Leiderschap in crisistijd

Het Covid-19-virus heeft wereldwijd tot ongekende maatregelen geleid om ervoor te zorgen dat ons zorgstelsel in ziekenhuizen niet overbelast raakt; de zogenaamde ‘flatten’ of ‘crush the curve’-aanpak. Deze maatregelen hebben ervoor gezorgd dat de economie op onze eilanden zo goed als stil staat. Op dit moment zijn de sociaal-maatschappelijke gevolgen reeds zichtbaar: een exponentiële toename van de werkloosheid door de sluiting van vele bedrijven, met name in de toeristische sector, maar ook bedrijven in de overige sectoren worden enorm geraakt. Hierdoor is de armoede significant toegenomen en heeft deze crisis de reeds heersende armoede op onze eilanden blootgelegd. De enorme werkloosheid dreigt alleen maar toe te nemen.

Tekst Drs. Raquel Weisz

De vraag rijst voor organisaties dan ook steeds vaker: hoe nu verder? Er zijn namelijk geen quick fixes. De gehele private en publieke sector zijn nu reeds bezig om kostenbesparingen in kaart te brengen en digitalisering versneld in te voeren. Uiteraard vraagt u zich steeds vaker af wat de tweemeter-economie, de tweemeter-samenleving, “het nieuwe normaal” zoals het nu wordt genoemd, voor gevolgen heeft voor uw organisatie nu en in de toekomst. Want een ding weten wij nu al wel zeker. Ondanks het feit dat de maatregelen gefaseerd worden versoepeld, zal ons (werk)leven op de middellange termijn niet hetzelfde zijn. Een Harvard-studie bevestigt dit. In deze studie worden verschillende scenario’s geschetst over de verspreiding van het virus en hoelang het nog kan gaan duren. Zolang er nog geen vaccin is, en dit kan geruime tijd op zich laten wachten, verwacht men verschillende pieken van uitbraken van deze infectieziekte, waarbij de impact groter kan zijn dan de huidige impact indien er geen blijvende maatregelen worden geïmplementeerd.

Ook onder uw werknemers heerst angst en onzekerheid om hun baan te verliezen en de vrees om te worden besmet met het Covid-19-virus. Deze gevoelens zullen ook na de versoepeling van de maatregelen niet zomaar afnemen. De primaire fysiologische basisbehoeften zoals eten, drinken en slaap komen hiermee namelijk in het geding. Deze angst heeft impact op de productiviteit van deze werknemers. De behoeftepiramide van Maslow geeft hier een verklaring voor. Abraham Maslow ontwikkelde in 1934 deze motivatietheorie, waarbij een antwoord op de vraag werd gegeven wat mensen motiveert, wat hun drijfveer is en hoe zij kunnen worden gestimuleerd om hun werk nog beter te doen. De theorie zegt dat de primaire basisbehoeften als eerste bevredigd moeten zijn, voordat men naar een volgend behoefteniveau kan gaan. Ondanks het feit dat het huidige wetenschappelijke werkveld kanttekeningen zet bij de hiërarchische opvolging van de bevrediging van de behoeften, onderkent men wel nog steeds het feit dat primaire behoeften wel degelijk van invloed zijn op de productiviteit. Het is dus van belang voor een effectieve leider om deze gevoelens te onderkennen en hier niet te gemakkelijk overheen te stappen. De tendens van de mens in het algemeen is om zich in bedreigende situaties rigide op te stellen (threat-rigidity, 1981). Hij is geneigd zich te wenden tot het oude en vertrouwde, is zeer conservatief en staat nauwelijks open voor verandering. Terwijl een crisis van deze omvang momentum kan creëren voor verandering, het realiseren van vernieuwing. En de vraag is of het oude en vertrouwde de organisatie naar een hoger niveau kan tillen of dat er juist behoefte is aan een nieuwe vorm van leiderschap. Ten aanzien van leiderschap in crisistijd is veel onderzoek gedaan, met name tijdens en na de financiële crisis van 2008, wat vele inzichten heeft opgeleverd die ook in deze periode van toepassing kunnen zijn voor u als leider en voor uw organisatie. Wat is nu de meest effectieve wijze om een organisatie aan te sturen, rekening houdend met het feit dat de mens zich rigide kan opstellen in bedreigende situaties?

