Introdução à Gestão Hoteleira 4ª Ed. by Grupo Lidel

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de caráter internacional, quer de caráter nacional, nomeadamente os artigos 32.º a 40.º do Decreto‑Lei n.º 209/97, de 13 de agosto, com as alterações introduzidas nos diplomas subsequentes. De tudo o que se refere resulta a conclusão de que a função distribuição deve ser entendida pelo gestor como uma necessidade, um trabalho indispensável ao êxito de qualquer unida‑ de hoteleira, tanto quanto possível a ser realizado por esta, mas sem descurar a participação no mesmo dos intermediários, os quais devem ser selecionados em função da sua capacida‑ de de gerar fluxos de clientes para o hotel.

2.3.2 Prática da Distribuição Hoteleira Julgamos não carecer de demonstração a afirmação de que a um gestor – mesmo que seja o responsável pela gestão de uma unidade hoteleira considerada como o hotel perfeito – não lhe basta garantir o melhor serviço, abrir as portas e esperar que os clientes por elas entrem, para assegurar a necessária rentabilidade. Terá, sempre e necessariamente, de realizar um trabalho que permita criar as melhores condições para que todos os potenciais clientes possam concretizar a sua opção pelo hotel. Isto é, tem de assegurar a prática da distribuição hoteleira. A distribuição hoteleira pode integrar os seguintes tipos de situações básicas: Consumo direto no hotel Ocorre quando os clientes se alojam no hotel sem reserva prévia, conhecidos na gíria como os clientes passantes ou, simplesmente, passantes; Fracionamento do produto Impõe a colocação do produto hoteleiro no mercado sob a forma de frações ajusta‑ das aos possíveis tipos de consumo, seja de clientes individuais ou de grupos, o que implica a realização de reservas e a consequente formalização prévia de contratos hoteleiros. Os tipos de consumo impõem a necessidade, como atrás se referiu, de se criarem condições para que os serviços do hotel possam ser disponibilizados e adquiridos nos lugares, por mais afastados que sejam, onde residem os seus potenciais consumidores. De uma forma gráfica e muito simplista, podemos descrever a função distribuição do pro‑ duto turístico da seguinte forma (Figura 2.9):

Ferramentas da Gestão Hoteleira

Direto Offline Indireto

Operadores turísticos AA VV Empresas

Hotel

Sítio do hotel Direto

Blogues Sítios sociais

Online Indireto

Redes sociais E-mail Blogging eMobil

Cliente final

Reputação online

OTA CRS

Figura 2.9 – Distribuição na hotelaria

Existem, nos dias de hoje, duas formas básicas de realizar a distribuição: Offline Quando realizada com recurso aos canais tradicionais; Online Quando realizada através de um dos diferentes canais de distribuição disponibilizados pela internet.

Já no que concerne à realização da venda do produto hoteleiro, a mesma pode ocorrer se‑ gundo duas formas básicas: Venda direta Ocorre quando a unidade hoteleira estabelece, por si mesma, acordos comerciais quer com clientes individuais – de que são exemplo os já referidos clientes passantes –, quer com empresas, utilizando, para o efeito, quer os canais de distribuição tradicio‑ nais, quer a internet. Acordos que, de acordo com as características do hotel, são realizados pela receção e/ou pelo departamento comercial; Venda indireta Quando a venda é realizada através de intermediários que tanto podem ser os ope‑ radores turísticos e/ou as agências de viagens tradicionais, bem como as agências de viagens online ou OTA (Online Travel Agence), as CRS (Computer Reservations System), de que os chamados GDS (Global Distribution Systems) são um exemplo, ou ainda qualquer outro tipo de empresas que distribua o produto hoteleiro através da internet. 87

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Há que realçar que na venda indireta os intermediários realizam, muitas vezes, para além da mera venda, uma outra função: a de especialista e de prescritor do mercado. Estamos, então, na presença de um modelo de negócio no qual intervêm, com o mesmo objetivo, diferentes tipos de parceiros, cujas motivações – como já se referiu – nem sempre são coincidentes. Assim, ao definir a política de distribuição, o gestor deverá assentar a sua decisão em: Consciência dessas diferentes motivações; Realidades do mercado; Características da unidade hoteleira; Multiplicidade e capacidade dos canais de distribuição disponíveis.

