Náutica Infante D. Henrique de 2013 a 2017. Foi Presidente do Conselho Fiscal da SAD do Sporting Clube de Portugal de junho 2013 a novembro de 2018. VII

PREFÁCIO

O convite do Professor Rui Carvalho para prefaciar o seu novo livro constituiu para mim uma honra e um prazer, sobretudo pela importância e atualidade do tema, bem como pelo facto de dar continuidade a muitos anos de cooperação e debate sempre enriquecedores. Uma pequena aliança, como lhe chamaria o autor na terminologia por ele utilizada, embora perceba, do vasto número de amigos e colegas a quem agradece a disponibilidade para a troca de impressões, que essa aliança possa ser bem maior, ainda que, como Rui Carvalho explique, a aliança não implique uma identidade de pontos de vista. O tema escolhido – o dilema das alianças – encontra‑se organizado em nove capítulos: introdução, contexto, cooperação, caracterização das alianças, aprender com as alianças, procura de conhecimento, mobilizando uma rede, sociedade das organizações e nós e o futuro. O livro “debruça‑se sobre as organizações que procuram ganhar competitividade num contexto de receios pela emergência da era de dados, caracterizada pelas novas tecnologias e modelos de trabalho e negócios. É seu objetivo recordar as condições específicas para a criação de alianças e, acima de tudo, para as manter, através de acréscimos de objetivos e de equidade na distribuição do ganho de valor”, o que constitui uma forma muito interessante de abordar as transformações que se estão a operar nas sociedades e na economia mundial e que são largamente imparáveis. Contra as reflexões pessimistas que se multiplicam nos últimos anos e fora das quais me não coloco, para ser totalmente honesto, Rui Carvalho escreve um “livro de entusiasmo e esperança”, nas suas próprias palavras. Mais adiante dirá, ainda, que “este livro dirige‑se à próxima geração. A minha esperança é que esta obra atice a sua curiosidade, excite e agite a sua imaginação e encoraje a discussão.”. Nessa senda, afirma também que “quanto mais rápida e ampla for a transição para a nova era, mais dolorosas serão as ruturas e mais marcante será a transferência organizada do poder para os novos vencedores. Um dos grandes estímulos consiste XI

DILEMA DAS ALIANÇAS

em absorver estas mudanças sem atropelar as pessoas nem as deixar para trás, desafio este incontornável. Em cada etapa, é aconselhável saber encontrar mecanismos e caminhos que amenizem a turbulência neste processo.”. Na sua perspetiva otimista, diz‑nos, noutra passagem, que “A melhor forma de, neste contexto, criar valor é recordar que, ao longo da História, através do uso de princípios suportados no saber, soubemos criar círculos virtuosos de relacionamento que promoveram o conhecimento suportado na inclusão. Quando tais princípios não foram bem interpretados e realizados, sobrou o conflito.”. Rui Carvalho é um economista dotado de uma enorme curiosidade intelectual e que recusa uma análise puramente assente em números ou técnicas. Pelo livro perpassam conhecimentos profundos em áreas tão diversas como a ciência da informática, filosofia política, antropologia, sociologia, história económica e até direito. Ao estruturar o seu livro em torno da ideia das alianças, entendidas como salvação para o futuro e uma vida melhor, dá passos muito interessantes na sua caracterização, procurando determinar o interesse dos parceiros em mantê‑las, o que é um caminho especialmente interessante para refletir sobre a crise destas soluções, designadamente nas áreas políticas e diplomáticas, a que o autor não consagra a sua atenção, mas para as quais deixa portas abertas. Depois do muito e interessante trabalho que é extremamente informativo e terá uma grande utilidade escolar, Rui Carvalho deixa‑nos, finalmente, com uma definição do que entende por dilema das alianças: “Sabemos que não podemos voltar ao mundo que deixámos. E também sabemos como podemos viver melhor neste lugar que herdámos e construímos. (...) É esse o verdadeiro ‘Dilema da Aliança’. Não recear a mudança. Ter de a fazer funcionar a nosso favor. O nosso futuro é uma corrida entre o poder crescente da tecnologia e a sabedoria com a qual a utilizamos. E a sabedoria sempre soube sugerir caminhos.”. Antes disso, e marcando especialmente o caráter humanista da obra, o autor escreve no último capítulo uma secção intitulada “Carta a um amigo”. A carta foi recebida e agradeço‑lha profundamente. Que faça agora o seu caminho! Eduardo Paz Ferreira Professor Catedrático da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa Presidente do Instituto de Direito Económico, Financeiro e Fiscal Presidente do Instituto Europeu Presidente do Centro de Investigação de Direito Europeu, Económico, Financeiro e Fiscal

