Recrutamento & Seleção de Pessoal 7ª Ed. Atualizada by Grupo Lidel

Recrutamento & Selecção de Pessoal QUADRO 2. EXEMPLO: COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

LIDERANÇA: CAPACIDADE

DE INFLUENCIAR E CONDUZIR PESSOAS PARA ALCANÇAR OBJECTIVOS PESSOAIS E ORGANIZACIONAIS

CONHECIMENTOS

HABILIDADES

■ Técnicas

■

de comunicação ■ Técnicas de negociação ■ Técnicas de motivação ■ Técnicas de gestão de conflito ■ Técnicas de coaching ■ Conhecer a equipa ■ Conhecer a organização

■ ■ ■ ■ ■ ■

Gerir conflitos Delegar Dar feedback Dialogar Orientar e ensinar Coaching Motivar

ATITUDES ■

Fluência e agilidade de raciocínio ■ Carisma ■ Flexibilidade ■ Empatia ■ Auto-confiança ■ Bom humor

Recrutamento e Selecção por Competências O recrutamento e selecção por competências é apenas uma das práticas de um modelo mais geral de gestão de pessoas que integra, nomeadamente, os sistemas de avaliação do desempenho, os planos de formação e de desenvolvimento individual dos colaboradores e os sistemas remuneratórios, ou seja, de um processo conjugado de implementação de acções que visam potenciar as competências individuais e organizacionais no sentido da auto-realização dos colaboradores e da excelência no cumprimento da missão e da estratégia da organização. Na base deste processo de gestão por competências está o portefólio das competências individuais e organizacionais que a empresa deve manter em permanente actualização e que deverá reflectir o conjunto de competências que respondem às necessidades actuais da organização, uma perspectiva das necessidades futuras, que respondam à sua vontade de desenvolvimento estratégico, e as lacunas (gaps) entre as competências detidas e as desejáveis, conforme se pode visualizar na figura 2. FIGURA 2. PORTEFÓLIO DE COMPETÊNCIAS ACTUAIS E FUTURAS

GAP GAP DE DE COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS

▼ ▼

GAP

▲

DETIDAS

▼

NECESSÁRIAS

▲

SITUAÇÃO ACTUAL ACTUAL SITUAÇÃO (Competências individuais individuais (Competências organizacionais) ee organizacionais)

SITUAÇÃO FUTURA (Competências individuais e organizacionais)

Das Qualificações às Competências CAP

Para a concretização deste portefólio de competências, as organizações deverão seguir os seguintes passos: ■

Definir as competências individuais e organizacionais, ou seja, quais as competências técnicas e comportamentais que a organização necessita no presente e no futuro para cumprir a sua missão, visão, valores e estratégia.

■

Definir as competências técnicas e comportamentais necessárias ao desempenho de cada função.

■

Identificar as competências técnicas e comportamentais detidas pelos colaboradores.

■

Identificar as lacunas (gaps) de competências organizacionais e pessoais entre as necessárias e as detidas no presente e entre as necessárias no presente e no futuro.

Exemplo: Portefólio de Competências: A empresa Proélio Comercial é uma Unidade de Negócios do Grupo Proélio, encarregada da comercialização, a nível nacional, de acessórios adaptáveis à instalação de sistemas de produção de energia baseados no aproveitamento de vento, produzidos pela Unidade Industrial do Grupo. É constituída por uma pequena equipa comercial e suportada nos outros domínios técnico-administrativos por uma outra Unidade de Negócios de serviços partilhados. Tem como clientes alvo, a nível nacional, os armazenistas e instaladores de equipamentos relativos à produção de energias renováveis, a quem dão também algum apoio técnico, referente às especificações deste tipo de acessórios. Em termos de desenvolvimento estratégico, a empresa pretende alargar, inicialmente a partir de Portugal, a sua actividade comercial ao mercado espanhol e francês dentro de 3 anos. QUADRO 3. PORTEFÓLIO DE COMPETÊNCIAS DA EMPRESA