Saiba que...

Tudo na certeza de que toda e qualquer unidade hoteleira tem de realizar, por si própria, um esforço no sentido de otimizar as suas possibilidades de venda direta, enquanto forma de distribuição mais rentável. Por último e mais uma vez, há que salientar a posição central que a internet assumiu en‑ quanto canal de venda do produto turístico. Esta conclusão pode ser comprovada através de um estudo realizado pela American Society of Travel Agents (ASTA)4 em relação ao mercado norte-americano – um dos maiores mercados mundiais e um dos líderes mundiais na utilização da internet –, no qual foram apresentados os seguintes dados referentes ao ano de 2010: 2 7% dos clientes contactaram as agências de viagem através da internet; 75% utilizam o sítio para a realização de negócios; ■ 18% das receitas geradas resultaram de negócios realizados através da internet; ■ 40% das reservas foram realizadas diretamente pelas agências de viagens nos sítios dos fornecedores; ■ 43% das agências de viagens têm uma ferramenta online no seu sítio; ■ 90% das agências utilizam o sítio para disponibilizar um acesso de correio eletrónico aos seus clientes; ■ 80% utilizam o sítio para promover as suas áreas de especialização; ■ 58% utilizam o sítio para a divulgação de notícias através das designadas e-newsletter e/ou e-mails promocionais; ■ 52% mencionam o Facebook como a rede social mais utilizada para contactos e ações comerciais. ■ ■

Estamos, então, numa situação de transição no que concerne à distribuição do produto hoteleiro, caracterizada pela subsistência dos princípios em que, ao longo dos tempos, a distribuição hoteleira assentou, mas que, cada vez mais, caminha para um novo paradigma no qual a internet assume uma função central. 4

Dados acessíveis em http://www.asta.org/News/PRDetail.cfm?ItemNumber=7609.

Ferramentas da Gestão Hoteleira

2.3.2.1 Trabalho Comercial nas Unidades Hoteleiras Tendo deixado para outra obra – a já mencionada Introdução à Gestão Comercial na Hote‑ laria – o desenvolvimento deste tema, importa aqui sublinhar que o trabalho comercial de uma unidade hoteleira deve: Assentar num planeamento que leve em consideração os princípios de marketing; Ser realizado na convicção da sua dificuldade e de que se trata de uma tarefa que nunca se poderá dar por concluída. Assim, o êxito do trabalho comercial depende, antes de tudo, da: Qualidade do serviço prestado; Participação dos próprios clientes no esforço de comunicação da empresa turística, o que implica a capacidade não só de satisfazer, mas também de exceder as expectati‑ vas desses mesmos clientes.

Isto sem esquecer o papel dos elementos das forças de vendas, da sua formação e capacida‑ de técnica, do seu trabalho persistente e empenhado. Assim: Quanto ao trabalho comercial realizado pela receção À partida, há que sublinhar que: ––É o pessoal da receção que, em boa parte das situações, contacta, em primeiro lugar, e, por vezes exclusivamente, o cliente. O seu profissionalismo e a sua capaci‑ dade de comunicação são essenciais para o êxito de tais contactos, indispensável ao sucesso da estadia do cliente. Sucesso que é condição necessária para que os clien‑ tes possam vir a constituir‑se como os primeiros promotores do hotel; ––O relacionamento com as agências de viagens deverá ter em conta a dupla fun‑ ção destas – a de prescritores e a de clientes –, o que implica a necessidade de um grande rigor e de uma grande correção de atitudes, por vezes, alguma firmeza, na certeza de que no meio das empresas turísticas tudo se acaba por saber e de que os erros se pagam caro, sendo mais fácil perder do que ganhar a confiança dos clientes. Assim, a participação dos trabalhadores da receção no trabalho comercial – não visando especificamente os aspetos da sua promoção – é um elemento relevante do trabalho a realizar; Quanto ao trabalho comercial do departamento comercial O primeiro problema a resolver é o da existência, ou não, deste departamento numa unidade hoteleira. Sendo nossa convicção que o presente da atividade hoteleira irá impor a presença desta estrutura na generalidade das unidades hoteleiras, há que assinalar o facto de 89

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existirem autores que, tendo em vista os custos decorrentes, consideram só se justifi‑ car tal existência em unidades hoteleiras com mais de 100 quartos.

