Gestão Hoteleira - O produto, o serviço e as técnicas by Grupo Lidel

ÍNDICE

Autores- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - XI Prefácio Luís Araújo - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- XIII Introdução- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- XVII CAPÍTULO 1

TURISMO VERSUS HOTELARIA

1. A relação do turismo com a hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

2. O alojamento turístico e o alojamento local- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 4 3. Os empreendimentos turísticos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8 3.1. Caracterização e tipologia- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --

3.2. Dados estatísticos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12

4. As empresas hoteleiras- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14 4.1. Caracterização - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14 4.2. E strutura orgânica e organizacional dos estabelecimentos hoteleiros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 17 4.3. O s manuais de procedimentos e os métodos de trabalho na hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 19

5. A gestão hoteleira clássica e a gestão hoteleira inovadora - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 20 6. As tendências da gestão hoteleira - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 21 6.1. Personalização da experiência do cliente - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 22 6.2. Parceiros estratégicos versus fidelização - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 22 6.3. Nova funcionalidade de espaços- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 22 6.4. Sustentabilidade - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 23 6.5. Tecnologia: proteção de dados, reviews, e-commerce e influencers- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 23

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas IV

6.6. O poder das tecnologias- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 24

A opinião de… Raúl Ribeiro Ferreira, professor especialista em hotelaria e restauração - -- -- -- -- -- -- -- -- -- 26 CAPÍTULO 2

O PLANEAMENTO NA INDÚSTRIA HOTELEIRA

1. O processo de planificação na hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 33 2. A análise estratégica e operacional na hotelaria - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35 2.1. Análise SWOT- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 38 2.2. Cinco forças de porter- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 40

3. Planificação do trabalho nos estabelecimentos hoteleiros - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 42 4. As boas práticas na hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 45 A opinião de… Fernando Carvalho, diretor-geral do Hotel Olissippo Oriente- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 48 CAPÍTULO 3

GESTÃO FINANCEIRA NA HOTELARIA

1. A gestão financeira- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 54 1.1. Gestão financeira operacional- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 54 1.2. Investimento- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 57 1.3. Financiamento - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 58

2. As fontes de informação financeira- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 60 2.1. Balanço - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 61 2.2. Demonstração de resultados - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 62 2.3. Demonstração de fluxos de caixa- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 66

3. O que é a gestão financeira na hotelaria?- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 66 4. A avaliação financeira de uma empresa hoteleira - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 67 A opinião de… Francisco Moser, diretor-geral da DHM – Discovery Hotel Management- - - - - - - - - - - - - - - - - - 70 CAPÍTULO 4

O ORÇAMENTO E O CONTROLO DE GESTÃO NA HOTELARIA

1. A constituição do orçamento- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 74 2. O controlo orçamental- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 76 2.1. Mapa diário de vendas - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 78 2.2. Propósito do controlo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 78

3. O orçamento hoteleiro- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 78 4. Como elaborar o orçamento anual para o hotel?- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 80 5. O IVA na hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 82

Índice V

6. Indicadores chave de desempenho- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 83 A opinião de… Joaquim de Sousa, diretor de hotel e especialista em hotelaria e restauração- -- -- -- -- -- 94 CAPÍTULO 5

REVENUE MANAGEMENT NA HOTELARIA

1. O que é o revenue management?- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 99 2. Porquê o revenue management?- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 101 3. Como se aplica o revenue management?- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 103 4. Total revenue management: como rentabilizar mais o cliente? - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 106 4.1. Realidade virtual, realidade aumentada e wearables- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 109 4.2. Inteligência artificial- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 110 4.3. Chatbots e inteligência artificial (Ai chatbots)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 110 4.4. M otores de busca, travel recommender systems e portais de compra coletivos- - - - - - - - - - - - - - - - 111 4.5. Benefícios dos big data - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 112 4.6. Gestão com base na cloud- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113 4.7. Tecnologia de beacons e geolocalização- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113 4.8. Parcerias online e offline - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 114

A opinião de… Fernando Garrido, diretor de hotel e professor no ensino superior - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 115 CAPÍTULO 6

A MANUTENÇÃO NA HOTELARIA

1. Equipamentos hoteleiros - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 121 2. Instalações e sistemas energéticos e hidráulicos- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 123 3. Gestão e controlo da manutenção- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 127 4. Custos de operação da manutenção - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 128 5. M anutenção planeada e não planeada – etapas e procedimentos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 130 6. A nálise e diagnóstico da rentabilidade dos equipamentos hoteleiros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 134 A opinião de… Filipe Amaral, head of maintenance & development da DHM – Discovery Hotel © Lidel – Edições Técnicas, Lda.

Management- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 139 CAPÍTULO 7

A SEGURANÇA E A ACESSIBILIDADE NOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS

1. A segurança no turismo e na hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 144 2. Regras e procedimentos relativos a pessoas e bens - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 146 2.1. Defesa da privacidade do cliente - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 146 2.2. Desaparecimento de artigos (furtos ou roubos)- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 146

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas VI

2.3. Porta do quarto aberta- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148 2.4. Valores encontrados- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148 2.5. Comunicação do número do quarto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148 2.6. Nova chave do quarto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148 2.7. (Re)abertura do cofre - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 149 2.8. Kit de primeiros socorros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 149

3. D etetores de incêndio, extintores, câmaras detetoras de intrusões, alarmes e seguros- - - - 150 4. Regulamento geral sobre a proteção de dados na hotelaria - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 151 5. C omunicação de estrangeiros ao Serviço de Estrangeiros e Fronteiras- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 155 6. A segurança interna do hotel e dos colaboradores hoteleiros- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 157 7. A segurança e a acessibilidade no hotel para pessoas com necessidades especiais - -- -- -- -- -- -- 160 7.1. P roblemas e medidas relacionadas com a acessibilidade no estabelecimento hoteleiro- 162

A opinião de… Vera Rosado, diretora-geral de hotel - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 166 CAPÍTULO 8

A QUALIDADE NA INDÚSTRIA HOTELEIRA

1. A qualidade na hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 169 2. Gestão e controlo da qualidade nos hotéis- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 171 2.1. Ferramentas da qualidade - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 172 2.2. Ciclo Plan – Do – Check – Act - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 173 2.3. Gestão da qualidade total - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 175

3. Os custos da qualidade na hotelaria - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 175 3.1. Custos de prevenção (CP)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 176 3.2. Custos de avaliação (CA) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 176 3.3. Custos de falhas internas (CFI)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 177 3.4. Custos de falhas externas (CFE)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 177

4. A certificação da qualidade para as empresas hoteleiras- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 178 4.1. Fases de implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 181

5. O sistema HACCP - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 183 5.1. Principais tipos de contaminação- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 184 5.2. Procedimentos para a implementação do plano HACCP - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 185 5.3. Interpretação das questões da árvore de decisão- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 187 5.4. Conselhos práticos para evitar a contaminação - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 189

A opinião de… Silvana Pombo, diretora-geral do Cascade Wellness Resort - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 190

Índice VII CAPÍTULO 9

RECURSOS HUMANOS E EQUIPAS NA HOTELARIA

1. Planeamento- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 193 2. Funções e perfis profissionais- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 196 3. Práticas de gestão - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 200 3.1. Formação e desenvolvimento - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 203 3.2. Gestão e avaliação de desempenho- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 203 3.3. Recrutamento e seleção- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 207 3.4. Gestão de talentos - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 211 3.5. Relação com os colaboradores - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 211

4. Boas práticas - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 212 A opinião de… João Silva Santos, head of BlueShift Talent- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 215 CAPÍTULO 10

MARKETING E VENDAS NA HOTELARIA

1. Planeamento estratégico - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 221 2. A operação de marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 226 3. As ações de venda do hotel- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 230 4. O rganização e definição dos processos e da qualidade do serviço- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 234 5. Boas práticas - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 237 A opinião de… Rodrigo Roquette, diretor de marketing e comunicação da DHM – Discovery Hotel Management- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 241 CAPÍTULO 11

A DIREÇÃO HOTELEIRA

1. Liderança e gestão - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 245 1.1. Líder autocrático- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 247 1.2. Líder participativo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 247

1.3. Líder democrático - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 248 1.4. Líder liberal (laissez-faire) - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 248