XII

COMENTÁRIOS

Eucária Vieira

XIII

DILEMA DAS ALIANÇAS

O nosso futuro exigirá uma mudança radical do paradigma sociopolítico que define a nossa vida comunitária como seres humanos nas sociedades ditas mais avançadas. A escala e a velocidade exponenciais dos desenvolvimentos tecnológicos recentes, a transferência do centro de gravidade da globalização para Oriente ou a urgência de novas soluções para mitigar os efeitos das mudanças climáticas são desafios enormes, sobretudo para sociedades indolentes pelo conforto que atingiram ou pela demografia mais envelhecida. Paradoxalmente, a maior parte dos fenómenos suprarreferidos têm o potencial para contribuir para a melhoria efetiva da qualidade de vida, permitindo mais produtividade, energia mais acessível, avanços na medicina ou um ambiente mais sustentável. Acima de tudo, o potencial para uma verdadeira sociedade da abundância pode redefinirmo‑nos como seres humanos não limitados pelo trabalho ou pela casta, mas pela criatividade e pela descoberta. Mas tal só serão possível com instituições, alianças e comportamentos que realinhem a nossa vida em sociedade. Se, ao longo dos séculos, a Humanidade tem sabido ajustar‑se aos desafios com reformas que têm permitido manter a sua coesão como espécie social, a seta do desenvolvimento humano está longe de ser linear: guerras e outros cataclismos de origem humana demonstram os riscos de uma inadequação sociopolítica. Infelizmente, esta inadequação começa a ser evidente e as suas consequências chegam‑nos diariamente pelos ecrãs de televisão ou pelas redes sociais. Assim, os desafios deste século exigem de cada um de nós um esforço de reflexão, debate e criatividade, individual e em grupo, que permita repensar a nossa sociedade e assegurar uma dinâmica de progresso inclusivo. É um dever moral urgente de cada cidadão, de cada ser humano! Com esta obra Rui de Carvalho cumpre este dever. Podendo concordar ou não com os argumentos, sairemos sempre mais capazes de fundamentar a nossa própria opinião e formular as nossas próprias soluções. Talvez no fim, no debate e em comunidade, possamos conceber a sociedade que necessitamos para forjar um século xxi mais abundante, sustentável e inclusivo; uma verdadeira Aliança da Humanidade. Daniel Traça Dean da Nova School of Business and Economics Administrador do Banco Santander Totta

XIV

COMENTÁRIOS

Vivemos em pleno na era da comunicação e da informação. A tradicional classificação dos setores em primário, secundário e terciário tende a ficar ultrapassada com a progressiva transformação digital a que todos temos vindo a assistir, que afeta as nossas vidas e que cada vez mais influenciará as comunidades das sociedades mais evoluídas. Este novo mundo digital, transformando o mundo numa “cidade global”, vai afetar o conhecimento, vai alterar os comportamentos, vai redirecionar as atenções e os pontos de interesse, vai fazer emergir uma nova forma de se estar e de se relacionar. Em síntese, vai trazer uma nova “cidadania”, alterando o foco do valor societário e do desenvolvimento, económico e social, sendo expectável que tudo isso virá a contribuir para uma melhor qualidade de vida. Contudo, não podem ser ignorados os riscos de exclusão. Nem todos terão a capacidade de emersão neste mundo digital, podendo criar‑se clivagens sociais, onde as oportunidades de sucesso poderão ser muito diferenciadas. A inclusão socioprofissional vai forçar a uma clara mudança de paradigma. Rui Moreira de Carvalho, com o livro Dilema das Alianças, visa contribuir de forma muito marcante para a reflexão sobre os novos desafios que urge necessariamente provocar e difundir. Alerta de forma marcada os riscos dos atuais negócios na manutenção da sua capacidade de criação de valor, caso não estejam atentos aos impactos que o mundo digital já tem provocado, mas que continuará ainda a um ritmo mais avassalador a provocar na forma de estar e de fazer negócios. Impactos, nas qualificações e nas competências, nas parcerias e partilha de recursos e de ativos, na complementaridade, na transversalidade do conhecimento, na ética, na confiança e respeito pelas regras do jogo, no investimento coletivo, reconhecendo o valor de troca. São vários os exemplos apresentados pelo autor sobre um futuro que nos vai levar a uma mudança de paradigma. A inteligência artificial, a robotização, os blockchains são temas, entre outros, que o autor reconhece como transformadores do contexto em que as organizações operam e que aportarão novas relações e forças de poder, abrindo portas para uma nova “aprendizagem profunda” (deep learning), para o desenvolvimento da cooperação e para o crescimento da economia de partilha. O Dilema das Alianças traz consigo um conjunto de mensagens que nos conduzem a uma reflexão sobre o futuro da economia, das pessoas e da organização do trabalho. Fá‑lo, por vezes, de forma “provocante”, mas séria e bem suportada pelo conhecimento e investigação levada a efeito pelo autor. Trata‑se de uma obra cuja leitura recomendo vivamente, não podendo deixar de felicitar o autor pelo seu grande contributo para a reflexão sobre os temas do nosso tempo que irão moldar o futuro da Humanidade. José Azevedo Rodrigues Administrador da Caixa Geral de Depósitos Vice‑Reitor do ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa XV