Saiba que...

Já no que concerne ao problema da dimensão de um departamento comercial, julgamos que a opção deverá ser uma estrutura tão ligeira quanto possível. Tal solução resulta não só da necessária contenção de custos, mas também da indispensa‑ bilidade de uma total coordenação entre os diferentes participantes no esforço comercial de um hotel. As categorias profissionais mais usuais são: Diretor de Marketing, Diretor Comercial, Che‑ fe de Vendas ou Sales Manager, Técnico de Vendas ou Sales Executive, Gestor de Dis‑ ponibilidades e de Preços ou Revenue Manager, Gestor de Redes Sociais ou Community Manager, Gestor de Sítios ou Channel Manager, entre outras. Das qualidades humanas e profissionais exigíveis ao desempenho destas funções destacaremos: erfeito conhecimento da unidade hoteleira e das suas potencialidades de serviço, P isto é, um perfeito domínio do produto; ■ Bom senso e grande capacidade de diálogo; ■ Grande disponibilidade; ■ Eficácia assente na rapidez de raciocínio; ■ Boa cultura geral e grande abertura de espírito; ■ Bom conhecimento do meio; ■ Bom domínio de línguas; ■ Grande persistência e capacidade de planear e de trabalhar a longo prazo. ■

Acresce, nos dias de hoje, a crescente importância do domínio das técnicas do comércio eletrónico, o chamado e‑Commerce, face não só à corrente utilização do correio eletrónico – correntemente designado por e‑mail – mas, principalmente, pela necessidade de explorar todas as potencialidades da internet. Trata‑se, portanto, de ter um total domínio da técnica e da arte de vender, na certeza de que um sorriso “vê‑se”, mesmo ao telefone, e um sorriso pode resolver alguns negócios; e ainda de que vender, em hotelaria, é semear num terreno pedregoso e com silvas, pelo que é preciso trabalhar muito para se alcançar alguns resultados, tendo sempre de contar com os esforços da concorrência. Os principais objetivos do trabalho comercial a desenvolver por um hotel são (Figura 2.10):

Ferramentas da Gestão Hoteleira Fazer Conhecer Trabalho comercial

Fazer Experimentar Vender

Figura 2.10 – Objetivos do trabalho comercial

A realização destes objetivos assenta, nomeadamente, na realização das tarefas a seguir enumeradas: Elaboração de planos que orientem a ação a desenvolver; Esforço permanente de observação e prospeção do mercado, na busca de novos negó‑ cios, assente na atenção sistemática ao mercado potencial através da internet, na par‑ ticipação em feiras, na análise dos órgãos de comunicação social, quer os generalis‑ tas, quer os da especialidade; Vigilância atenta das ações promocionais da concorrência; Tratamento dos dados gerados quer pela força de vendas, quer pelos programas infor‑ máticos de gestão, de forma a transformar esses dados em informação útil para uma gestão ajustada às realidades do mercado, na perspetiva de: ––Identificar, como se costuma dizer na gíria do setor, os “20% de clientes que geram 80% da receita”, ou seja, com os quais há que estabelecer uma relação preferen‑ cial, com particular realce para os clientes habituais e, dentro destes, os chamados clientes VIP (Very Important Person) e para as empresas com que mais importa trabalhar; ––Analisar e interpretar os fluxos de clientes, na procura do conhecimento quanto à forma como o mercado está a evoluir em relação à unidade hoteleira; ––Avaliar o perfil dos diferentes tipos de clientes e o seu grau de satisfação em rela‑ ção ao serviço prestado. Criação de ficheiros de agências de viagens, noa quais conste o historial dos contactos e dos negócios realizados, as formas de pagamento utilizadas, os cancelamentos e os no show – expressão usada na hotelaria para indicar a não apresentação de um cliente com reserva confirmada e não cancelada – verificados, bem como a identificação dos responsáveis pelas diferentes áreas em que as agências de viagens se organizam; Realização de contactos sistemáticos, quer com os clientes existentes, quer com os clientes potenciais – de que se destacam as agências de viagens – num esforço de comunicação eficaz, com recurso a todos os canais disponíveis (internet, telefone, contactos porta a porta, etc.). Tudo na certeza de que quem não aparece esquece e de que mais vale um contacto pessoal do que muitos contactos escritos; 91

