Plano de Marketing e Marketing Digital na Hotelaria e no Turismo by Grupo Lidel

ÍNDICE

Autores- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 7 Agradecimentos- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 9 Prefácio Francisco Calheiros e António Abrantes - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 11 Introdução- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 15

I O PLANO DE MARKETING NA HOTELARIA E NO TURISMO CAPÍTULO 1

IMPORTÂNCIA, VANTAGENS E DESVANTAGENS- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31

1. Vantagens do plano de marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 32 2. Obstáculos na implementação do plano de marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 32 CAPÍTULO 2

ETAPAS DO PLANO DE MARKETING- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35 CAPÍTULO 3

SUPORTE TEÓRICO DO PLANO DE MARKETING- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 37

1. Sumário executivo - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 37 2. Análise da situação- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 37 2.1. Análise externa- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 38 2.2. Análise interna- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 59 2.3. Análise SWOT - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 98

3. Objetivos e estratégias de marketing - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 104

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 4

3.1. Metodologia SMART- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 104 3.2. Objetivos de marketing - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 105 3.3. Estratégias de marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 105

4. Plano de implementação e programas de ação - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 109 5. Informações financeiras

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6. Sistema de avaliação e controlo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 111 7. Plano de contingência- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 113 8. Tabelas de síntese - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 113

II INTERNET E MARKETING DIGITAL NA HOTELARIA E NO TURISMO CAPÍTULO 4

A EVOLUÇÃO E A IMPORTÂNCIA DA INTERNET NA HOTELARIA E NO TURISMO - -- -- -- -- 119 CAPÍTULO 5

PERFIL DO CONSUMIDOR ONLINE- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 121 CAPÍTULO 6

A INTERNET E O MARKETING DIGITAL NA HOTELARIA E NO TURISMO- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 127 CAPÍTULO 7

O COMÉRCIO ELETRÓNICO (E-COMMERCE) - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 141

1. Travel recommender systems- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 145 2. Motores de busca - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 148 3. Portais de compra coletivos - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 150 4. Portais de vendas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 150 CAPÍTULO 8

OS VEÍCULOS E AS FERRAMENTAS DO MARKETING DIGITAL NA HOTELARIA E NO TURISMO- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 153

1. Websites: Search Engine Marketing, Search Engine Optimization, google analytics e e-mail marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 153 1.1. Tipologia de conteúdos- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 156 1.2. Localização e acesso - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 158 1.3. Navegabilidade- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 159 1.4. Acessibilidade e usabilidade- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 160 1.5. Atividades, produtos e/ou serviços - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 161

Índice 5

1.6. Gestão - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 163 1.7. Privacidade e proteção de dados pessoais - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 164 1.8. Autenticação e segurança- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 165 1.9. Infraestrutura tecnológica- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 166

2. R edes sociais: estratégias, campanhas de anúncios e influencers - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 168 3. Aplicações móveis- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 174 4. Blogues e vlogues - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 179 5. Content marketing (marketing de conteúdos)- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 182 6. Mobile marketing- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 183 7. A tividades de diagnóstico das ações de marketing digital da empresa - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 185 Atividade I – Argumentos da Internet - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 186 Atividade II – Utilização da Internet- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 186 Atividade III – Utilização de e-mail e blogues - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 189 Atividade IV – Ferramentas de marketing digital utilizadas - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 192 Atividade V – Checklist SEO - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 193 Atividade VI – Avaliação de websites- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 199

Bibliografia- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 203

AUTORES

Eduardo Moraes Sarmento Possui agregação em Gestão, com especialização em Turismo, pela Universidade de Aveiro e é doutorado em Economia, com especialização em Turismo, pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) da Universidade de Lisboa. Tem mais de 30 anos de experiência no ensino a nível de licenciatura, mestrado e doutoramento, tendo sido diretor do curso de Turismo (licenciatura e mestrado) em várias instituições. É professor catedrático na Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias (ULHT) e professor coordenador convidado na Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril (ESHTE). É investigador do Centro de Estudos sobre África e Desenvolvimento (CEsA/CSG) no ISEG da Universidade de Lisboa. É autor de inúmeros artigos científicos internacionais (Q1 a Q4) em revistas e jornais de relevo, bem como de diversos livros técnicos e capítulos de livros. É membro editorial e da comissão científica de diversas revistas nacionais e internacionais. Tem participado como consultor internacional em diversos projetos do Banco Mundial, do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e do Banco Africano para o Desenvolvimento (BAD) de apoio aos governos de diversos países. As suas áreas de investigação e especialização são o turismo, o desenvolvimento económico em pequenas economias insulares e o marketing.

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 8

Nuno Abranja É doutorado em Ciências do Trabalho, com especialização em Empreendedorismo Turístico, pela Universidade de Cádis. É mestre e pós-graduado em Gestão e Desenvolvimento em Turismo pela Universidade de Aveiro. É licenciado em Planeamento do Desenvolvimento Turístico pela Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias (ULHT) e tem bacharelato em Turismo, Hotelaria e Termalismo pelo Instituto Superior de Ciências Educativas (ISCE). É diretor do Departamento de Turismo do ISCE e coordenador do Programa Erasmus+ e da Unidade de Promoção da Atividade Empreendedora no ISCE. É editor executivo da revista científica Tourism and Hospitality International Journal e diretor executivo da consultora OMelhorDoTurismo. É auditor, consultor, business coach e formador em várias empresas. É investigador do Centro de Investigação, Desenvolvimento e Inovação em Turismo (CiTUR) no polo do Instituto Politécnico de Leiria (IPL). É arguente de doutoramentos e mestrados no Instituto de Geografia e Ordenamento do Território (IGOT) da Universidade de Lisboa, na Universidade da Estremadura, na Escola Superior de Turismo e Tecnologia do Mar (ESTM) do IPL, na Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril (ESHTE), no Instituto Politécnico de Tomar, na Universidade Europeia e na ULHT. Colaborou como docente com a ESTM do IPL, a ULHT, o Instituto Superior Ciências da Administração (ISCAD), a Universidade Lusíada, a Escola Profissional Abreu Callado (EPAC), a Escola de Tecnologias Inovação e Criação (ETIC) e o Instituto Profissional de Transportes (IPTrans). É membro de inúmeros comités científicos internacionais. É autor e coautor de vários livros e variados artigos científicos e comerciais. As suas áreas de investigação e especialização são o turismo, a hotelaria, o marketing e o empreendedorismo. É coautor, juntamente com Anabela Elias Almeida e Mafalda Almeida, dos livros Gestão do Alojamento, Receção e Housekeeping e Gestão Hoteleira: o Produto, o Serviço e as Técnicas, da editora Lidel, e encontra-se a desenvolver outros projetos ligados ao futuro da gestão hoteleira e ao marketing turístico com a mesma editora.

Rita Vitorino de Carvalho É doutorada em Gestão, com especialização em Marketing, pela Universidade de Évora. É mestre em Gestão e Estratégia Industrial pelo Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). É pós-graduada em Marketing pelo ISG Business & Economics School e licenciada em Relações Públicas e Publicidade pelo Instituto Superior de Novas Profissões (INP). É professora de Marketing na Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias (ULHT) em licenciaturas e mestrados, orientadora e arguente de dissertações de mestrados e leciona disciplinas de marketing no ensino superior desde 1996. Realiza projetos de consultoria e formação na área comercial e em marketing e é autora de artigos científicos em revistas com arbitragem científica.

PREFÁCIO

Em tempos que trazem à memória coletiva as trevas e o abismo da desesperança, decorrentes da pandemia impensada, global e destruidora pelo SARS-CoV-2 e pela doença diretamente associada da COVID-19, é de saudar o esforço e a oportunidade de três ilustres académicos, com proximidades à vida empresarial e de estabelecimentos de ensino superior distintos, de darem ao prelo uma obra com temática atual e em ramo estruturante do Turismo, como é o do alojamento e no que este tem de mais característico, a Hotelaria. A obra pensada e deliberadamente vocacionada para as micro, pequenas e médias empresas (MPME) do Turismo, tocando assim o âmago do tecido empresarial da atividade turística nacional, é, em primeira mão, o reconhecimento pelos autores do valor destas para o crescimento e o desenvolvimento económico e social do nosso país e, no plano seguinte, a preocupação em cuidar e reforçar a capacitação dos agentes económicos e do capital humano para patamares mais elevados de competitividade e de gestão. Os autores realçam, com oportunidade e demonstração, o peso e a relevante importância das pequenas e médias empresas (PME) na formação do Produto Interno Bruto (PIB), particularmente na componente das exportações, ou seja, no âmbito dos bens e serviços transacionáveis, no qual o Turismo assume um papel maior, bem como na criação de emprego e na coesão social decorrente da sua implantação por todo o território nacional. Deixam também implícitos as debilidades inerentes e os desafios constantes das PME do Turismo, determinados por contínuas alterações de contexto, este em permanente mudança, seja por razões de ordem geoestratégica, de alterações de mercado, de desregulação, de especulação ou de ocorrências pandémicas, entre outras de variadas e inúmeras naturezas, tanto na esfera económica como na dimensão social, ou ainda decorrentes das alterações climáticas e ambientais.