DILEMA DAS ALIANÇAS

Uma vez mais, Rui Moreira de Carvalho surpreende‑nos com um tema que ele tão bem conhece e do qual se socorre vezes sem conta na sua vida pessoal e profissional. Mais do que uma simples conexão entre duas entidades, as alianças são, cada vez mais, uma forma de sobrevivência, como bem ilustrado nesta obra. A rapidez da evolução das relações no contexto mundial registou velocidades extraordinariamente admiráveis depois da Revolução Industrial. Vivemos a revolução da comunicação e informação, precisamente para satisfazer a necessidade constante que temos de melhorar a forma como nos relacionamos. Seja esta uma relação informal, comercial ou política. Há 45 anos, Portugal e os países de expressão portuguesa viviam uma relação beligerante. Somente 45 anos se passaram e o que hoje se vive é exatamente esta experiência de evolução cada vez maior das relações de cooperação políticas, culturais e comerciais. Em quatro décadas, tornámo‑nos países irmãos. A vivência e análise desta experiência de evolução no contexto das alianças entre Portugal e a CPLP, mas também de Portugal com os seus principais parceiros de cooperação – a União Europeia, fazem parte da história de vida do autor desta obra. Nos últimos 30 anos, Rui Moreira de Carvalho tem vivido e convivido com esta metamorfose corporativa e academicamente. E este conhecimento garante o arcabouço necessário para escrever tão inspiradora obra e interrogar as diferentes perspetivas do dilema que caracteriza as alianças. As alianças não são estáticas. É preciso aprender com elas. O futuro das alianças passa pelo aproveitamento da evolução tecnológica e utilizá‑la como ferramenta competitiva para as organizações alcançarem vantagem concorrencial, e os capítulos que Rui Moreira de Carvalho dedicou para a sua análise refletem esta tendência mundial. E é neste contexto tão empolgante que esta obra é apresentada. Um livro recomendado a todos aqueles que se interessam pela pluralidade relacional entre organizações, num contexto de mudança constante e competição corporativa sem fronteiras físicas nem limitação de criatividade. Joaquim Dai Administrador da Asseco Moçambique Administrador da Estradas do Zambeze (Moçambique) Vice-Presidente da Câmara de Comércio Portugal Moçambique

XVI

INTRODUÇÃO

A inteligência é central ao que significa ser humano. Tudo o que a civilização tem para oferecer é um produto da inteligência humana (Hawking, 2018, p. 237). Este livro debruça‑se sobre as organizações que procuram ganhar competitivi‑ dade num contexto de receios pela emergência da era de dados, caracterizada pelas novas tecnologias e modelos de trabalho e negócios. É seu objetivo recordar as con‑ dições específicas para a criação de alianças e, acima de tudo, para as manter, através de acréscimos de objetivos e de equidade na distribuição do ganho de valor. A combinação da evolução da bioengenharia com as tecnologias de infor‑ mação (TI), ou seja, a Inteligência Artificial (IA), pode resultar na separação da Humanidade numa pequena classe de super‑humanos e numa gigantesca sub‑ classe de Homo sapiens inúteis (Harari, 2018, p. 99). Para piorar, à medida que estas massas perdem relevância económica e capacidade de intervenção, o seu poder negocial para o investimento público na saúde, educação e bem‑estar dilui. É muito perigoso ser‑se redundante. A acontecer, ficamos à mercê da boa vontade de uma pequena elite. Consequentemente, em vez de evoluir para uma integração, a globalização pro‑ gride para “especializações”: a divergência da Humanidade em diferentes castas biológicas ou até espécies. A globalização agregará o mundo num eixo vertical. No poder, as oligarquias, em geografias distintas, podem organizar‑se nas suas causas, independentemente das apreciações da massa de sapiens comuns. Assim, o crescente ressentimento populista contra as elites ganha energia num círculo vicioso. Se não tivermos cuidado, os descendentes dos magnatas de Silicon Valley e seus sucedâneos e alguns bilionários podem tornar‑se uma espécie supe‑ rior; os outros serão, naturalmente, apenas outros. Podemos e devemos, em simultâneo, evoluir com as novas realidades. A procura de competitividade está em acelerado processo de mudança. Assim, nas organizações, cada colaborador deve pensar e ensaiar fazer algo diferente, ou seja, deve sentir que faz parte de uma solução nesta nova economia.