COMPETÊNCIAS ACTUAIS

GAPS

ORGANIZACIONAIS ■ ■

Orientação para o cliente Orientação para os resultados

■

INDIVIDUAIS ■

Orientação para o cliente Orientação para os resultados ■ Negociação, comunicação e persuasão ■ Integração em equipa ■ Liderança ■ Relativas à instalação dos acessórios comercializados ■

COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS Orientação para o mercado internacional

Orientação para o mercado internacional ■ Domínio das línguas espanhola e francesa

3 ANOS

■

Orientação para o cliente Orientação para os resultados ■ Orientação para o mercado internacional ■

INDIVIDUAIS ■

ORGANIZACIONAIS

INDIVIDUAIS ■

Orientação para o cliente Orientação para os resultados ■ Orientação para o mercado internacional ■ Negociação, comunicação e persuasão ■ Integração em equipa ■ Liderança ■

(continua)

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A PREPARAÇÃO

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

Introdução O recrutamento e selecção é um processo encadeado de procedimentos que culminam na decisão final de escolha do candidato que irá desempenhar a função disponível, devendo ser precedido de acções tendentes à identificação e caracterização do posto de trabalho a preencher, actuação fundamental e que condiciona todos os passos seguintes. Quer o processo de recrutamento e selecção, que se seguirá, venha a ser desenvolvido directamente pela empresa quer através de empresas externas de recrutamento e selecção, esta é uma fase que envolve uma decisão estratégica que deverá, necessariamente, ser assumida e seguida de perto ao mais alto nível da empresa. Assim, antes de iniciar o processo de recrutamento propriamente dito, deverá interrogar-se sobre várias questões, a primeira das quais, e a mais fundamental, é se a necessidade existe. Confirmada a necessidade, as questões seguintes têm a ver com o conteúdo da função e seu enquadramento na organização, ou seja, quais os objectivos que o seu titular vai prosseguir ou quais as missões que lhe serão atribuídas, principais tarefas, posição no organograma da empresa, principais constrangimentos, contrapartidas remuneratórias, etc. Equacionará, finalmente, qual o perfil que o candidato a admitir deve possuir, ou seja, as competências técnicas e comportamentais, motivações e outros requisitos que os candidatos deverão exibir para responderem às necessidades da empresa. As empresas que já dispõem de um portefólio de competências e consequentes perfis para os diversos postos de trabalho têm, à partida, grande parte do trabalho de preparação do processo de recrutamento e selecção realizado, o qual envolve o conjunto de acções sequenciais previsto na figura 3: FIGURA 3. SEQUÊNCIA DE ACÇÕES DE PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE R&S REALIZADO

Identificação Identificação da Necessidade

da necessidade

Análise

Descrição do dade Função Posto Trabalho

Definição Definiçãodo doPerfil Perfil Profissional Psicoprofissional

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Definição do Perfil Profissional O perfil profissional do posto de trabalho deverá ter em conta, como já foi referido, o portefólio de competências da empresa, integrando as necessidades presentes, nomeadamente as competências transversais à organização e as competências estratégicas ou, no mínimo, as potencialidades para as adquirir, que garantam a concretização dos objectivos futuros da organização. Deverá, também, considerar as perspectivas de desenvolvimento da função ou da carreira do titular da mesma, por forma a identificar competências e/ou potencialidades, consignadas no perfil, que não inviabilizem as possibilidades de evolução referidas. Terá finalmente em conta as competências específicas da função a desempenhar, ou seja, as competências técnicas e comportamentais indispensáveis ao seu exercício. Este perfil de competências, construído a partir da análise dos conteúdos da função, deverá ser complementado com uma reflexão sobre o tipo de formação e experiência profissional requeridos para possuir as competências identificadas e as motivações e características de personalidade que pressupõe. Trata-se obviamente de estruturar o perfil ideal, do qual, posteriormente, se aproximarão com maior ou menor grau de sintonia os candidatos reais, sendo certo, à partida, que dificilmente poderá contar com cópias tiradas a papel químico. Assim, pese embora o rigor que deverá perseguir e a preocupação em não subtrair ao perfil traços fundamentais, deverá ter em conta a realidade do mercado de trabalho para não conceber perfis tão distantes que afastem, à partida, a possibilidade de encontrar candidatos. Também aqui se aplica o provérbio “o bom é inimigo do óptimo”. Será, pois, com realismo e mesmo com alguma dose de pragmatismo, que ponderará o perfil da função, sabendo, em cada momento, optar entre o que é fundamental e o que é acessório, já que há competências que não coexistem simultaneamente ou que são, eventualmente, contraditórias. Não poderá, por exemplo, pedir a um jovem competências suportadas numa longa experiência profissional, exigir um elevado dinamismo e iniciativa a alguém que, simultaneamente, terá que desempenhar uma actividade muito repetitiva ou requerer um forte índice de extroversão numa função desenvolvida essencialmente de forma isolada. A análise da função descrita e a reflexão sobre a sua integração no contexto organizacional permitem identificar os seguintes factores que fazem parte integrante do perfil profissional do posto de trabalho: Competências Técnicas Competências Comportamentais Motivações Outros Requisitos