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É patente aos autores, expressando-o, estarem a ocorrer alterações no Turismo, do lado da procura e, consequentemente, do lado da oferta, que, em rigor, já se vinham manifestando na última década, mas que a pandemia pelo SARS-CoV-2 acelerou ou, mais corretamente, que a exposição globalizada das reações dos Estados e das medidas de política pública desenvolvidas pelos seus governos vieram a determinar, com patente repercussão no comportamento do consumidor turístico, que, tudo em conjunto, levará à transformação do Turismo, tanto na forma como este passará a ser percecionado pela sociedade como nos novos papéis que ele assumirá, além da permanente dimensão económica que detém e reforçará num futuro não longínquo. Nesta nova etapa que o Turismo irá percorrer, emergem novos pilares que sustentarão as bases da sua evolução, sendo uma delas a transformação digital em toda a sua cadeia de valor, com especial foco na Hotelaria. Uma transição digital que terá de ser encarada não como uma finalidade em si mesma, tão-pouco como substituição tecnológica, mas antes como meio e instrumento de alterações e otimizações de processos, de modelos de negócio, de agregação e trabalho de atores em rede, da compreensão do turista e dos mercados, em síntese, na forma de melhor conhecer o consumidor de turismo, de lhe prestar os serviços que melhor respondem às suas motivações, de criar e garantir a rentabilidade económica e financeira dos agentes económicos, de promover a sustentabilidade dos destinos e repartir os benefícios pela sociedade. A prossecução de uma parte de alguns destes desideratos, no que respeita ao ramo do alojamento, mais concretamente na Hotelaria, começa na conceção e elaboração de um plano de marketing e marketing digital, como os autores muito bem enfatizam. Efetivamente, como deixam expresso, um plano de marketing (e o marketing digital) “ajuda a empresa a adaptar-se a um ambiente de negócios em rápida mudança, a tirar proveito das oportunidades criadas por essas mudanças e a conhecer as ameaças resultantes de diferentes fatores” e “impulsiona a organização a definir as suas vantagens competitivas, a estabelecer objetivos”. Paralela e cumulativamente, o facto de os consumidores de turismo serem mais inclusivos tecnologicamente, elegerem a web como principal fonte de informação sobre os destinos, recorrerem à Internet como plataforma privilegiada de organização e negociação da viagem e nela se inteirarem de experiências de terceiros nos destinos visitados, projeta o marketing digital como ferramenta essencial de promoção dos serviços turísticos oferecidos, bem como a materialização do comércio eletrónico por parte das empresas turísticas, em geral, e da Hotelaria em particular. O marketing digital é hoje, efetivamente, a maior “montra” comunicacional e de negócio ao dispor das empresas do Turismo e dos seus profissionais. Conhecer os seus fundamentos, os seus veículos e as suas ferramentas é absolutamente essencial. Por último, é de realçar ainda a abundante bibliografia, recente, diversificada e especializada, que os autores indicam, toda ela relevante para o aprofundamento das questões, dos instrumentos e das tecnologias à disposição das empresas hoteleiras para elaboração dos seus planos de marketing e do marketing digital, bem como para o desenvolvimento das competências específicas destas áreas dos profissionais do alojamento em geral.

Prefácio 13

Em suma, estamos em presença de uma obra oportuna, válida e com temática atual que vem enriquecer o conhecimento técnico-científico do Turismo, elevar as capacidades analíticas e de conhecimento de mercado por parte das empresas e reforçar as competências dos profissionais do turismo na área do marketing, com foco no marketing digital. Francisco Calheiros Presidente da Confederação do Turismo de Portugal

António Abrantes

Secretário-Geral da Confederação do Turismo de Portugal

INTRODUÇÃO

Após várias décadas de crescimento praticamente ininterrupto dos fluxos de turismo internacional, a atividade turística consolidou-se em muitos destinos como uma das maiores alavancas ou motores do crescimento económico que estará na génese de novos patamares de desenvolvimento. Embora não seja objetivo deste livro discutir estas temáticas, importa realçar este aspeto fundamental, pois, enquanto o crescimento se foca prioritariamente nos aspetos do bem-estar material, e que se refletirá no rendimento nacional, o desenvolvimento incorpora aspetos complementares ligados à cultura, às atitudes dos indivíduos, à qualidade de vida, ao bem-estar social, entre outros (Amaral, Serra & Estêvão, 2009). De uma forma geral, é consensual reconhecer que a sua importância é quantificada ou contabilizada a partir do seu contributo para o Produto Interno Bruto (PIB), para a criação de emprego (direto, indireto e induzido), para a captação de investimentos, para a obtenção de divisas, para o estímulo à exportação e à reorganização dos territórios, entre muitos outros potenciais efeitos colaterais. Como resultado dos seus efeitos positivos a nível da criação de oportunidades de negócio, tem sido razoavelmente unânime considerar-se que o turismo pode proporcionar múltiplas oportunidades para a reinvenção de empresas e, portanto, para a geração de negócios no contexto de um mundo fortemente concorrencial e globalizado. O conteúdo deste livro está principalmente orientado para as microempresas e para as pequenas e médias empresas (PME), que constituem um vetor fundamental para a dinamização do tecido empresarial de muitos países e, especificamente, de Portugal. É importante salientar que o tecido empresarial português é, na sua maioria, constituído por PME, cuja atividade exportadora representava, em 2019, cerca de 45% do PIB nacional (PORDATA, 2020). Este é um aspeto relevante porquanto os países que mais dependem da mobilidade de pessoas e de mercadorias, como acontece com Portugal, poderão ser os mais afetados numa situação de crise (Fernandes, 2020).

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Em 2018, existiam, em Portugal, 1 295 299 empresas das quais 1 294 037 (99,9%) pertenciam à categoria de PME. Na mesma data, apenas 1262 (0,1%) empresas cumpriam os critérios subjacentes a uma grande empresa. Relativamente à sua distribuição, verificou-se que, das PME, 1 244 495 (96,17%) pertenciam à categoria de microempresas, 42 581 (3,29%) detinham a categoria de pequenas empresas e apenas 6961 (0,54%) integravam a categoria de médias empresas (PORDATA, 2020). Naturalmente que, a partir da leitura deste livro, poder-se-á aplicar os seus conteúdos, conceitos e quadros de resumo a empresas de maior dimensão. No entanto, estas possuirão departamentos específicos que poderão tratar dos aspetos definidos neste livro, o que não acontece na maioria das PME, onde, muitas vezes, os funcionários pertencem ao mesmo núcleo familiar e nas quais se misturam ou acumulam necessariamente diversos tipos de funções. Apesar dos efeitos que o turismo pode ter, a sua performance será naturalmente afetada pela conjuntura económica, política, social, entre outras que se têm verificado ao longo dos tempos. Neste sentido, importa realçar o (re)aparecimento de um distinto conjunto de ocorrências negativas nos últimos anos, que tem contribuído, em maior ou menor grau, para contaminar a confiança económica e política em muitos países. De uma forma sintética e cronológica, a década de 2010 iniciou-se sob o rescaldo da crise económica mundial ocorrida na década anterior e que teve efeitos significativos em muitos países, especialmente nos da União Europeia. Esta década também ficou marcada pela crise migratória na Europa, agravada ainda mais em 2015. Neste período, centenas de milhares de migrantes ilegais provenientes de África, do Médio Oriente e da Ásia Meridional dirigiram-se para vários países da União Europeia, o que levou a um profundo debate relacionado com a segurança e o bem-estar da população. Ao mesmo tempo, sensivelmente desde 2016, tem-se assistido, numa grande parte dos países ocidentais, a uma progressiva tendência contra a globalização, especialmente no que se refere à política de imigração e aos acordos de livre comércio, cujo expoente se atingiu com a decisão sobre o Brexit, pelo Reino Unido, ou até com a eleição de Donald Trump nos Estados Unidos da América. Por outro lado, fruto dos problemas causados pela desigualdade económica, vários países do Norte de África (desde a Tunísia e o Egito, até à Líbia) iniciaram o que se convencionou designar de Primavera Árabe, com a deposição de diversos regimes ditatoriais. Em termos de insegurança, assistiu-se à emergência do grupo terrorista do Estado Islâmico no Iraque e no Levante, que posteriormente viria a alargar a sua atividade a todo o Norte de África e à Europa. Desta forma, registou-se o aumento da insegurança em muitas regiões, o agravamento do problema do terrorismo, as contínuas ameaças à paz entre e dentro de vários países, o recrudescimento das crises económicas, o agravamento dos problemas ambientais e, por fim, até o surgimento da pandemia da COVID-19, que a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) considerou mesmo o terceiro choque económico, financeiro e social do século xxi (OCDE, 2020).