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Esforço permanente de conceção e elaboração de novos produtos, enquanto suporte necessário da ação comercial a desenvolver; Trabalho de adaptação contínua dos preços à realidade do mercado, no âmbito das tarefas de Revenue Management, questão a que, adiante, voltaremos; Realização de programas de fidelização, de que os “clubes de clientes”, nas suas múl‑ tiplas formas, são um exemplo. A estas tarefas há que acrescentar, nos dias de hoje, a crescente importância da gestão da presença das unidades hoteleiras na internet. Presença que implica, nomeadamente: Gestão diária dos conteúdos a publicar no sítio e a otimização dos mesmos visando um bom posicionamento, ou seja, uma maior visibilidade, nos portais de venda dos produtos turísticos, através do recurso às técnicas de Search Engine Marketing (SEM), que englobam quer as ações visando o posicionamento orgânico, designa‑ das por Search Engine Optimization (SEO), quer as campanhas de publicidade paga, designadas por Pay Per Click (PPC); Utilização do correio eletrónico como forma privilegiada de contactar os clientes, através do recurso à técnica de E-Mail Marketing; Utilização dos blogues – quer os criados pelo hotel, quer os de terceiros –, como forma de dialogar com os clientes e de ouvir o que estes têm a dizer sobre as suas experiências e anseios; Participação nas redes sociais, enquanto lugar onde se congregam um cada vez maior número de pessoas, isto é, de clientes potenciais, com recurso às técnicas de Social Marketing, na certeza de que não basta conseguir um elevado número de seguidores, mas que, essencialmente, importa identificar e privilegiar aqueles que efetivamente são úteis para, através da recomendação da unidade hoteleira, exercerem a função de prescritores, função também designada por advocacy; Recurso às novas funcionalidades dos telefones móveis, o mais recente campo a explorar para a comercialização do produto hoteleiro, através das novíssimas técnicas de Mobile Marketing. O elencar – não exaustivo – das tarefas atrás referidas torna evidente que se caminha para aquilo que Dean (2011) designa por Hotel Business Intelligence, que caracteriza da seguin‑ te forma (Figura 2.11):

Ferramentas da Gestão Hoteleira

Análise da procura Para aumentar a rentabilidade

Revenue Management Decisões sobre rentabilidade e preços

Hotel Business Intelligence

Gestão de campanhas Segmentadas por critérios demográficos e experiências vividas

Marketing optimization Por período e por canal

Figura 2.11 – Hotel Business Intelligence Fonte: Adaptado de Dean, 2011, p. 2.

Saiba que...

Esta figura aponta-nos para a conclusão de que o Hotel Business Intelligence tem em vista, por um lado, a realização de um esforço sistemático e racional na utilização do cada vez maior volume de informação que, hoje, se encontra ao alcance do gestor hoteleiro; e, por outro lado, a necessidade de perspetivar a gestão hoteleira como um todo, na multiplicidade das suas vertentes. Isto significa que, nos dias de hoje, não obstante ter de se continuar a levar em linha de conta as formas tradicionais de comercialização, há que ter em vista que a venda online na hotelaria implica: ada vez mais informação e flexibilidade; C A atenção do gestor à forma como os clientes planificam as suas deslocações no antes, no durante e no após a realização das mesmas; ■ Um esforço continuado de adaptação do serviço disponibilizado às opções, gostos e necessidades de todos e de cada um dos clientes, ou seja a personalização – ou customização – desse mesmo serviço; ■ Um trabalho permanente de ajustamento dos preços às condições do mercado. ■ ■