Adaptief leiderschap

Prof. dr. Jaap Boonstra, hoogleraar organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, beschrijft twee fasen in crisissituaties bij organisaties. In de eerste fase wordt rust en orde gebracht om de situatie te stabiliseren en tijd te winnen om de eigen financiële positie en marktpositie veilig te stellen. In de tweede fase worden de oorzaken van de crisis aangepakt waarbij de nieuwe realiteit geaccepteerd en gehanteerd wordt. Tijdens beide fasen is het van belang voor zowel overheden als de private sector dat men op zoek gaat naar nieuwe kansen in de markt en inzet op het herinrichten van de organisatie waarbij de bijdragen die medewer

kers leveren binnen de organisatie tevens onder de loep worden genomen. Het aanpassen dus van uw organisatie aan de huidige onzekere situatie, waarbij innovatie essentieel is. Druk van de veranderde marktomstandigheden, de economische stilstand en de concurrenten vergroten deze noodzaak des te meer. Alleen kostenbesparingen, reorganisaties en daarna afwachten tot deze crisis voorbij is om vervolgens weer over te gaan tot de orde van de dag zijn niet afdoende. Bij adaptief leiderschap is de leider niet bang om in beide fasen de huidige turbulente situatie te gebruiken om het verleden niet geheel te diskwalificeren, maar om de organisatie te transformeren naar de nieuwe werkelijkheid.

Masculien versus feminien leiderschap

Op basis van onderzoek concludeerde prof. dr. Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversteit Groningen dat vaak binnen organisaties de toepassing van het zogenaamde masculien leiderschap zoals het nemen van risico’s en het sterk sturen op resultaten de boventoon voert. En juist nu is er meer behoefte aan feminiene kwaliteiten zoals communicatievermogen, empathisch vermogen en het sterk sturen op het algemeen belang. Scott Hilton-Clarke uit Trinidad heeft onderzoek gedaan naar de status van leiderschap in de Caribbean. Op de verschillende eilanden schortte het met name aan vertrouwen -creëren- en empathie, karaktereigenschappen die onlosmakelijk verbonden zijn met effectief leiderschap en feminiene kwaliteiten. Dit is heel herkenbaar voor zowel Curaçao als Aruba. Ook op onze eilanden voert masculien leiderschap over het algemeen de boventoon. Uiteraard dienen leiders ook in deze crisistijd de taakgerichte werkzaamheden, rekening houdend met toekomstige ontwikkelingen, in balans te houden met de mensgerichte elementen. Maar in deze onzekere tijd, waarin de toekomst nog geheel onduidelijk is, volgen de werknemers de attitude van de leiders die aan hun zijde staan. Er is een sterke behoefte van de werknemers dat de leiders eenheid, hoop en vertrouwen uitstralen en er duidelijk richting wordt gegeven aan de organisatie. Doordat de mens dus geneigd is zich rigide op te stellen in bedreigende situaties is de behoefte aan masculien leiderschap groter, omdat men daaraan gewend is. Maar

Almost 10 years!

de Baar | van Bemmelen | ten Veen

Scharlooweg 37 | Curaçao | T: 461 88 99 | bbvlegal.com

om de organisatie klaar te stomen voor de toekomst, dient er een balans te zijn tussen masculiene en feminiene leiderschapskwaliteiten.