2. Cultura empresarial em hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 248 3. As características do gestor hoteleiro- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 251 4. As funções do gestor hoteleiro- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 253 5. As funções do gestor hoteleiro por departamento (checklist) - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 254 5.1. Diretor(a) de operações - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 255

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas VIII

5.2. Diretor(a) financeiro(a) - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 256 5.3. Diretor(a) de recursos humanos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 256 5.4. Diretor(a) comercial e de marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 257 5.5. Diretor(a) de e-commerce - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 258 5.6. Diretor(a) de Food & Beverage - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 258 5.7. Chef executivo- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 259 5.8. Diretor(a) de compras- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 259 5.9. Diretor(a) de tecnologias de informação- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 259 5.10. Revenue manager- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 260 5.11. Diretor(a) de alojamento- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 260 5.12. Governanta executiva- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 261 5.13. Diretor(a) de qualidade- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 261 5.14. Diretor(a) de manutenção - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 262

A opinião de… Patrícia Correia, diretora-geral do Monte Santo Resort- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 263 CAPÍTULO 12

A GESTÃO DO PRODUTO E DO SERVIÇO NA HOTELARIA

1. A inovação no produto e no serviço hoteleiros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 267 2. A criação de novos produtos e serviços hoteleiros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 270 2.1. O benchmarking como ferramenta-chave no planeamento de produtos turísticos - - - - - - - - 272

3. A política de produto e de serviço - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 273 4. A política de preço- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 275 5. A política de distribuição - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 280 6. A política de comunicação- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 287 A opinião de… Ricardo Manuel Nogueira de Carvalho, diretor de operações do Turim Terreiro do Paço Hotel- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 296 CAPÍTULO 13

O ALOJAMENTO: FRONT OFFICE, BACK OFFICE E HOUSEKEEPING

1. A organização e a estrutura organizacional do alojamento no hotel - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 300 1.1. E strutura organizacional dos hotéis independentes de pequena dimensão- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 300 1.2. Estrutura organizacional das cadeias hoteleiras - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 302

2. A importância da gestão do alojamento no desempenho do hotel- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 304 3. A relação do alojamento com os demais órgãos do hotel- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 305 4. Cuidados a ter com o produto alojamento- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 306 5. A inovação e as novas tendências do alojamento hoteleiro- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 308

Índice IX

6. Checklist de funções- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 310 6.1. Front office - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 311 6.2. Back office - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 314 6.3. Housekeeping- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 316

A opinião de… Vasco M. C. Malaquias de Lemos, diretor do Hotel Tryp Lisboa Oriente e diretor de operações do Meliá Maputo Sky e do Moxy Lisboa Oriente - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 319 CAPÍTULO 14

O PRODUTO FOOD & BEVERAGE (F&B)

1. Organização e estrutura organizacional - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 321 2. A importância da gestão do F&B no desempenho do hotel - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 325 3. A relação do F&B com os demais departamentos do hotel - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 328 4. A inovação e as novas tendências do departamento de F&B- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 331 5. P roposta de novos produtos, serviços e eventos hoteleiros para rentabilização do hotel e do F&B - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 333 A opinião de… Nuno Leandro, diretor-geral do Jupiter Lisboa Hotel- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 336 CAPÍTULO 15

IMPLEMENTAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS HOTELEIROS

1. Os novos produtos da hotelaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 340 1.1. N ovas opções de alojamento: alojamento de longa duração versus timeshare- - - - - - - - - - - - - - - - - - 340 1.2. Criação de marcas dentro do grupo hoteleiro - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 340 1.3. Criação de experiências - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 341 1.4. O hotel enquanto espaço social e de cowork- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 341 1.5. Rooftops - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 342 1.6. Day use e diárias reduzidas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 342 1.7. F&B direcionado para o público externo – meses temáticos - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 343 1.8. Programas de fidelização- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 343

2. Como criar e gerir novos produtos hoteleiros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 343 3. A importância da diversidade de produtos num hotel- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 346 4. C uidados a ter com os novos produtos: generalização ou especialização?- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 347 5. A inovação e as novas tendências de produtos hoteleiros- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 348 5.1. Inovação- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 350 5.2. Novas tendências - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 351

A opinião de… Helena Oliveira, supervisora de comidas e bebidas do Hotel Corinthia Lisboa- - - - - - - - - - 356

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas X CAPÍTULO 16

GESTÃO DE CRISE NA HOTELARIA

1. Enquadramento da situação de crise provocada pela COVID-19- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 359 2. I ndicações, consequências e medidas adotadas na hotelaria para superar a COVID-19- - - - 364 2.1. Recomendações das associações do setor da hotelaria- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 364 2.2. Estudos de caso- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 369

3. M edidas de prevenção e controlo da infeção em hotéis e alojamentos - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 372 3.1. Plano de contingência para a hotelaria - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 375 3.2. Medidas a tomar durante as crises: recomendações - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 378

A opinião de… Vera Pereira, training coordinator do Intercontinental Lisbon Hotel - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 380

Conclusão - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 383 Referências- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 387

AUTORES

Nuno Abranja É doutorado em Ciências do Trabalho, com especialização em Empreendedorismo Turístico, pela Universidade de Cádiz. É mestre em Gestão e Desenvolvimento em Turismo e pós-graduado em Gestão e Desenvolvimento em Turismo, pela Universidade de Aveiro. É licenciado em Planeamento do Desenvolvimento Turístico, pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias (ULHT). Tem bacharelato em Turismo, Hotelaria e Termalismo, pelo Instituto Superior de Ciências Educativas (ISCE). É diretor do Departamento de Turismo do ISCE. É professor convidado no Instituto Politécnico da Lusofonia (IPLuso). É coordenador do Programa Erasmus+ e da Unidade de Promoção da Atividade Empreendedora no ISCE. É editor executivo da revista científica Tourism and Hospitality International Journal. É CEO da consultora OMelhorDoTurismo. É auditor, consultor, business coach e formador de várias empresas. É investigador do Centro de Investigação, Desenvolvimento e Inovação em Turismo (CiTUR), no polo do Instituto Politécnico de Leiria (IPL). É arguente de doutoramentos e mestrados no Instituto de Geografia e Ordenamento do Território da Universidade de Lisboa, na Universidade de Extremadura, na Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar (ESTM) do IPL, na Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril, no Instituto Politécnico de Tomar, na Universidade Europeia e na ULHT. Colaborou como docente com a ESTM-IPL, a ULHT, o Instituto Superior de Ciências da Administração, a Universidade Lusíada, a Escola Profissional Abreu Callado (EPAC), a Escola de Tecnologias Inovação e Criação (ETIC) e o Instituto Profissional de Transportes. É membro de 28 comités científicos internacionais. É autor e coautor de seis livros e inúmeros artigos científicos e comerciais. As suas áreas de investigação e especialização são o turismo, a hotelaria, o marketing e o empreendedorismo. É coautor, com Anabela Elias Almeida e Mafalda Almeida, do livro Gestão do Alojamento, Receção e Housekeeping, da editora Lidel, e encontra-se a desenvolver outros projetos ligados ao futuro da gestão hoteleira e ao marketing turístico com a mesma editora.

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas XII

Anabela Elias Almeida É doutorada em Marketing e Comércio Internacional, pela Universidad de Extremadura. Tem uma pós-graduação em Gestão e Desenvolvimento em Turismo, pela Universidade de Aveiro. É licenciada em Direção e Gestão Hoteleira, pela Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril. É professora adjunta na Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar (ESTM) do Instituto Politécnico de Leiria, lecionando unidades curriculares de Hotelaria, Turismo e Gestão da Qualidade na Hotelaria. É membro integrada no CiTUR (polo do Politécnico de Leiria). Integra a comissão científica de várias revistas e de vários congressos especializados na área do turismo. É investigadora, autora de livros, participa em projetos financiados e tem publicações na área da gestão hoteleira, do food tourism, do customer delight, da imagem de destinos turísticos e da qualidade do serviço. É coautora, com Nuno Abranja e Mafalda Almeida, do livro Gestão do Alojamento, Receção e Housekeeping, da editora Lidel.