Introdução 17

Naturalmente, este conjunto de ameaças teve diversas repercussões, nomeadamente no que respeita à mobilidade das pessoas, uma das premissas para a existência do turismo e, em última instância, para o sucesso das empresas que atuam nesta atividade. Como resultado desta situação, vários países depararam-se em 2020 e 2021 com as piores previsões económicas e, consequentemente, foram submetidos, em maior ou menor grau, a situações recessivas. Fruto de todos estes eventos, especialmente da COVID-19, muitos países naturalmente adotaram medidas restritivas que, em última instância, têm afetado os principais atores que operam neste palco: por um lado, os turistas, e, por outro lado, as empresas turísticas (e não só) independentemente da sua dimensão (desde as grandes empresas até às microempresas e às PME). No entanto, a história tem demonstrado que, durante uma crise, há sempre a possibilidade de surgirem novas oportunidades que façam com que os negócios não só sobrevivam mas também prosperem a longo prazo. A experiência recente mostra que, no imediato, muitos empresários optaram por adotar novas estratégias que dinamizassem os seus negócios, destacando-se, desde logo, a entrada no mundo digital, bem como a necessidade de repensar o seu funcionamento e posicionamento. Por outras palavras, se quiserem ter êxito num mundo global e fortemente competitivo, é imprescindível que tenham consciência da importância de adotarem um plano de marketing que, hoje em dia, terá necessariamente de assumir estilos diferentes e de estar adaptado ao dinamismo, à competitividade e à incerteza do mercado turístico. No que respeita à importância do turismo no panorama económico, conclui-se que esta atividade está perante uma situação sem precedentes. Até à pandemia, e perante as previsões de longo prazo, pode-se concluir que (WTTC, 2019): ` A contribuição total de Turismo & Viagens para o PIB foi de 8811 mil milhões de dólares em 2018 (10,4% do PIB). Teve um crescimento de 3,6% em 2019, representando 9126,7 mil milhões de dólares (10,4% do PIB). Prevê-se que cresça cerca de 3,7% ao ano até 2029, altura em que se espera que atinja 13 085,7 mil milhões de dólares e representando 11,5% do PIB; ` A contribuição total de Turismo & Viagens para o emprego era de cerca de 330 milhões de empregos em 2019 (10,1% do total do emprego) e estima-se que até 2029 possa atingir os 420 659 000 empregos (11,7% do emprego total), o que representa um aumento de 2,5% ao ano; ` O dinheiro despendido pelos visitantes estrangeiros num determinado país (ou exportações de visitantes) é outro fator-chave na contribuição direta de Turismo & Viagens. Em 2019, esse montante foi de cerca de 1700 mil milhões de dólares, sendo estimado que, em 2029, possa atingir os 2483 mil milhões de dólares; ` Em 2019, as Viagens e Turismo atraíram investimentos de capital no montante de 957 mil milhões de dólares, esperando-se que, em 2029, esse montante cresça a uma taxa anual de 4,2%, cifrando-se em 1489,5 mil milhões de dólares.

Todavia, estes números são anteriores à proliferação da pandemia de COVID-19, e a sua previsão a médio prazo também não contempla a mesma. Assim sendo, segundo os cenários mais recentes da World Travel & Tourism Council (WTTC), espera-se que, a curto

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prazo, se possam perder aproximadamente 121,1 milhões de empregos a nível mundial e que a sua contribuição para o PIB global possa ter quebras na ordem dos 3,4 triliões de dólares. Finalmente, no que respeita ao número total de visitantes, espera-se que possa decrescer 53% nas chegadas internacionais e 34% nas chegadas domésticas (WTTC, 2020). Pode-se assim concluir que, de forma inesperada, o mundo deparou-se com uma pandemia que trouxe perdas severas e criou retrocessos inimagináveis, com vários setores a serem afetados, entre eles o de Turismo & Viagens. Devido ao facto de aproximadamente 90% da população global ter sido forçada a adaptar-se a estas novas imposições, incluindo aqueles que decidiram permanecer em casa com medo do vírus, e a uma vida restringida em termos de viagens, o turismo chegou a uma paralisação quase total em 2020 (WTTC, 2020a). Como é compreensível, esta situação terá repercussões significativas em muitos países, e muitas mais nas empresas, especialmente nas PME, que, pela sua dimensão, escassez de capital e estrutura organizativa terão dificuldades acrescidas para as enfrentar. Importa frisar que, em muitos países, tal como acontece em Portugal, as PME representam 80% do tecido empresarial do setor. Vários responsáveis de empresas de grande dimensão que operam no turismo estão convictos de que, nestes tempos difíceis, as empresas que consigam reinventar-se e adotar novos procedimentos e métodos inovadores de trabalho terão maiores probabilidades de sucesso. Paralelamente, perante a incerteza registada um pouco por todo o lado, associada ao aumento das taxas de desemprego, à quebra de rendimentos dos agregados familiares e à insegurança quanto ao futuro, vários empresários referiram que poderemos estar perante o “fim da era de ouro da globalização, após anos de sentimento de que o mundo estava a ficar mais pequeno; a caminho de um novo mundo, pelo menos por um tempo, onde os viajantes irão maximizar o tempo gasto no destino” (WTTC, 2020, p. 10). Todavia, existe a expectativa de que o turismo internacional possa começar a recuperar já no 3.º trimestre de 2021, porém, cerca de 20% dos especialistas espera que isso apenas aconteça em 2022 (UNWTO, 2020). No que diz respeito aos fluxos internacionais de turismo, a maioria dos especialistas defende que os níveis atingidos em 2019 só serão possíveis de alcançar em 2023. Em termos de regiões, a maior parte dos especialistas aponta para este cenário na Europa (74%), seguido das Américas (71%) e da Ásia e do Pacífico (66%). Em África e no Médio Oriente, esses valores serão, respetivamente, de 60% e 50% (UNWTO, 2020). Isto significa que, transitoriamente, em muitos destinos, a retoma do turismo assente na procura interna pode representar o impulso necessário para garantir a sua recuperação, embora haja a consciência de que, na maioria dos casos, isso apenas terá resultados parciais e que não chegarão, naturalmente, para compensar as quebras registadas nos fluxos internacionais (UNWTO, 2020). Independentemente deste facto, é extremamente importante que os destinos e as empresas tenham consciência de que o cenário em que operam mudou, o que exige a

Introdução 19

implementação de novas estratégias, a definição de novos planos de marketing perante a própria alteração do perfil do viajante e das suas motivações para se deslocar. Nesta nova realidade é previsível, ou praticamente inevitável, que os próprios viajantes passem a atribuir uma importância acrescida a outros aspetos até agora menos tidos em conta e que passam pelo planeamento antecipado da viagem, através de pesquisas efetuadas em fóruns online e despendendo mais tempo na procura de uma otimização das suas limitadas oportunidades de viagens, optando por férias mais longas e mais significativas, a par da opção pela realização de viagens mais curtas (OCDE, 2020). Naturalmente que esta situação está, hoje em dia, mais facilitada, pois o mundo em que vivemos está progressivamente mais digitalizado e mais tecnológico, o que significa que os viajantes também estão, de modo gradual, a ficar mais informados e capazes de exigir o cumprimento de novos padrões e medidas de segurança e flexibilidade. Atualmente, assiste-se a uma procura praticamente sem precedentes pela inovação e pela integração das novas tecnologias nos negócios. O consumo digital disparou, e a tecnologia digital tornou-se um pré-requisito básico para se obter uma experiência de viagem segura e contínua. figura

0.1.

Situação das tecnologias digitais.

44%

45%

66%

69%

dos passageiros utilizou mais as redes sociais durante a COVID-19

dos passageiros aéreos aceita passar a utilizar identidades digitais em detrimento dos passaportes físicos

dos consumidores está a evitar o uso de dinheiro em detrimento de soluções sem contacto

dos utilizadores de videoconferência durante a COVID-19 irá manter este procedimento

As comunidades não poderão ser deixadas para trás

O trabalho remoto será normalizado

A força de trabalho deve adaptar-se

15%

33%

89%

das famílias nos países menos desenvolvidos pode ter acesso à Internet em casa contra 84% nos países desenvolvidos

dos trabalhadores espera trabalhar a partir de casa pelo menos entre 1 e 5 dias por semana no período pós-COVID-19

das empresas de Turismo & Viagens diz que a falta de competências nos mercados de mão de obra local é uma barreira à adoção de novas tecnologias Adaptado de WTTC (2020).

