Lederskabet i balance

LOUISE SPARF

LEDERSKABET I BALANCE

LEDERSKABET I BALANCE

OM REGENERATIV LEDELSE OG VEJEN MOD DEN FEMTE INDUSTRIELLE (R)EVOLUTION

Lederskabet i balance. Om regenerativ ledelse og vejen mod den femte industrielle (r)evolution

Louise Sparf © 2022 Akademisk Forlag, København et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont

Denne bog er beskyttet i henhold til gældende dansk lov om ophavsret. Kopiering må kun ske i overensstemmelse med loven. Det betyder for eksempel, at kopiering til undervisningsbrug kun må ske efter aftale med Copydan Tekst og Node, se: www.tekstognode.dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Sidsel Fabech

Omslag: Simon Lilholt, Imperiet Sats: Demuth Grafisk Bogen er sat med: Garamond og Neutra Text Tryk: Livonia Print

1. udgave, 1. oplag, 2022

ISBN: 978-87-500-6295-0

akademisk.dk

Akademisk Forlag støtter børn og unge

Akademisk Forlag er en del af Egmont, der som Danmarks største mediekoncern har bragt historier til live i mere end 100 år. Egmont er en dansk fond, som hvert år uddeler næsten 150 millioner kroner til børn og unge, der har det svært.

Til min datter, Liv, og min søn, Storm

Forord 9

En personlig fortælling om (af)magt og afveje 15

Jeg er stærk 21

Jeg er sårbar 22

Du behøver ikke en rustning for at være stærk! 22

1. Det nødvendige lederskab 27

Opgør med den klassiske leder 31 Distancering eller professionel intimitet? 33

2 . Lederskabet i ubalance 39

Ubalancen 40

Opgør med arbejdslivets myter 51 3. Arbejdsnarkomaner 55

Hjernen har aldrig fri 56 Når egoet leder 60

4. Regenerativ ledelse i en brydningstid 69

Mindre ego-styring, mere øko-ledelse 72

Vi er en del af noget større 73

Naturbarn 75

Principper for fremtidens regenerative lederskab 77

FORORD

I august 2021 sagde jeg mit job op som administrerende direktør i en international tech-startup. Jeg forlod min mangeårige identitet som direktør og blev nu blot Louise – helt nøgent og sårbart. Uden at kende næste skridt. Det var den bedste beslutning, jeg kunne tage. Den gav mig en pause med plads til refleksion og aflæring og tid til at mærke efter. Det hjalp mig med at træde væk fra mit egos stærke stemme og taktstok.

Denne bog indeholder mange personlige beretninger fra mit liv i tech-branchen og mit liv i topledelse. Jeg er fuldt bevidst om, at bogen er baseret på mine betragtnin ger, og at andre handler og leder ud fra den overbevisning, der føles rigtig for dem. Når jeg beskriver episoder fra mit eget arbejdsliv, er de derfor anonymiserede. De navne, der indgår i bogen, er til gengæld navne på personer, der har udtalt sig offentligt eller givet deres tilladelse til at med virke i bogen.

Når det er sagt, får jeg lyst til at citere et af mine ynd lingscitater fra Antoine de Saint-Exupérys Den lille prins: ”Kun med hjertet kan man se rigtigt. Det, som er vigtigst, er ikke synligt” (1943). Det kan føles og mærkes, men ikke nødvendigvis ses, måles og vejes. Jeg bruger således min egen historie og trækker på dét, jeg har følt i hjertet under vejs.

Men Lederskabet i balance er ikke kun en personlig ledel sesberetning. Den har også et helikopterperspektiv og kortlægger den tendens, der lige nu skubber vores sam fund, virksomheder og mennesker mod mere meningsfulde arbejdsliv.