Mafalda Almeida É mestre em Turismo e pós-graduada em Gestão Estratégica de Eventos, pela Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril. É licenciada em Assessoria de Direção e Administração, pelo Instituto Superior de Novas Profissões (INP). É CEO da empresa de enoturismo Wine a Try. É consultora nas áreas do enoturismo e da restauração. É assessora de comunicação nas áreas de eventos, restauração e produtores vitivinícolas. É formadora nos setores do turismo, da hotelaria e da restauração. É diretora e docente da licenciatura em Gestão Hoteleira na Escola Superior de Ciências da Administração, do IPLuso. Lecionou no INP. Foi diretora de Food & Beverage (F&B) em hotelaria na cidade de Lisboa. Foi diretora regional de vendas em produtor vitivinícola da Bairrada. Foi editora e relações públicas de edição ligada ao setor vitivinícola e assessora de administração de empresas nacionais e internacionais ligadas aos setores da tecnologia de informação e de documentação, energia, banca e automóvel. É investigadora nas áreas do turismo, do enoturismo, da hotelaria, da restauração, da comunicação, do marketing e do empreendedorismo. É coautora, com Nuno Abranja e Anabela Elias Almeida, do livro Gestão do Alojamento, Receção e Housekeeping, da editora Lidel, e encontra-se a desenvolver outros projetos ligados à gestão hoteleira e à gestão do negócio do vinho com a mesma editora.

PREFÁCIO

O turismo do futuro Valorizar as profissões do turismo, assegurar a formação de recursos humanos, capacitar em contínuo empresários e gestores, difundir conhecimento e informação, contribuindo para a afirmação de Portugal como um smart destination, têm sido medidas que a estratégia nacional (ET 2027) tem preconizado de forma muito particular. Em turismo, planear, escolher, adotar boas práticas, tomar decisões, fazer mais e melhor, sendo criativo e inovador, são fatores decisivos que se ligam diretamente ao acesso à informação, no intuito de aumentar o conhecimento e o saber. A presente obra dá-nos, assim, a conhecer, de uma forma sistematizada e atual, como gerir uma empresa hoteleira, perspetivando desafios, apontando caminhos e conferindo uma especial atenção às tendências mais prementes que o futuro próximo apresenta. É neste contexto que esta obra contribui, de forma inequívoca, para que estes profissionais do turismo se encontrem mais preparados para os desideratos destes novos tempos. Sendo um trabalho que concorre para um futuro melhor do setor turístico, o Turismo de Portugal congratula-se com esta iniciativa, não só pela convergência que detém com os objetivos da estratégia nacional, mas porque constitui um elemento de execução dessa mesma estratégia, cujo sucesso se tem aliado ao esforço e à dedicação de todos os agentes turísticos, públicos e privados – com a hotelaria, da mais clássica à mais inovadora, a desempenhar um papel cada vez mais relevante. Liderar o turismo do futuro constitui, assim, o grande propósito da estratégia turística, posicionando Portugal como um destino sustentável, com um território coeso, inovador e competitivo, um país que valoriza as profissões turísticas e atrai o talento. Um destino para visitar, mas, também, para investir, viver e estudar. Um país inclusivo, aberto e criativo, que se destaca como uma referência na produção de bens e serviços turísticos distintivos, diferenciadores e, sobretudo, sustentáveis à escala mundial.

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas XIV

O turismo deverá continuar a ser uma atividade económica que gera emprego durante todo o ano, que preserva o território, o ambiente e os seus recursos, numa constante valorização do património, da natureza, da cultura, das comunidades locais e do destino Portugal, fomentada por uma ação concertada de todos os agentes do setor e numa aposta, cada vez mais premente, na inovação, na qualificação dos recursos humanos e na sustentabilidade. A aposta na inovação é, por isso, fundamental: para aumentar a visibilidade do destino, mas, particularmente, para otimizar a experiência turística. A nossa atuação deverá servir, assim, como catalisador do empreendedorismo e da inovação, enquanto fatores decisivos para o sucesso desta atividade económica. Pretende-se, cada vez mais, contribuir para a consolidação e a sustentabilidade das empresas turísticas, para dinamizar a aceleração de startups que propiciem novas dinâmicas na economia nacional, promovendo projetos criativos indutores de novas vivências turísticas. Para esse fim, Portugal implementou, nos últimos anos, um conjunto de medidas conducentes ao fomento da inovação em turismo, impulsionando um ecossistema empreendedor de apoio à internacionalização de startups e PME, através da disponibilização de instrumentos financeiros e para o desenvolvimento de projetos criativos. Em colaboração com a Organização Mundial do Turismo (OMT), foi recentemente lançado um projeto pioneiro na formação turística em Portugal: a Tourism International Academy (TIA), um ambicioso projeto de formação internacional que inclui a primeira Escola Internacional de Turismo, no âmbito da Academia da OMT, criando, assim, pontes para a capacitação de profissionais de todo o mundo. Trata-se de um projeto que envolve várias entidades públicas e privadas, o qual visa, não apenas dar resposta às necessidades do setor, mas também incluir a componente de turismo em áreas das ciências e das humanidades, passando a integrar a Escola Internacional de Turismo no âmbito da Academia da OMT. Paralelamente, o referencial estratégico em curso assume a sustentabilidade como base da visão e da orientação do turismo nacional, definindo metas específicas e ambiciosas nos pilares económico, ambiental e social. Salientam-se alguns resultados, como é o caso da sazonalidade, a qual tem vindo a diminuir consistentemente nos últimos três anos, num ritmo mais rápido que o da União Europeia, segundo dados do Eurostat. Muitas das medidas implementadas são já consideradas casos de estudo internacionais. É o caso do Programa REVIVE – iniciativa que promove a requalificação e o aproveitamento turístico de imóveis públicos devolutos, de valor arquitetónico, patrimonial, histórico e cultural, convertendo-os em ativos económicos, geradores de emprego e riqueza para o país. Com a crescente exigência na formação e na qualificação de profissionais, o turismo será, cada vez mais, um fiável gerador de emprego. Deve, assim, ser dada continuidade à aposta na modernização e na adaptação da oferta turística às reais necessidades do mercado, formando profissionais com empregabilidade e que contribuam para tornar Portugal num destino de excelência. E é nesse contexto que a presente obra versa, de forma inequívoca, conteúdos essenciais aos atuais e futuros profissionais hoteleiros.

Prefácio XV

Todos os momentos de sucesso induzem a um acréscimo de responsabilidade. Liderar o turismo do futuro implica dar continuidade a essa responsabilidade: de criação de emprego, de disponibilização e partilha de conhecimento e saber, de preservação do território, de salvaguarda do ambiente e dos seus recursos, de valorização da cultura e das comunidades, num incessante desígnio de bem acolher quem nos visita e continuar a desenvolver o país. 16 de janeiro de 2020 Luís Araújo

Presidente do Turismo de Portugal, IP

INTRODUÇÃO

A hotelaria é o mundo dos autores deste livro e escrever sobre o próprio mundo é sempre um prazer e um desbravar de novos conhecimentos. A preocupação central no desenvolvimento desta obra foi expor um conjunto de conteúdos reais, inovadores e criativos acerca da gestão hoteleira, através de uma escrita objetiva, acessível a todos os leitores, construindo pontes de ligação entre a teoria e a prática da hotelaria atual. Assim como qualquer outra ciência social, o turismo e a hotelaria vivem muito na dependência das sociedades e do que nelas sucede. A crise provocada pelo novo coronavírus assusta, porventura, mais do que qualquer outra, fundamentalmente, porque, na nossa história, nunca se viveu nada semelhante que permita fazer comparações e, consequentemente, as necessárias previsões que alimentem as esperanças deste setor. Parte desta obra foi, assim, redigida durante esta situação pandémica, levando os autores a dedicar um capítulo inteiro à situação hoteleira crítica que se verificava no início da pandemia e que se alastra até aos dias da publicação do livro. Através da análise de mais de um milhar de documentos e de umas dezenas de testemunhos de protagonistas que fazem da hotelaria a indústria de charme que todos conhecemos, apresentamos um livro dirigido a professores, investigadores, formadores, estudantes e a todos os profissionais que desenvolvem o turismo e a hotelaria minuto a minuto. Este livro está também orientado para todos os colaboradores de agências de viagens, operadores turísticos, companhias aéreas, animação turística, organização de eventos, fornecedores e demais empresas que trabalham regularmente com os hotéis, de forma a conhecerem melhor todas as operações, táticas e estratégias que estes estabelecimentos desenvolvem no seu dia a dia. Esta obra direciona-se ainda aos players públicos e privados com intervenção turística na emissão e receção de visitantes e àqueles que têm responsabilidades no desenvolvimento local, de modo a entenderem a importância do acolhimento hoteleiro e a sua dimensão no panorama turístico. Os factos, os elementos, as conclusões e as recomendações apresentados nesta publicação visam motivar todos estes