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O PROCESSO

RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

Introdução Concluída a análise do posto de trabalho e identificado o seu perfil profissional, está, com certeza, mais seguro da necessidade de o preencher, porque, certamente, repensou as estruturas, equacionou as vantagens e os inconvenientes – o custo-benefício – e percebeu as reais motivações das chefias e elementos da equipa relativamente ao enquadramento de mais um colaborador. Pese, embora, o receio, que sempre subsiste, relativamente à possibilidade de errar, de não escolher a pessoa certa, acrescida pelas dificuldades legais de despedimento, a identificação do perfil profissional da função, ou seja, a revelação da fotografia do profissional que pretende recrutar, reforçou, seguramente, a sua confiança em chegar ao objectivo visado, da mesma forma que alguém, ao pretender fazer uma viagem, identificou correctamente o seu destino, compreendendo, assim, quais os procedimentos mais adequados para o atingir. Está, pois, em condições de iniciar o processo de recrutamento e selecção propriamente dito, um encadeamento de acções e decisões, constituído por crivos sucessivamente mais apertados, que o conduzirão ao candidato que melhor se aproxima da resposta à sua necessidade. Em todo este processo, terá sempre presente a análise da função anteriormente efectuada e, em particular, o perfil profissional, como matriz identificadora ou espelho em que reflectirá as opções que for tomando em cada momento. Este processo envolve, assim, os passos e decisões previstos na figura 4: FIGURA 4. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

Recrutamento Interno

Externo

Prospecção de Candidaturas

Pré-Selecção Recusadas

Entrevista

Aceites

Selecção

Decisão Final

Avaliações Complementares

O Processo de Recrutamento e Selecção CAP

III

ser tentado a fazer uma opção exclusivamente em função dos honorários, que poderá não se revelar a mais ajustada. Se optar por desenvolver internamente o processo, poderá seguir as metodologias que a seguir lhe propomos.

A Prospecção de Candidaturas Decidida a opção pelo recrutamento externo, a primeira acção a desenvolver é procurar candidatos que possam responder às exigências da função, a matéria-prima que irá posteriormente trabalhar e donde sairá o produto final, ou seja, o colaborador pretendido. Existem várias metodologias de prospecção de candidaturas que poderão ser usadas conjuntamente ou optando, preferencialmente, por aquela que melhor se ajuste à situação concreta do mercado de emprego, relativamente ao profissional que se pretende recrutar. Assim, existem profissionais que, por serem raros e muito disputados ou por estarem bem colocados, não procuram emprego, não estando, por isso, disponíveis no mercado de trabalho. Se procura um destes profissionais terá que o identificar, fazer-lhe uma abordagem directa e cativá-lo para a sua empresa. Recorrer, neste caso, a anúncios revelar-se-ia, provavelmente, ineficaz. Existem outros profissionais que, por estarem desempregados, à procura do primeiro emprego ou insatisfeitos profissionalmente, se encontram numa situação de pesquisa activa, recorrendo a todos os meios disponíveis para chegar aos empregadores. Nestas circunstâncias, já se revelará bastante ajustado o recurso a anúncios, análise das candidaturas espontâneas, bases de dados das universidades, etc. Existem, ainda, aqueles profissionais que embora estando empregados e relativamente satisfeitos profissionalmente se mantêm atentos ao mercado de trabalho e que não serão hostis a uma mudança de emprego que se lhes afigure mais vantajosa, se a ocasião se apresentar, nomeadamente se forem convidados. O recurso a ficheiros de profissionais ou às redes de conhecimentos, de antigos empregados, etc., pode revelar-se bastante ajustada nestes casos. Passamos, seguidamente, a identificar as principais fontes de recrutamento, das quais privilegiará aquela ou aquelas que melhor se ajustarem à sua necessidade concreta: A Rede de Conhecimentos As Candidaturas Espontâneas As Escolas e Universidades A Publicação de Anúncios O Recrutamento Electrónico