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 20

Embora o processo de digitalização tenha amadurecido nos últimos anos em várias atividades turísticas, não há dúvida de que o confinamento ocorrido em muitos países potenciou o processo de aceleração digital, de tal forma que Katie Falcon, representante dos Assuntos Corporativos do grupo Hilton, afirmou que: “Estamos a testemunhar uma transformação digital entre a nossa população de convidados, que não era tão experiente digitalmente em e-commerce e noutros aspetos tecnológicos como acontece agora” (WTTC, 2020). Com efeito, há a perceção de que, fruto da pandemia, muitas PME tiveram de ficar online, enquanto no período anterior ao aparecimento da COVID-19 muitas nem sequer tinham websites. Neste inexorável processo de revolução digital, verifica-se que os consumidores estão cada vez mais à vontade com o uso das plataformas online e para o agendamento e a utilização nas suas viagens como meio de minimizar as interações físicas. De acordo com a WTTC (2020), em junho de 2020, 44% dos viajantes aumentou o tempo despendido na navegação em redes sociais, enquanto, por exemplo, 81% dos norte-americanos afirmou estar disponível para utilizar a aplicação de um hotel para fazer check-in. Por outro lado, o crescente interesse registado em realidades virtuais ou aumentadas também tem ajudado as empresas a conectarem-se com um público mais amplo. Pesquisas efetuadas pela WTTC (2020a) sugerem que, em média, quatro em cinco viajantes estariam dispostos a partilhar as suas fotografias antes da viagem para antecipar a mesma. A utilização da tecnologia biométrica nos aeroportos mostrou ser possível proporcionar melhores performances nas viagens, tendo concluído, por exemplo, que, num caso, o tempo de embarque de uma aeronave com capacidade para 400 pessoas se reduziu em 66%, isto é, passou de 45 para 15 minutos (WTTC, 2020a). Mas a mudança de comportamentos dos consumidores como resultado da COVID-19 não fica por aqui. Efetivamente, verificou-se que 63% dos viajantes aderiram às tecnologias sem toque como forma de diminuir o contacto físico em diversos pontos durante toda a viagem, e que podem ir desde a visualização de menus nos dispositivos móveis até à utilização do check-in online para terem acesso ao seu alojamento (WTTC, 2020). Paralelamente, também se tem verificado que a identidade digital e a identificação biométrica manterão a tendência de consolidação da sua importância. Já há situações de sucesso, como acontece com a Delta Airlines, que criou o primeiro terminal biométrico do mundo em Atlanta, enquanto a Royal Caribbean Cruises implementou tecnologia biométrica para agilizar o check-in e o embarque. Entretanto, organizações como a companhia aérea Emirates já implementaram medidas de triagem térmica para todos os passageiros cujo destino seja os Estados Unidos da América, enquanto a Etihad Airways está a testar uma série de tecnologias de autoatendimento sem contacto, que podem avaliar os sinais vitais de um passageiro e que permitem realizar exames de saúde virtuais sem toque em quiosques no aeroporto ou proceder à entrega de bagagem do mesmo modo.

Introdução

É importante realçar que o perfil do viajante também tem vindo a mudar progressivamente. Hoje em dia, assiste-se cada vez mais a viajantes que recorrem às redes sociais para destacar potenciais problemas de distanciamento físico em certos contextos e, simultaneamente, a exigir que as empresas turísticas se adaptem e, sobretudo, tenham capacidade para responder rapidamente às suas exigências e às suas motivações (WTTC, 2020). Por outro lado, espera-se que, em 2040, a maioria dos turistas pertença à geração Millennial. Esta é uma geração fortemente digital, cuja relação com a tecnologia é expectável que continue a influenciar o serviço turístico. Consequentemente, as empresas que não se preparem devidamente para captar e fidelizar este novo segmento de consumidores que operam num palco fortemente digital poderão não sobreviver e, muito menos, prosperar, pois, tenderão a perder toda a sua capacidade competitiva (OCDE, 2020). Por seu turno, outros segmentos de consumidores tornaram-se bastante conscientes relativamente à questão das boas práticas relacionadas com a saúde e a higiene. Uma pesquisa recente revelou, por exemplo, que 89% dos norte-americanos está agora mais consciente das questões associadas aos germes, e 90% diz que lava as mãos mais frequentemente e de forma mais completa do que anteriormente. Embora em vários países asiáticos as máscaras sejam uma presença regular ao longo dos anos, é expectável que essa tendência se torne mais comum no mundo ocidental. Segundo a OCDE (2020), mesmo depois de haver uma vacina disponível, espera-se que os viajantes se mantenham mais cautelosos com as questões de saúde. No fundo, assiste-se a uma nova realidade no retalho. Nesta nova era, os hóspedes serão mais cautelosos, sendo expectável que, inicialmente, se dirijam para destinos próximos de casa, primeiro localmente, e, numa segunda fase, nacionalmente. Aliás, esta situação é bastante relevante, pois mostra a importância da população local como forma de capitalizar o mercado doméstico. Inicialmente, espera-se um ressurgimento das viagens de curta duração e, depois, as de longa distância. Independentemente deste facto, espera-se que futuramente os viajantes sejam sobretudo atraídos para destinos que lhes proporcionem um ambiente seguro, o que pode ser alcançado através da implementação de protocolos, bem como da oferta de experiências distintivas e excecionais que assegurem o distanciamento social (WTTC, 2020a). Desta forma, a visão para o futuro das empresas terá necessariamente de ser repensada à luz destas novas imposições e exigências dos viajantes, bem como das autoridades sanitárias. Esta situação nova vem realçar a importância para as empresas de estabelecerem padrões de funcionamento que reforcem o fator de confiança. Por outras palavras, de forma a se garantir a recuperação da atividade turística, é fundamental assegurar o estabelecimento de protocolos padronizados e globais que possam reconstruir a confiança do viajante. Neste sentido, as empresas terão inevitavelmente de adotar programas em conformidade com estes padrões e protocolos reconhecidos internacionalmente, tornando-os mais visíveis e acessíveis para os clientes. O setor de Turismo & Viagens cresceu consideravelmente nas últimas décadas até ter sido afetado pela pandemia da COVID-19. No entanto, prevê-se que, superada esta fase

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 22

negativa, o comportamento retome o rumo anterior, o que se traduz numa pressão acrescida sobre as infraestruturas, os processos e os sistemas das empresas que operam no turismo. Neste contexto, entre os resultados das alterações operadas à luz da COVID-19, destaca-se o processo de transformação assente nos avanços tecnológicos, nomeadamente a biometria e o uso da identidade digital, entre outros aspetos, como forma de garantir a oferta de uma experiência total para o viajante. De acordo com a WTTC (2020), as empresas que operam no turismo estão perante uma área em que não pode haver competição, mas sim partilha das melhores práticas e das lições aprendidas. Portugal é um dos países que foi reconhecidamente inovador, porquanto o Turismo de Portugal já adotou e implementou, por exemplo, os protocolos e os carimbos Safe Travels da WTTC. Neste contexto, além da absoluta necessidade de prestação de um serviço de elevada qualidade e de inegável segurança, um dos aspetos-chave que tem vindo a ganhar peso prende-se com a necessidade de as empresas garantirem um processo de comunicação e, principalmente, estratégias de marketing e de posicionamento mais criativas e eficientes, tornando-as menos vulneráveis às crises e preparando-as para alcançar novos patamares de excelência. Como já foi referido, as empresas turísticas terão de adotar e implementar novos protocolos de segurança e, sobretudo, de ter capacidade para os comunicar de forma clara e simples, através da oferta aos seus potenciais clientes de informações e factos facilmente acessíveis, compreensíveis, precisos e oportunos para garantir o sucesso na sua tomada de decisão. Desta forma, hoje em dia, num contexto mundial hiperconectado, a capacidade de se comunicar com rapidez e eficácia terá um impacto significativo na possibilidade de as empresas reconquistarem a confiança dos clientes (WTTC, 2020). Toda esta situação terá, naturalmente, diversos reflexos no mercado de trabalho. Para muitas empresas, o processo de transformação digital irá exigir a procura de funcionários com um novo conjunto de qualificações e competências nas áreas digitais ou técnicas. Não é, assim, estranho que muitas empresas tenham vindo a oferecer cada vez mais cursos online como forma de melhorar as competências dos seus funcionários. Por outro lado, muitas empresas na área de Turismo & Viagens têm vindo a registar um rápido aumento do trabalho remoto, uma tendência que veio para ficar. Sabe-se mesmo que algumas empresas irão transferir algumas funções de back-office inteiramente para fora do local físico. Partindo de um estudo intersetorial, a WTTC (2020) verificou que 74% das empresas terá, pelo menos, 5% dos seus funcionários a trabalhar à distância, enquanto 23% disse que vai deslocar, de forma permanente, pelo menos 20% dos seus funcionários para trabalho remoto. Pode-se, pois, concluir que, neste novo contexto, o mundo laboral vai-se alterar, pois a ampliação das políticas de trabalho à distância terá inevitavelmente implicações em termos de contratação, na medida em que irá permitir que os empregadores possam contratar