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas XVIII

intervenientes a defenderem e a promoverem intervenções de qualidade nas operações hoteleiras e a geri-las com eficácia, diferenciando-se dos demais. Este livro reúne definições e caracterizações objetivas que, muitas vezes, passam despercebidas no quotidiano profissional e se revelam fundamentais para que os hotéis continuem a disponibilizar um produto de qualidade e a prestar um serviço e um atendimento personalizados que satisfaçam os segmentos de mercado desejados e adequados. A honrosa participação do Dr. Luís Araújo, presidente do Turismo de Portugal, IP, como responsável pela redação do prefácio deste livro, reforça a importância que esta publicação tem no contexto hoteleiro atual e virá a ter na evolução qualitativa do mesmo. De acordo com as suas palavras: “A presente obra dá-nos, assim, a conhecer, de uma forma sistematizada e atual, como gerir uma empresa hoteleira, perspetivando desafios, apontando caminhos e conferindo uma especial atenção às tendências mais prementes que o futuro próximo apresenta. É neste contexto que esta obra contribui, de forma inequívoca, para que estes profissionais do turismo se encontrem mais preparados para os desideratos destes novos tempos”. Escrever sobre hotelaria nunca foi tão pertinente, considerando o crescimento turístico que o nosso país vinha registando, ano após ano, no período pré-COVID-19 e o consequente efeito económico que proporcionava à nossa balança comercial. De acordo com o INE (2020), Portugal continuava a subir, no ano de 2019, em termos turísticos, tendo as unidades de alojamento recebido, no território nacional, praticamente 27 milhões de hóspedes, mais 7,3% que no ano anterior (+5,3% em 2018), sendo que mais de metade (16,3 milhões) residia no estrangeiro, refletindo-se em 69,9 milhões de dormidas totais, com uma subida de 4,1% (+3,2% em 2018). Os mercados externos contribuíram com 48,8 milhões de dormidas, mais 3,3% do que no período homólogo (+1,8% em 2018), enquanto os residentes em Portugal contribuíram com 21,1 milhões de dormidas, com um aumento superior a 6,2% (+6,9% em 2018). Os hotéis continuaram a ser os preferidos dos visitantes, com um acréscimo superior a 5,3%, acolhendo 17,6 milhões de hóspedes, contra os 4,5 milhões que optaram pelo alojamento local com mais de 10 camas, apesar de este ter registado o maior crescimento (quase 17%). Relativamente aos proveitos totais, embora se registe um incremento de 7,3% (+8,3% em 2018) e os de aposento 7,1% (+9,3% em 2018), percebe-se que diminuíram ao compararmos com o ano de 2018. Quanto ao RevPAR (rendimento médio por quarto disponível), aumentou 2% (+3,8% em 2018), para 49,40 €, uma descida face ao ano anterior, apesar do acréscimo percentual, e o ADR (preço médio diário) aumentou 1,9% (+0,8% em 2018), alcançando 88,70 € (INE, 2020). Estes dados demonstram a dimensão que a hotelaria apresenta na economia nacional, assim como o crescimento imparável que tem revelado nos últimos anos. Deste modo, percebemos como esta indústria carece impreterivelmente de análise, estudo, formação, planeamento, controlo, qualidade e gestão nos produtos e serviços que disponibilizam todos os dias aos seus clientes. Os estabelecimentos hoteleiros enfrentam atualmente grandes desafios, em termos de gestão, de procedimentos, de custos, de receitas, de rendimento, de operações, de mudanças tecnológicas, de formação, de competitividade, de segurança

Introdução

XIX

e de perfil de um novo consumidor com necessidades e exigências completamente diferentes. São estes desafios que nos levaram a desenvolver esta obra e a disponibilizar ao leitor uma ferramenta de trabalho útil e adequada ao seu dia a dia laboral. Este livro é composto por um conjunto de 16 capítulos que correspondem a setores, departamentos ou situações de elevada importância de um hotel, consolidados por 16 artigos de opinião elaborados por responsáveis hoteleiros, que reforçam o teor prático desta publicação e fazem a ponte com a realidade do mercado. Inevitavelmente, o turismo não se consegue dissociar da hotelaria, assim como esta não sobrevive sem o setor do turismo. Veremos, no Capítulo 1, que desta aliança turismo-hotelaria surge uma sinergia constante de adaptação aos mercados, atualmente, cada vez mais mutáveis. Surgem novos empreendimentos turísticos para colmatar as necessidades e novas exigências dos consumidores. Urge que as empresas se reestruturem e criem novos produtos e serviços com o objetivo de melhor se direcionarem a um cliente mais exigente. No Capítulo 2, relacionado com o planeamento na indústria hoteleira, apresentamos o processo de planeamento, análise estratégica e operacional através do processo de planeamento estratégico, tático e operacional, modelos de análise estratégica como a SWOT e as cinco forças de Porter e a planificação de boas práticas na hotelaria. O planeamento na indústria hoteleira é um processo complexo, que procura determinar antecipadamente as necessidades para atingir os objetivos pretendidos. Planear é definir o futuro e criar os meios para o conseguir. O planeamento estratégico é um elemento essencial para a gestão hoteleira de sucesso. É saber para onde queremos ir e decidir como lá chegar. O planeamento deve ser tratado como um processo contínuo, com o objetivo de produzir uma situação futura ideal, que apenas se realizará se as ações definidas forem executadas. Planear é preestabelecer uma linha de ação para o futuro. No Capítulo 3, debruçamo-nos sobre a gestão financeira na hotelaria, que tem assumido uma relevância vital nos tempos mais recentes, devido, essencialmente, ao incremento da oferta hoteleira que se tem registado um pouco por todo o lado, ao aumento do número de visitantes internacionais e, consequentemente, de hóspedes, com novas necessidades e exigências, assim como à própria sensibilidade que os hotéis apresentam face à constante volatilidade económica global. Neste capítulo, abordamos um conjunto de técnicas e ações relacionadas com a identificação, a aquisição, a aplicação e o controlo dos recursos financeiros necessários ao funcionamento e ao desenvolvimento da empresa ao menor custo possível e à avaliação da rendibilidade dos investimentos. No Capítulo 4, estudamos o orçamento e o controlo orçamental na gestão hoteleira, sob a perspetiva da otimização do valor do negócio para os seus investidores. De forma genérica, caracteriza-se o orçamento como uma manifestação formal de objetivos, políticas e planos definidos inicialmente por um hotel para aplicar em todos os departamentos e em todas as fases da atividade, durante um período concreto. Aqui, consideraremos a análise de todos os procedimentos, produtos e serviços em exercício no hotel relacionados com o orçamento, assim como as reflexões entre todos os intervenientes que possam ser úteis para a melhoria da otimização da produtividade e a maximização dos resultados do hotel.