CONTEXTO

A ECONOMIA DE PARTILHA O capitalismo está a gerar um descendente: a economia de partilha na comunidade de bens comuns colaborativos constitui o primeiro novo sistema económico desde o advento do capitalismo e do socialismo, no século xix. Esta comunidade está a transformar o modo como organizamos a vida económica e social, possibilitando ‑nos reduzir clivagens salariais, democratizar a economia e criar uma sociedade mais inclusiva e sustentável (Rifkin, 2016, p. 13). Ironicamente, o declínio do capitalismo não se deve a forças hostis. Ao se atingir a fronteira da eficiência do seu processo, precipita, paradoxalmente, a sua mitigação. O progresso técnico aumenta a eficácia e diminui o custo relativo de produção. Este círculo virtuoso obriga a concorrência a desenvolver tecnologias que aumentam a produtividade para vender bens tendencialmente mais baratos e alargar mercados. Trata‑se de uma espécie de máquina em movimento perpétuo. Preços mais baratos traduzem‑se em maior rendimento disponível por parte dos consumidores. À medida que os bens e serviços se encaminham para um custo marginal próximo do zero, o mercado capitalista tende a decrescer, limitando‑se a nichos cada vez mais reduzidos, nos quais as organizações sobrevivem no limiar da rentabilidade, valendo‑se, cada vez mais, dos consumidores de produtos e serviços especializados. Christensen (2018, p. 328) observou que este enquadramento é resultado da emergência de produtos disruptivos, que, numa fase inicial, embora sejam utili‑ zadas em nichos de mercado, acabam, com o tempo, por se tornar competitivos nos mercados dominantes. O autor recorda que, para sobreviverem, as organizações têm de obter lucros. Desta forma, as empresas com melhor desempenho tendem a desenvolver sistemas que eliminam ideias que não recolhem as preferências da maioria dos clientes. Consequentemente, os gestores têm dificuldade em investir recursos apropriados em tecnologias disruptivas – oportunidades de margens mais baixas e com frágeis vendas – até que os seus clientes os desejem. E, nesta altura, já é demasiado tarde. A junção da Internet da comunicação com a Internet da energia e a Internet da logística e dos transportes numa infraestrutura inteligente – a Internet das Coisas –, associada a deep learning, estão a promover a Quarta Revolução Industrial. Este novo paradigma está a “fazer” o custo marginal de produção aproximar‑se do zero, tornando os bens e serviços genericamente gratuitos e partilháveis na emergente comunidade dos bens comuns colaborativos. Daqui resulta que os direitos proprie‑ tários se tornaram menos sólidos. Uma economia baseada na escassez começa len‑ tamente a dar lugar a uma economia da abundância (Rifkin, 2016, p. 28), em que os dados são o principal recurso. No século xx, a sociedade civil oficializou‑se sob a forma de organizações isentas do pagamento de impostos e foi‑lhe atribuída a denominação Organizações Não 29

DILEMA DAS ALIANÇAS

FIGURA 3.1 Determinantes para cooperar

Motivos: • Estratégicos – liderança e aprendizagem • Táticos – custo, tempo e risco

Conceção da aliança: • Seleção dos parceiros • Comunicação e confiança • Objetivos e recompensas • Capacidade de adaptabilidade

Aprendizagem: • Intenção de aprender e apreender • Recetividade ao conhecimento • Transparência do parceiro

Organização: • Competências • Cultura da organização • Conforto da gestão

Tecnologia: • Relevância competitiva • Complexidade • Cofidicabilidade

PROCESSO DESCRITIVO DA COOPERAÇÃO A negociação de grupo tem lugar quando os participantes têm motivos mistos, ou seja, têm interesse tanto em cooperar como em competir. Enquanto defendem os interesses globais do grupo, procuram também otimizar as posições individuais. Assim, a negociação é um processo de tomada de decisão conjunta num contexto de interação estratégica em que os participantes procuram reforçar posições, arti‑ culando formas de cooperação quanto ao modo de distribuir mais favoravelmente os ganhos obtidos. É, em regra, reconhecido que a relação de cooperação tem valor em si, carecen‑ do, contudo, de capacidade para aprender e reconfigurar, de forma autónoma, os padrões de atuação organizacionais no sentido de ganhar margem de manobra ao longo da cadeia de valor, objeto do esforço de cooperação. Ironicamente, décadas de reengenharia e refocalização fizeram com que as orga‑ nizações necessitassem, cada vez mais, de aliados estratégicos. A procura de criação de valor obriga, normalmente, à concentração de competências, à seleção de 38