Introdução

em todo o mundo, assistindo-se, desta forma, à passagem de mercados de âmbito nacional para uma verdadeira competição global. Deve-se, no entanto, alertar que, apesar desta configuração mais flexível da grelha laboral poder beneficiar a produtividade de alguns funcionários, por outro lado, poderá criar maior desmotivação e insegurança. A nível da implementação de plataformas digitais, tem-se constatado em muitos casos que os desafios digitais têm contribuído para o agravamento das diferenças entre os países mais desenvolvidos e os países em vias de desenvolvimento. De acordo com a WTTC (2020), apenas 15% das famílias nas regiões menos desenvolvidas têm acesso à Internet em casa, em comparação com os 84% nos países desenvolvidos. Neste sentido, é de esperar que os países mais desenvolvidos possam beneficiar mais da disparidade de recursos, aproveitando a infraestrutura digital existente e, assim, aumentar a sua capacidade de atração de viajantes em detrimento dos países menos desenvolvidos. Por outro lado, verifica-se, geralmente, que a continuidade dos negócios, especialmente com trabalho à distância, é mais complexa nas áreas rurais como resultado de uma menor estabilidade na ligação à Internet. Estas situações traduzem-se na necessidade de os governos serem chamados para implementar uma nova geração de tecnologias de informação e de comunicação que elimine a exclusão digital e beneficie as comunidades locais, mas também mostram os desafios que as PME enfrentam e cuja superação irá exigir perseverança e até alguma criatividade. De qualquer dos modos, há algumas medidas que terão de ser adotadas. Primeiro, as empresas precisam de expandir a sua presença digital. À medida que os viajantes recorrem cada vez mais aos canais móveis e às plataformas online como principal fonte de informação, as empresas terão de implementar um sistema que lhes garanta uma efetiva e permanente presença online com o desenvolvimento de estratégias robustas de comunicação nas redes sociais. Paralelamente, as empresas terão de acelerar a integração de tecnologias digitais e sem contacto para uma recuperação mais rápida, o que vai exigir que procurem criar parcerias com fornecedores com ideias semelhantes, de forma a que se proporcione ao viajante uma experiência mais segura e contínua durante toda a viagem. Por outro lado, os atuais e os futuros consumidores/clientes necessitam de ter ao seu dispor uma variedade de opções disponíveis nos websites e nas aplicações que lhes permita responder às suas expectativas. A existência de um ambiente mais digital também poderá contribuir para uma maior inovação nos negócios e uma melhor personalização dos viajantes, uma vez que, se houver consentimento, os seus dados poderão ser utilizados para esse efeito. Com recurso à inteligência artificial, poder-se-á utilizar os canais digitais para criar experiências conectadas online e offline. Neste mundo em mudança, várias empresas, bem como vários destinos, começaram a oferecer experiências virtuais como forma de motivar o desejo por viagens nos viajantes. Existem inúmeros exemplos, podendo-se destacar os parques nacionais de Yellow stone, bem como uma série de mais de 2000 museus e arquivos de todo o mundo que já

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se encontram disponíveis online através da realidade virtual. Paralelamente, também se verifica que muitas cadeias de hotéis, restaurantes e até companhias aéreas começaram a partilhar receitas clássicas online para se conectarem com os viajantes. Neste contexto, é expectável que a ascensão do turismo virtual se consolide como uma tendência que vai perdurar e que, progressivamente, se irá tornar uma componente importante do processo de vendas e de marketing. O reverso da medalha é que, perante a ameaça dos ciberataques num mundo cada vez mais digitalizado, a segurança cibernética aparece como uma forma premente de combate às fraudes emergentes e às violações de dados. Desta forma, é fundamental que as empresas assumam os custos de investimento em segurança cibernética. Com a já anteriormente referida consolidação do trabalho remoto ou à distância surgem novas preocupações relacionadas com a saúde e segurança dos ambientes de trabalho, com a intensificação dos custos e com o aumento da procura de funcionários com mais habilitações. Tendo em atenção que, nalguns casos, certas funções irão ser desempenhadas à distância, os empresários e gestores terão inevitavelmente de abraçar uma nova realidade laboral, assente na flexibilidade de horários, e de se prepararem para gerir as potenciais implicações emocionais e práticas do trabalho remoto na força de trabalho. Uma das lições desta crise foi ter mostrado claramente a importância de as empresas disporem de uma força de trabalho adaptável e tecnologicamente capacitada para as novas tecnologias. As empresas estão perante um novo contexto onde será necessário desenvolver capacidades técnicas e digitais internas como forma de garantir a adaptação às operações cada vez mais digitalizadas neste setor. Paralelamente, a adoção de um plano de marketing eficiente e que incorpore esta nova realidade também se tornou evidente. Tem-se constatado que as empresas digitais viradas para as áreas tecnológicas têm registado elevados ritmos de crescimento, como acontece com a Skyscanner, Expedia, Booking.com e Airbnb (OCDE, 2020). Este é um fator determinante nos dias de hoje, pois, se houver capacidade para que o processo de digitalização se generalize e passe para um nível macroeconómico, isto poderá ter sérias consequências na consolidação no mercado turístico, pois poderá repercutir-se no aparecimento de destinos turísticos inteligentes, suportados por novas tecnologias, o que será determinante para se encorajar o processo de inovação, alcançar-se uma gestão mais eficaz dos destinos e, consequentemente, garantir a melhoria da experiência do visitante. Este é um aspeto fundamental, sobretudo num contexto em que aproximadamente 85% das empresas ligadas à prestação de serviços turísticos em vários países da OCDE são PME, como acontece no caso português (OCDE, 2020). Como já foi anteriormente sistematizado, muitas destas PME deparam-se, na sua gestão diária, com diversos constrangimentos, pois a necessidade de manter o negócio a funcionar, torna, muitas vezes, estes gestores ou pequenos empresários avessos ao risco da inovação de negócios e desconfiados quanto às possíveis vantagens da digitalização.

Introdução 25

Pode-se assim concluir que, com as alterações registadas nos últimos anos, há quatro aspetos que sobressaem:

` Evolução da procura: As preferências e os comportamentos do viajante têm-se alterado, e atualmente assiste-se a uma prevalência dos fluxos dirigidos ao familiar, ao previsível e ao confiável. Espera-se que as férias internas, o planeamento e as atividades ao ar livre se tornem determinantes no curto prazo, exigindo que os destinos e as empresas turísticas se adaptem a esta nova realidade; ` Saúde, segurança e higiene: Estes atributos tornaram-se fundamentais nesta nova era. No curto e médio prazo, as experiências pessoais, o receio de ficar preso noutro país e a preocupação com o distanciamento condicionarão o comportamento dos consumidores. Isto significa que as empresas terão de repensar ainda mais cuidadosamente as suas cadeias de valor para garantir uma pronta resposta; ` Inovação e digitalização: Como resultado da COVID-19, verifica-se que este fator tem constituído um catalisador inesperado na procura de novos processos de inovação e integração de novas tecnologias em várias atividades turísticas. A adoção e o consumo digital têm vindo a aumentar, com os novos consumidores a exigirem a adoção de tecnologias sem contacto, entre outras exigências, como um pré-requisito básico para uma experiência de viagem segura e contínua; ` Sustentabilidade: De uma forma geral, como resultado da generalização do desemprego, do aumento da consciência pública sobre a importância de preservação dos mercados de vida selvagem e da eliminação da caça furtiva, entre outros fatores, o mundo tomou consciência da importância de adotar posturas numa lógica de preservar a sustentabilidade social, ambiental e institucional.

