O Homem e as suas regras

•  Saber enquadrar questões como “O que é ‘poder’?” e “E quem confere o poder e como se realiza tal concessão?”.

Diversos textos de notícias publicadas em meios de comunicação ajudam a ilustrar os temas. O livro estrutura -se em três partes: (i) princípios; (ii) políticas; e (iii) práticas.

Este círculo deve ser virtuoso. Na primeira parte, expõem -se considerações sobre diferentes conceitos que ajudam a entender a natureza que contextualiza os movimentos de pessoas, empresas e sociedade, bem como o mercado como palco de cenários que evoluem com a mobilidade dos seus atores. Os princípios são aquilo que deve organizá-los, que deve colocar cada “coisa” no local próprio, como se fosse um enorme puzzle; no fundo, o que deve unir.

Na segunda parte, apresenta -se o conceito de corporate governance (intervenientes, atribuições e funções), analisam -se estruturas do Conselho de Administração e aborda-se a independência, a experiência, as competências e a formação dos administradores não executivos, o tema da monitorização (accountability) e da necessidade de evidência, os planos de sucessão e indução, a responsabilidade social e a cogestão. E ainda a questão central da atividade económica: o risco, a sua gestão e monitorização.

A empresa necessita de preparar os seus trabalhadores para uma carreira cada vez mais diversificada, com funções que ainda não existem. A empresa e o trabalhador têm de se ajustar aos novos tempos. Com a diminuição dos rendimentos disponíveis e a emergência de novos modelos de trabalho e de comunicação, observa -se a tendência de as pessoas procurarem obter rendimentos a partir de mais do que uma fonte, por vezes simultaneamente. Por conseguinte, a empregabilidade torna -se menos importante quanto à garantia de um primeiro emprego, mas mais relevante quanto à capacidade de manter o emprego e de obter novos empregos sempre que necessário e possível. Como convive a empresa com estes trabalhadores nómadas? Como estabelece barreiras à partilha das suas competências? As novas formas de trabalho – incluindo na gig economy – estão a dar origem a novas oportunidades ou obstáculos nesta esfera.

De que forma as pessoas, o poder e as políticas condicionam as práticas? Na terceira parte, enunciam -se diversas “práticas” de modelos de governance que evidenciam tendências de uma maior intervenção das partes interessadas nas decisões estratégicas do Conselho de Administração como instrumentos de criação de valor nas empresas e na sociedade.

Este trabalho é devedor de trabalhos académicos, em particular os de Anthony Giddens e Max Weber, Bob Tricker, Duarte Pitta Ferraz, Duncan McCann e Christine Berry, Hans -Helmut Kotz e Reinhard Schmidt, Marco Túlio Cícero, Peter Drucker, Peter Hall e David Soskice. Esta abordagem sugere que a governance pode ser a base para um intercâmbio frutuoso entre os estudiosos interessados em diversos tipos de questões económicas, relações industriais, política social, Ciência Política, negócios e Direito. Mas não se trata de uma obra focada em Portugal; tão -pouco em matéria de Direito em particular. Também não é um manual sobre corporate governance. E, se este texto tiver alguma

serventia, ao menos que contribua para fazer compreender que a simplicidade aparente do conceito de “deveres” esconde, de facto, a complexidade do mesmo.

Este livro tenta focar -se nos “deveres” da corporate governance, ou seja, “no que é esperado” da monitorização da gestão na salvaguarda de uma empresa com valor, logo, competitiva.

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A BASE DESTE LIVRO

O livro está suportado na minha experiência como professor do Instituto Superior de Gestão, na Universidade Lusófona e no INDEG/ISCTE, de Estratégia e de Corporate Governance, assim como em funções de apoio às comissões especiais do Conselho de Administração, alicerçadas na prática de funções como docente universitário e administrador de empresas, executivo e não executivo, em Moçambique, Brasil e Portugal.

O meu interesse pelo tema iniciou -se em 2011, quando o Dr. Pedro Rebelo de Sousa, o Professor Eduardo Paz Ferreira e o Professor Álvaro do Nascimento, administradores não executivos da Caixa Geral de Depósitos (CGD), SA, me convidaram para assessorar os trabalhos das comissões especiais do Conselho de Administração da instituição em que trabalho, sendo, à data, presidente do Conselho de Administração o Eng.o Fernando Faria de Oliveira e secretário -geral o Dr. João Dias Garcia.