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas XX

No Capítulo 5, aprofundamos o estudo do revenue management como modelo preciso de gestão estratégica de lucros, sustentado no desenvolvimento de uma relação próxima com o cliente hoteleiro, que permite avaliar o seu valor acrescentado no hotel e rentabilizá-lo ao máximo, de uma forma criativa e inovadora. Explicamos, neste capítulo, de que modo estão as organizações hoteleiras a investir cada vez mais nas práticas de revenue management, de forma a gerarem e a gerirem mais e melhor receita, focando-se no valor do cliente e na gestão estratégica do lucro. Analisamos ainda de que forma este conceito tem evoluído, nos anos mais recentes, para um modelo global designado por total revenue management. No Capítulo 6, analisamos como a hotelaria se tem reconvertido, visualizando um contraponto entre a hotelaria clássica face à sua inovação. Nesta obra, procura-se analisar em detalhe setores fundamentais das empresas hoteleiras, como as áreas de Food & Beverage (F&B) e de manutenção, nas quais a máxima exigência é o critério, linear ao melhor serviço a prestar ao hóspede. Estes departamentos são fulcrais no que concerne à apreciação do hóspede, pelo que devem estar no centro da atenção da gestão hoteleira. O Capítulo 7 dá destaque às questões da segurança e da acessibilidade nos estabelecimentos hoteleiros, temas fortes e pertinentes do dia a dia hoteleiro, em que aprofundamos as diretrizes, as ações e as técnicas que cabe ao hotel implementar para garantir o bem-estar, a confiança e o acesso dos seus clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros no interior do estabelecimento. O tema central deste capítulo é a segurança e a acessibilidade no hotel e as diretrizes atuais a implementar, direcionadas a todas as pessoas que acorrem ao espaço no dia a dia, incluindo as que apresentam necessidades especiais. O Capítulo 8, focado na qualidade na hotelaria e na melhoria contínua, define o conceito de qualidade, apresenta os métodos de gestão e controlo da qualidade através de modelos e ferramentas, os seus custos, a certificação ISO e os seus princípios e a implementação do sistema HACCP. O estudo e a compreensão da importância da gestão da qualidade na hotelaria fortalece a influência do papel e da essência dos colaboradores na qualidade do serviço prestado do hotel. A forma como se avalia e encara o seu trabalho é fundamental para o sucesso das organizações hoteleiras. Apresentam-se ferramentas da qualidade para uma gestão e controlo mais eficiente. O ciclo PDCA destaca-se como uma metodologia de apoio à gestão da qualidade, que visa tornar os processos mais ágeis, claros e objetivos para os hotéis. A implementação dos princípios da gestão da qualidade total, ou TQM, afeta todos os processos e os intervenientes do hotel, realçando a condição de que a satisfação das necessidades dos clientes e a realização dos objetivos organizacionais são indivisíveis. O Capítulo 9 é dedicado aos recursos humanos e às equipas na hotelaria, revelando como é necessário avaliar as necessidades futuras do hotel relativamente aos seus colaboradores, perceber e determinar o número e o tipo de pessoas de que o estabelecimento precisará para atingir os seus objetivos, num determinado período de tempo. Apresentamos a importância da implementação de um sistema de gestão de pessoas e de como este proporciona um processo sistemático que tem por objetivo dispor as pessoas certas nos lugares certos, em tempo oportuno, de forma a executar os objetivos do

Introdução

XXI

hotel. Destacamos, assim, o talento e o perfil dos colaboradores dos principais departamentos de um empreendimento turístico, indicando os seus soft e hard skills. Indicamos como o processo de gestão de pessoas apresenta vários desafios ao nível da gestão dos recursos, no que se refere, por exemplo, à escassez de mão de obra qualificada, ao elevado turnover e ao absentismo. Mostramos, assim, as práticas de gestão de recursos humanos mais relevantes de um hotel, através da formação e do desenvolvimento, da gestão e da avaliação de desempenho, do recrutamento e da seleção, da gestão de talentos e da relação com os colaboradores. O Capítulo 10 aborda o poder das tecnologias na atualidade e de como levam a que as administrações das empresas hoteleiras incidam um maior esforço no seu posicionamento estratégico, com uma abordagem aos seus diferentes tipos de público, através de diferentes canais. Forçosamente, a hotelaria teve de se reconverter, como tantas outras áreas de negócio, às novas plataformas digitais ou a outros meios de comunicação, que criaram uma maior aproximação ao seu cliente. Foi nossa preocupação avaliar o contexto da promoção hoteleira existente até ao presente momento. O Capítulo 11 apresenta os estilos de liderança e as capacidades de gestão do diretor hoteleiro. Expomos o perfil e as competências deste responsável do hotel. Explicamos também as funções do gestor hoteleiro e, por fim, a sua relação profissional com as tarefas dos departamentos de um hotel. No Capítulo 12, aprofunda-se o estudo da gestão do produto e do serviço hoteleiros, fatores diferenciadores e preponderantes na escolha do hotel pelo cliente de hoje e de amanhã. Sustentamo-nos nos grandes desafios que os avanços das tecnologias e da inovação em geral provocam na qualidade e na diferenciação desta oferta hoteleira. Com efeito, este capítulo não pretende abordar as questões técnicas associadas aos produtos e aos serviços hoteleiros, uma vez que os mesmos autores fizeram essa investigação e publicaram-na em livro muito recentemente, mas, fundamentalmente, gerar uma reflexão direcionada para o futuro, neste campo do conhecimento, cruzando e analisando a conexão à prática hoteleira real e abordando o benchmarking como ferramenta chave no planeamento dos produtos e dos serviços turístico-hoteleiros. No Capítulo 13, desenvolvemos a gestão do alojamento, a sua estrutura organizacional e funcional. Mostramos como a gestão do alojamento assume a coordenação, a comunicação e o planeamento das principais áreas de front office, back office e housekeeping de um hotel, bem como a gestão de recursos, informação e partilha de conhecimento. É muito importante para o sucesso da gestão do alojamento que a relação interna seja formada e supervisionada em prol da política, da missão, dos valores e da cultura do hotel. O front office, o back office e o housekeeping são essenciais, no âmbito do departamento de alojamento, para a gestão hoteleira. As tendências dos mercados e as mudanças dinâmicas fazem com que os gestores hoteleiros se debatam com a necessidade de procurar novos rumos, exigindo, entre outros aspetos, que os departamentos operacionais sejam cada vez mais eficientes. Assim, neste ponto, apresentamos a organização e a estrutura do departamento de alojamento, as respetivas funções e a relação com os restantes setores do estabelecimento, a influência da dimensão do hotel na gestão do alojamento e nos cuidados a

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas XXII

ter com o produto alojamento e explicamos a importância da administração do alojamento no desempenho do empreendimento turístico. Destacamos também algumas tendências, conceitos e inovações no alojamento hoteleiro. Nos Capítulos 14 e 15 é analisada a criação e a gestão de novos produtos hoteleiros, a importância da sua diversidade e aqueles que efetivamente contribuem para a sua receita. Sendo o leque de clientes hoteleiros tão vasto, é importante ter em atenção os momentos em que a gestão hoteleira deve optar pela generalização ou pela especialização do seu produto. Conclui-se que as novas tendências emergem e são alvo de replicação e que, quando tal acontece, significa que o exemplo a seguir é o mais ajustado e adequado ao que o mercado solicita. O último capítulo é inteiramente direcionado para a situação pandémica causada pela COVID-19 no turismo e os seus efeitos na hotelaria, em que os autores apresentam também algumas das melhores práticas realizadas por alguns dos grupos hoteleiros em Portugal, assim como um largo conjunto de recomendações de segurança sanitária emanadas pelas associações do setor e pelaDireção-Geral da Saúde. Os conteúdos apresentados nesta obra são reforçados por um conjunto de artigos de opinião de diretores de hotéis e outros responsáveis, que partilham as suas opiniões profissionais com base nos largos anos de experiência hoteleira que têm no seu curriculum. Agradecemos, assim, de forma muito entusiástica, a todos os convidados hoteleiros que aceitaram participar nesta obra e que aqui nomeamos, por ordem de aparecimento no livro e com a afiliação/designação identificada por cada um: `` `` `` `` `` `` `` `` `` `` `` `` ``

Raúl Ribeiro Ferreira, professor especialista em hotelaria e restauração; Fernando Carvalho, diretor-geral do Hotel Olissipo Oriente; Francisco Moser, diretor-geral da DHM – Discovery Hotel Management; Joaquim Sousa, diretor de hotel/especialista em hotelaria e restauração; Fernando Garrido, diretor de hotel/professor no ensino superior; Filipe Amaral, head of maintenance & development na DHM – Discovery Hotel Management; Vera Rosado, diretora-geral de hotel; Silvana Pombo, diretora-geral do Cascade Wellness Resort; João Silva Santos, head of BlueShift Talent; Rodrigo Roquette, diretor de marketing e comunicação da DHM – Discovery Hotel Management; Patrícia Correia, diretora-geral do Monte Santo Resort; Ricardo Manuel Nogueira de Carvalho, diretor de operações do Turim Terreiro do Paço Hotel; Vasco M. C. Malaquias de Lemos, diretor do Tryp Lisboa Oriente/diretor de operações do Meliá Maputo Sky e do Moxy Lisboa Oriente; `` Nuno Leandro, diretor-geral do Jupiter Lisboa Hotel; `` Helena Oliveira, supervisora de comidas e bebidas do Hotel Corinthia Lisboa; `` Vera Pereira, training coordinator do Intercontinental Lisbon Hotel.