Tendo em conta o que se apresentou anteriormente, é possível concluir que o mundo se encontra numa encruzilhada e perante um mar de incertezas. Como a história mostra, há que lutar por converter os desafios em oportunidades, sabendo-se que o sucesso dependerá do envolvimento e da atuação de todos os intervenientes no turismo, desde os destinos, os governos, as comunidades locais, as empresas, os funcionários e até os próprios viajantes (WTTC, 2020a). Tendo em atenção as tendências do mercado e atentando à própria história, é possível identificar alguns aspetos fundamentais para assegurar uma recuperação duradoura do mercado e de muitas PME turísticas, o que passa em última instância pela capacidade de estas se reinventarem e reforçarem a sua atenção com o objetivo de garantir uma experiência inolvidável para o viajante. Sabe-se que o comportamento do “novo” consumidor, aquele que maioritariamente recorre às plataformas online, é influenciado por vários fatores cognitivos, emocionais e por comportamentos deliberados, o que reforça a importância de as empresas compreenderem determinados comportamentos no ato de compra. Efetivamente, este comportamento, na sua génese, estará diretamente ligado ao mercado e às suas características, especialmente as geográficas, psicológicas, comportamentais e demográficas (Sethna & Blythe, 2016). E o mais importante é ter-se a perceção de que, atualmente, não existe um grupo homogéneo de consumidores, mas sim vários grupos que refletem segmentos

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 26

distintos no consumo online e que vão desde os amantes de compras, compradores diretos, pesquisadores suspeitos e até consumidores incapazes (Huseynov & Ozkan, 2019). A proximidade com o consumidor é vital nos dias de hoje. Por outras palavras, a conjugação entre a oferta e a ligação com o potencial cliente mudou significativamente. As marcas e as empresas utilizam atualmente novas metodologias de abordagem e de interação com os clientes, principalmente desde o aparecimento do social media. As empresas, sobretudo as de menor dimensão, têm de utilizar as redes sociais de forma integrada nos seus planos de negócios como nunca antes aconteceu (Serafinelli, 2018). Um dos aspetos relevantes passa pela possibilidade de se recorrer a influenciadores digitais que poderão contribuir para a definição de uma poderosa identidade digital online, através da publicação de fotografias, vídeos e até atividades diárias, possibilitando a construção de websites com um poder de atração extraordinário (Tafesse & Wood, 2020). Naturalmente, é importante que as empresas colaborem com influenciadores bem-vistos pelas suas audiências, que garantam a autenticidade de opiniões e até uma certa exclusividade, o que exige muito cuidado e critério na sua seleção (de Veirman, Cauberghe & Hudders, 2017). Atualmente, a recuperação bem-sucedida dos negócios e dos empregos exige aos empresários uma nova abordagem, na qual a vantagem competitiva será determinada, entre outros fatores, pela transparência e qualidade da comunicação online. Efetivamente, os potenciais consumidores procuram cada vez mais informações detalhadas e confiáveis nas plataformas digitais antes de iniciarem uma viagem. Desta forma, a utilização destas plataformas será determinante não só para captar a atenção do potencial visitante mas também para atraí-lo, reconstruir a sua confiança e levá-lo a deslocar-se. Naturalmente que o processo de recuperação do tecido empresarial pressupõe a reabertura das viagens internacionais e o envolvimento dos governos e das entidades competentes no sentido de assegurarem a qualidade e segurança de um destino. Assim, neste livro, procura-se estruturar um conjunto de conceitos para ajudar os estudantes e os empresários, especialmente das micro, pequenas e médias empresas a estabelecerem um eficiente plano de marketing, bem como a utilizarem as ferramentas digitais de forma a terem sucesso no âmbito de um novo ciclo económico. Finalmente, a abordagem adotada neste livro permitirá que os seus leitores disponham de um conjunto de fichas técnicas que ajudarão à implementação de melhores práticas e estratégias, de forma a que possam analisar de forma clara a situação da sua empresa e, simultaneamente, tomar decisões suportadas pelas melhores práticas e experiências. Estas temáticas são complementadas com uma série de tabelas, que poderão ser adotadas em empresas que operem em diversas áreas do turismo. Elas servem de base para facilitar a implementação de uma estratégia empresarial com êxito e que se deseja que tenha o máximo de sucesso. Naturalmente que estas fichas técnicas, que se pretende que sejam úteis e de fácil aplicação, poderão e deverão, em muitos casos, ser adaptadas consoante as especificidades do negócio e a situação da empresa em termos de ciclo de vida do produto, entre outros fatores.

Introdução 27

Desta forma, os autores esperam que este livro possa servir de inspiração e de orientação para que cada um tenha a capacidade de ultrapassar as suas limitações e a coragem de não desistir perante as adversidades do dia a dia.

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 38

2.1. ANÁLISE EXTERNA Esta análise abrange todas as influências externas à empresa, que inclui aspetos dos meios envolventes macro e micro, fatores esses que podem ser uma oportunidade ou uma ameaça para a empresa e que vão ser apresentados seguidamente. 2.1.1. O MEIO ENVOLVENTE MACRO O meio envolvente macro sintetiza o tipo de influência que os fatores económicos, sociais e culturais, políticos e legais, ambientais e tecnológicos podem ter sobre a empresa (Bondarenko, Kalieva & Pisareva, 2018; Freire, 2020). É de salientar que a apresentação desta análise macro depende das necessidades do responsável pela empresa. Se o trabalho está direcionado para a pesquisa de um alojamento local, podem analisar-se, simultaneamente, os fatores relacionados com o país e a região onde essa empresa turística se insere. A Tabela 3.1. ilustra, de forma simplificada, os passos para se realizar uma comparação entre o país e a região. Esta informação pode ser complementada com tabelas detalhadas, que especificam, através de tópicos para respostas, aspetos relacionados com as características do país ou da região e muitos outros aspetos ligados ao turismo. tabela

3.1.

Análise do meio envolvente macro.

Fatores

Económicos do país e/ou da região Taxas de juro Taxas de câmbio Índice de confiança dos consumidores Índice de confiança das empresas Taxa de poupança das famílias Custo da energia Carência de matéria-prima Incentivos estatais Política de emprego Política de formação profissional Indicador de Desenvolvimento Humano (IDH) Produto Interno Bruto (PIB) anual (€)

Do país Ocorrências

Influência Oportunidades

Ameaças

Da região Ocorrências

Influência Oportunidades

Ameaças

Suporte teórico do plano de marketing 39

Fatores

Económicos do país e/ou da região Taxa de crescimento real do PIB PIB per capita (€) Estrutura setorial do PIB (€): Ì Setor primário; Ì Setor secundário; Ì Setor terciário. População ativa total (número e %) População ativa empregada no setor primário: Ì A tempo inteiro; Ì A tempo parcial. População ativa empregada no setor secundário: Ì A tempo inteiro; Ì A tempo parcial. População ativa empregada no setor terciário: Ì A tempo inteiro; Ì A tempo parcial. População ativa empregada no turismo: Ì A tempo inteiro; Ì A tempo parcial. Taxa de desemprego (número e %): Ì Total; Ì Masculina; Ì Feminina. População abaixo da linha de pobreza Taxa de migração (diária ou outra) Estrutura político-administrativa

Dívida pública (€) Exportações (€) Importações (€) Balança de pagamentos (€) Dívida externa (€) Outros

Do país Ocorrências

Influência Oportunidades

Ameaças

Da região Ocorrências

Influência Oportunidades

Ameaças

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 104

tabela

portunidades-Forças, Oportunidades-Fraquezas, Ameaças-Forças O e Ameaças‑Fraquezas.

3.56.

Fatores internos Fatores externos

Forças

Fraquezas

Oportunidades Ameaças

3. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE MARKETING Definir o que a empresa pretende atingir e a forma de lá chegar é a base para as medidas a serem propostas e o sucesso dos resultados. O Quadro 3.2. aponta os principais aspetos referentes aos objetivos e às estratégias de marketing a serem definidos para a empresa, tendo por base a análise SWOT. Para a fixação dos objetivos, pode utilizar-se a metodologia SMART, que apresenta os critérios para a sua correta definição. Segundo a análise de Freire (2020), baseada em Doran (1981), o acrónimo SMART (Specific [Específico], Measurable [Mensurável], Achievable [Alcançável], Relevant [Relevante] e Time-bound [Temporal]) pode ter várias interpretações alternativas para cada uma das letras, mas o sentido não é geralmente alterado, remetendo para as iniciais dos critérios que funcionam como um guia para a definição de objetivos.

3.1. METODOLOGIA SMART quadro

3.2.

Modelo SMART.

(Specific) Específico

Cada objetivo deve ser concreto e facilmente percebido por todos os elementos da empresa. Deve começar com um verbo de ação e especificar, de uma forma simples, o que se pretende atingir. Exemplo: Ì “Fazer”; Ì “Aumentar”; Ì “Atingir”… Definir indicadores diversos de forma a que se possam quantificar e medir os resultados que se pretendem alcançar. Exemplo:

(Measurable) Mensurável

(Achievable) Alcançável

Cada objetivo deve ser ambicioso e apostar numa melhoria relativamente à situação anterior. No entanto, deve ser atingível.

(Relevant) Relevante

Devem definir-se objetivos que incidam nos aspetos relevantes, ou seja, que sejam importantes, adequados e prioritários para a empresa.