O Processo de Recrutamento e Selecção CAP ■

III

As candidaturas com classificação (±) poderão ser alvo de tratamento diferenciado consoante o valor e a quantidade das candidaturas com classificação (+). Assim, se estas forem em número suficiente, poderá guardar as (±) até à conclusão do processo e só lhes comunicar a sua não escolha após a contratação do candidato escolhido. Se tiver poucas candidaturas com classificação (+), poderá contactar telefonicamente os candidatos (±) para esclarecer as dúvidas que levaram à atribuição da referida classificação e, em função dos esclarecimentos obtidos, ponderar a sua eventual manutenção no processo.

A Selecção de Candidaturas A Entrevista Avaliações Complementare s

A Entrevista Introdução A entrevista representa um momento fulcral no processo de recrutamento, em que se encontram, provavelmente pela primeira vez, face a face, recrutador e candidato, e que poderá dar início a uma colaboração duradoura e com vantagens recíprocas. Trata-se de uma situação que gera tensões bilaterais, já que ambas as partes estão pressionadas: o recrutador pela necessidade de encontrar o profissional certo e o candidato, não só pela condição de prova a que está a ser submetido, mas, também, por poder estar em jogo o seu futuro profissional ou, pelo menos, pela pressão de conseguir um emprego ou uma alternativa profissional mais vantajosa. No entanto, para atingir os seus objectivos, ou seja, a obtenção recíproca das informações necessárias à tomada de decisão – o recrutador relativamente à hipótese de admissão do candidato e este à aceitação ou recusa de uma eventual proposta – a entrevista deverá decorrer num clima favorável, para o qual contribuirá a qualidade do relacionamento e da comunicação estabelecidos entre as partes e a transparência na troca de informações. Não se trata, pois, de um interrogatório, em que um assume o papel de interrogador e o outro de interrogado, nem de uma relação de forças, em que existem estatutos dominante/dominado, nem, tão-pouco, de uma conversa informal, que, embora possa decorrer num clima vivo, espontâneo e confiante e proporcionar algumas indicações sobre a personalidade do interlocutor, não permite a sua validação e é gratuita por decorrer sem objectivos.

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Deverá assemelhar-se mais a uma relação de negócios, assumindo um diálogo controlado por um dos intervenientes – o recrutador que tem um objectivo a atingir – e decorrer de forma ritmada e viva, sem a sujeição a um plano rígido e num clima de confiança, não fazendo sentir ao outro que está a ser conduzido e, muito menos, manipulado. Para que esta relação de comunicação se possa estabelecer com o mínimo de interferências, há que controlar alguns ruídos ou parasitas que geralmente ocorrem neste tipo de situações ou que lhes estão intrinsecamente associados e que decorrem, nomeadamente, das seguintes variáveis:

As condições físicas e materiais A entrevista deverá decorrer em condições que minimizem as interferências na comunicação e na relação que se pretende estabelecer, pelo que deverá ocorrer num espaço suficientemente insonorizado e que garanta a privacidade, adequadamente iluminado para permitir a observação do interlocutor e dispor de uma mesa de reuniões para que a relação seja tanto quanto possível igualitária. Não deverá existir telefone ou então deverá estar desligado, sendo, também, proscritas quaisquer outras interrupções. Deverá, também, controlar o tempo necessário para cada entrevista, em média 1 hora, mas variável em função do seu próprio ritmo e deixar o intervalo necessário para acorrer a outras solicitações, de modo a não fazer esperar os candidatos, o que poderia aumentar a indesejável tensão.