Vi står midt i en brydningstid, midt i et fundamentalt perspektivskifte, der gør noget ved vores vaner og norma tive forestilling om, hvordan et arbejdsliv leves, og hvordan et lederskab forvaltes. Det indebærer en bevægelse mod et regenerativt – det vil sige et opbyggende, energiskabende og livgivende – lederskab og en bevægelse mod det, der bliver kaldt den femte industrielle revolution, men som jeg per sonligt betragter som en evolution til mere bæredygtige arbejdslivsmodeller.

I bogen beskriver jeg bevægelsen ud fra tre væsentlige skift i lederskabet:

• Mindre kontrol, mere hjerte

• Mindre travlhed, flere pauser

• Færre møder, mere nærvær.

Bogens formål er at få lederskabet tilbage i balance. Det kræver, at vi sammen tager det ansvar, som det kræver at sadle om i vores forståelse af vækst og virksomhedsledelse, og tager et aktivt valg om at ændre vores arbejdslivsstruk turer fra travlhed, møder og kontrol mod pauser, nærvær og hjerte.

Det er grunden til, at jeg sidder her en kold og blæ sende dag i foråret 2022 og taster løs på min computer for at skrive denne bog. Jeg håber, at det paradigmeskifte, som man kan ane slå sprækker i de bonede gulve på direk

tions- og bestyrelsesgangene, vil bane vejen for en frem tid, hvor vi sætter tempoet ned og skaber et arbejdsmarked med mening, mangfoldighed og balance. Og bogen er mit bidrag til den udvikling.

Det er min ambition med bogen, at den skal tydelig gøre udfordringerne i arbejdslivet og ubalancen i vores lederskab og give bud på, hvilke skridt der kan flytte os mod den femte industrielle (r)evolution, hvor hjertets for nemmelser bliver anset for lige så vigtige som fornuftens rationale.

Bogen er ikke en ”how to”-bog med udførlige tjekli ster og best practices, men den indeholder inspiration, opmærksomhedspunkter og konkrete forslag til handling, som bygger på mine erfaringer med at implementere og integrere forskellige regenerative ledelsesprincipper. Lige som forskellige cases fra mit lederskab bringes i spil for at understrege nødvendigheden af at skifte ledelsesfokus og logik. Som læser bliver du således opfordret til at gøre dig dine egne refleksioner og til at afprøve det regenerative lederskab i praksis.

Jeg har brugt det meste af de sidste to år på at læse, dis kutere, drøfte og indsamle viden om det paradigmeskifte, der finder sted i arbejdslivet. Det er foregået sammen med gode mennesker på Salon Højbro Plads, som også har dan net rammerne for nye inspirationskilder og stærke partner skaber, blandt andet i form af samtalesaloner og podcasten Det meningsfulde arbejdsliv

Denne bog opsamler mine betragtninger på og erfarin ger med et lederskab i balance set i spændingsfeltet mellem nye samfundsøkonomiske teorier, forskning i organisations

strukturer og ledelsesmodeller, kvantefysik, hjerneforsk ning og psykologi. For intet kan leve isoleret, ej heller fun gere alene. Alt skal ses og forstås fra et helhedsperspektiv. De arbejdslivsstrukturer, vi lever under, er lavet og udtænkt af mennesker i fortiden. Kun mennesker i nuti den kan skabe ændringen, og det kan kun ske ved at gå sammen, støtte op og tydeligt sige fra over for drænende ledelse og en opslidende arbejdskultur.

God læselyst

Louise Sparf

Der er ingen større trussel mod kritikerne og kynikerne og dem der skaber frygt

End de af os der er villige til at falde For vi har lært at rejse os

Med skrabede knæ og skrammede hjerter; Vi vælger at acceptere vores historier om vanskeligheder Frem for at gemme os, fuppe, lade som om.

Brené Brown (2017)

EN PERSONLIG FORTÆLLING OM (AF)MAGT OG AFVEJE

Udenfor pisker regnen ned. Det er dansk sommervejr, når det er er værst. Indenfor – på bagsædet af en taxa – sidder jeg stortudende. Jeg græder lige så fortvivlet og voldsomt som viskerne, der farer hastigt hen over forruden.