A hotelaria está hoje em dia a viver grandes transformações. Existem novas oportunidades, novas ideias, que nos apresentam grandes desafios. O consumidor, cada vez mais exigente e mais informado, desperta os hoteleiros para a importância da formação, da informação e da melhoria contínua. A noção desta evolução e transformação na hotelaria

Introdução XXIII

levou-nos a desenvolver esta obra, com a vontade e a determinação de estruturar um livro tão completo na área da hotelaria que proporcionasse as orientações de gestão, as estratégias e a informação pertinentes para o desenvolvimento de conceitos diferenciadores e o fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e os desejos dos hóspedes, o atendimento personalizado, o conforto, a disponibilidade e a capacidade de providenciar o prometido ao cliente, fatores essenciais para o sucesso da hotelaria.

O planeamento na indústria hoteleira 35 figura

2.1.

Fatores do processo de planeamento. Pensamento futurista Mudança e inovação

Alocação de recursos

Contínuo e dinâmico

Fatores do processo de planeamento

Causalidade entre ações e resultados

Selecionar um percurso de ação

Racionalidade nas tomadas de decisão Implicações

2. A ANÁLISE ESTRATÉGICA E OPERACIONAL NA HOTELARIA O planeamento estratégico e a gestão operacional é, na hotelaria, o processo pelo qual a gestão de topo, em colaboração com os diretores dos departamentos, define os propósitos globais do hotel, ou seja, a missão, e determina os objetivos gerais e específicos, bem como a forma de os alcançar. Entende-se, assim, por estratégia a procura de um plano de ação que ajude a desenvolver, melhorar e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. O sucesso de qualquer plano depende do envolvimento de pessoas de vários níveis, da garantia de que todos conhecem os seus objetivos e de uma coordenação eficiente das atividades da organização. A análise estratégica da gestão operacional de um hotel deve ser um processo contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo, através do qual os hotéis determinam “onde estão”, “para onde querem ir” e “como irão lá chegar”, agindo em conformidade com o caminho traçado e ajustando-se continuamente às alterações ocorridas no meio envolvente e às necessidades e exigências dos clientes. Esta atitude é fundamental para garantir o cumprimento da missão e dos objetivos, pois contempla a vertente estratégica e operacional (tática).

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas 70

A OPINIÃO DE… Francisco Moser [Diretor-geral, DHM – Discovery Hotel Management]

A importância da orçamentação na gestão hoteleira O orçamento é, seguramente, uma das ferramentas mais relevantes na gestão de uma unidade hoteleira. É a “bússola” do gestor, que o deve acompanhar 365 dias por ano, apoiando-o na tomada de importantes decisões. O orçamento deve obedecer a um rigoroso processo de planeamento, dividido em duas grandes fases. Uma primeira fase de reflexão e de tomada de decisões de âmbito estratégico e uma segunda fase de âmbito exclusivamente operacional. Ambas desenvolvidas num espaço temporal bem definido – tipicamente, entre os meses de setembro e de novembro de cada ano. Do ponto de vista estratégico, é importante aproveitar o momento do orçamento e “parar” para pensar, discutir, refletir sobre o futuro e, eventualmente, traçar novos caminhos. São reflexões que se dão ao nível dos acionistas e do senior management. Incorporamos aquela tendência? Realizamos este grande investimento? Negociamos esta parceria estratégica? Fazemos um downsizing da estrutura? Reposicionamos o produto? Mudamos a estratégia tarifária? Elaboramos um orçamento base-zero? São questões resultantes, não só do desenvolvimento e da evolução do negócio em si mesmo, mas também de todo o contexto em que o mesmo se insere, designadamente na dinâmica do destino, da concorrência, dos mercados emissores, da procura e da oferta, das tendências do setor, das acessibilidades, dos stakeholders, etc. As decisões tomadas nesta fase constituem importantes inputs que irão alimentar as várias peças que compõem o orçamento. Se, por exemplo, a decisão estratégica for no sentido de criar uma grande sala de conferências no hotel, para atender ao mercado de MICE (Meetings [encontros], Incentives [incentivos], Conferences [conferências] e Exhibitions [feiras]), tal irá refletir-se no orçamento de tesouraria e no orçamento de exploração da unidade em questão: o orçamento de tesouraria, na medida em que terá de ser considerada verba para financiamento do projeto; e o orçamento de exploração, pois deverá ser considerado um acréscimo de receitas resultantes dos alugueres estimados dessa sala e respetivos serviços complementares (equipamento audiovisual, refeições, coffee breaks, quartos, spa). Da mesma forma, a rubrica de custos será influenciada pelos custos variáveis em que se incorre por via dessas mesmas receitas – custos diretos das refeições, do aluguer dos quartos e utilities. Este simples exemplo demonstra bem a tradução para números de uma determinada estratégia, sendo, por isso, legítimo afirmar que, em primeiro lugar, o orçamento reflete um conjunto de orientações estratégicas. A fase seguinte diz respeito ao orçamento de âmbito operacional, na qual devem estar envolvidos, além do management do hotel, as chefias de departamento e os colaboradores

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas 106

`` Produtos mais consumidos por departamento do hotel; `` Horário de refeições habitual; `` Horário de despertar habitual.

Compreender e prever o comportamento do hóspede é fundamental para a gestão de receitas centrada no cliente, ao invés de no inventário do estabelecimento hoteleiro, mesmo que o cliente só lá tenha pernoitado uma vez. Neste sentido, todos os departamentos do hotel têm de estar atentos aos detalhes que contribuam para a definição do perfil desse cliente e ajudem à tomada de decisões mais adequadas, com base no valor do consumidor, sustentadas numa política de planeamento e de previsão integrada. Bento (2014) refere que estabelecer uma política dinâmica de preços, ajustada à gestão e à maximização da ocupação, implica conseguir perspetivar a procura com a maior antecedência possível. Para tal, é necessário obter um perfeito conhecimento sobre todos os clientes do hotel, bem como sobre a concorrência, o histórico de atividade e a previsão de eventos.

Aplicar o revenue management é comercializar os quartos da forma mais criativa possível, de forma a maximizar a receita total de cada quarto e de cada hóspede, em vez de se pretender atingir apenas a maior taxa de ocupação possível do hotel, levando até à restrição do número de quartos vendidos para se atingir a otimização da receita.

Garrido, Ribeiro Ferreira e Abranja (2019) afirmam, assim, que estratégias como o revenue management assumem uma enorme importância na rentabilidade dos hotéis, pois viabilizam a criação e a adequação dos produtos e dos serviços hoteleiros ao cliente, através de um planeamento mais atempado e pensado. Vejamos, na secção seguinte, como é que este conceito tem evoluído para um modelo global, designado por total revenue management.

4. TOTAL REVENUE MANAGEMENT: COMO RENTABILIZAR MAIS O CLIENTE? Cross, Higbie e Cross (2009) afirmam que, no início dos anos 90 do século passado, já as grandes cadeias hoteleiras (Hilton, InterContinental Hotels, Marriott e Starwood) aplicavam o revenue management para controlar e disponibilizar o preço de forma diferente, através de sistemas de otimização das previsões sobre a procura, da taxa de categorias do produto disponibilizadas e do controlo do tempo de permanência do cliente no hotel, alargando-se à maioria dos hotéis nos Estados Unidos da América até ao final do milénio. Com o avanço das tecnologias e com as condições criadas para se conhecer melhor o cliente e os seus comportamentos, as organizações hoteleiras perceberam, nos anos mais recentes, que poderiam aprofundar este modelo de gestão e beneficiar com a sua aplicação. Assim, atualmente, o modelo de revenue management no hotel está a transformar-se numa abordagem estratégica, centrada no cliente, que visa a multiplicação da procura e a maximização do lucro alargada a todos os departamentos da empresa hoteleira.