O candidato Embora se pretenda que a entrevista decorra com transparência, está-lhe, também, associada uma componente comercial em que o candidato, mesmo sem faltar à verdade, procurará, para vender melhor a sua imagem, omitir os aspectos menos positivos e realçar os factores que o valorizem ou que visem facilitar uma decisão que lhe seja favorável. Existe, assim, uma tendência natural para aferir por cima quer o vencimento actual quer o seu nível de responsabilidades ou os resultados alcançados, embora possam existir, também, candidatos que pela sua modéstia ou menor atenção a estes aspectos se subvalorizem ou omitam as suas realizações. Deverá estar atento a uns e a outros, para que o seu valor real não seja desvirtuado. O stress que a situação de entrevista provoca poderá, também, originar atitudes que mascaram a real personalidade do candidato. Nalguns casos, poderá desencadear bloqueio na comunicação, noutros incontinência verbal, excessos de reserva ou de afirmação, etc.

O entrevistador Desconfie, igualmente, de si próprio, pois o seu estatuto e o poder que lhe é, naturalmente, associado e as mensagens verbais ou não verbais que transmite são, porventura, o maior

O Processo de Recrutamento e Selecção CAP

III

emissor de parasitas, gerando no candidato comportamentos tão díspares como o mutismo, a tentativa de sedução ou a cumplicidade, que poderão, também, mascarar a sua verdadeira face. OBJECTIVOS ■ ■

TÉCNICAS

ARTES

■ ■ ■ ■ ■ ■

E N T R E V I S TA

■

TEMAS

■ ■ ■ ■ ■ ■

■ ■ ■

DESENVOLVIMENTO

■ ■ ■ ■

Atitudes Igualitárias Saber Escutar Perguntas Certas Sinais e Indícios Gestão do Feeling Percurso do Candidato Funções Desempenhadas Anteriores Empresas Relações de Chefia Motivações Conteúdos Emocionais Conteúdos Abstractos Pontos Fortes e Menos Fortes Actividades Extraprofissionais Empresa e Função Acolhimento Recolha de Informações e Indícios Identificação de Motivações Validação de Comportamentos Apresentação da Empresa e Funções Negociações e Contrapartidas Conclusão

Objectivos O objectivo final da entrevista é chegar a uma decisão sobre qual o candidato melhor posicionado para preencher a vaga em aberto, ou seja, aquele que melhor responde ao perfil profissional da função previamente definida, quer ao nível das competências técnicas quer das comportamentais e cujas motivações ou projecto profissional melhor se enquadram nos objectivos e na cultura da empresa. Trata-se, pois, de prognosticar o comportamento profissional do candidato, ou seja, como ele será no desempenho da função proposta, não só a partir das informações por ele directamente reproduzidas, por vezes mascaradas pela narração de uma interessante história de sucesso, mas, sobretudo, do que transparece das suas palavras e atitudes. Com efeito, a entrevista não visa um acesso directo à actividade profissional do candidato, uma vez que nunca o observámos a trabalhar, e, em situação de candidatura ao primeiro emprego, nem sequer existe uma experiência profissional passível de ser observada. Assim, a entrevista, para além do levantamento das competências técnicas e comportamentais, deve tentar uma aproximação à personalidade do interlocutor e a partir dela prever comportamentos, porventura a componente mais importante do perfil, já que os homens são mais