Taxachaufføren kigger nervøst på mig. Han er bekym ret. Jeg kan se det i hans øjne, og han siger forsigtigt: ”Hvis du ikke kan huske adressen, hvor skal jeg så køre dig hen?” Shit, tænker jeg. Han tror, at jeg er stukket af fra ”den luk kede”. At jeg har mistet min forstand.

Måske føles det også lidt sådan. I hvert fald fortæller min krop mig tydeligt, at jeg har handlet i uoverensstemmelse med mine værdier og har glemt at lytte til mit indre kompas.

Få timer forinden har jeg kysset min datter og min mand farvel i Valencia lufthavn. Jeg har afbrudt vores ferie for at tage hjem – og arbejde! Fordi jeg ville vise mine omgivelser, at jeg var vigtig, at jeg kunne udrette noget, gøre en forskel.

Jeg var i starten af 30’erne, ung, ambitiøs og på vej op ad karrierestigen i færd med at bryde det berømte glasloft. Jeg afbrød min ferie, fløj hjem fra Spanien for at være med til at søsætte et it-system, som nok kom til at sætte sit præg

på historien i dansk offentlig digitalisering – om end noget mere udskældt, end vi havde forventet. Men det er ikke pointen. Pointen er, at ingen er uundværlige, og at det blot var en arbejdsopgave, et projekt, som var blevet udskudt i mange år, og som pludselig karambolerede med min ferie. Jeg skulle have trykket på den store pyt-knap og fået at vide fra min arbejdsplads, at ferie og familie naturligvis kommer først. Men jeg var bange for at gå glip, bange for at blive overset, bange for at være uundværlig. Og ledelsen bifaldt min beslutning, for hvordan kunne de gøre andet? De var selv kommet frem ad samme vej som mig: fremad og opad.

Heldigvis fortalte min krop mig, at jeg havde valgt forkert – at jeg havde lyttet til min logiske og rationelle hjerne og overhørt mit hjerte. Mere tydeligt kunne jeg ikke få beskeden: Jeg stod af på den forkerte s-togstation og tog taxaen til den forkerte adresse. Alt skreg: Du handler forkert! FORKERT.

Lad mig stille dig et spørgsmål til refleksion: Har du lagt mærke til, om din krop giver dig signaler og budskaber, som du overhører og ikke lytter opmærksomt til?

Måske hører du dem ikke, fordi du har travlt med at gøre karriere, stille dig til rådighed og vise, at du er en god og loyal medarbejder, der kan tage en for holdet.

Jeg kan ikke huske, hvor længe min krop og mit hjerte havde forsøgt at få mig i tale, men under taxaturen var jeg ikke i tvivl om deres budskab. Jeg var på vej et forkert sted hen, bogstaveligt og billedligt talt. Vendepunktet – mit poppede popcorn – blev lige der i taxaen, hvor jeg, stortu

dende og fortvivlet, besluttede, at ingen anerkendelse er det værd!

Siden da har jeg gjort det til min mærkesag at kæmpe for en ny rollemodel for ledere, hvor en god karriere ikke er ækvivalent med en 60+-timers arbejdsuge og på bekost ning af ens familie. Vi kan godt få børn, være nærværende forældre og samtidig skabe en god karriere. Det handler om vores egen fortælling. Vores egne værdier. Det handler om et lederskab i balance.

På mange måder blev den taxatur startskuddet til min personlige rejse. Det er den indsigt, der gør, at jeg står, hvor jeg gør i dag. Og den blev afgørende, fordi jeg blev bevidst om min adfærd og mine handlemønstre. Derfra begyndte jeg at sige nej til opgaver, nej til faste møder sent om eftermiddagen, og jeg begyndte at gå tidligere hjem. Jeg lærte at prioritere min indsats, min tid, min energi og ikke mindst at turde at sige fra.