Foi o primeiro ensaio com este modelo de governance desta instituição financeira, depois de uma curta (e malsucedida) tentativa de implementação, alguns anos antes, do modelo de governance de dois níveis: um Conselho de Administração e uma Comissão Executiva. Foi quando comecei a percecionar que a governance era diferente da gestão: à governance competia monitorizar a gestão.

A grande crise financeira de 2008 e a intervenção da troika em Portugal, em 2011, obrigaram a uma profunda intervenção por parte dos supervisores nas instituições financeiras portuguesas, em particular as sistémicasv. O Banco Central Europeu (BCE) e o Banco de Portugal (BdP), através de equipas conjuntas, as Joint Supervisory Teams (JST), promovem intervenções intrusivas nas instituições sistémicas e/ou relevantes para a avaliação do desempenho. Os processos de avaliação de desempenho, individual (administradores) e coletivo (órgãos de governo), são monitorizados através das on‑site‑inspections (OSI). A partir do segundo semestre de 2015, a CGD teve equipas dedicadas e permanentes de inspeções (as JST) de avaliação da eficácia da governance. A monitorização da govern‑ ance tem por objetivo avaliar o desempenho da composição, regras, responsabilidades e procedimentos de funcionamento dos órgãos de administração e supervisão e modelo de governo, organização e atividades de controlo. Os seus resultados criam recomendações (findings) monitorizadas através da análise da evolução (follow‑up) calendarizada e

v Pela sua importância no mercado, a sua queda ou desaparecimento teria um impacto negativo significativo para um país.

quantificada. As apreciações da evolução das recomendações produzem decisões vinculativas que podem implicar: (i) a perda de qualidade para as condições de administrar uma instituição financeira (o fit and proper); ou (ii) a obrigação de a instituição ter de reforçar os seus capitais próprios (custo económico).

Tendo em conta a importância de se salvaguardar a tomada de decisão hierárquica na empresa, importa saber como a governance, os seus processos e os seus procedimentos podem ajudar a criar valor. Criar valor é o foco, mas é o modo como este é criado e distribuído que garante a sua continuidade.

Sem querer antecipar as conclusões, o carácter das pessoas que integram o Conselho de Administração, bem como todas as funções da empresa, é aquilo que faz a diferença. São o lastro ético.

Bob Tricker cunhou, em 1984, o conceito de corporate governance. Ela deve promover a competitividade, assegurando de modo justo uma distribuição equitativa de resultados e responsabilidades para as partes interessadas da empresa. Para este autor, no século xxi, a corporate governance estará no centro das atenções, tal como a gestão esteve no passado.

OS ENSAIOS

A integração de dois ensaios da autoria de dois reputados especialistas, o Professor António Monteiro Fernandes, em Direito do Trabalho, e o Dr. Pedro Rebelo de Sousa, em Corporate Governance, enriquece a obra, cria raízes para o tema e oferece dimensão à discussão.

António Monteiro Fernandes, no primeiro parágrafo, observa que “A atualidade do debate europeu sobre responsabilidade social da empresa evoca irresistivelmente a distância entre moda e modernidade. O tema está muito na moda. Um número muito grande e crescente de empresas – sobretudo, mas não só, as multinacionais – assumem‑se como sujeitos ‘socialmente responsáveis’ e adotam, de forma por vezes um tanto ostentatória, ‘códigos de conduta’, ‘regras de comportamento ético’ […]”.

Sobre a necessária melhoria da competitividade dá nota de que “A importância dos ‘argumentoseconómicos’paraadivulgaçãode‘práticassocialmenteresponsáveis’éevidenciada em todos os documentos internacionais relativos à responsabilidade social da empresa. Este argumentário já está bastante desenvolvido, sobretudo no que diz respeito aos fatores intangíveis de produtividade e competitividade, ao estabelecimento de um clima de confiança no local de trabalho, que pode conduzir a um empenho mais intenso por parte dos colaboradores, à racionalização da gestão de riscos, que pode gerar economias significativas, à criação de uma imagem favorável da empresa e dos seus produtos no mercado, que pode ampliar a clientela, bem como à ‘facilitação’ do diálogo com o poder público, que pode induzir mais probabilidades de sucesso na obtenção de contratos públicos. Por fim, a responsabilidade social da empresa também é muitas vezes vista