(Time-bound) Temporal

Cada objetivo deve estar definido com datas específicas e realistas para cumprir a ação prevista e chegar à meta proposta.

Ì Quantidade; Ì Rendimento (€); Ì Custo (€);

Ì Faturação (€); Ì Qualidade; Ì Tempo para alcançar o objetivo (horas/dias).

Adaptado de Fische, Ferreira, Fernandez e Tassara (2018).

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 130

e adequadas a todos os contextos da empresa de forma estratégica e operacional, como se observa na Tabela 6.1. tabela

6.1.

Estratégias e operações de marketing digital.

Estratégia de marketing digital

Operações de marketing digital

Estudo de mercado online

Ì Pesquisas em motores de busca e metamotores de busca; Ì Clipping (seleção de notícias em websites, redes sociais, blogues, fóruns, webjournals, imprensa, rádio e televisão sobre um determinado assunto); Ì Branding (monitorização e gestão da marca).

Marketing de conteúdo

Ì Construção de conteúdos relacionados com o core business da empresa; Ì Elaboração de smart contents; Ì Elaboração e gestão de blogues; Ì Investimento em Search Engine Optimization (SEO): otimização de websites para mecanismos de busca; Ì Investimento em Search Engine Marketing (SEM): marketing de otimização de motores de busca.

Marketing nas redes sociais

Ì Campanhas em redes sociais; Ì Passatempos em redes sociais; Ì Envolvimento de bloggers, youtubers, instagramers e outros influencers.

E-mail marketing

Ì Distribuição de newsletter; Ì Ações promocionais via e-mail ou via Short Message Service (SMS).

Marketing viral

Ì Ì Ì Ì

Publicações de vídeos; Criação de animações e músicas; Criação de passatempos premiados; Publicação de widgets virais.

Publicidade online

Ì Ì Ì Ì Ì

Investimento em banners; Criação de podcast e videocast; Criação de widgets; Criação de jogos online; Investimento no Google Ads.

As ferramentas de marketing digital proporcionam um conjunto de possibilidades que oferece às empresas grandes oportunidades competitivas a nível de campanhas promocionais digitais, otimização de websites, criação de conteúdos interativos, criação de plataformas colaborativas entre a empresa e o seu consumidor, entre muitas outras de grande valia. Estas ferramentas devem ser selecionadas de acordo com os vários objetivos online da empresa, mas sempre na perspetiva da otimização de conversão e transformação dos leads (procura relacionada) em clientes. Estas ferramentas devem ser usadas em complemento da automação de marketing, de forma a tornar o trabalho comercial mais ágil, produtivo e rentável. Veja-se, em seguida, um resumo das principais ferramentas de marketing digital.

A internet e o marketing digital na hotelaria e no turismo 131 Customer Relationship Management (CRM) ou Gestão do Relacionamento com o Consumidor Contactos estabelecidos de forma regular e diferenciadora com os clientes que se pretendem atingir com o propósito de dar resposta adequada a todas as suas necessidades e expectativas. Para esse efeito, estes contactos permitem reunir todos os dados sobre o cliente, sugestões, análises, preferências, entre outros. Links patrocinados ou Google Ads, Facebook Ads, HubSpot… Pagamento realizado pelas empresas para que o seu website apareça em destaque no início da página dos motores de busca. São plataformas de publicidade online que permitem criar anúncios com carácter relevante e que asseguram a entrega exata daquilo que os clientes pesquisam, como resposta dos links patrocinados e que são exibidos aos utilizadores quando fazem uma busca no Google utilizando uma palavra-chave específica. Search Engine Optimization (SEO) Sistema que permite a otimização do website da empresa com o objetivo de aumentar o número de visitas e, consequentemente, a notoriedade da marca nos motores de busca e o incremento das vendas online. Search Engine Marketing (SEM) Sistema que procura atribuir a maior visibilidade possível a um website nas páginas de resultados dos motores de busca, com o propósito de incrementar o seu tráfego de visitantes, fomentando a taxa de conversão.

O SEO e o SEM são dois canais de marketing online distintos utilizados pelas empresas para alcançarem o seu público-alvo nos motores de busca. Apesar de serem diferentes, é importante distinguirmos aqui os dois mecanismos que são muitas vezes confundidos na sua interpretação. Assim, de uma forma simplificada, poderíamos explicar que o SEO é um mecanismo que utiliza métodos orgânicos melhorados (estrutura técnica, dados estruturados, velocidade do website, compatibilidade com dispositivos móveis, rastreabilidade, segurança, indexação, palavras-chave, conteúdo, etc.) para aparecer nos resultados da procura; enquanto o SEM (também conhecido como pay-per-click [PPC]) é uma abordagem que recorre a métodos pagos (estratégias de publicidade) para surgir nos resultados da pesquisa nos grandes motores de busca. Assim, é percetível que as estratégias de SEO podem levar meses a proporcionar resultados reais, enquanto o SEM permite gerar cliques e conversões num período muito mais rápido, tendo em simultâneo um controlo total sobre os seus anúncios e o público-alvo que os vê. Não obstante as vantagens de um serem superiores às do outro, as duas abordagens são fundamentais em qualquer estratégia de marketing digital, de forma a impulsionar cada vez mais a visibilidade, o tráfego e as conversões nos motores de busca. E-mail marketing É uma ferramenta de comunicação textual ou HTML1, enviada em grande quantidade via e-mail pela empresa diretamente ao seu consumidor, sobre os seus produtos, serviços, promoções, campanhas, conteúdos, entre outros. Esta ferramenta deve ser selecionada para criar e enviar campanhas via e-mail diretamente ao destinatário desejado e que auxiliem na divulgação dos produtos e serviços. Para o efeito, esta ação carece

HTML (HyperText Markup Language ou “Linguagem de Marcação de Hipertexto”) é uma linguagem de marcação criada na década de 1990, utilizada na produção de páginas web, que permite a criação de documentos transmitidos pela Internet e que podem ser lidos pela maioria dos computadores. De forma rápida, os browsers identificam as tags (códigos) e apresentam a página conforme está especificada.

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 144

Na verdade, o comércio eletrónico pode funcionar eficazmente se as empresas tiverem facilidade em transformar os seus sistemas informáticos num único modelo integrado de gestão, que processe automaticamente as suas encomendas e consiga dar resposta a fluxos de clientes em grande escala. Embora o e-commerce apresente grandes benefícios ao nível da eficiência, coordenação, diferenciação e redução de custos dos seus agentes não garante, por si só, o sucesso do negócio desejado. Em muitas situações, vê-se muitas empresas apostarem numa estratégia de marketing multicanal e multiplataforma, permitida pelo grande investimento que faz nas tecnologias, que lhes proporciona um bom posicionamento de mercado e os melhores caminhos para interagir com os públicos diversos. É de acordo com esta “filosofia” que as empresas turísticas devem encarar a Internet, como um meio predominantemente de comunicação e comercialização online, em vez da tradicional e ultrapassada perspetiva única de informação. Para o efeito, é crucial apostar em práticas de marketing criativas, inovadoras e empreendedoras que funcionem de forma articulada, e, sempre que possível, investir na constante evolução tecnológica e nas ferramentas mais modernas e funcionais que existam ao serviço do turismo, para conseguir obter vantagens competitivas e sustentáveis que assegurem às empresas o sucesso contínuo. Veja-se a Figura 7.1. figura

7.1.

Modelo WHEEL. Website – loja: Criar espaços web que, além de informar, permitam dar oportunidade ao cliente de efetuar as suas reservas e rentabilizar o investimento tecnológico.

Website – loja

Link-to-link: Distribuir e redistribuir através de parceiros estratégicos, para que o cliente chegue mais depressa à empresa.

Link-to-link

Estratégia multiplataforma ativa e interativa = website + blogue + redes sociais

Home feelings MODELO WHEEL

Estratégia multiplataforma

Estratégia multicanal

Home feelings: Customizar e personalizar os produtos, os serviços e as relações com o seu público, de forma a garantir a sua confiança e fazê-lo sentir-se seguro e em casa.

Estratégia multicanal ativa e interativa = presencial + online

Baseado em Abranja e Magalhães (2018).

Outras formas de marketing inovadoras têm renascido do comércio eletrónico, como é o caso do marketing de experiências, em que as organizações tentam gerar expectativa e ansiedade na aquisição de produtos e/ou serviços, através de um conjunto de informações que apela aos cinco sentidos e à antecipação do momento, para tentar, estrategicamente, seduzir o consumidor. Este é um forte desafio para as empresas, considerando a dificuldade que é associar as tecnologias a algo tão humano e sensorial.

O comércio eletrónico (e-commerce) 149 quadro

7.4.

Tipos de motores de busca mais comuns.