COOPERAÇÃO

FIGURA 3.2 Abordagem sistémica para a definição de um modelo de cooperação

Economia

Psicologia social

Ciência política

Geografia

• Os recursos • A pertinência dos ativos • O reconhecimento do valor de troca • A integração nas normas ou o respeito pelas regras do jogo • O grau de implicação, de investimento na ação coletiva

Modelo de cooperação

Inputs

Outputs

Domínio do conhecimento

Componentes para a cooperação

Capacidade para cooperar

1.º nível – concorrentes, fornecedores, clientes, intermediários

2.º nível – sistemas financeiros, grupos de pressão, legislação específica, media, sociedade e opinião pública

Componentes nucleares da envolvente

3.º nível – economia, demografia, história e cultura, Governo e suas leis gerais e políticas

aqueles que têm efeitos diretos na gestão diária da organização e os de terceiro nível de ordem institucional ou macroeconómica. O aludido processo de adaptação ao meio ambiente deve ser realizado por eta‑ pas, dependendo do tempo, da habilidade, das capacidades e do empenho disponi‑ bilizados. Ao longo desse período, emergem basicamente dois vetores de ação: (i) o ca‑ racterizado pela influência (lógica externa) da parceria no contexto em que esta se insere; e (ii) o associado à importância atribuída aos diversos interesses (comple‑ xos e, muitas vezes, difusos), que influenciam a própria configuração e evolução da aliança. Em processos de internacionalização, importa conferir particular atenção às competências e ao conhecimento complexo recolhido ao longo do tempo nas rela‑ ções internacionais dos países e, em consequência, das organizações e das pessoas que deles fazem parte. Desde a criação dos Estados que os Governos tiveram de lidar com os seus pares. Assim, fatores contextuais, como capacidade, risco, utilidade esperada e 41

CARACTERIZAÇÃO DAS ALIANÇAS

Contudo, algo mudou. Lee (2019, p. 115) chama a atenção para empresas que emergiram como gigantes da investigação empresarial em IA, nomeadamente Google, Facebook, Amazon, Microsoft, Baidu, Alibaba e Tecent. Estas sete “gigan‑ tes” transmutaram‑se, com efeito, naquilo que há um século eram os impérios colo‑ niais: sistemas grandes e relativamente fechados que concentram talento e recursos, no essencial, dentro de portas. Estas organizações trabalham num contexto de “rede fechada”, que tende a criar posições de monopólio relativo, com todas as graves con‑ sequências para o mercado. Esta evolução resulta da alteração dos requisitos do sistema, nomeadamente a captura e a retenção de dados, elemento fulcral nos cenários económicos futuros, face ao posicionamento estratégico num quadro de alargamento das vantagens con‑ correnciais. De facto, são as características intrínsecas das organizações que permitem su‑ gerir os melhores enquadramentos da sua adaptabilidade no binómio rede aberta versus rede fechada, maximizando a competitividade (Tabela 4.2). TABELA 4.2

Dinâmica competitiva nas redes da indústria

Tipo de rede Não ligada

Ligada, aberta

Requisitos do sistema

• Tecnologias incompatíveis. • Componentes dos clientes e interfaces.

• Compatível via vendedores e produtos. • Componentes normalizadas.

Estratégia das organizações

• Controlo das normas pela proteção da propriedade do conhecimento.

• Elaborar as normas, partilhando o conhecimento com concorrentes e mercados complementares.

Fonte das vantagens

• Economias de escala. • Clientes agarrados.

• Economias de âmbito, múltiplos segmentos.