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas 130

5. M ANUTENÇÃO PLANEADA E NÃO PLANEADA – ETAPAS E PROCEDIMENTOS Na manutenção de uma unidade hoteleira, há que ter em atenção os vários tipos de manutenção existentes e que melhor se adaptam ao seu funcionamento e à máxima eficiência, quer das áreas, quer dos serviços prestados. Na Figura 6.6 encontram-se os diferentes tipos de manutenções que podem ser considerados pela administração/direção de manutenção de um hotel. figura

6.6.

Manutenção planeada e não planeada de uma unidade hoteleira.

Manutenção

Planeada

Preventiva

Sistemática

Condicionada

Preditiva

Não planeada

Total Productive Maintenance (TPM)

Corretiva

Ocasional

Detetiva

A manutenção planeada requer uma organização atempada e controlada, a qual se processa através de respetiva planificação. O planeamento integra a preparação e a programação da manutenção. Esta é, igualmente, efetuada segundo critérios predeterminados, com o objetivo de minimizar a probabilidade de os equipamentos apresentarem falhas. A manutenção planeada subdivide-se em preventiva, preditiva e Total Productive Maintenance (TPM). A manutenção preventiva, que se subdivide em sistemática e condicionada, tem como propósito a redução da probabilidade de falha de um equipamento hoteleiro ou a degradação do serviço prestado. As suas intervenções são programadas e preparadas antes da ocorrência de uma falha/avaria, traduzindo-se este tipo de manutenção num conjunto de inspeções periódicas, ajustes, conservação e eliminação de defeitos, com o propósito de evitar falhas/avarias que possam ocorrer. Para que a manutenção preventiva atinja a sua máxima eficiência, é necessário elaborar um cronograma que contemple os índices de funcionamento dos equipamentos hoteleiros. No contexto da manutenção preventiva, devem ser consideradas diversas questões processuais, nomeadamente: `` Programação: Quem realizará a manutenção, bem como quando e em quanto tempo; `` Planeamento: O que é que será feito, de que forma e qual será o custo associado;

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas 178

produzido e verificar se as metas foram alcançadas. Com esta análise, é possível visualizar os processos críticos que não estão a atingir os objetivos previamente estabelecidos. Os custos da não qualidade devem ser apresentados conforme a sua ocorrência nos processos. O relatório de custos da não qualidade contém informações sobre os índices dos custos da não qualidade nos processos e as respetivas perdas de faturação. As medidas de custos e de custos da não qualidade são um importante critério para avaliar a necessidade de gestão dos custos da não qualidade em determinados processos, ou até mesmo para os tornar prioritários, conforme as oportunidades de melhorias e o possível retorno do investimento. A melhoria contínua deve estar sempre presente na gestão dos custos da não qualidade. A equipa deve reavaliar as medidas dos custos e dos custos da não qualidade e partir para um novo ciclo, com novas metas, com vista a aperfeiçoar o processo contínuo de melhoria da qualidade.

4. A CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE PARA AS EMPRESAS HOTELEIRAS Quando um hotel tem implementado um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e decide optar pela certificação através da norma internacional da qualidade ISO 9001, em Portugal NP EN ISO 9001:2015, sabe que esta exige o cumprimento de diversos requisitos, os quais deverão ser evidenciados em auditoria a realizar por entidade com competência para certificar. Com a intenção de facilitar a comunicação e a avaliação por parte de clientes e de fornecedores, e associando a necessidade de normas transparentes e harmonizadas para a qualidade mundial, a International Organization for Standardization (ISO) formou uma comissão técnica (CT) para desenvolver uma série de normas da qualidade internacionais. Desta forma, em 1987, a ISO, através da CT 176, estabeleceu um referencial normativo comum e genérico para sistemas de qualidade (normas da série 9000), tendo como objetivo primário ser aceite multissetorial e internacionalmente. Em Portugal, as entidades que podem realizar auditorias de certificação têm de ser acreditadas pelo Instituto Português de Acreditação (IPAC). Os organismos de certificação são, por sua vez, acreditados por organismos internacionais de acreditação, reconhecidos com base nas normas publicadas pela Comissão de Avaliação de Conformidade da ISO (CASCO). A certificação de um SGQ verifica-se quando o hotel auditado demonstra o cumprimento de todas as exigências da norma da qualidade em vigor, obtendo um certificado de conformidade emitido pela entidade auditora, que inclui sempre um prazo de validade. Normalmente, os certificados têm uma duração de três anos, sendo, durante esse período, realizada uma auditoria de acompanhamento uma vez por ano. É necessário que, durante esse ciclo de três anos, os hotéis demonstrem continuamente a conformidade do seu sistema de gestão. Caso contrário, se forem reveladas, em auditoria de acompanhamento, não conformidades graves, é retirada à organização a certificação do SGQ.

Recursos humanos e equipas na hotelaria 195 figura

9.1.

Sistema de gestão de pessoas. Definição, estratégia e planeamento

Caracterização da estrutura organizacional

Definição de competências

Revisão pela gestão –

Recrutamento e seleção

controlo de práticas

Análise dos resultados de desempenho

Admissão, acolhimento e integração Formação e desenvolvimento

A implementação de um sistema de gestão de pessoas proporciona: `` Aumento da motivação, da inovação e do espírito de equipa; `` Desenvolvimento das capacidades individuais e coletivas; `` Ambiente de trabalho mais integrado.

O planeamento e a gestão dos recursos humanos de um hotel devem desenvolver e aplicar políticas que tenham como principais objetivos: `` Atrair os colaboradores, através do desenvolvimento e da aplicação de políticas que permitam que o hotel seja visto como um empregador de qualidade, para que os clientes internos se sintam relacionados com a empresa e atraídos pela mesma;

`` Reter os colaboradores, com políticas que mantenham satisfeitas as suas necessidades e expectativas, porque perder clientes internos de elevado potencial pode significar perder vantagens competitivas da empresa; `` Desenvolver e incrementar políticas que permitam o aumento do potencial dos seus colaboradores, fomentando o potencial do seu mercado interno, tornando-o mais atrativo e tornando mais fácil a manutenção e fidelização dos clientes. Ao potenciar e estimular os clientes internos, desenvolve-se a própria organização.

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas 232 tabela

10.2.

Aspetos comuns do departamento de marketing e de vendas.

Aspetos comuns

Estratégia

Análise de mercado

A correta ação de vendas num hotel deve assentar na devida análise do mercado e nas informações que esta possa fornecer. Pretende-se que forneça informações sobre o contexto da operação hoteleira e do mercado/local onde se encontra, a concorrência e os valores de referência cobrados. A fixação de preços, bem como de descontos a serem aplicados, só deve ser efetuada após a devida análise de mercado. Os preços irão depender de vários fatores, nomeadamente, da qualidade dos serviços oferecidos e das infraestruturas, da localização ou da segurança do hotel. Definir o tipo de público irá determinar o posicionamento que se pretende alcançar e as ações que vão ao encontro desse mesmo posicionamento.

Multiplicidade e diversidade dos canais de vendas

Atualmente, existem múltiplos canais através dos quais o hotel ou os seus serviços podem ser vendidos. Além dos tradicionais canais de venda, tais como o site do hotel, a venda direta ao balcão, as centrais telefónicas ou as agências de viagens, hoje em dia um hotel conta com as Online Travel Agencies (OTA), ou seja, as agências de viagens digitais, os motores de busca, o e-commerce, as aplicações e os agregadores/ /comparativos de preços. A Internet veio mudar o panorama das vendas hoteleiras, sendo cada vez mais necessária a ação imediata e atenta do departamento de vendas perante um cliente mais informatizado e atualizado do que nunca. Estes canais são extremamente necessários à atividade de vendas de um hotel, dado que permitem vendas com menor comissão e maior rentabilidade.

As reservas versus o marketing e as vendas

Nas reservas de qualquer serviço é fundamental que exista um alinhamento estratégico entre os departamentos de marketing e de vendas. A circulação de informação entre departamentos determina os requisitos que devem ser contemplados pelos produtos e serviços de um hotel. Para tal, há que investir nas equipas que constituem estes departamentos, as quais executam a devida comunicação entre os mesmos e verificam se são veiculadas as informações que levarão à obtenção de maiores ganhos por parte da unidade hoteleira, o que se traduzirá em reservas dos vários produtos ou serviços.