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A INTEGRAÇÃO

EMPRESA

O Acolhimento Por mais claras e abundantes que tenham sido as informações que proporcionou ao candidato escolhido sobre a empresa e a função, aquando da entrevista, nem tudo foi, obviamente, dito e houve, também, elementos que o seu novo colaborador não reteve e que lhe são importantes no seu ajustamento à empresa. Com efeito, sendo desejável, neste processo de adaptação recíproca, que exista uma aproximação entre as expectativas, por vezes inconscientes, do novo colaborador e aquilo que a empresa quer ou pode proporcionar, é fundamental, nesta fase inicial, a partilha de todas as informações que clarifiquem a relação entre as partes. Há, por outro lado, que evitar ou superar os fenómenos de rejeição, típicos da prática médica relativamente ao transplante de órgãos, mas que, também, se verificam nas empresas em relação à integração de novos elementos, nomeadamente, quando se trata de empregados já com experiências profissionais consolidadas e culturas empresariais adquiridas noutros contextos. A integração de um desconhecido origina, naturalmente, instintos de defesa, ou, pelo menos, atitudes de desconfiança no seio da equipa em que será integrado, decorrentes, não só dos receios respeitantes às mudanças que sempre acontecem, mas, também, porque pode interferir ou condicionar as expectativas profissionais de outros elementos. É, pois, lógico que se questionem: “Quem é este estranho que aqui aparece? De onde vem? Que quer fazer? Que poder traz consigo? ”, e tendam a dificultar-lhe a “vida”, mostrando antipatia, menor colaboração, sonegando informações, enfim, armadilhando o terreno. Este fenómeno leva a que muitos não ultrapassem os primeiros meses de ligação à empresa e outros tantos não vão além de 1 a 2 anos, com os consequentes custos, mesmo financeiros, decorrentes não só das despesas efectuadas em recrutamento e selecção, mas, também, com indemnizações. Para evitar estes fenómenos, é fundamental proporcionar, previamente, à sua equipa todas as informações que esclareçam os receios ou dúvidas que a admissão pode suscitar, por forma a que, quando o novo colaborador se apresente, já não seja um desconhecido. Há, por outro lado, que preparar um conjunto de acções que, à semelhança das praxes ou semanas do caloiro universitárias, subtraídos, naturalmente, os aspectos de mau gosto que sempre aparecem, facilitem a sua integração na empresa, a sua socialização organizacional, já que este primeiro contacto determina muito do relacionamento futuro, quer com a equipa quer com a hierarquia.

A Integração na Empresa CAP

Sugerem-se, assim, alguns dos possíveis procedimentos a adoptar: ■

Prepare, previamente, o espaço e demais equipamentos que porá à disposição do novo colaborador, de modo a que este, ao chegar, não se sinta um estranho que está a mais no contexto físico da empresa.

■

Reserve, na sua agenda, o dia para o receber, libertando-se de outros compromissos que interfiram na sua disponibilidade para o acolher, evitando fazê-lo esperar, confiá-lo a alguém menos preparado ou menos representativo ou deixá-lo à mercê da simpatia de outros colaboradores.

■

Prepare, se forem vários novos empregados, caso contrário fá-lo-á individualmente, um curso de formação em que apresentará, nomeadamente, a história, cultura e principais objectivos da empresa; regras de funcionamento interno, principais direitos e deveres, horários e hábitos de trabalho; o actual organograma, principais responsáveis, enquadramento da área em que se vai inserir e respectivos objectivos; valores dominantes partilhados pela equipa com quem vai trabalhar; objectivos da função que vai desempenhar.

■

Proporcione-lhe toda a documentação disponível sobre os temas anteriormente referidos e preveja alguém que o acompanhe no preenchimento das formalidades administrativas.

■

Preveja uma reunião alargada e descontraída com todos os elementos da equipa com quem vai trabalhar, para poder conhecer cada um individualmente e a respectiva distribuição de responsabilidades. Poderá, ainda, alargar este contacto a um lanche ou almoço em conjunto, a fim de estabelecer as primeiras relações informais.

■

Possibilite-lhe uma visita acompanhada às restantes áreas da empresa para conhecer, individualmente, os principais responsáveis e adquirir uma visualização global da empresa.

O Manual de Acolhimento Como apoio à integração dos novos colaboradores, recomenda-se, ainda, nomeadamente às organizações com certa dimensão e volume significativo de admissões, a elaboração de um documento escrito, o Manual de Acolhimento, a disponibilizar ao novo colaborador, sob a forma de livro ou em documento informático, e que lhe servirá de “guia” no seu processo de integração. De facto, quando se entra de novo numa organização, é tanta a informação que se recebe, num curto espaço de tempo, que é dificilmente retida na sua globalidade. Além disso, a existência de um registo escrito evita deturpações na captação das mensagens e confere a certeza de que o colaborador recebeu as informações correctas e que todos têm acesso às mesmas informações. O Manual de Acolhimento é, assim, um documento feito a pensar no novo colaborador e na transmissão de uma imagem o mais aproximada possível da Organização e que visa