Da análise retira‑se que as redes nascem e evoluem em resultado de movimentos de desagregação e de novas formas de integração, originando comunidades de orga‑ nizações interligadas que, por esta via, potenciam a capacidade de inovar, a veloci‑ dade de resposta ao mercado, os níveis de qualidade e a sua flexibilidade. Estas redes englobam organizações de todas as dimensões, nomeadamente uma legião de microempreendedores que está a integrar o mercado como pessoas singu‑ lares. A oportunidade de trabalhar projeto a projeto envolve algumas compensações e beneficia a independência e flexibilidade, mas disponibiliza menos proteções e direitos como trabalhadores. Esta nova realidade ajusta‑se às frágeis disponibilidades de entrada no merca‑ do de trabalho, suportada por um conjunto alargado de instituições que tendem a defender direitos adquiridos, argumentando que as preferências dos trabalhadores 65

DILEMA DAS ALIANÇAS

fundiram, pelo que torna difícil aferir o sucesso do processo de cooperação. Devemos recordar que a vitalidade de uma cooperação passa por admitir que os seus objetivos podem mudar ou mesmo pela existência de diferentes propósitos para cada promotor, alguns mais explícitos do que outros. Desta forma, a análise deve ser multidimensional e dinâmica, a fim de poder captar as diferentes vertentes do problema à medida que as alianças evoluem. Se a aprendizagem se constituir no principal objetivo, será pertinente que os parcei‑ ros tenham capacidades e competências complementares e um equilíbrio de forças. Quanto maior a igualdade entre parceiros, maior a tendência para o sucesso, sendo que estes, além de deverem ser coerentes financeiramente, devem ser fortes na con‑ tribuição tecnológica, de processo e procedimentos. Daí que se deva fazer uma distinção entre adquirir as competências de um par‑ ceiro e simplesmente ter acesso a elas. O acesso é objeto de contratação ou licen‑ ciamento, enquanto a endogeneização das competências exige um contacto mais próximo e longo, de modo a ter lugar o processo de aprendizagem por transferência. A Tabela 5.1 sugere os principais fatores que afetam a aprendizagem através da cooperação: vontade; transparência; e recetividade. TABELA 5.1

Fatores determinantes da aprendizagem através de alianças

Vontade de aprender Postura competitiva

Coopere agora para mais tarde competir.

Estratégia relevante

Elevado, para construir competência, em vez de resolver problemas.

Posicionamento dos recursos

Sagacidade.

Equilíbrio do poder relativo

O equilíbrio cria instabilidade, em vez de harmonia.

Transparência ou capacidade para aprender Contexto social

Barreiras culturais e linguísticas.

Atitude perante terceiros

Exclusividade, mas ausência do “não inventado cá na casa”.

Natureza das competências

Tácito e sistémico, em vez de explícito.

Recetividade ou capacidade de absorção Confiança nas capacidades

Realista, nem muito elevado nem muito baixo.

Desfasamento nas competências

Pequeno, não demasiado substancial.

Institucionalização da aprendizagem

Elevado, transferência da aprendizagem individual para a organização.

A vontade diz respeito à propensão de a organização ver a parceria como uma oportunidade de aprendizagem de competências, em vez de querer apenas obter ganhos pelo uso dos ativos dos seus parceiros. Assim, quando existe vontade, a aprendizagem ocorre através do projeto, o que é muito mais relevante do que a mera fuga de informação. 84

PROCURA DE CONHECIMENTO

Podemos identificar algumas características que distinguem o conhecimento dos outros ativos. Diariamente, beneficiamos do conhecimento e lutamos por ele devido às suas características – muitas vezes de forma inconsciente. Mas, num contexto empresarial, é necessário ter uma compreensão aprofundada relativamente ao stock do conhecimento e a cada uma das suas janelas significantes, nomeadamente:

• Subjetividade – as organizações vivem com ativos baseados em factos. Pode quantificar‑se o dinheiro, contar os trabalhadores e medir a quantidade de terra que se possui, pode encontrar‑se uma concertação na aceitação dos números. Contudo, o conhecimento pode ter diferentes significados para diferentes pessoas. • Transmissibilidade – o conhecimento pode ser transferido para diferentes contextos. Diversos projetos de investimento desenvolvem‑se pela transferência de conhecimento de uma atividade para um novo meio. • Sedimentação – pelo simples facto de existir, não significa que o conhecimento esteja sempre disponível. Um dos problemas do conhecimento é o facto de estar muitas vezes sedimentado. Pode ter criado raízes profundas na consciência coletiva ou permanecer escondido nas bibliotecas ou bases de dados. • Autovalorizarão – frequentemente, o conhecimento aumenta em valor quando é partilhado. Isto contrasta radicalmente com aquilo que acontece com os outros ativos tradicionais. • Perecibilidade – como referimos, quando falamos da criação do conhecimento, o seu valor pode mudar de um momento para o outro e de forma imprevisível. Em geral, o valor do conhecimento tende a diminuir com o passar do tempo. • Espontaneidade – o conhecimento não pode ser criado a pedido, porque se desenvolve de forma espontânea. Os fatores de produção terra e capital são previsíveis, já se sabe como obtê‑los. Mas o conhecimento não funciona da mesma forma. O facto de se sentar em frente do computador e fazer o trabalho de rotina não garante o aparecimento de uma ideia extraordinária no fim de semana. Só que essa ideia extraordinária pode ser fulcral para a organização. As sessões de brainstorming ou, simplesmente, alguns momentos passados longe da agitação do local de trabalho podem ser formas efi‑ cazes de fazer surgir uma nova ideia, mas, no final, os gestores têm, geralmente, de enfrentar a grande dificuldade de tentar a criatividade. Importa uma visão integrada do conhecimento que permita identificar três tare‑ fas da gestão do conhecimento: (i) geração; (ii) aplicação; e (iii) difusão. É fácil perceber isto quando se pensa na subjetividade: chegar a uma compreen‑ são comum sobre um tema é particularmente importante quando se trata de aplicar o conhecimento. Se as pessoas seguem direções diferentes, é claro que o conheci‑ mento será de difícil distribuição, pelo facto de permanecer sedimentado; o seu 113