Emotional intelligence

Bovengenoemde kwaliteiten brengen de nodige uitdagingen met zich mee voor vele leiders overal ter wereld en dus ook op Curaçao en Aruba. Het vereist diepgaande zelfkennis, self-awareness genoemd in de literatuur (Daniel Coleman, 1995), de pilaar van emotional intelligence, maar ook een vergaande ontwikkeling van het empathisch vermogen om uw organisatie effectief te leiden in deze buitengewone crisistijd. Daarbij is het onderkennen van uw eigen kwaliteiten, maar ook het bewustzijn van het missen van bepaalde kwaliteiten, essentieel. Want wat de ene leider -nogniet heeft ontwikkeld is misschien de kracht van een andere leider binnen uw organisatie. Het inzetten van de verschillende kwaliteiten in de verschillende fasen van een crisis maakt uw leiderschap effectiever en zorgt ervoor dat uw organisatie de crisis overleeft. Dit vereist dus een hogere vorm van zelfbewustzijn van u als leider en de invloed van onder andere uw ego op uw leiderschap binnen de organisatie.

Identiteit organisatie

Ook is een crisis een uitgelezen kans voor reflectie en om de ontwikkelde visie van uw organisatie nogmaals tegen het licht te houden waarbij u zich samen met de organisatie afvraagt of deze visie nog steeds is waar uw organisatie voor staat. Wat is uw maatschappelijke positie? En hoe wilt u bijdragen aan de samenleving (maatschappelijk verantwoord ondernemen)? Wat is de unieke kracht van uw organisatie en welke competenties zijn daarvoor benodigd? En welke kernwaarden horen daarbij? Voorbeelden van kernwaarden kunnen bijvoorbeeld zijn: integriteit, maatschappelijke verantwoordelijkheid, betrokkenheid en klantgerichtheid. In verschillende organisaties waar wij leiderschapsontwikkelingstrajecten hebben verzorgd was het altijd zeer interessant om waar te nemen dat er wel kernwaarden waren vastgesteld die dan prominent aanwezig zijn in de organisaties bijvoorbeeld op posters aan de muur, in de lift, als screensaver, koffiemokken en mousepads. Maar als wij dan daadwerkelijk ermee aan de slag gingen tijdens de trainingssessies, werd in vele gevallen al snel duidelijk dat de kernwaarden bij vele leidinggevenden niet op het netvlies liggen. De kernwaarden worden vaak niet eenduidig uitgedragen op alle niveaus binnen de organisaties en zij zijn geen onderdeel van besluitvormingsprocessen, noch van overige processen en procedures. Vaker zijn het eigenlijk inhoudsloze woorden op papier. En juist deze kernwaarden zijn essentieel als het gaat om de bepaling van de identiteit van de organisatie. Door deze waarden opnieuw vast te stellen en te integreren in uw bedrijfsvoering, wordt mede de gewenste cultuur binnen uw organisatie bepaald, zodat uw organisatie daadwerkelijk naar een hoger niveau wordt getild. Om het gewenste gedrag te versterken kunt u zich afvragen in hoeverre bijvoorbeeld het beloningsbeleid, een essentieel hr-instrument, effectief wordt ingezet. Welk gedrag wordt beloond? Draagt het bij aan de gewenste cultuurverandering? En in hoeverre toont u als leider het voorbeeldgedrag dat met name in crisistijd prominent dient te worden vertoond, het zogenaamde lead by example-principe.

Betrekken en bijdragen aan succes

In hoeverre betrekt u uw werknemers bij de huidige ontwikkelingen en viert u (de in uw ogen soms nietszeggende) successen? Juist in crisistijd is dit een krachtige tool om verbinding te creëren met uw werknemers. Om ze te laten zien dat er hoop is aan de horizon en ze hoop te geven dat jullie hier samen doorheen zullen komen; samen staan we sterk! Medewerkers kijken in tijden van crisis naar hun leiders voor inspiratie, vertrouwen en verbinding. In dit tijdperk van social distancing zijn er digitale vormen waar u gebruik van kunt maken om uw medewerkers te betrekken en de successen te blijven delen met uw medewerkers. Leiderschap in crisistijd brengt heel veel stress, maar ook kansen met zich mee. Het is een uitgelezen kans om uw organisatie nogmaals tegen het licht te houden, een eenduidige richting aan te houden en door middel van innovatie, creativiteit en flexibiliteit deze crisis succesvol te doorstaan. Een kritische blik op uw eigen leiderschap en dat van al uw leidinggevenden binnen uw organisatie blijkt dus essentieel, waarbij een hoge mate van zelfbewustzijn onontbeerlijk is gebleken. Hierbij schroomt u niet om uzelf verder te ontwikkelen, zodat u zich zowel de masculiene als feminiene kenmerken eigen maakt en het adaptief leiderschap effectief kunt toepassen om uw organisatie klaar te stomen voor de toekomst. In hoeverre heeft u hier al aandacht aan besteed? Drs. Raquel Weisz heeft economie gestudeerd in Rotterdam en is oprichter van het bedrijf Creating Milestones. Zij heeft jarenlange strategische werkervaring in zowel de private als publieke sector. Zij ontwikkelt leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en verzorgt trainingen voor leidinggevenden en directeuren. Daarnaast is zij een executive coach en change management consultant. Voor meer informatie zie: www.creatingmilestones.today