Det blev faktisk også startskuddet til min karriere. Da jeg begyndte at lytte til mit indre kompas, brød jeg det glasloft, jeg i flere år havde stræbt efter at bryde igennem. Jeg avancerede fra chefkonsulent til kontorchef, afdelings leder, underdirektør, direktør og CEO – alt sammen inden for en kort periode på seks år. Og jeg gjorde det uden at være en fraværende mor og uden en au pair, men med ver dens bedste mand, som har fået ligestilling til at være en ting, jeg aldrig har skullet tænke over i privaten.

En klog kvinde fortalte mig engang, at det bedste, en kvinde kan gøre i forhold til at få den ligestilling, hun ønsker sig, er at finde en mand, der helt naturligt tager 50 procent af opgaverne i hjemmet. Og der må jeg sige, at jeg har valgt rigtigt – og med hjertet.

Men min karriere er også baseret på, at jeg – på den hårde måde – lærte at bryde med forestillingen om, at den, der arbejder flest timer om dagen, er den mest succesfulde og mest effektive. Ligesom jeg lærte at prioritere min indsats og min energi og at sige fra og sige farvel til den normative forventning om, hvordan en leder bør være.

På bagsædet i en taxa, en regnfuld sommeraften, blev et lille, men vigtigt frø sået. Langsomt begyndte jeg at se, hvordan jeg allerede som helt ung blev drevet ind i en arbejdskultur, der ganske enkelt var usund, og som fokuse rede på nogle adfærdsmæssigt forkerte værdier. Da jeg var i midten af 20’erne, læste jeg på IT-Univer sitetet i København. Det var en fantastisk periode – både fordi jeg mødte min mand, som blev far til mine børn, og fordi jeg begyndte at tage min identitet og mit liv alvorligt. Jeg var passioneret og engageret og deltog fuld af energi i alt fra opgaver og eksaminer til underviser-job og elev-bestyrelsen. Og da jeg påbegyndte arbejdet med at skrive mit speciale, sagde jeg samtidig ja til at med-undervise på et fag og vejlede på et andet – og takke ja til at starte mit første rigtige fuldtidsjob!

Jeg kan godt selv høre det i dag. Det var jo ikke fysisk muligt at få timerne til at slå til, men undervejs havde jeg en fest. Det var meningsfyldt og lærerigt – et kæmpe end orfin-kick. Jeg ramte først muren, da jeg afleverede mit speciale den 1. juni 2007. Jeg blev hængende i ScrollBar (ja, det hedder fredagsbaren vist nok stadig) sammen med de andre glade studerende, fik et par øl, og pludselig skulle jeg bare væk. Hurtigt. Jeg skulle bare sove. Slukke for min hjerne. Den havde kørt på overarbejde i alt for lang tid, min krop var stresset og udmattet.

Jeg faldt grædende i søvn, og da jeg vågnede næste mor gen, kunne jeg ikke rejse mig fra sengen. Bogstaveligt talt. Min mand – dengang helt nye kæreste – måtte bære mig ned i taxaen. Jeg skulle til Paris med min mor, farmor og mormor for at besøge min søster, men det eneste, jeg havde behov for, var søvn og alenetid. Jeg sov det første døgn i Paris væk.

Jeg havde en mild grad af posttraumatisk stress, og i mange måneder derefter kunne jeg ikke tåle store forsam linger og larm. Jeg var ekstra sensitiv og fik det dårligt, når jeg skulle være sammen med mange mennesker. Jeg begyndte så småt at indse, at selvom jeg er ekstrovert af natur, har jeg behov for at lade op helt alene. Og at søvn og restitution er nødvendigt for bæredygtige resultater og et liv i balance.

Da jeg var i slutningen af 20’erne, blev jeg ansat i et af ”the big four” konsulenthuse. Jeg havde masser af gåpåmod og ambitioner, men jeg var også ung og usikker. Derfor fandt jeg trøst i at tage konsulentuniformen på. Jeg farvede mit hår sort, trak i habitten og følte, at rustningen gav mig både pondus og værdighed. Jeg var vel ganske enkelt bange for, at ingen ville lytte til en ung, lyshåret pige.