DILEMA DAS ALIANÇAS

QUADRO 7.1

Questões estratégicas‑chave na elaboração de uma aliança multilateral

1. Selecionar a composição da aliança: • Cofornecedores. Reunir as capacidades e posições e selecionar parceiros exclusivos. • Usuários. • Complementadores.

}

2. Otimizar a dimensão da aliança (número de participantes): • Criar e compartilhar valor suficiente para todos. • Manter a consistência/compatibilidade estratégica suficiente entre parceiros. • Conter a complexidade de gerir muitos (demasiados) relacionamentos. • Diminuir os “retornos” para entrantes adicionais/retardatários. 3. Selecionar um caminho para o crescimento: • Estabelecer a sequência da participação de novos parceiros – credibilidade, criticabilidade, alavancagem. • Cercar, mas não confrontar, os participantes estabelecidos mais fortes. • Reconhecer a velocidade de crescimento e as vantagens dos que agem primeiro. • Evitar a busca atrasada por “elos perdidos”. • Segmentar mercados/aplicações em primeiro lugar e dessegmentar depois. 4. Conter a concorrência entre membros: • Diferenciação/Duplicação/Complementaridade de papéis. • Liderança sustentada por organização nodal. 5. Fornecer a governação da aliança: • Governação “aberta”, neutra (terceiros/associação). • Gestão por organizações nodais. 6. Manter a vantagem da organização nodal: • Tornar disponíveis conhecimentos e tecnologia suficientes e manter propriedade suficiente para assegurar a vantagem. • Ser capaz de suportar a aprendizagem acelerada.

A diversidade dos parceiros é fonte de discórdias e oportunidades, o que implica particulares capacidades na gestão da comunicação e de potenciais conflitos. Para Schwab (2019, p. 271), no contexto da Quarta Revolução Industrial, a liderança de sistemas pode ser dividida em três áreas de foco: (i) tecnologia; (ii) regulamentação; e (iii) valores. A liderança de sistemas exige a ação de todas as partes interessadas, incluindo indivíduos, homens de negócios, influenciadores sociais e decisores políticos. Num contexto em que a resolução colaborativa de problemas é essencial, todos partilhamos a responsabilidade de nos tornarmos líderes de sistemas. No entanto, cabe aos Governos, às organizações e aos cidadãos papéis específicos a desempenhar.

164

A SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES

Embora a privacidade seja, há muito, considerada um direito fundamental, nun‑ ca se tratou de um direito inerente ao ser humano. Até à Idade Moderna, a vida era vivida mais ou menos publicamente. A Internet das Coisas está a destruir as camadas de isolamento que tornaram a privacidade sacrossanta e um direito considerado tão importante como os direitos à vida, à liberdade e à busca pela felicidade. As novas gerações crescem num meio ligado à escala global, onde os seus movimentos são partilhados de modo voluntário com o mundo, no Facebook, no Twitter, no YouTube, no Instagram e noutras plataformas; a privacidade tende a perder muita da sua sedução. O mote desta geração é a transparência, o seu modus operandi é a colaboração e a sua expressão manifesta‑se na produção entre pares em redes inte‑ gradas lateralmente (Rifkin, 2016, p. 133). Quando todas as coisas e todos os seres humanos estiverem ligados, que barrei‑ ras se conseguem estabelecer para garantir que os direitos à privacidade e à identida‑ de são salvaguardados? Já estamos a pensar como se consegue garantir um fluxo de dados aberto e transparente que todos possam influenciar e potencialmente perturbar.