Gestão da Relação com os Clientes ou CRM A importância do relacionamento com os clientes foi sempre considerada como um dos pilares da gestão hoteleira. 93

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O que é

Não obstante esta realidade, há que reconhecer que as condições geradas pela informatiza‑ ção dos serviços e pela internet potencializaram e modificaram a forma de estabelecer essa relação. Daí constituírem hoje uma das chaves da gestão hoteleira as técnicas de gestão da relação com os clientes, habitualmente designadas pela sigla CRM, da expressão inglesa Customer Relationship Management. CRM Visa a identificação, a conquista e a fidelização dos clientes, na perspetiva de que estes constituem o maior ativo de uma empresa, ou seja, procura não só gerir e coordenar as relações com os clientes, mas também aperfeiçoar essas relações de forma a alcançar um melhor desempenho da empresa.

O CRM, como propõem Morgan, Chan e Mackenzie (2011), está hoje a evoluir para um Social CRM que apresenta as seguintes características (Figura 2.12):

Novas ferramentas CRM

Histórico Comunidades virtuais

Compras realizadas Preferências

Ferramentas tradicionais Telefone E-mail Cartas Reclamações de clientes Outras

Dados dos clientes CRM

Figura 2.12 – Social CRM Fonte: Adaptado de Morgan, Chan e Mackenzie, 2011, p. 8.

Regras do negócio

Interações

Macroautomatizado

Perfis

Micropersonalizado

Instrumentos a utilizar

Regras do negócio

Facebook Twitter Linkedin Blogues Fóruns Dados Notícias

Resposta

Ferramentas da Gestão Hoteleira

O CRM na hotelaria e como propõe Minghetti (2003, p. 1): Implica um conhecimento profundo das: ––Necessidades, comportamentos e preferências dos clientes; ––Novas tecnologias aplicáveis. Assenta no tratamento de dados que ajudem a dar respostas adequadas aos diferen‑ tes segmentos que caracterizam a procura da unidade hoteleira, na perspetiva de uma resposta ajustada àquilo que estes esperam do serviço que lhes é prestado; Visa a melhoria da taxa de ocupação e da rentabilidade através da satisfação e da fide‑ lização dos clientes. Na Figura 2.13 apresentamos um exemplo de um programa informático que permite, no‑ meadamente:

Definir critérios de segmentação de clientes, por características específicas destes, por tipologia de empresas e por montantes de vendas; Enviar informações a segmentos de clientes de uma forma seletiva; Ajudar a identificar e a caracterizar o cliente na perspetiva da personalização do serviço; Ajudar a adaptar o serviço prestado às necessidades e preferências dos clientes.

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Figura 2.13 – Programa informático de CRM Fonte: Imagem cedida pela Micros-Fidelio.

2.3.2.2 Contratos Hoteleiros

Saiba que...

O enquadramento legal deste tipo de contratos, para além das disposições legais aplicáveis aos contratos comerciais em geral, decorre do já citado Decreto‑Lei n.º 39/2008, de 7 de março. De referir, ainda, a existência de um Centro de Arbitragem de Conflitos entre os hotéis e as agências de viagens, acordado entre a Associação da Hotelaria de Portugal e a Associação Portuguesa de Agências de Viagens e de Turismo, autorizado pelo Despacho n.º 7813/2006, de 6 de abril, do Secretário de Estado da Justiça.

Um contrato hoteleiro é estabelecido quando um hoteleiro convenciona com um agente de viagens fornecer serviços a um viajante ou grupo de viajantes cliente(s) daquele agente de viagens.

Os princípios gerais a que deve obedecer tal contrato são os seguintes: Necessidade da troca, com recurso a qualquer meio de comunicação, de documen‑ tos escritos entre o hoteleiro e o agente de viagens como forma de formalizar o con‑ 96