På sin vis virkede strategien. Jeg fik taletid, og min kar riere tog fart. Udfordringen var, at jeg ikke var tro mod hele mig. Selvom jeg af natur er en udpræget D-profil i DISC eller en rød profil i Myers-Briggs (det vil sige, at mine naturlige præferencer er at tage initiativ, være domi nerende, konkurrerende og resultatdrevet) og har følt mig godt tilpas i it-branchens maskuline kulturer, var jeg, uden at kunne sætte ord på det, i ubalance. Min intuition, føl

somhed, indlevelse og kreativitet fik ikke nok plads. De var blevet skyggesider i min personlighed. Med erfaring fulgte sikkerhed og heldigvis også selv indsigt. Da jeg var i midten af 30’erne, fandt jeg ro i, at det, jeg kommer med til en virksomhed, er godt nok. Jeg turde hvile i, at mit talent og mit intellekt afspejles i mine dialoger, resultater, mit nærvær og min evne til at være en god leder. Jeg kommer med det, jeg er – og det er godt nok. Jeg begyndte at indse, at høje hæle og blomstrede kjo ler ikke står i vejen for succes og magt, selvom det er så afgjort er nemmere at assimilere og trække i rustningen.

Rustningen – et sejlivet ideal

En rustning – om den tager form af en professionel maske, et skjold eller blot en assimileret uniform – bliver ofte for vekslet med styrke, og eftersom styrke er en efterspurgt egenskab ved en leder og topchef, er vi mange, der forfal der til at tage en rustning på i vores arbejdsliv. Jeg har set det i mange direktioner og bestyrelser og i transformatio nen fra leder til direktør. Det virker, som om der kun er én rigtig måde at klæde sig på, hvis man vil tages seriøst og fremstå professionel: uniform, klassisk, nedtonet og homo gen. Vi lærer vores børn, at udseende ikke har betydning, at det ikke handler om det tøj, man tager på, men om, hvordan man udtrykker sig og viser, hvad man har på hjerte, og hvordan man udviser empati for sine medmennesker. Vi lærer dem, at intellekt ikke kan måles i tøjstil, men i fodaf tryk. Men det, vi fortæller dem, praktiserer vi sjældent selv. Vi er svigefulde. Vi siger et, men gør typisk noget andet. Så rustningen som ideal hænger ved og skaber stadig ”rigtige” og professionelle ledertyper.

Jeg er stærk

Ethvert rekrutteringsfirma, test- og lederevalueringssy stem fremhæver styrke – forstået som beslutningskyndig, ansvarsfuld og robust under pres – som en kernekvalitet for en leder.

Mange års erfaring har lært mig, at det som leder er absolut nødvendigt at turde eksekvere hurtigt, at være robust, at stå fast og være rolig i krisetider. Og det både i store udefrakommende kriser som COVID-19-perioden, og når organisationer skal igennem de mange interne kri ser, der opstår som følge af nye organisationsstrukturer, opkøb, frasalg og andre små som store forandringer.

Ledere har en særlig rolle i krisesituationer, som i star ten typisk kræver elementet ”styrke”: masser af ro, hand lekraft og beslutsomhed. Men ifølge organisationspsykolog og ph.d. Merete Wedell-Wedellsborg ændrer det ledelses mæssige greb sig i takt med krisen (2020). Jo dybere og længere krisen er, jo mere træder en række psykologiske karakteristika som frustration, usikkerhed og forvirring frem i organisationen. Medarbejderne har ikke ”kun” brug for den rolige, robuste ledestjerne. De har også brug for nærhed og åbenhed. En leder, der bruger sin magt og ind flydelse til at tage andres liv på sig. En leder, der tør vise sine medarbejdere omsorg og hjælpe dem gennem deres usikkerhed og utryghed.