ADVERTORIAL PENSIOENSPAREN: LUXE OF NOODZAAK? VROEG BEGINNEN LOONT!

Pensioensparen wordt vaak niet gezien als iets noodzakelijks en het is al helemaal niet ‘sexy’. Je gaat niet met je vrienden naar het happy hour om over pensioen te praten. Toch is het verstandig zo jong mogelijk hiermee te starten. Je bent jezelf later wél erg dankbaar als je dit doet. In dit artikel proberen we het wat dichterbij te brengen.

Oudedagsvoorziening

Onze oudedagsvoorziening op Curaçao bestaat uit drie pijlers: De eerste pijler is de AOV. Iedereen die tussen zijn 15de en zijn 65ste verjaardag op Curaçao heeft gewoond, bouwt AOV op. Dit is een wettelijke voorziening van de overheid voor je oude dag. De tweede pijler is een werkgeversvoorzie ning: het pensioen. Van een pensioenregeling is alléén sprake als het een toezegging betreft van je werkgever aan jou (de werknemer). De derde pijler is een privé-voorziening. Je kan jouw AOV en pensioen aanvullen met een voorziening die je zelf privé hebt getroffen zonder je werkgever. Een lijfrente(verzeke ring) valt hieronder. Het begrip ‘pensioen’ wordt vaak gebruikt voor de AOV en ook voor de lijfrente, maar formeel is alleen de afspraak over een oude dagsvoorziening met je werkgever een echt pensioen. Wat je daar zelf als aanvulling bij regelt is geen pensioen. Wel zijn er binnen de regeling van de werkgever vaak mogelijkheden om extra te sparen. In dit artikel zullen we zowel het sparen voor de oudedag binnen de pensioenregeling of binnen de hierboven genoemde privé voorzie ning benoemen als pensioensparen.

Beide regelingen kennen een belastingvoordeel, hierop zijn we in het voorgaande Coaching editienummer al ingegaan en dat zullen we hier niet herhalen.

Waarom (extra) sparen

We willen allemaal zo vroeg mogelijk met pensioen en zoveel mogelijk blijven genieten van de mooie dingen van het leven. We geven je hier een aantal voorbeelden die heel veel voorkomen in de praktijk. Om je te laten zien wat er gebeurt als je niet (tijdig) (bij)spaart.

Voorbeeld 1

Dit betreft de heer Martina. Hij heeft geen pensioenregeling bij de werkgever en heeft er ook nooit naar gevraagd. Hij dacht dat dat wel geregeld was door de overheid of de werkgever. Voordat de heer Martina 65 jaar oud werd had hij een bruto maandinkomen van f 3.500. Nu hij 65 jaar is geworden valt hij terug op alleen een AOV-uitkering van f 862* per maand, goed voor 25% van zijn laatste salaris.