A SOCIEDADE QUE SE SEGUE Um novo modelo de economia está a materializar‑se. A nova sociedade será mui‑ to diferente da atual e do que é esperado: grande parte não terá precedentes e, na maioria, está a emergir muito rapidamente. A sociedade que se segue vai ser caracterizada por: (i) ausência de fronteiras, por‑ que o conhecimento se desloca mais facilmente do que o dinheiro; (ii) mobilidade ascendente, disponível a todos mediante educação formal facilmente adquirida; e (iii) vencedores e vencidos. Qualquer pessoa pode adquirir os “meios de produção”, isto é, o conhecimento exigido pelo emprego, mas nem todas podem vencer. Estas características promoverão sociedades muito competitivas, voláteis, disrup‑ tivas e complexas, tanto para as pessoas como para as organizações. Vamos querer reaprender a estender o tempo. É importante cada um refletir sobre o seu caminho, trazendo, a cada momento, o seu melhor. As circunstâncias oferecem e impõem fronteiras móveis. A vida é uma descoberta. A sua trajetória é o resultado de fatores que tendem a convergir naquilo que consideramos como “o melhor de mim”. Importa dar sentido às coisas. Devemos fugir ao enredo das dúvidas, que são uma forte tentação. Tentar fazer é uma enorme realização. E, felizmente, as hipóteses são tendencialmente crescentes. Os trabalhadores do conhecimento, sendo geradores dos recursos, serão também os seus coproprietários. Tal significa que detêm, coletivamente, os meios de produção. O conhecimento eficaz é especializado. Isto significa que os seus trabalhadores necessitam de acesso a uma organização, um coletivo que protagonize a captura 177

NÓS E O FUTURO

longo. Era de esperar que lucros altos estimulassem muitos investimentos, com os concorrentes a roubarem mercados às empresas prósperas e estas a municiarem‑se para responder à concorrência. Mas o que aconteceu foi a acumulação de grandes reservas de dinheiro por parte das organizações grandes e lucrativas. Na realidade, o modelo de investimento destas empresas disruptivas não está suportado em grandes instalações fabris, em milhares de funcionários e edifícios administrativos! A nova cartelização da atividade económica não carece de investi‑ mento intensivo. A revolução da produtividade é suportada no conhecimento específico, que se torna complexo pela cooperação em redes de empresas. Assim, este depende, essen‑ cialmente, do capital social e do software. A capacidade de processamento tende a embaratecer. O software requer investimento em tempo, empenho, foco, especialização, capi‑ tal social e alianças, e não de investimento intensivo. A fábrica é a sala de trabalho. O espaço passou a ser o mundo. E a procura de melhores alianças o desafio.

ALIANÇAS NO ESPAÇO LUSÓFONO A construção de redes universitárias, pela diversidade de vocações que alberga, oferece oportunidades de cooperação multilateral, condição necessária para proje‑ tos comuns. Este processo pode ter um forte contributo através das “aulas globais”. Assim, e através da Internet, algumas universidades abrem as portas da excelência, ao dis‑ ponibilizarem cursos abertos que permitem a criação de comunidades online, cuja atividade ignora as diferenças de fuso horário e de foco. Os seus debates, longos e profundos, sobre os temas lecionados colocam em prática algo que se demons‑ trou eficaz em todas as áreas do conhecimento: a aprendizagem em rede (Carvalho, 2014, p. 182). A transição para a era colaborativa está a transformar a pedagogia da sala de aula. O modelo autoritário de instrução do topo para a base está a dar lugar a uma experiência de ensino mais colaborativa. Os professores estão a deixar de ser docentes para passarem a ser facilitadores, e a transmissão do conhecimento está a perder relevância, face à criação de competências fundamentais de aprendizagem. Os alunos são encorajados a pensar em termos de logística. É dada preferência ao questionamento, e não tanto à memorização. Na era colaborativa, a aprendizagem é vista como um processo de crowdsourcing e o reconhecimento é tratado como um bem partilhado e disponível para todos, refletindo a natureza profundamente social e interativa da emergente definição de comportamento humano (Rifkin, 2016, p. 193). 199

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Aborda também vários temas marcantes da atualidade, tais como IA, blockchain, criptomoeda Libra, Fintech e “Uber economia”.

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Dean da Nova School Business and Economics e Administrador do Banco Santander Totta

Administrador da Caixa Geral de Depósitos e Vice-Reitor do ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa

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RUI MOREIRA DE CARVALHO

www.lidel.pt

DILEMA DAS ALIANÇAS

14mm

DILEMA DAS ALIANÇAS Defesa do Humanismo na Era da Inteligência Artificial

RUI MOREIRA DE CARVALHO Prefácio de Eduardo Paz Ferreira