Derfor er sårbarhed et afgørende element i lederrollen.

Jeg er sårbar

Udfordringen er, at det fortsat er tabubelagt og forbundet med skam at udvise sårbarhed på arbejdspladsen. Det er simpelthen ikke en egenskab, vi forbinder med lederen, der sidder på toppens iskolde tinde af succes og typisk anerken des for at være den robuste, kyniske, benhårde chef.

I en arbejdskontekst er sårbarhed et ”farligt” begreb. Fejlagtigt kan vi tro, at det er ensbetydende med, at vi skal krænge vores inderste følelser ud uden grænsesætning og uden ansvarstagen. Det er en misforståelse. Sårbarhed handler om at få lov til at være sig selv og turde sige: Jeg har brug for hjælp, eller jeg har det skidt i dag. Det kræver mod, ærlighed og menneskelighed. Vi bør inspirere ledere til at bringe intuition og sårbarhed ind i deres lederskab, for det er med til at stoppe den skam og tabuisering, der i mange år har været en del af arbejdslivet.

Det forudsætter imidlertid, at begrebet styrke bliver omdefineret, så det ikke længere alene henviser til helten, overmennesket eller overleveren. Styrke er evnen til at skabe balance, at være personlig uden at være privat og at bruge sin magt til at vise omsorg (Sløk 2020). Styrke er at turde tage rustningen af og vise, hvem vi er, og hvad vi tænker og føler.

Du behøver ikke en rustning for at være stærk! Styrke hænger sammen med sårbarhed. Når vi træder uden for det velkendte og trygge – uden for vores komfortzone – gør vi os sårbare. Men det kræver styrke at træde derud, ligesom det kræver mod (Hinge 2021).

Min gode

bekendte og

tidligere CEO i Aller Media

Lars Sander Matjeka siger det sådan: ”Faktisk kræver det langt mere styrke at vise sårbarhed end at trække i super mands-dragten, og hvis vi gemmer vores sårbarhed bag arrogance, stolthed og ledelsesmæssig magt, betaler vi en personlig høj pris” (Matjeka 2021).

Modige og sårbare ledere er efterspurgt af medarbejdere i krisetider, men faktisk også i hverdagen, hvor der kan være mange ting på spil i og uden for arbejdet. Ting, som har betydning for den enkeltes performance, motivation og engagement.

Er du leder, bør det være din fornemmeste opgave at skabe en arbejdsplads med nærhed og rum til medar bejdernes frustrationer, følelser og usikkerhed. Det løses ikke gennem den traditionelle forståelse af kvaliteten styrke – der skal sårbarhed indover, og de to elementer skal balanceres.

MINDRE KONTROL MERE

HJERTE

Nutidens arbejdsliv er tegnet og udtænkt af mennesker fra fortiden. De har lært os, at mennesker kan måles og belønnes uafhængigt af tanker og følelser. Og at mennesker i organisationer skal udvikles, optimeres og kontrolleres. Den tilgang har sat sine spor. Vi lever i dag et arbejdsliv, hvor vores hjerter er adskilt fra vores hjerner. Hvor udbrændthed og meningsløshed er udbredt. Lederskabet er i ubalance.

Louise Sparf har i årevis levet den klassiske lederdrøm med fine titler, stort ansvar og flotte lønchecks. I dag har hun en anden drøm: at få lederskabet tilbage i balance. For kun mennesker i nutiden kan skabe en ny forståelse af vækst og virksomhedsledelse og ændre arbejdslivets strukturer fra travlhed, møder og kontrol til pauser, nærvær og hjerte.

Lederskabet i balance kaster et kritisk blik på arbejdslivets udfordringer og viser vejen til et regenerativt lederskab, hvor fokus er på det livgivende og opbyggende. Bogen henvender sig især til ledere, men kan læses af alle med interesse for ledelse, mennesker og erhvervsliv.