Feedback do cliente

É fundamental reter a informação passada pelo cliente aquando da vivência da sua experiência. Os comentários dos clientes são cada vez mais determinantes no processo de compra de um cliente, pelo que é fundamental que o gestor hoteleiro monitorize os comentários que surgem diariamente. Estes servirão de base para ações de melhoria e servirão de motivação junto da equipa do hotel, mediante o feedback positivo da experiência gerada. A realização de inquéritos de satisfação também irá fornecer informação pertinente que poderá influenciar a tomada de decisão de vendas a posteriori.

As ações de vendas só serão devidamente implementadas e terão a sua melhor repercussão se a unidade hoteleira contar com o máximo desempenho da sua equipa de vendas. Com vista ao alcance do lucro máximo da sua unidade, o gestor hoteleiro e o diretor comercial devem considerar vários aspetos (Tabela 10.3).

Gestão Hoteleira: O produto, o serviço e as técnicas 300

1. A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ALOJAMENTO NO HOTEL O(a) diretor(a) de alojamento é o profissional qualificado para dirigir, coordenar e controlar as atividades das secções afetas ao departamento de alojamento do hotel. Assegura o desempenho dos colaboradores e o desenvolvimento e a formação da sua equipa. É responsável pela receção, pelas reservas, pela portaria, pelos andares/quartos e pela lavandaria/rouparia, garantindo a qualidade do serviço e a maximização da capacidade das unidades de alojamento de um hotel. Acompanha a função de guest service e faz a gestão das reclamações. Garante a boa relação da receção com os demais departamentos do hotel, em especial, com a portaria, os andares, os serviços técnicos e o Food & Beverage (F&B).  Na Figura 13.1 apresentamos um exemplo de estrutura organizacional do departamento de alojamento. A descrição das funções dos cargos no organograma apresentado está desenvolvida na última secção deste capítulo. figura

13.1.

Exemplo de estrutura organizacional do departamento de alojamento. Diretor(a) de alojamento

Chefe de portaria

Chefe de receção

Chefe de reservas

Concierge

Night auditor

Coordenação de grupos

Bagageiros

Rececionistas

Reservas individuais

Trintanário

Guest service

Operadores de telefones

Governanta geral Governanta de andares

Butler service Governanta de lavandaria

Colaboradores Colaboradores de andares de lavandaria Colaboradores Colaboradores de limpeza de rouparia

A estrutura organizacional do hotel é influenciada por vários fatores: número de unidades e tipos de alojamento, localização, conceito, serviços e tipo de gestão (hotel independente ou pertencente a cadeia hoteleira). De seguida, iremos debruçar-nos sobre a estrutura organizacional dos hotéis independentes e dos hotéis pertencentes a cadeias hoteleiras, bem como os fatores que afetam a gestão do alojamento de um hotel.

1.1. E STRUTURA ORGANIZACIONAL DOS HOTÉIS INDEPENDENTES DE PEQUENA DIMENSÃO Na indústria hoteleira, a maioria dos hotéis independentes é de propriedade familiar. Para Bardi (2003), um hotel independente, de pequena dimensão, é aquele que não está associado a um contrato de franquia (franchising), de marketing ou de gestão. As características deste tipo de hotel incluem um proprietário que é simultaneamente o diretor. A sua

O produto Food & Beverage (F&B) 331

Por último, mas não menos importante, referimos a ligação do departamento de F&B com a direção de manutenção. A esta compete dar assistência ao departamento de F&B em tudo o que compreende a reparação de equipamentos, a sua manutenção e o aconselhamento na aquisição dos equipamentos que melhor se adaptem às operações da área. Diariamente, surgem situações inesperadas relacionadas com as infraestruturas onde o F&B opera ou os equipamentos que permitem o seu desempenho, sendo, por este motivo, primordial a ligação estreita entre estes departamentos, em que, muitas vezes, o contacto é feito com um cariz de urgência. Contudo, é obrigatório que, com uma periodicidade semanal, as direções de todas as áreas anteriormente mencionadas se reúnam, para que consigam antever o máximo de situações, permitindo um debate acerca de soluções otimizadas e ajustadas ao tratamento das mais diversas questões. Consecutivamente, será viabilizada a implementação de todas as estratégias que conjuntamente foram definidas como as mais benéficas para cada área em específico e para a unidade hoteleira em concreto. Em resumo, ao diretor de F&B são exigidas, face a todas as áreas, aptidões específicas, nomeadamente, a determinação, a disciplina, o rigor e, acima de tudo, a persistência.

4. A INOVAÇÃO E AS NOVAS TENDÊNCIAS DO DEPARTAMENTO DE F&B A área de F&B, após ter passado por uma fase de mudança e adaptação às necessidades do consumidor, vive atualmente uma estabilização no contexto da oferta que proporciona aos diferentes clientes, nunca esquecendo ou negligenciando as tendências de mercado que surgem e da sua adaptação às novas necessidades e preferências do cliente. Novas tendências gastronómicas emergem, novas vertentes alimentares têm inevitavelmente de ser consideradas para estarem presentes na carta e é necessário que o diretor de F&B se mantenha atento às mudanças e demonstre capacidade de reação na implementação de medidas nas unidades que fazem parte da área de F&B. Para que a oferta de F&B de uma unidade hoteleira seja atual e ajustada ao que o cliente procura, é fundamental que a direção esteja atenta àquilo que a concorrência faz. Tal não significa que o hotel se deva reger pelo que a grande maioria da concorrência implementa, devendo antes refletir a diferenciação da proposta de serviços que apresenta no mercado. A diferenciação deverá ser a grande aposta do F&B, por forma a atrair um maior número de clientes, não só pelas experiências que são criadas e que irão incrementar a reputação e a visibilidade do departamento, mas também pelo reconhecimento e o brand awareness da unidade hoteleira da qual faz parte. Atualmente, os hotéis investem em nomes de chefes e de bartenders de renome internacional, para desenvolverem um trabalho único e memorável, que coloque o nome do restaurante ou do hotel no mapa nacional e internacional. Muitas vezes, o cliente não identifica o nome do hotel, mas vai em busca do restaurante ou do bar que figura na lista dos 50 melhores do mundo. A experiência impera e é isso que o cliente procura viver, como algo inigualável.

Gestão de crise na hotelaria

A pandemia de COVID-19, provocada pelo novo coronavírus (SARS-CoV-2), é, em 2020, a maior ameaça à sociedade contemporânea, à qual o setor da hotelaria e do turismo estão particularmente expostos. Deste modo, os autores resolveram criar um capítulo, que inicialmente não estava previsto, centrado no estudo da situação pandémica que teve início nos primeiros meses de 2020, bem como no desenvolvimento de um conjunto de ações de combate a esta crise vivida a nível mundial, mas sentida de uma forma particularmente prejudicial pelo setor do turismo e da hotelaria. Pretendemos que seja um contributo para reflexão atual e de aprendizagem futura.

1. ENQUADRAMENTO DA SITUAÇÃO DE CRISE PROVOCADA PELA COVID-19 Segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), em janeiro de 2020, o setor do alojamento turístico em Portugal registou 1,4 milhões de hóspedes e 3,3 milhões de dormidas, que corresponderam a variações positivas de 12,2% e 7,6%, respetivamente. Os presentes dados indicam que o número de hóspedes residentes em Portugal cresceu 12,9% no período em referência, enquanto o de residentes no estrangeiro cresceu 11,6%, comparativamente ao período homólogo de 2019. As dormidas em unidades de turismo no espaço rural e de habitação foram as que mais cresceram (com uma subida de 19,5%), seguidas pelas dormidas em estabelecimentos de alojamento local (com um aumento de 8,6%) e na hotelaria (com mais 7,2%). No entanto, esta última continua a representar 83,2% do total das dormidas em alojamentos turísticos. Em janeiro de 2020, a estadia média registada era de 2,29 noites, a taxa líquida de ocupação era de 29,1% e os proveitos totais cresceram 7,2%, atingindo os 175,9 milhões de euros, enquanto os proveitos de aposento se fixaram em 124,8 milhões de euros, registando-se um aumento de 8,5%. Por sua vez, o rendimento médio por quarto disponível (RevPAR) aumentou 4,5%, para 25,1 euros, e o rendimento médio por quarto ocupado (ADR) atingiu 68,6 euros, aumentando 2,9%. No dia 11 de janeiro de 2020, foi identificado