Interfaces de consulta textual Combinam as informações fornecidas pelo usuário com as bases de dados de páginas web, ordenando-as de acordo com a relevância dada pelo utilizador através do histórico de navegação.

(1)

Diretórios(1)

Metamotores de busca

Conjuntos de links de páginas Ì São megamotores de busca agrupados por categorias que não que possibilitam o acesso e a funcionam por meio de websites navegação simultânea em váou conteúdo disponível, mas aperios motores de pesquisa e dinas como “armazéns” cronológicos retórios web. de links. Ì Espaços web que permitem, normalmente, a reserva do produto ou serviço desejado, mas não no próprio motor de busca, sendo redirecionado para o sistema de reservas de uma empresa turística.

Diretórios são estruturas utilizadas para organizar arquivos dentro de um dispositivo. Os diretórios web podem ser vistos como uma arquitetura em árvore, em que as pastas se arrumam dentro de outras, podendo formar um caminho longo até ao conteúdo.

Segundo esta tipologia definida, existem motores de busca especializados em determinadas áreas, que permitem encontrar mais facilmente conteúdos fiéis e completos, de acordo com as necessidades de quem procura, entre um manancial de informação valiosa, mas perdida no espaço de uma Internet que parece ser infinita. Observe-se esses grupos de motores de busca (Abranja & Magalhães, 2018). EXEMPLO Motores de busca Ì Generalistas: Google, Bing, Yahoo, DuckDuckGo (ao sair elimina a “pegada digital”), MSN Search, Wayback Machine (recupera arquivos de Internet) Ask…; Ì Especializados em resposta rápida: Wolfram alfa, Factbites, Yahoo Respuestas, Quora, Reddit…; Ì Especializados em empresas: Kompass, O Leme, Europages, paginasamarelas.pt, Dun&Bradstreet…; Ì Especializados em investigação científica e académica: Google Scholar/Google Academic, NationMaster, Deepdyve, Papeles de Inteligencia, Jurn, SpringerLink, Bioline International, Vadlo, HighBeam Research, Elsevier, EBSCO, SSRN…; © Lidel – Edições Técnicas, Lda.

Ì Especializados em livros: ISBNdb, b-on, Google Books, WorldCat, OpenLibrary…; Ì Especializados em social analytics (gestão de conteúdos das redes sociais): Buzzsumo, KeyHole.co, Tweetreach.com, Buffer…; Ì Especializados em multimédia: Creative commons (base de dados livre de direitos de autor), TinEye (fotografias originais), Allmusic, filmaffinity, IMDb…

Os veículos e as ferramentas do marketing digital na hotelaria e no turismo 155 quadro

8.1.

Perfis de utilizador de websites de hotelaria e turismo.

Usuário acidental

Usuário regular

Usuário intencional

Ì É o internauta que encontra Ì É o internauta fiel e regular um website por acaso, sem o na consulta, que reconhece a procurar, ficando, por isso, qualidade de um website e dos normalmente pouco tempo a seus conteúdos. consultá-lo. Ì Estes espaços web devem ter Ì Estes portais devem ter ferrasempre conteúdos atualizamentas para “agarrar” o utilidos, porque estes usuários zador ao conteúdo do website procuram habitualmente as e aumentar o seu tempo de novidades para estarem semconsulta. pre bem informados.

figura

Ì É o internauta que acede diretamente aos websites habituais, com vista a clarificar ou pesquisar um tema concreto. Ì Estes websites devem apresentar um nível de conteúdos muito alto e elevada utilidade.

8.1.

Elementos que devem compor um website.

1. Tipologia de conteúdos 9. Infraestrutura tecnológica

2. Localização e acesso

8. Autenticação e segurança

3. Navegabilidade Website

7. Privacidade e proteção de dados

4. Acessibilidade e usabilidade

6. Gestão

5. Atividades, produtos e/ou serviços

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 170

A publicação de posts e conteúdos regulares nas redes sociais, como promoções, destaques, conhecimento e partilha de vantagens relativamente aos seus produtos, serviços e atividades possibilita às empresas turísticas e hoteleiras incrementarem a fidelização dos seus consumidores, tendo em conta que estas ferramentas facilitam também a comunicação entre a organização e o seu cliente (pergunta e resposta imediata) e entre os próprios seguidores através da partilha de experiências, testemunhos, conteúdos e outras vantagens. Neste sentido, é perfeitamente natural que esta rápida propagação online contribua para aumentar o número de leads e de vendas. Considerando que a maior dificuldade na gestão de redes sociais é determinar o que e quando publicar, apresenta-se no Quadro 8.8. um conjunto de recomendações sobre como gerir as publicações.

quadro

8.8.

Principais preocupações no processo de publicação nas redes sociais de empresas turísticas ou hoteleiras.

Definir um plano de publicações mensais (campanhas, promoções, parcerias...). Definir um plano de publicações semanais (notícias sobre a empresa e os seus produtos/serviços/atividades). Definir um plano de publicações diárias (dicas sobre viagens, destinos, saúde...). Publicar em dias úteis no horário de almoço (primeiro momento livre nos dias de trabalho), ao final da tarde (momento em que as pessoas chegam a casa e têm tempo livre para este tipo de atividades) e após a hora de jantar (momento de descompressão e descontração das pessoas antes de se deitarem e em que estão mentalmente disponíveis). Ao publicar uma promoção de um produto, colocar referências cruzadas (links) à webpage onde está alojado, de forma a que o cliente se habitue a visitá-la e assim contribuir para melhorar o posicionamento nos motores de busca (SEO). Publicar conteúdos criativos e diferenciadores que causem um efeito positivo e partilhável. Nunca colocar conteúdos já carregados pela concorrência (antes de publicar qualquer informação, avaliar as suas publicações).

Apesar de estas recomendações serem muito importantes, não significa que a empresa deva publicar sempre no mesmo horário, até porque, em muitos casos, os novos posts e conteúdos podem ser carregados mais do que uma vez por dia. Neste seguimento, é sempre relevante que se meça e reflita sobre o retorno gerado em cada publicação, considerando o número de comentários, de impressões e/ou de partilhas, de forma a se avaliar o melhor horário para publicar. O sucesso online das redes sociais prende-se com a capacidade que as organizações têm na gestão dos múltiplos canais de comunicação onde estão “presentes” e com a satisfação das expectativas dos visitantes de cada um destes canais. Este sucesso passa também pela importância estratégica que as empresas atribuem à Internet em termos de segmentos, características, comunicação, promoção, especificidades, indicadores, rácios, dispositivos de acesso e articulações, que lhes permita ajustar e adequar a utilização eficaz das suas redes sociais aos gadgets mais usados (smartphones, tablets, Smart TV…) e aplicar convenientemente as campanhas e as ações relacionadas com passatempos, promoções, jogos,

Plano de marketing e marketing digital na hotelaria e no turismo 186

Atividade I – Argumentos da Internet Preencha o quadro seguinte, colocando de um dos lados os argumentos limitadores e do outro os argumentos facilitadores da utilização da Internet. No final, determine as vantagens e as desvantagens da Internet, e retire as suas conclusões para a sua empresa. Argumentos limitadores da Internet

Argumentos facilitadores da Internet

Vantagens

Desvantagens Conclusões e decisões

Atividade II – Utilização da Internet Classifique o nível de concordância relativamente às seguintes afirmações sobre a utilização da Internet na gestão diária do seu negócio. 1 Discordo totalmente Permite realizar as tarefas mais rapidamente Permite melhorar o meu desempenho Permite tornar o trabalho mais fácil

2 Discordo

3 Não concordo nem discordo

4 Concordo

5 Concordo totalmente

Os veículos e as ferramentas do marketing digital na hotelaria e no turismo 187 1 Discordo totalmente

2 Discordo

3 Não concordo nem discordo

4 Concordo

5 Concordo totalmente

É difícil utilizá-la eficientemente Os meus superiores hierárquicos e/ou empresa aconselham a sua utilização A sua utilização dá visibilidade ao meu trabalho Possuo os conhecimentos necessários para utilizar esta ferramenta Existe formação adequada Evito utilizar esta ferramenta quando sei que posso cometer erros

Relativamente aos programas de apoio à gestão online da empresa, assinale todos os grupos que utiliza atualmente no que concerne à criação de documentos. Documentos de texto Folhas de cálculo para análise de dados Apresentações eletrónicas Questionários Instrumentos de avaliação Relatórios de acesso aos documentos Websites ou blogues

Outros:

Com base no(s) tipo(s) de programas assinalados na questão anterior, indique há quanto tempo os utiliza (deverá adaptar o período temporal ao seu tipo de negócio e área de atuação). Nunca Menos de 1 ano Entre 1 e 2 anos Mais de 2 anos