Voorbeeld 2

Dit betreft de heer Monte. Hij heeft een pensioenregeling bij de werkgever en heeft zich nooit echt verdiept wat de uitkomst hieruit is. Hij dacht dat dat wel geregeld was door de werkgever en dat hij zou uitkomen op 70% van zijn inkomen. Dat blijkt helaas wat minder te zijn. Voordat de heer Monte 65 jaar oud werd had hij een bruto maandinkomen van f 4.000. Nu hij 65 jaar is geworden valt hij terug op de AOV-uitkering van f 862* per maand plus een werkgeverspensioen van f 1.000 per maand. Samen 46% van zijn laatste salaris.

Voorbeeld 3

De heer Martina uit ons eerste voorbeeld heeft op 50 jarige leeftijd besloten bij te sparen, omdat hij zich realiseerde dat alleen de AOV en geen werkgeverspensioen wel heel weinig is om van te leven. Hij besluit per direct f 250 per maand te gaan sparen en ontvangt vanaf zijn 65ste daaruit ongeveer f 290 per maand aan pensioen. Samen met de AOV geeft dat een maandinko men f 1.152, oftewel 33% van het salaris.

Voorbeeld 4

Had de heer Martina uit ons eerste voorbeeld op 30 jarige leeftijd besloten om bij te sparen, omdat hij zich realiseerde dat alleen de AOV en geen werkgevers pensioen wel heel weinig is om van te leven, en had hij vanaf toen f 250 per maand gespaard, dan zou zijn situatie anders zijn geweest. Hij zou dan op zijn 65ste daaruit nog ruim f 980 per maand aan pensioen ontvangen. Samen met de AOV geeft dat een maandinko men van f 1.842 oftewel 53% van het salaris.

Wat we met de voorbeelden willen aangeven is dat niet iedereen het pensioen krijgt wat hij verwacht te krijgen. Dus het is zaak je hier tijdig in te verdiepen of over te laten informe ren. Daarnaast blijkt duidelijk dat als je eerder begint met sparen het resultaat veel dichter bij het gewenste resultaat zal uitkomen.

Benut je leeftijd als voordeel

Met een extra ‘pensioen’inkomen kan je er namelijk voor zorgen dat je er latereen vergelijkbare levensstijl op na kunt houden. Tel daarbij op dat je thans ook nog eens op jebelasting kunt besparen. Het voordeel van jong zijn, is dat je vroeg kunt beginnen en hierdoor meer vermogen kunt opbouwen met een lage(re) inleg. Voor ieder jaar dat je wacht met sparen, zal je later veel meer moeten storten om het gewenste oudedagsinkomen te bereiken. Conclusie: ‘pensioen’ inhalen is duur. Vroeg starten loont!

Hoe pak je je pensioen aan?

Het is goed om - hoe eerder, hoe beter - een stappenplan te maken hierin. Dat kan als je bij een werkgever in dienst bent maar zeker ook als je een eigen onderneming hebt.

Stap 1: Ga na wat er al is geregeld

Vraag bij je werkgever na of je een pensioenregeling hebt. Wellicht heb je ook iets opgebouwd bij vorige werkgever(s).

Stap 2: Goed geïnformeerd zijn en blijven

Informeer hoeveel je opbouwt, wat het verwachte pensioeninkomen zal zijn, en of je binnen de huidige (collectieve) werkgeverspensioenregeling bij kunt sparen.

Stap 3: Denk na over wat je later wil doen

Wil je bijvoorbeeld op je oudedag veel kunnen reizen, of eerder met pensioen gaan en dus niet afhankelijk moeten zijn van de steeds stijgende pensioenleeftijd? Dan heb je uiter aard veel meer pensioen nodig en zal je meer moeten (bij) sparen.

Stap 4: Advies vragen

Wil je weten of je wel genoeg inkomen voor later opbouwt, en hoe je dat zou kunnen aanvullen of vormgeven? Dan is het verstandig om hier over te gaan praten met een pensioen- of verzekeringsadviseur.

Het AOV-bedrag geldt alleen voor inwoners die 50 jaar verzekerd zijn geweest (tussen leeftijd 15 en 65 op Curaçao hebben gewoond). Voor ieder kalenderjaar dat je niet verzekerd bent geweest komt een korting van 2% op het volledige AOV-bedrag.